领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。
——赫伯特·西蒙（决策理论学派代表人物）
哈佛经理管理技巧中提到过，领导艺术在于在管理中运用的方法和技巧，最好的方法和技巧就是让下属能够积极、主动地去工作。
美国前首富保罗·盖帝大约有80亿美元的资产，他之所以能成为美国首富和他会用人有着密不可分的关系。有一次，盖帝聘用了一位非常优秀的管理人才，名叫乔治·米勒，他对石油行业很内行，而且为人勤奋、诚实，于是盖帝派他去管理洛杉矶郊外的一片油田。但是保罗每次去察看油田，还是会发现一些浪费或错误的情形。而且，他还发现米勒待在办公室的时间太多，在油田现场的时间太少，导致油田里的各项费用增加，利润减少了。
米勒的才能是盖帝所承认的，但是在油田的管理上，像上述的许多方面令盖帝觉得非常不满，于是盖帝找来米勒对他说：“奇怪极了！我不过只在油田待一个小时，就发现了许多地方可以减少浪费，提高产量，增加利润，而你竟然看不出来。”米勒回答：“那是因为这是您的油田。油田上的一切都跟您有切身的关系，所以您眼光锐利，能发现存在的问题，包括很多别人看不到的。”这番话语让盖帝心头一震，不禁回味良久。
经过了几天的思考，盖帝决定做一项大胆的尝试。他叫来米勒说：“从今天开始我不支付你薪水，而把这片油田交给你，你收获油田利润的百分比。油田经营得越好，利润愈高，那么你赚的钱也愈多。你同意吗？”米勒听罢欣然接受了。
从那一天开始，一切都改观了。由于油田的盈利与否与米勒的收入直接挂钩，他开始更加用心地管理，遣散多余的工人，改进工作办法，以往他每周至少会有两天在办公室，如今一个月才待一两天。60天后，盖帝又去油田考察。他仔细检查作业情况，已经找不出任何毛病。油田的费用减少了，而产量和利润都有了提高。
课堂收获
如何能使下属积极而又主动地工作？最好的办法就是使工作和他自身的利益挂钩，这样他才能发挥自己最大的潜能，创造最大的工作价值。
激励效应——提升员工积极性的法宝
以提出问题的方式让员工们参与决策过程，往往比下命令更容易使人接受，实在是一种激励的好办法。
——哈佛名言
在企业中发挥激励效应，能有效提升员工工作的积极性。激励的方式分为很多种：工资激励、福利激励，短期激励、长期激励，人性化激励、个性化激励，“刚性”激励、“柔性”激励等。各种激励方式之间是相互联系相互补充的。
位于南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，这个制造厂的总经理伊安·麦克唐纳有一次准备接手一笔很大的订货，当时这笔订货是根本无法在规定日期内完成的，何况厂内的工作早已安排好，这批货也不可能打破计划先行制造。
但是，他并没有下命令督促工人，或者让工人加班去赶货。而是把所有员工召集在一起，非常诚恳地对员工讲述现在公司面临的具体情况，直言不讳地和员工们讲，如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着什么。接着，他以更加诚恳的态度和员工们商量说：“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便突击这批活儿？”当这些问题提出来后，员工们的积极性都被激发出来了，于是开始积极地想办法，纷纷出谋划策。在大家的努力下，最后这批货不仅没有延迟，而且还提前了几天交货。
课堂收获
一个企业要想取得更好的发展，一定要重视激发员工工作的主动性，而激励是最有效的一种方式。管理者在管理的同时，要不断寻找正确的激励方式，抓住员工心理，让员工最大限度地发挥其自身能力，为企业创造更多的财富。
用公平公正的原则进行员工考核
绩效考核要从实际出发，力求做到公平、公正、客观和合理。绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力。
——爱罗格夫（哈佛大学经济学家）
哈佛商学院教授克里斯坦森指出，绩效考核是项系统工程，每个环节的失误都会造成这项工程难以正常运转。要对员工进行考核就一定要遵循公正公平的原则。
一、公平原则
公平是确立和推行人员考核制度的前提，能让员工产生一种认同感，让员工自由发挥，释放自己的热情，激发自己的工作积极性，工作效率大大提高，企业获得更长远的发展。不公平，则不能发挥考核应有的作用。
二、公正原则
一般情况下，考核者的直接上级对员工进行考核。因为直接上级相对来说最了解员工工作的情况，也最有可能反映真实情况。而间接上级则不了解情况，不能公正地对员工进行考核。最后，考核的结果应对本人公开，这是保证成绩民主的重要手段。这样做，一方面可以使员工了解自己工作中的优点和缺点、长处和短处，从而让考核优秀的员工再接再厉，继续保持这个水平。同时，也让那些成绩不好的员工心服口服，激发其积极性，努力上进。另一方面，还有助于减少成绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
课堂收获
员工是公司中最宝贵的财富，只有调动起员工的积极性和创造性，企业才能获取超额利润，才能够继续生存和发展。而这些都是员工辛勤努力的结果。所以，企业管理者在绩效考核时一定要遵循公正、公平的原则，因为绩效考核是确定员工劳动报酬的依据，是激励员工的手段。通过绩效考核，能提高员工的积极性，取得良好的效果。
结合员工实际情况，制定出合理的绩效标准
制定绩效考核标准要根据客观实际来进行，尽量避免主观性和掺入感情色彩，做到公正、公平、客观和合理。
——约瑟夫·L.鲍尔（哈佛商学院教授）
管理者结合员工实际情况，制定既不过高、也不过低的绩效标准，这样既可以保持员工的工作积极性，也可以帮助员工实现绩效目标。制定绩效标准是为了激励员工，让他们努力达成既定的绩效考核目标。如果绩效标准过低，员工不费吹灰之力就可以达到，就失去了激励的意义；如果标准过高，很难达到标准，就会使其产生破罐子破摔的念头，也同样会失去激励的效果。只有经过实际调查，结合员工实际情况，制定出合理的绩效标准，才具有激励的意义。
绩效标准并不是一成不变的，而是随着员工的实际情况变化而变化。当外部环境发生了重大改变时，绩效考核的标准也随之改变，这才是合理的做法。因为绩效考核的目的是让员工都能发挥主观能动性，使企业的战略目标得以实现，效益得以提高。
美国某电器销售公司，给员工规定的标准是每月销售200台电视机，才能拿到当月的奖金。在圣诞节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是管理者根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金，为此，员工们都不满意了。但管理者依然我行我素，无奈之下，员工们另谋高就，公司的业务发展因此受到了巨大的冲击。所以，企业的绩效考核制度必须是变动的，随着实际情况的变化而变化，真正做到对员工的贡献公平、公正地予以回报。
课堂收获
外界环境发生了重大变化，考核标准应该根据变化完善，这才是明智之举。因此，管理者要综合考虑员工多方面的因素来制定合理的绩效考核标准，这样能激发员工内在潜能，引导员工朝着共同的目标努力、奋斗。
把每次绩效的结果贴出去，让员工心中有数
经常性的绩效评估，可使员工纠正自己工作中的不足之处，也是提高员工业绩的有力保障。
——乔治·曼克（哈佛大学经济学教授）
杰克·韦尔奇曾经说过：“对员工做出评价，对我来说无时不在，就像呼吸一样。在管理中，没有什么比这更重要，我随时都要做出评价，不论是在分配股份红利的时候，还是在开会的时候，甚至在提拔某员工的时候。”
美国某文化公司年终的绩效考评终于结束了，亨利所带领的A部门的绩效比史密斯带领的B部门的绩效差了很多。亨利始终不明白：“我的员工同样是每天工作8小时，为什么结果会相差这么多呢？”为了解开这个谜团，他便主动向史密斯请教。
史密斯听到亨利的来意后，笑眯眯地从抽屉里拿出一份绩效评估表递给亨利，并说：“我的员工之所以能够取得优异的成绩完全依靠了这份绩效评估表。”
这一席话让亨利更是一头雾水，就这一张破表能起到多大的作用呢？史密斯看出了亨利的迷惑，接着说：“其实这份表很重要，但更重要的是从这份表中获取的东西。每个月我都给员工进行360度绩效考核，来了解员工的业绩和能力。从每一次的评估中，员工就能比较客观、全面地了解自己的优缺点，有针对性地制订绩效改善计划，进而提高团队的凝聚力和工作效率，促进团队的发展。通过这一方法，员工自然不敢怠慢，业绩自然提升得很快。”
听完史密斯的解惑，亨利也决定在自己部门中开展绩效评估。5个月后，亨利带领的部门业绩上涨了25%，虽然还是没有赶上B部门，但这一成绩已经足以让公司高层人员刮目相看。
很多企业经常忽视对员工的绩效评估，认为这样会打击员工的信心，给员工造成一定的心理负担。然而正是由于企业这种片面的想法，才使企业年终的业绩不容乐观，所以企业一定要重视对员工的绩效评估。在评估过程中，要秉承严肃、认真的态度，只有这样才能真实反映公司员工的情况，让员工做到心中有数。
课堂收获
定期对员工的绩效进行评估，这样员工既有足够的机会改进工作中不足的地方，管理者还可以和员工讨论下一阶段努力要实现的目标，不至于员工在年终绩效评估时，面对结果感到意外，甚至怨天尤人。
定期优化绩效评估，不要一直墨守成规
绩效评估的目的在于促进公司和员工的发展，而不是为了评估而评估。
——约瑟夫·L.鲍尔（哈佛商学院教授）
绩效评估是管理者在企业内按照一定的评估标准，采用实事求是的方法来检查员工对职位的履行程度，以确保企业正常运转。其目的，一方面要最大化地发挥员工的主观能动性，提高办事效率，另一方面是要提高员工对绩效评估的满意度。而泛泛地谈绩效，或是只在嘴上说说要提高绩效，对企业实际问题的解决没有多大益处。因此，企业管理者要定期优化员工的绩效成绩。
一个优秀的企业，应该是各司其职、相互带动的团队，每一个员工都应该对自己的工作负责，为企业的发展贡献力量。因此，在进行绩效评估的时候，首先要找出那些出工不出力的员工，切实地让每一个员工都负起责来。总而言之，优化、提高员工的绩效成绩是现代企业管理的终极目标，管理者必须通过各种措施达到优化的目的。
考核员工的绩效及确定薪酬是一件吃力不讨好的事情，为此，很多管理者很是发愁，于是每年都结合员工的具体情况制定绩效评估标准，采取轮流制度，每一位管理者都有机会参与其中，避免贡献多的人得不到公平的待遇，心中产生怨气。所以人力资源专家提出了定期优化绩效评估，这有助于衡量员工的价值观与核心能力是否利于公司愿望的达成，同时有助于重新看待员工调薪的意义。调薪应着眼于员工的未来价值，因此拥有深厚潜力的新员工加薪幅度大于无所表现的资深员工。
课堂收获
对员工的绩效进行评估是管理者的一项重要职责，也是考核员工的重要组成部分。定期优化绩效评估有助于调动员工工作的积极性，使之更加公平、客观，有助于公司正向发展。
实事求是做评估
管理者对员工进行考核时，一定要实事求是，绝对不能存有任何的私心偏念，否则只会给企业带来损失。
——迈克尔·波特（哈佛管理学教授）
每个人的性格、年龄、工作能力、为人处世等方面都各有长处和短处，因此，管理者在用人时，先要了解这个人的特点，才能够量人而用。
美国通用汽车集团原总裁威廉·C.杜兰特，在商品交流会上认识了一位朋友，两人侃侃而谈，威廉·C.杜兰特对他颇有好感，当得知他正在找工作，就想起美国工商局那里急招一名管理人员，便当机立断拨通了美国工商局局长的电话。
美国工商局局长见到这个人后，立即告诉威廉·C.杜兰特：“你介绍来的这个朋友不是我所需要的人才，我很难留他，非常抱歉。”
威廉·C.杜兰特听完以后非常吃惊，接着便有点生气地说：“你仅仅和他谈了20分钟的话，怎么就知道他不能胜任呢？仅凭这些判断是不是有些草率了，有些武断了吧。”
美国工商局局长解释道：“我和你这位朋友一见面，首先他没有问我的需求，而是夸夸其谈说个不停，说得天花乱坠，几乎所有的优美词语都用上了，我根本就没有机会说话。而等到我说话的时候，你这位朋友目中无人，表现出不屑一顾的样子，好像满不在乎。其次，他吹嘘自己跟某官员是非常要好的朋友，故意在我面前显摆，让我知道他的工作能力非同寻常。最后在谈到具体工作时，他一问三不知，只是跟我瞎扯。你说，这样的人，我怎么敢录用？”
威廉·C.杜兰特听完局长的话，不得不承认局长的分析很有道理。
就这样，美国工商局局长没有顾及老朋友的情面，拒绝了他的推荐。后来，经过努力寻找，终于找到了一个真正有才能的人。
美国工商局局长无疑给我们树立了一个榜样，任何一家公司的管理者在对员工进行考核时，一定要实事求是，行就是行，不行就是不行，绝对不能存有任何私心偏念，否则只会给企业带来损失。
课堂收获
对员工的工作进行考核是管理者应尽的职责，更是一项挑战。如果管理者能够实事求是地做好这项工作，那么对企业、管理者及员工都有利，可以取得多赢的效果。反之则对各方都不利。
授予适当的头衔，诱惑力诞生理想绩效
发挥有能力员工的才干是管理者获得成功的前提，对特别能干的员工授予适当的头衔，使他们看到发展的机会，是激励员工的一个重要技巧。
——克里斯坦森（哈佛商学院教授）
每一位员工都希望自己在公司中的地位节节高升，管理者若经常置某个员工长时间在某个岗位上，那么这位员工的工作意念就会渐渐降低。如果管理者给予那些实力强的员工头衔，那么他们就会意志高昂，勇敢拼搏。这些人之所以意志高昂，是因其在公司无法动摇的地位，让他们自豪、有信心，使其他员工尊重他们。
安旗公司是一家集研发、生产、销售高科技保健产品于一体的网络销售公司。保健品刚上市的时候，销售量一直下滑，甚至有几个月，一盒也卖不出去，为此，销售员情绪十分低落。为了尽快扭转不良局面，该公司总裁采纳猎头公司的建议，聘请了具有10年以上营销经验并熟悉国内外市场的麦柯斯来任公司总经理。
麦柯斯上任后仔细研究了公司的营销策略，分析了公司以往营销模式，提出了调整营销策略的方案，经过反复修改，最终得到了总裁的批准。麦柯斯认为公司的销售人员素质不是很理想，无法适应专业化的营销模式需求。于是他和人力资源部经理对公司的销售员进行了一番调整，随后根据销售员的实际情况，建立了绩效考评体系。
为了能够激励销售员更加努力工作，麦柯斯每月从绩效考评中选出优秀的销售员，升级为部门主管，让他们带领团队。当主管成功地带领团队取得公司销售竞赛的第一名时，总裁会给予他销售总监职位，这让主管体会到比获得薪水还要快乐的感觉。由此可见，头衔不仅仅是一种身份的象征，同时也是激发员工为公司贡献的能量。
课堂收获
在企业中，头衔不仅仅是对员工的认可，也是一种终极激励的手段。所以，管理者适当给优秀员工头衔，让员工感受到自己备受尊重，从而迸发出更强的责任感，这个小小的攻心术，能给员工工作带来很大的动力，其作用是不可小觑的。
制定一个赏罚分明的制度，并公布于众
管理者的一项重要任务是要对员工进行正确、恰当的赏罚，赏罚分明有助于增强员工的内驱力，给公司带来巨大财富。
——罗莎贝斯·莫斯·坎特（哈佛商学院教授）
惠普对员工的激励是通过满足员工的需求来达到的。惠普全球总裁李艾科认为，只有在完成公司目标的前提下，制定一个合理有效、赏罚分明的制度，尽可能满足员工的个人需求，才能充分调动员工的积极性。
李艾科允许员工公平竞争领导和管理岗位，甚至在员工这一层面，惠普也制定了一系列奖罚制度，通过制度既可以让那些表现出众的员工得到物质奖励，也可以通过制度让那些不合格的员工受到惩罚。通过这一系列奖罚分明的制度，可以促使每个员工向更高的目标迈进。
李艾科说：“我们可以通过这个制度，让每个人在实现集体目标的同时充分实现个人价值，还可以让每位员工找到自我发挥才能的空间。我们创造的这样一种文化氛围，干好了，就得到物质激励与尊重；反之，就会受到惩罚。”
同时李艾科解释说：“之所以选择惩罚，是因为我们想让那些员工吸取教训，不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让员工付出点代价。”
好的公司内部都有一种奖励文化，惠普也不例外。惠普公司对员工的奖励很讲究艺术性。《惠普企业文化手册》中明确规定了惠普的奖励制度：
惠普奖：用于奖励本公司各个岗位上的员工对企业所做的杰出贡献。
惠普希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改造及合理化建议。
这些奖励无疑是激励的源泉。当获奖员工的信息传到每位员工耳中，或者领导讲话或闲聊传开之后，就会激励其他落选的员工。
由此可见，管理者要想调动员工的积极性和主动性，就一定要做到赏罚分明。只有赏罚分明，才能使员工心服口服，让员工产生更强的进取心，从而顺利完成企业的组织目标。
课堂收获
奖励与责罚的目的不仅在于客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，更重要的作用是树立企业的价值观，为员工的未来职业发展指明道路。因此，结合实际情况制定出一套行之有效的赏罚制度，是企业在市场竞争中能生存下来、并得到持续发展的首选。
绩效沟通是绩效管理的最好办法
通过有效的绩效沟通，管理者应当把绩效考核思想传达给员工，挖掘他们的潜力，提高他们的职业素养，增强他们的职业竞争力。
——威廉·詹姆士（哈佛大学教授）
所谓绩效沟通是管理者与员工就绩效管理中出现的问题以及绩效管理系统本身存在的问题，展开实质性的面谈，共同寻求应对之策，以改进员工绩效的一种管理行为。在绩效实施过程中，管理者与员工进行持续的绩效沟通的目的，主要有3点：
一、只有通过上下级沟通，才能制定科学合理的绩效目标。
在制订绩效计划时，管理者需要明确员工在企业中的角色定位是什么，员工要为企业履行哪方面的职责。员工如果想要胜任目前的岗位，需要具备哪些能力素质。关于这些问题，只有管理者通过上下级之间有效的互动沟通做到心中有数，才能找到员工的真正需求。根据这些答案所制定的量化绩效考核目标，才容易获得管理者和员工双方的认可。
二、只有通过上下级沟通，才能在绩效实施过程中排除障碍，提高绩效目标实现率。
在通常情况下，员工在绩效实施阶段都会遇到很多问题和障碍，如果这些问题和障碍没有得到及时的解决和排查，便会影响绩效目标实现率。因此，在绩效实施阶段，管理者必须经常就工作进展情况与员工进行沟通，了解他们的所思所想，为他们排忧解难，扮演好领路人和教练的角色。
三、只有通过上下级沟通，才能使绩效管理思想深入人心，减少员工对于绩效考核结果的异议，减少考核者和被考核者之间的冲突。
员工对于绩效考核的认知是逐渐深入的，只有通过不间断的沟通，员工才能以积极的态度对待绩效考核，逐渐抛弃对绩效考核的负面认知。
此外，绩效考核的实施需要得到员工的全面配合，否则，绩效考核工作将会举步维艰。因此，从这个层面来讲，绩效沟通也是保证绩效考核成功实施的必要手段。
课堂收获
绩效沟通是绩效管理得以实施的关键。缺少沟通，管理者和员工都处于各自为政的状态，既不利于管理，即使发现绩效实施中所存在的问题，也难以保证绩效计划得到正确有效的执行。
合理晋升是绩效管理的有效手段
绩效管理中，一定要合理利用晋级和升迁。
——斯蒂芬·布莱德利（哈佛大学企业管理学教授）
众所周知，公司中最重要的资源是人才，人才的流失会给公司造成巨大的损失。哈佛大学企业管理学教授斯蒂芬·布莱德利经过多年调查发现，在众多员工离职的原因中，不合理的晋升机制占了很大比重。因为，现代社会的员工对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上讲，晋升机制决定了员工是走还是留。所以，在绩效管理中，一定要合理利用晋级和升迁。那么，对于管理者来说应该如何确立晋升机制呢？斯蒂芬·布莱德利指出：
一、晋升途径要规范
新员工进入公司开始工作，管理者要对他进行入职培训，在培训中，管理者有责任让他知道岗位职责及岗位晋升方向，这个岗位晋升并不是针对个人的晋升，而是对这个岗位未来的晋升方向。
二、晋升阶梯要明确
所谓晋升阶梯，就是员工在晋升中有多少个台阶，如何分布，让员工看到自己努力的方向和明确的目标。公司每年都要举行绩效考核，员工可以通过这个绩效考核找出自己的不足，对症下药，不断提高自己的工作能力和业绩。公司也会因此为员工提供晋升发展的机会。
三、晋升标准要合理
一般情况下，管理者要晋升员工，会参考三个晋升标准：即员工任职资格的要求，具体包括学历、专业、工作经验、工作年限等；员工的应变能力要求，即适应这一岗位所需要具备的处理问题能力；员工晋升岗位要达到的绩效考核标准。
因此，管理者在实施晋升激励的过程中，应该严格按照标准合理晋升，不能让此机制成为形式。
课堂收获
在企业中，管理者对工作业绩出色的员工，应用合理的晋升途径来激励他，这样不仅能使他与企业之间产生有益的互补共振效应，还可以增强与提高企业的实力。对于员工个人前途来说，持续晋升可达到个人的成果，也是实现其个人价值的重要手段。
用递进的方式来制定惩罚制度
惩罚是一系列的过程。
——迈克尔·波特（哈佛管理学教授）
哈佛管理学教授迈克尔·波特在上课时指出：管理者在惩罚员工时，一定要调查员工犯错的动机、原因及结果，然后再决定采用哪种惩罚方式，绝不能道听途说。
奖功必须罚过，奖勤必须罚懒。只奖不罚，就不能达到分辨是非的效果。所以，管理者对员工实行处罚一定要讲究技巧，否则难以收到好的效果。递进式的惩罚可以收到不一样的效果。
首先，惩罚必须及时、公开、公正。所谓公正、公开，就是要让员工感受到平等原则，做出贡献就要受到奖励，犯了错误就要受到惩罚。所以，不能冷冷清清简单从事，只有公开进行，才能起到杀一儆百的作用。
其次，事实准确，惩罚适度。在员工违纪的时候，管理者不一定都在现场，所以必须认真调查，把事实搞清楚。这样，既可以防止冤枉好人，又使违纪者没有狡辩抵赖的余地。管理者在决定给予何种处分时，要仔细斟酌，过轻过重都不足以服人。
再次，令出法随，严厉追究责任。彻底贯彻法纪条令并不是说说而已，也不是摆在那里吓唬人的纸老虎，而应是说到做到。反之，如果触而不烫，大家不但都敢去摸，甚至还敢把它推翻、砸碎。
最后，鼓励员工改正错误。惩罚之后，还要让员工意识到错在哪里，帮助其找到错误，增强其改正错误的决心和信心。
课堂收获
员工犯了不可原谅的错误，理应受到应有的惩罚，惩罚是相对于表扬、激励而言的，是管理者以较严厉的态度或手段针对下属的不良行为所实施的惩罚性措施，是管理者从事管理行为的有效手段。所以管理者要让员工明白，惩罚决定的做出，是为了更好地教育下属和调动其积极性。但惩罚要一步步来，递进惩罚更有效果。
绩效管理最忌讳表面文章，实事求是效果好
企业管理者对绩效实现过程进行跟踪、监督、检查、管理和辅导，并及时采取措施进行改进，这样绩效才有保证，才能落到实处。
——阿尔文·罗斯（美国经济学家）
很多企业在制定绩效考核制度、实施绩效管理时都大张旗鼓，热情高涨，但到最后常常出现雷声大、雨点小的局面，效果甚微，不了了之。
哈佛管理学教授迈克尔·波特研究发现，目前，很多管理者在实施绩效考核的过程中，都存在一个严重的问题，那就是误解了绩效考核的本质，没有对绩效考核进行正确的定位。所谓考核的定位问题，即企业通过绩效考核要解决什么问题，实施绩效考核工作的真正目标是什么。有的管理者只把绩效考核当成应景的事情，在每个绩效考核周期的结尾，填写一堆表格便完事；有的管理者则对考核目的的定位过于狭窄，只是为了考核而考核；有的管理者则把绩效考核当成实施奖惩的好工具，根据考核的结果对员工或赏或罚等。
除上述原因外，还有考核标准的设定与如何评价不明确、考核的流程不当、考核的进度与效果不明显、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题。管理者自以为找到了一个有效的管理武器，然而在操作过程中却走了样，从而造成绩效考核成为了走过场，流于形式。
为了避免绩效考核流于形式，迈克尔·波特建议管理者可以从以下几方面来考虑：
1.明确的企业目标责任体系。通过目标责任体系和组织结构体系，将考核目标分解到各部门相关责任人，与对应的责任人挂钩。
2.制定科学、全面、有效的考核指标，明确考核奖惩条件、评价标准。
3.明确员工间的协作关系，并对员工相互间的配合提出具体要求。
4.管理者经常与员工研讨、分析存在的问题，消除执行阻力，直到目标让考核者和被考核者达成一致。
5.对影响绩效考核的因素和绩效实施过程，进行监督、控制，推进目标的实现。
课堂收获
绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效。因此，企业大张旗鼓地推行绩效考核，最终目标是不断发掘员工的潜力，提高企业经营的综合水平。将绩效考核结果应用于员工的薪酬定级、奖惩，也是为了曲径通幽地激励员工不断提供更佳的工作结果。
引入分组竞争机制，提高员工的积极性
建立公平、开放、充分的竞争机制，是企业发展的必然要求，是适应全球竞争的迫切需要。
——阿尔文·罗思
美国纽约人寿保险公司首席执行官史端博曾经说过，无论什么事情都要使自己的决策不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。
美国纽约人寿保险公司多年来一直执行以推动员工个人人生发展为依据，注重对员工培养的“年功序列”薪资体制。这种体制，在相当一段时间内，对培养人才、稳定员工队伍、增强员工凝聚力发挥了积极作用。
随着越来越激烈的市场竞争局面的出现，“年功序列”薪资体制已越来越不适应公司发展的需要。为了适应市场竞争的变化，美国纽约人寿保险公司在公司内部进行了分组竞争机制，通过这一制度调动起了员工的积极性。
分组竞争机制即将公司或团队业务分为若干小组，每个小组由一名组长带领组员每天跑业务。然后再制定一个业绩表，将他们每天或每周的业绩公布于众，到月终总结时，选出最优秀的员工和小组，既要提高工资，还要给予丰厚的奖金；中等的员工和小组既不给奖金也不降低工资；最差的小组和员工要提前解除劳动合同。薪资制度的改变是以公司制度的形式将竞争机制引入公司的管理中来，必然会使员工产生危机感，促使员工自觉地服从管理者，调动起员工的积极性。
竞争机制的作用由此可见一斑。作为一种激励方式，竞争机制是一种有效的管理手段。竞争机制的引入，有利于企业人才的发展，同时也有利于企业的发展。因此，企业管理者要引入适当的竞争机制。
课堂收获
分组竞争机制是企业管理者调动员工积极性的一种有效手段。要想让其更有效地发挥激励作用、提高整个团队的工作效率，管理者要不断地根据市场变化来调整竞争机制，以便把所有的员工团结在自己的周围，从而让企业在竞争激烈的环境中处于不败之地。
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