奖金合理分配制度是推动企业高效运转的一种重要激励机制，不仅可以调动全体人员积极性，还能使全体人员充分发挥其工作潜能，达到最理想的工作状态，从而促进企业快速发展。
——罗莎贝斯·莫斯·坎特（哈佛商学院教授）
目前，有些企业为了调动起员工的积极性和主动性，让员工们时刻保持高度的工作热情，制定了一系列绩效考核奖励办法，鼓励员工多劳多得。
哈佛大学商学院汤姆和亨利一同毕业后进入美国联邦快递集团，同时在业务部工作。刚开始，两人的工资被业务部经理定在同一档次：每月基本工资3000美元。试用期过后，汤姆领到工资5000美元，而亨利却领到工资8000美元。当汤姆拿到自己挣得的第一份工资时十分开心，扬言要请业务部门的同事吃饭。
在饭桌上，汤姆无意间得知亨利的工资是8000美元时，十分气愤，顿时，喜笑颜开的表情变得愁眉不展。回到家后的汤姆，躺在床上辗转反侧，睡不着觉，总认为公司对他不公平。
不服气的汤姆下床敲父亲的房门说：“父亲，我和亨利是同班同学，又是一起来到公司工作的，我觉得我的工作能力不比他差，为什么他的酬劳就比我多，我想知道原因。”
看着一脸怒气的汤姆，父亲带他进入书房，微笑着说：“我在哈佛大学任职多年，据我了解，薪酬制度是每个工作的重要组成部分，其主要作用是激发员工工作的积极性，增强公司的凝聚力，提高员工工作效率。合理的薪酬能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工全心全意地为企业目标奋斗，提高企业效益。你觉得自己比亨利的酬劳少，心理上产生了不公平感，工作效率随之降低？”汤姆点点头。
“其实，至于酬劳少的原因，我想你是不是从自己身上找原因，看看自己跟亨利的差距在哪里，有哪些方面需要再努力的。只有这样，才能明确努力的方向，争取成为你们集团内的潜力人才。”听完父亲的介绍，汤姆稍微平静许多，但是他仍然不服气。
第二天，一大早进公司他直接找业务经理谈话，业务经理非常客气地说：“咱们公司都有绩效考核制度，客观、公正、公平、实事求是地评价员工的绩效，从不占员工劳动成果，反而鼓励员工多劳多得。因为你也知道，咱们公司员工的工资是固定工资和浮动工资。这二者所占工资的比例一般是这样的，固定工资占工资总比例的60%，浮动工资占工资总比例的40%；亨利既然领到这么多工资，那是因为他浮动工资比你高……我们非常鼓励并支持这样的员工，公司也会以嘉奖体现其劳动价值，所以，我们也希望你也是这样的员工之一，好吗？”汤姆顿时醒悟，对业务经理说：“经理，非常谢谢您，我一定会成为一名优秀的员工。”
课堂收获
企业要想提高竞争力，必须拥有最好的员工队伍；企业要想留住这些最优秀的员工，就必须根据其贡献大小给予最合理的报酬，尽可能让员工将个人利益与公司的共同目标结合起来，调动起员工积极性，为公司创利。
别因为公司财政问题拖欠当月工资
聪明的管理者不仅让员工能挣到钱，而且还要让员工感受到工作的乐趣。
——托马斯·彼得斯
美国某物流公司聘用詹姆斯为业务员，并与其签订劳动合同，期限为3年。物流公司支付给詹姆斯的工资分为两部分，即基本工资和绩效工资。基本工资于每月5日支付，绩效工资于每月月底结算支付。但是公司经常因财务人员请病假，故以不能及时上交营销业绩的统计表为由，未及时支付绩效工资。为此，詹姆斯很是气恼，向劳动争议仲裁委员会提出仲裁，要求与公司解除劳动合同，并要求公司承担违约责任和支付解除合同的补偿金。
哈佛大学商学院罗伯特·S.卡普兰在绩效管理课上针对这个案例指出，有些中小公司流动资金不是很富裕，比如说，公司老板刚刚利用闲置资金买了一批折扣很低的货品，或者银行贷款到期必须还，等等。所以，管理者就会拖延发放工资的时间，这让员工感到非常不满。因为工资是员工辛辛苦苦劳动换来的，说不定他正等着到日子拿工资交房租、还按揭或支付孩子的学费。未能及时领到工资的员工可能马上就会面临生存问题。所以，遇到资金短缺时，管理者不妨站在员工的角度，体谅下员工，拿出自己的私房钱，按时给员工发放工资。但是遇到管理者多次拖欠工资等类似情况，员工应及时向劳动争议仲裁委员会提出仲裁，与公司解除劳动合同，并提出赔偿。据调查，拖欠工资势必会使员工对公司和老板的信任度全无，根本就无法再待下去工作。所以，企业老板们要想让自己的企业正常健康地发展下去，不管遇到什么困难，一定要及时给员工发工资。
课堂收获
工资是企业员工维持基本生活的主要来源，很大程度上影响员工的生活水平、工作的积极性和创造力的发挥。面对竞争日益激烈、异常残酷的现实，企业为了生存、发展，就必须依靠员工，才能持续不断地获得利润。所以，千万别因公司财务问题拖欠工资，那是最愚蠢的办法。
如果要减薪，请先从高层领导开始
企业的管理者面对困境时，应以身作则，以德服人、以力御人，才能赢得更多员工的信任和支持，战胜困难，迎接胜利。
——布鲁斯·亨德森
高盛集团成立于1869年，是全球历史最悠久、经验最丰富、实力相当雄厚的投资银行之一。不仅多次刷新了华尔街公司的盈利纪录，而且公司高管的年终分红也屡创历史新高。以次贷危机初现端倪的2007年为例，首席执行官劳埃德·布兰克费恩的奖金高达6790万美元；两位联席总裁让·温克尔维德和加里·科恩分别为6750万美元；首席财务官戴维·维尼尔为5750万美元。另外3名副总裁2007年奖金虽未对外公布，但绝对也是千万美元级别。仅此一项，高盛就支出几亿美元。
2008年“金融海啸”爆发，高盛集团银行和交易业务下滑。公司盈利下降70%，这是高盛集团有史以来最大的利润跌幅。面对如此糟糕的业绩，高盛旋即宣布高管降薪措施：以首席执行官劳埃德·布兰克费恩为首的7大高管将放弃2008年的年终分红，只能获得60万美元的基本工资。
与此同时，为激励员工与公司共同走过这段困难时期，高盛集团宣布，员工可以选择适当放弃年终奖，但在以后会以10倍金额返还。这部分减少的年终奖，将当作员工借给公司的发展资金，到公司实现1000亿美元销售收入时，将设立“千亿特别奖”，给员工以10倍的奖励。
在“金融风暴”爆发时期，管理者减薪是为了减轻公司的经济压力，抚慰人心，激励士气，彰显与员工患难与共的一种措施。让员工心平气顺，危机时刻更加心系企业，甘愿同舟共济，无疑会起到立竿见影的效果。
课堂收获
企业在发生金融危机时，企业管理者首先要承担责任，即使做出减薪计划，也应该从高管开始，因为这样才能给员工一个强烈的信号：企业遇到了很大困难，高管主动降薪，表明这些高管与企业共渡难关的决心，这也给员工树立了信心，需要全体员工共同努力，战胜困难。
小幅度增加工资，激励员工更加上进
薪酬是企业管理的一个非常重要的工具，若使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且还有利于企业获得良好的经济效益。
——阿尔文·罗斯（美国经济学家）
美国某房地产集团旗下物业管理公司成立初期，该公司管理者为了调动起员工的积极性和创新性，制定了一套科学、合理、完善的薪酬管理制度，为此，公司在短短的两年时间里，业务增长了90%。后来，随着业务增加，公司由原来一个小公司变成了大公司，员工也随之增多。公司依旧按照原来的薪酬管理制度执行，没有根据市场变化适时做出调整。管理者自认为公司发展到这种地步，业绩理应显赫，但事实上，整个公司的业绩不如以前，出现下滑现象，客户的投诉率也越来越多，员工也失去了往日的激情，众多管理人员纷纷离职。比如：公司业务部经理在得知自己跟其他部门经理收入差距很大时，感到不公平，因此，工作起来没有那么有干劲，后来就选择辞职。
员工的流失导致该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司管理者意识到问题的严重性，立即召开会议，商量解决办法。
后来，管理者深入调查，发现问题的根源出在公司的薪酬系统上。薪酬结构不尽合理，对内缺乏公平，对外缺乏竞争，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司人力资源管理者就薪酬水平进行了市场调查和分析，重新对公司原有薪酬制度进行调整，决定每半年或者每年给员工小幅度增加工资，表现优秀者可每月酌情增加工资，激励员工更加上进。不久，该公司的发展又恢复了往日良好的景象。
课堂收获
员工是公司中最大的财富，企业的发展离不开员工。因此，企业要想做强做大，吸引和留住这些员工，就必须在制定薪酬标准时，考虑本地区同行业的平均薪资水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，吸引住企业发展所需的人才。
不要把工资定太死，留有余地好周旋
只有公开、公平、公正的薪酬制度，才能够让员工心平气和地工作。
——戴夫·乌尔里克
在面试时，几乎每一位面试者都遇到比较头疼的问题，问到薪水是如实回答，还是避而不答。哈佛大学怀特教授建议面试者，在面试时，不要在还未摸清薪水变动幅度的情况下就说出薪水要求，将底牌暴露给老板，而应该等老板和面试者谈工资的时候再开口。
每个老板在心里对岗位薪水都有个大致范围。因此，面试者在提出薪水要求之前，可以参考一些资料，比如通过各种社会关系打听清楚应聘同行业企业或公司、应聘岗位的大致薪酬水平。但需要注意的是，千万记住不要用具体的数字，把工资定太死，这样很容易造成僵局，双方无法继续讨论下去。
如果面试者再三周旋，还是被面考官逼到悬崖绝壁上，不得不说出一个价位。那么，面试者可以这么说：“期望的薪水每月5000～7000美元，不知道是否与贵公司这个岗位的薪酬标准相吻合？”这样一来，就会留有余地好周旋一番。
另外，哈佛大学怀特教授还建议企业人力资源经理在招聘员工时，也不要把工资定太死，而应该采取基本工资+绩效工资形式，充分激励员工积极性，让他们更加努力工作。当员工将自己的工作完全融入企业发展目标中时，企业老板才会得到员工的支持，从而实现企业快速发展，业务量不断增加，企业才能在市场上立于不败之地。
在人才短缺的情况下，留住企业所需人才来保证企业正常发展就显得尤为重要。所以，企业人力资源经理在招聘员工时，千万不可把工资定得太死，否则会有损员工工作的积极性。
课堂收获
在企业中，员工是企业发展最为重要的因素。若将员工工资定得太死，会导致员工的行为越来越趋向保守和不思进取，也越来越不利于企业发展。若企业管理者真正了解员工，给予员工优厚的工资，企业在未来的全球化市场中才能占有一席之地。
用“工资+福利”的形式，吸引重福利的人才
企业管理者采用“工资+福利”的形式，可激发员工工作热情，进而实现或超越企业的发展目标。
——约瑟夫·L.鲍尔（哈佛商学院教授）
CA公司是全美第二大软件公司，之所以能获得不断成功，与公司总裁王嘉廉独特的人文关怀的经营理念是分不开的。王嘉廉善于以情感打动人心，对员工给以大家庭式无微不至的关怀。
20年来，公司一直为员工提供免费早餐。王嘉廉和他的员工们每天的早餐是一壶咖啡、一盒甜甜圈，日复一日，年复一年。公司不断地扩大，从最初的几个人发展到今天的8000多人，可是CA公司向员工提供免费早餐的做法从未中断，并在世界各地的办事处通行。每年仅此一项开支就超过100万美元。
海湾战争期间，美国许多大公司的员工被征入伍，按照法律规定，其公司不必再为他们支付工资，但CA公司为这些应征入伍的员工付了工资，王嘉廉说：“若一名员工每年的薪水是5万美元，他们已经维持了一定的生活水准，假使他们一下子没有了收入，他们如何支付房子贷款或者支付生活费？”像CA这样付全薪给应征入伍员工的公司在当时并不多见。
公司一些有家室的员工在上班时不放心家中年幼的孩子。为了帮助员工解决后顾之忧，在王嘉廉的提议下，在CA总部建立起一个现代化的托儿中心。该中心的水准远远超过人们的想象，其设计新颖、外形美观、室内舒适，最主要的是收费标准十分低廉。CA每年要拿出一大笔经费作为补贴。每逢午餐时间，员工可以和自己的孩子一起用餐，其乐融融。为此公司员工有了这种说法：就是为了孩子，也要留在CA。
王嘉廉认为，尽可能地向员工提供丰厚的薪金与福利待遇，是CA一直在努力做的，因为只有为员工提供一个轻松愉快、毫无压力的大家庭式的温馨环境，才能激励他们热爱公司，并以主人翁的态度对待工作。
在美国的大公司中，CA这种以人为本的企业文化，使人感到是受中国文化传统的影响，因而有人称CA公司为颇具东方色彩的西方公司。
课堂收获
现在很多企业在人性化管理实施中，越来越重视福利制度对员工的物质激励和精神激励的作用。随着社会的不断发展，员工福利保障体系日益完善，使得福利成为薪酬理念中一个不可或缺的机体而固化下来，并成为企业最大限度留住和争夺人才的一大利器。
用“底薪+提成”的形式，吸引上进人才
巧妙把握员工心理，利用“底薪+提成”的形式吸引上进人才，是一个优秀管理者所应具备的能力与技巧。
——乔治·曼克（哈佛大学教授）
在知识经济时代，薪酬管理越来越成为人力资源管理的重要组成部分，它对吸引人才、提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬不仅是员工满足各种生活需要的前提，还能实现员工的个人价值，得到管理者的认可。因此在很大程度上，薪酬影响着员工的积极性、创新性和能力的发挥。
美国强生公司是一家世界500强的跨国企业，2003年在美国《财富》杂志上排前5名。经营业务范围广泛，主要由制药、医疗器材、化妆品三大类组成，因此强生公司为员工提供了很多的就业机会。在人才招聘方面，强生公司采取“底薪+提成”的形式，使强生公司吸引和留住了一大批优秀人才。
在“底薪+提成”这种薪酬模式下，管理者一般都会给销售员设置销售定额，如果当月未完成定额可得到最基本工资，即底薪；如果超额完成定额，除了能领到基本工资外，还可以根据超出部分按比例进行提成。基本工资加销售提成制的公式表示如下：
个人收入=基本工资+（当期销售额-销售定额）×提成率
基本工资加销售提成制实质上是纯基本工资制和纯销售提成制的混合模式，它兼有两者的优点，使得销售人员有了最基本的生活保障，不至于产生心理恐慌。正因为它既克服了纯基本工资制和纯销售提成制两者的缺点，又吸收了两者的优点，所以目前成为了公司最受欢迎的销售人员的薪酬模式。
强生公司在人才策略上始终坚信：人才是企业最重要的资源，也是决定企业命运的决定性因素，只有聚集了优秀人才，企业才能发挥更大的作用。
课堂收获
毋庸置疑，薪酬的力量是巨大的，一个透明、公平的薪酬制度不仅可以提高员工对工作的满意度，还有助于他们发挥潜能为公司创造价值。当今企业竞争的焦点是人才，只有采用有效的激励措施，尤其是适合企业各方面条件的薪酬激励，才会留住人才让他们大展身手，这样才会使企业效益不断提高，在市场上占据优势地位。
奖金最好在会议上发放，以优秀带动优秀
员工是企业发展中最重要的一把利器，如何磨砺这把利器，让这利器发挥出最大潜能，是管理者最为关心的问题。
——贾哈尔
玫琳凯于1963年在达拉斯成立了自己的玫琳凯化妆品公司。凭着她坚定的决心、努力工作以及无私的奉献精神，把公司从一家小型的直销公司发展成为全美最大的美容化妆品企业之一，玫琳凯品牌也成为美国面部保养品以及彩妆销售得最好的品牌之一。
在公司，玫琳凯制定了一系列运用激励的方法：每位推销化妆品的美容师，在第一次卖出100美元的化妆品后，就会获得一份小礼物；销售人员每月超额完成任务，都会受到奖励。
公司每年在总部的达拉斯会议中心召开盛况空前的玫琳凯年度讨论会，玫琳凯决定借此机会给销售明星颁发奖金。要求销售人员按照销售业绩的高低站成一排，为了体现第一名与最后一名销售人员在奖金上的差距，玫琳凯故意将奖金兑换成5美元一张。然后每位销售人员依次到桌子前领取自己的奖金，第一名销售人员领到奖金的时候。费了好长时间才数完钱，又费了很大的劲将钱整理到包内，让其他销售人员羡慕不已。而最后一名销售人员尴尬地领完5美元，其表情羞愧、沮丧到极点。虽然这种激励方式，很多管理者并不赞同，但是玫琳凯认为，经过多年的实践证明，奖金公开发放，以优秀带动优秀的方式是激励销售人员的最好手段，这样销售人员会更加努力工作，为公司创造价值。
课堂收获
奖金是员工从超额劳动中获得的，是员工工作价值的一种体现。因此，对于企业来说，为真正超额劳动的员工公正、公平地发放奖金，这样员工才能意识到奖金的重要性，从而激发起员工的创新潜能和工作热情，使企业在竞争中无往而不胜。
加薪应有原则，随意执行乱章法
员工的薪酬满意度是企业实现目标的关键因素，薪酬满意度越高，越能调动起员工的积极性，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。否则就会形成恶性循环，造成优秀人才流失。
——斯蒂芬·布莱德利（哈佛大学企业管理学教授）
加薪是公司管理者普遍利用的一种激励手段，同时也是企业留住优秀人员的一种方法。员工对加薪满意度越高，就越会努力工作，争取得到管理者的赞美与肯定，得到更高的职位，从而促进企业健康发展。反之则会造成优秀人才的流失，企业生产经营受阻，经济效益下降。那么，管理者如何给员工加薪呢？哈佛大学企业管理学教授斯蒂芬·布莱德利指出，具体的加薪方案应掌握以下几个原则：
1.薪酬经理要根据员工的技能水平、工作能力、为公司创造的价值进行综合考评，写出加薪报告，然后递交给公司总裁，等待审核。
2.审核通过后，薪酬经理要召集各部门员工开会，在会上将加薪的目的、原则、幅度、时间及注意事项等告知员工，让员工心中有数。
3.若员工对加薪方案有异议，薪酬经理有责任耐心解答。
4.在条件许可的情况下，薪酬经理最好能分别制订加薪和减薪方案，这样可避免减薪方案中出现加薪个案、加薪方案中出现减薪个案。
5.薪酬经理在对员工进行加薪时，要多考察同行业、同职位的薪资行情，认为有必要加薪后才能制订出可行性方案。
6.薪酬经理要综合考虑公司各部门员工工作的内容来进行加薪。
此外，薪酬经理还应考虑加薪是取决于员工个人能力的体现还是取决于员工所在公司的绩效，是一次性还是永久性。如果是一次性的，那么加薪是根据各个时期工作表现来计算的，不会影响到以后加薪。如果是永久性的，那么加薪是以不断增加的薪酬来计算的。
课堂收获
企业要想在市场上有很强的竞争力，首先必须要拥有优秀员工，其次还要根据其贡献的大小给予合理的薪水。当员工为公司创造出一定价值时，薪酬经理要给予合理的加薪，尽可能让员工将个人利益与自己的努力结合起来。否则会引起员工的不满和争议，导致员工流失，企业经营受阻。
适当增加津贴，关爱换取向心力
早期对人际关系的强调并不是受利他主义的推动，而是基于一个非常简单的信念，即如果企业管理者尊重员工，并且帮助员工尊重自己，那么公司将会赚取更大的利润。
——小托马斯·约翰·沃森
时代华纳公司是世界上最大的媒体与娱乐公司，总部位于纽约市，与世界各个著名公司密切来往，是世界范围内最受尊敬和最为成功的文化类公司。时代华纳公司的成功源自于它聚拢了全世界最优秀的人才。时代华纳公司一直认为人才是最宝贵的财富。
为了能够留住优秀人才，时代华纳公司除合理的工资、福利外，还设立了津贴补助。这是因为时代华纳公司认为有竞争力的薪酬会让员工留在公司，自觉地保持工作热情和积极性，赚取更多的利润。
时代华纳公司的津贴待遇主要有：
1.在纽约工作的员工如果晚上8点后还在工作，公司奖励20美元的晚餐券，并可以免费搭乘公司的末班车回家，即使住在比较远的新泽西州的员工也如此。
2.员工可免费获取时代华纳公司出版的任何杂志、书籍等。
3.为人母为人父的员工可以有长达一年的育儿假。同时，还为那些哺乳期的妈妈开辟了私人房间，里面配有吸奶器、冰箱、玩具、豆奶等，为那些因孩子临时无人照看而将其带来的家长提供可能需要的其他儿童用品。
4.员工可免费参观纽约城里的各大博物馆。5.员工工作满一年，就可以免费进行体检。
虽然，在企业里，优厚的待遇可以在一段时期内留住人才，但是时间长了，就会产生倦怠。这个时候，适当的津贴补助是必需的，恰当运用津贴，可以留住人才的心，让他们踏踏实实地为企业效力。
课堂收获
优秀人才是企业发展的原动力，合理的津贴是对人才价值的肯定与认可，是对人才实实在在的尊重，这样才能充分提高他们的工作热情和积极性，让他们没有后顾之忧，全心全意做好本职工作，为企业创造财富。
延长工作时间要付相应的报酬，不要让员工免费加班
各企业能够在竞争激烈的环境下立于不败之地的重要因素是员工，科学合理的薪资能够让员工发挥最大潜能，为企业创造更大的价值。
——迈克尔·波特（哈佛管理学教授）
福特汽车公司创始人亨利·福特出国考察，为公司引进流水线来生产汽车，其目的是想代替工人完成不断重复的简单工作，提高工作效率。
随着业务的增多，福特公司接到了全世界各地的订单。公司员工为了赶制汽车，经常加班，不但工作日经常加班到很晚，而且很多双休日和法定节假日也得不到休息。为此，福特进行了一项重大创新，即员工每日基本工资多支付10美元，加班费按小时计算，一小时8美元。当时美国的日平均工资水平大约是8美元。于是竞争对手认为福特疯了，还赚不赚钱，如此高额工资将会让福特破产。但是，没想到的是，增加工资的方法让员工积极向上，踊跃报名参加，并更加努力工作。其实这项创新的含金量是不言而喻的。加班就给加班费的政策与福特采用流水线生产方式是密不可分的。用流水线组织起来的员工是高度相互依赖的。
实践证明，福特公司的加班费政策确实带来了许多积极影响，员工流动性、缺勤率下降，生产效率大大提高。不久，福特公司赚取了大额利润。因此，福特在参加汽车业绩交流会上，对同行们说：“我提倡的加班就给加班费政策，确实为福特公司带来一笔丰厚的利润，同时员工们充分配合，提高了工作效率，在很大程度上降低了生产成本。所以，我建议大家不妨借鉴一下。”
课堂收获
金钱不是万能的，但是没有金钱是万万不能的。人们都有一种与生俱来的需要，如生存、收入、被人尊重、渴望成功等。在企业中，金钱是员工最根本的需求之一。因此，企业要想拥有持久的活力，就要对员工进行攻心，首要的任务就是满足员工的物质需求。只有满足了员工的基本需求，才会激发他们的工作热情。加班就给加班费，对员工来说，这不仅仅是金钱，而且还是企业对员工劳动成果的尊重。只有这样，才能让员工对企业产生依赖感和归属感。
节假日发送福利要实用，不要让员工生怨气
福利满意度对员工工作效率会产生很大影响，全力提升员工的满意度，企业才能长期稳定发展。
——格里高利·曼昆（哈佛大学经济学教授）
美国通用电气公司诞生于1892年，其前身是爱迪生电气公司与汤姆·休斯敦公司。通用电气公司是一家伟大的企业，因为它造就了一批人才，其中就有后来的首席执行官杰克·韦尔奇。之所以可以拥有像韦尔奇这样的顶尖人才，原因有很多，其中之一就是有让员工满意的福利。
年底，公司领导者为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地为韦尔奇等员工准备了一个公文包。原本是为了更好地提高员工的积极性，激励员工更加努力工作，却伤害了员工的感情。受损感情积累时间太长，员工会对工作产生厌恶情绪，对企业的发展是十分不利的。
一次偶然的机会，企业高层无意间听到员工们私下里议论：“我平常上班根本就用不着公文包，公司再发一个，对我来说又没用，只好留在家里。”“这个包，太没有个性了，如果能给我发一个热水器就好了，这样我们全家都可以洗热水澡。”这让企业高层大吃一惊。
为此，企业高层紧急召集韦尔奇等人开会讨论此事，经过一番商讨，大家一致决定，以后节假日，公司可根据员工的年龄、性別、工作能力、贡献大小等情况，准备一些不同的物品作为福利，这样员工可以从中挑选出适合自己需要的福利。正如自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的物品。很显然，这种灵活的福利管理方法越来越受到欢迎。
通用电气公司能够根据自身情况并针对员工需求合理设计弹性福利制度，让员工参与，并赋予员工自主选择福利的权利，有效地留住了员工，增加了员工幸福感和满意度，提高了员工的积极性和创新性，并最终促进了员工绩效提升及公司的发展。
课堂收获
高薪只是企业对员工的短期承诺，而福利则是企业对员工的长期承诺，福利满意度对员工的工作态度、工作行为有直接的影响。因此，企业管理者应多方面了解员工的真正需求，从物质和精神层面满足员工的双重需求，提高员工的福利满意度，这样大大地强化了员工与企业之间的家庭感，为企业今后的创新贡献力量。
不要信奉“物质收买人心”，适当的精神奖励也很必要
物质奖励和精神鼓励都是管理者激励员工的方式，但精神激励比起物质激励来说，更能满足员工高层的需求，可以使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。
——N.格里高利·曼昆（哈佛经济学教授）
在惠普公司的价值核心观里，创新是最重要的一项内容。通过让客户全面体验，为客户创造价值，从而实现了除科技以外的又一个竞争优势。
惠普创始人戴维·帕卡德将创新摆在了公司管理的第一位。许多年来，创新已成为惠普公司企业文化的一个重要组成部分。
一次，惠普公司员工在设计程序的过程中出现了无法解决的问题，众多软件工程师都在努力找解决办法。一个月过后，一位软件工程师急匆匆地冲进了经理办公室，高兴地大喊着：“经理，成功了，我们成功了。我找到解决办法了。”经理听完软件工程师的详细方案介绍后，非常激动，情急之下不知道该如何感谢这位员工，于是他弯下腰把办公室抽屉里翻了遍，总算找到了一样东西，拿起来对那位软件工程师说：“这是给你的奖赏。”
没有想到的是，经理给工程师的竟是一根香蕉。后来，设计部门精心设计香蕉形的别针，找加工部门进行加工制作，从此，金香蕉奖在惠普公司诞生，作为对那些为公司做出创新贡献的员工的最高奖赏。所以得到香蕉形别针的员工，都感到非常自豪。
除此之外，惠普公司还允许员工免费使用各种机器小零件，还允许甚至鼓励大家研发更多先进的机器。公司对员工不作考勤，每个员工可以按照个人的习惯来灵活安排工作。惠普创始人比尔·休利特曾经说过：“惠普公司注重以人为本的思想，提供适当的工作环境，相信他们一定做得更好。”基于这样的理念，惠普公司以卓越的业绩迈入了全球500强行列内。
课堂收获
心理学家爱赫茨伯特曾经说过，精神激励能消除员工的不满情绪，能激起员工的进取心、责任感和成就感。所以，精神激励方法比单纯的物质奖励更重要，既能充分发挥员工的创造力，又能让员工从心理上切实感受到最大满足。
不要把所有的奖励都公开，暗奖也是一种手段
暗地里送红包能激发员工工作的热情、鼓励员工拼命工作，是一种不错的攻心术。
——克里斯坦森（哈佛商学院教授）
现在很多企业管理者多实行公开奖励的办法激励员工，其目的是想树立榜样，激发那些消极怠工的员工的积极性和创新性。但是公开奖励的方法也有缺点，首先员工在公开评选优秀人选时，常常会碍于面子，时间一长就成为轮流得奖，奖金成为大锅饭。其次，员工有幸被评选上，按照惯例应请大家吃饭、唱KTV，所以刚到手的奖金一眨眼的工夫就没了，最后奖金对员工也就失去了吸引力。管理者了解到那些得奖员工的心态后，由公开奖励转变为暗地里偷偷塞给员工一个红包。
哈佛商学院教授克里斯坦森指出，暗送奖金，既是激励受奖员工更加努力工作，又不会引起未获奖员工的嫉妒和不满。因为这样彼此间不知道哪位得了奖励，很少发生纠纷，还可以减少评奖人力和物力上的消耗，保证了公司的正常运转。当然，明奖和暗奖各有优势，所以管理者也不能把所有的明奖变为暗奖，应二者相结合，各取所长。为此，克里斯坦森建议管理者不妨根据奖励的目的和可支配资金的数量来灵活掌握，即大奖用明奖、小奖用暗奖的方式。遇到年终奖金、发明创造奖等用大奖，对工作认真、踏实、敢承担责任的员工不妨使用暗奖，这有利于调动员工工作的积极性。
事实证明，大奖用明奖、小奖用暗奖的方式能够激发员工工作的积极性。它向员工证明，领导的心里是非常清楚的，只要员工表现佳，就会得到奖励。
课堂收获
一般而言，明奖对员工的刺激远远高于加薪的刺激，势必让那些效率低下的员工产生消极心理，好事有可能变成坏事。而暗奖有助于管理者选拔出一些优秀员工，无疑对企业发展是非常有利的。因此，企业管理者颁发各种奖励的时候，不要公开所有的奖励，偶尔采用暗奖方式，也能稳定人心，还能促进企业良性发展。
用慷慨的态度对待员工，吝啬成不了大事业
企业管理者利用高薪来收揽人才，不仅能调动他的积极性，让他感恩戴德，追随一生，而且还有利于企业健康发展。
——哈罗德·孔茨（美国著名管理学家）
斯提耳曼家族在筹办纽约城市银行之初，急需一个得力助手。经过考虑，斯提耳曼家族决定重金聘用经验丰富的迈瑞来担任此职。由于纽约城市银行刚刚开始创办，周转资金还没有到位，但斯提耳曼家族不顾大家的反对，决定给迈瑞一年500万美元的薪水，还不包括年终的红利。
斯提耳曼家族靠着厚利打动了迈瑞的心。迈瑞拿着预付的500万美元，激动地对斯提耳曼家族说：“您这样待我，说实话，我听都没有听说过。以后您尽管吩咐，我只管照做就行了。”与此同时，斯提耳曼家族还替迈瑞考虑到家里的事情，让他把留在家里的父母妻子接到纽约来，解决了迈瑞的后顾之忧。
一次慷慨，便得到了确实有能力也的确忠心耿耿的助手。从此，斯提耳曼家族基本放手对纽约城市银行的具体营运，让迈瑞全权负责。由此可见，企业管理者要重用人才，就是要招揽和收服人心，以诚相待，这样才能为己所用。
斯提耳曼家族经常不惜重金招揽人才，在他看来，以财揽才就如用钱买货，货好价必高，值得重金揽得的人也必是忠心而得力的人。另外，斯提耳曼家族还主动关心员工的物质利益，建立起行之有效的奖优惩劣、赏勤罚懒的激励制度，所以，纽约城市银行吸引了一大批优秀人才。
当今，花旗集团（前身为纽约城市银行）已经是世界资产规模最大、利润最多的全球连锁性金融服务集团。
课堂收获
很多企业管理者都应深明此理，人才是企业最有活力的“第一资源”，企业要想做强做大还得靠人才。因此，许多企业管理者收揽人才的办法更是令人称道，他们用高薪聘用人才，并收买人才的心，以诚相待，信则不疑。这种方法不但调动了人才的积极性，而且还使得人才对管理者感恩戴德，为企业效力终生。
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