敢于做第一个吃螃蟹的人

    真正的企业家是这样的人，即使他遇到了某件很棘手的事情，只要正确，就要坚持。

    ——松下幸之助（“经营之神”）

    市场总是瞬息万变的，很多品牌都垄断市场，但是成功终究会青睐那些有商业头脑的人。在一节商业课上哈佛老师讲了一个著名案例：曾经雄居韩国十大企业财团首位、并在韩国经济界素有“经营奇才”“韩国财界的脸面”之称的韩国三星财团的元勋李秉哲从小性格就很执拗，敢为人先。他的求学过程辗转波折，虽然他从未获得过一张毕业证书，但却取得了“经济学博士”的荣誉称号。在李秉哲50年的企业经营生涯中，他可以说是历尽了艰难险阻、坎坷挫折，将“三星”从一个小小的贸易商行，发展壮大成为一个拥有24大企业的世界性大财团。他一直坚守“第一”的创业精神，创办了“第一毛织”“第一制糖”；同时他还把眼界放得很宽广，开创了韩国化肥和电子工业的先河，就连纤维工业他也有涉足。

    那个时候，纤维工业在韩国已经发展到了一定的水平，然而生产依旧满足不了广大消费者的需求，政府一直大量地进口纤维制品，尤其是毛织品和毛纱，而毛纱的进口依赖程度最高，到了79.9%。这个形势被李秉哲看到之后，他分析了国内的毛纺织业情况，他认为这个行业具有很广阔的国内市场，很值得去做。但是到底建造多大规模的工厂才最合适呢？他仔细想过，办小厂虽然需要的资金少，而且所承担的风险小，还可以在短时间内受益，但是却缺乏竞争力；而大厂却恰恰相反，承担的风险虽大，但却具有很强的竞争力。李秉哲认为一个立足长远的企业不能只图三天两日的利益，虽然冒着巨大的风险，他仍旧说服了自己和理事会的成员：“毛织厂从建厂开始就应考虑到未来的发展。现在我们的目标是国内市场，以后，我们还有国际市场。”后来，经过苦心经营，到1956年5月，第一毛织工业株式会社正式开工投产，没过多久，韩国人就穿上了真正国产的绅士服。自此，“第一毛织”开始飞速发展，到1960年，该厂从创立时的1亿美元资本增加到了30亿美元，这短短的6年时间，增加了数十倍，“第一毛织”也成了韩国最大的毛纺企业。

    课堂收获

    李秉哲的成功经营告诉我们，企业家就应当具备“第一个吃螃蟹”的勇气，因为敢于吃螃蟹的人才是勇者，才会是离成功最近的人。

    抓住机遇，谋求发展

    机会是给有准备、勤思考的人的，找准目标、找对方法能节约一半的成本。

    ——哈佛名言

    企业的竞争很多时候都是决策者眼光的竞争，日本商界新秀孙真吉的成功给了我们太多的启示。1971年世界上第一台微机电脑问世，进入20世纪80年代后，微机技术以其不可阻挡的趋势遍布世界的各个角落。当年，在先进国家里，普遍推崇科技新成果，人们唯恐掉队，就怕赶不上时代的步伐，都争先恐后地购买微机。

    但是由于绝大多数客户并不知道软件怎样选购或编制，调查数据显示，当时会使用微机的人还不到5%，这使得这批微机并未全部运转以发挥其应有的作用，有相当一部分机子居然被顾客闲置一边。

    针对这种情况，独具慧眼的孙真吉发现了其中暗藏的商机。他调查与思考后找到了问题的症结所在——软件开发公司与使用购买的顾客之间缺少一座相互沟通的桥梁，双方的信息严重堵塞。他想，如果能够在两者之间建立一个流通渠道，为微机的软件开发企业与使用顾客搭建一个顺畅的交流平台，那将是一项有利可图的美好事业！

    孙真吉抓住了这个千载难逢的机会，于1981年9月创立“日本软件库”，搭建顾客与软件开发企业交流的平台。刚开张时，月营业额还不到400万日元。但功夫不负有心人，经过大力宣传和苦心经营后，仅仅在短短1年零6个月的时间里，日本软件库的月营业额就突破4亿日元大关，一下子增长了100倍，这也让业内人士震惊了，而孙真吉也成为名噪一时的“企业界神童”。就连日本经济界一些资深望重的老企业家，也都个个赞扬这个“神童”，被他所折服。从公司地址和人员规模的变化就可以明显看出其发展壮大的速度：1982年1月，孙真吉在原址附近的一座大厦中利用一个面积仅为60平方米左右的地方创办了日本软件库办事处，设职员两人。还不到一个月，该办事处就搬迁至一处100平方米大的新址，职员也扩展到了20人。4月，办事处再次搬迁，这次是一个近330平方米的公寓，人员更是增加到了60人。这一年初，日本软件库的月销售额仅为1000万日元，然而到了12月份，月销售额猛增到3亿日元。

    课堂收获

    在科技进步一日千里的当今世界，层出不穷的技术创新和产品创新给企业家们带来了更多的竞争压力，同时也给他们带来了更多的机遇，善于捕捉商机的优秀人才总能借助于此实现一鸣惊人的飞跃。孙真吉正是利用了微机出现时软件及其流通环节中所出现的空白市场，牢牢把握并充分利用这次机会，成就了他的一番伟业。

    理性创新，要实事求是

    经理们的工作并不是追赶时髦，而是要为企业带来满意的结果。

    ——尼提·诺里亚（哈佛商学院教授）

    根据哈佛商学院、斯利斯特·杨、麦肯锡咨询公司以及美国质量基金会的联合调查，企业经理对各种新的管理项目并不满意。在哈佛商学院进行的一项研究中，就21个不同的管理项目向来自近100家公司的经理们做了调查，结果3/4的经理对项目在自己的企业的结果相当失望。针对这一现象，哈佛商学院的诺里亚教授提出了自己的观点，在他看来，在美国20世纪80年代兴起的穿心管理思维实际上大多数都是在纸上谈兵，因为最近十几年的管理观念几乎无法提供任何具有实际价值的结果。他还提倡，作为管理者，应该务实一些。他建议，经理们必须谨慎选取那些被证实切实可行的管理创意，必须积极将它们贯彻到企业的经营环境当中去。

    诺里亚用锐步公司的CEO保尔·费莱曼作为案例来阐明自己的观点。在1989年欧洲举办的一次鞋业博览会上，这位CEO发现这些展品无法吸引自己的视线，显而易见，那些四处搜寻故事的行业记者和他一样对展览也丝毫没有兴趣。这时，他突然灵光一闪，觉得自己若是能够推出一些新颖的东西，那么一定能够吸引大家的眼球，并且能提高锐步公司的知名度。当时，锐步公司正在开发一种新产品，主要是凭借充气科技制造的气垫鞋，据说穿起来非常舒服。但是这款产品还只是在研发之中，并没有出台，其中很多细节问题都没有定夺。尽管如此，费莱曼仍旧决定放手一搏，他在博览会上大肆宣传，产品的提前推出引起了广大群众的兴趣，造成了一定的轰动。通过新闻界的宣传和赞美，人们对这款产品充满了热切的期待，后来气垫鞋在很短的时间内投入生产，并且取得了成功。

    费莱曼的孤注一掷不禁让人替他捏了一把汗，要是锐步公司无法按时交货，费莱曼的大胆只会使锐步公司陷入困境。但是据诺里亚的分析，费莱曼的做法并不鲁莽，他并不像许多精明的公司利用媒体来炒作他们无法兑现的承诺，他是经过深思熟虑之后，才做的决定。诺里亚说，任何投机行为都无法代替一个企业领导实事求是的判断能力。

    课堂收获

    在各种新鲜元素的冲击下，优秀的管理者一定要保持理智，面对挑战实事求是，脚踏实地地往前走。就如诺里亚教授所言，我们并不提倡企业经理们去继续传统官僚主义的经营行为。

    变化时刻都在，变革决定未来

    任何一种优秀的组织结构都有其过期作废的时候，僵化不变的制度只会带来工作效率的低下，一个良好的计划能否实施取决于你的组织结构是否足以支持这个计划。

    ——哈佛名言

    1971年，利兹夫妇创立了CMP出版公司。1987年，CMP公司出版的多种门类的报纸杂志都成了各自领域的领头羊。而且计算机时代的到来，让他们的公司未来还有很好的发展前景。但是他们也遇到一个难题：现有的组织结构无法支持当前所能利用的各种机会。

    公司现有的组织结构是将所有重大决策都集中在他们自己手里，很多年来CMP一直保持这样的运作模式，直到1987年，利兹夫妇越来越觉得力不从心，他们无法像以前一样，把所有的问题都用自己的方式解决。最直接的问题就是，想要请示问题的人经常从早到晚排了一天队都难以得到答复，很多必须快速解决的问题都没有得到解决。此时的CMP公司已经成长为一头巨兽，当初那种直观简单的组织模式已经不能满足这家大公司的正常运转了。

    利兹夫妇当然清楚问题的严重性，他们当机立断，重组公司的组织结构。首先，把公司拆分为几个半自主的分公司，分别为每个分公司配备一个主管经理，并授予其充分的经营、扩展权力。其次，设立一个出版委员会来监管这些分公司。不仅利兹夫妇，甚至每个分公司的经理都要参与其中。出版委员会会让每个分公司经理按时汇报工作，目的是确保所有分公司都不违反CMP的既定战略来运转。

    这种结构的变革使得CMP公司重新恢复青春，现在的CMP公司年销售额达到2亿美元，同时出版14种报纸刊物，公司的收益也连年增加。

    课堂收获

    再好的种子也要有其适合生长的土壤，再好的计划也要有其适合执行的组织结构。身为管理者，如果发现你的计划总是因为没有合适的组织结构支持而搁浅，那就是到了要变革的时候了。企业在不同的时期往往需要不同的组织结构，当下再好的组织结构也有可能在一两年内被淘汰。一个优秀的管理者应该具有洞察全局的能力，并与时俱进，让组织结构随变化而变革。

    杠杆作用，克服敌意、化敌为友

    一个高明的谈判者要会利用杠杆原理，引导事情朝着对你有利的方向发展。

    ——哈佛名言

    周围的敌意是管理者可能面临的尴尬境遇之一，如何能够消除对方的敌意，并且化敌为友，很好的一个办法就是利用杠杆原理。

    泰德·夫曼是一家电子公司的经理，他每年都要去造访一家大制药厂。去年的时候他卖电脑记账系统给制药厂，今年他负责商谈系统现代化的问题。但是，当他一走进这家公司，却遭遇了充满敌意的部门经理。虽然泰德心里觉得非常纳闷，但是他并没有用对抗的方式去质问，而是耐心地等待经理发泄完后，再恳切地对经理表示了自己的惊讶，并且打开他准备好的资料，用数据展示着：“先生，在我们所做的记录中，没有出现任何一件顾客抱怨事件，我不清楚这到底是怎么一回事，麻烦您告诉我好吗？”部门经理听罢，开始陈述事情的原委，照理说，新购的机器应该增加记账效率50%才对，但结果却并非如此。这些新机器昂贵不说，比原来老式的人工处理方式效率还要低，而且还不如旧机器耐用，至少旧机器不需要销售员的频繁造访。泰德听完后感觉非常困惑，要求经理允许他看一下他们运用电脑操作的情况。

    原来如此，泰德看完之后，就洞悉了问题的症结所在，这些机器的整个目标是顾客资料必须输入磁带储存，然后账目资料由键盘按键输入。但是他们的操作员把所有资料都由键盘输入，也就是他们把电脑当打字机用了。问题的症结原来是公司原先所训练的操作人员离职，另谋高就，而这一批接手工作的操作员所接受的专业训练还不到位，由他们公司自行训练出来的操作人员的技术更差。于是泰德给总公司打电话进行汇报，并且申请在制药厂停留三天进行技术训练。在接下来的三天，泰德对制药厂的电脑操作人员进行了彻底的培训，效果显著，不但让该制药厂另外多购了两架键盘和语言处理系统，同时也为公司赢得了好评。

    课堂收获

    企业双方在交涉、谈判时，很容易出现敌对的情绪，作为管理者，应该理智地去找出问题、分析问题、解决问题，发挥自己所长，巧妙运用杠杆原理去克服敌意，化敌为友。

    用温和的态度完成自身需求

    管理者应该永远保持温和的态度，似天鹅绒般的柔软，别像磨砂纸般的易于引起火花。凭着“润饰过的态度”，可以软化你的语气，减少不必要的摩擦。

    ——哈佛名言

    管理者在谈判之时，使用什么样的办法才能使不易接触的他向你妥协、与你合作？针对这个问题，哈佛大学教授说，谈判时，管理者应该永远保持温和的态度，有时候必要的示弱可以巧妙地衬托出对方的权威性，令对方产生同情的心理，以促成谈判的成功。

    有一次斯诺和同事一起去纽约出差，早晨到了之后时间尚早，他们就顺便在路边摊买了早餐吃。在点过早餐后，斯诺的同事去街对面买报纸。5分钟后他空着手回来，一脸怒气，边摇头边喘气。斯诺问道：“怎么搞的？”

    他说：“都是些什么人！我刚才去对面的报摊买报纸，拿了份报纸，给了卖报纸的100美元，他既不找钱也不接钱，却伸手把我手中的报纸抢了回去。我当时直接愣住了，还没反应过来，他却先开口训了我一顿，说他只有在生意不忙的时候才会为了一份报纸找零钱给人家，好像我还打扰他做生意了似的。”

    吃完了早餐，他们又提到刚才的一幕。斯诺的同事愤愤不平地将报摊老板视为傲慢自大的家伙，说道：“我看他绝对不接受任何人以100美元钞票去买一份报纸，因为他讨厌找钱给别人。”斯诺笑着说：“我看不一定。”说罢，他就在同事的注视下走到了街对面的报摊去买报纸。当报摊老板抬起头看着斯诺时，他吞吞吐吐地说：“呃，先生……实在是不好意思……我从外地来的，什么也不熟，我想买份报纸，可是又没零钱，不知道您可不可以行个方便，找下零钱给我？”报刊老板听罢，立马递过了一份报纸，并且笑呵呵地说：“先拿着吧，等有零钱的时候再给我。”斯诺接过报纸，充满自信地回到同事这里。斯诺的同事摇着头，深表怀疑地说：“这真是个奇迹！”

    课堂收获

    管理者在谈判的过程中，应该运用正确的战术。在对方不易接触和沟通的情况下，应该利用交涉的过程去接近对方，抓住对方的心理弱点，巧妙应对，实现自己的谈判目的。

    争取和解，保证双方利益

    和解，共赢下的妥协。

    ——哈佛名言

    当双方处于竞争状态下，为了保存自己的力量，双方常常会向对方隐藏一些真实的资料，他们担心对方如果知道了自己的底细，会针对自己的弱点进行打击。在这种观念下，想寻求各自需求的结果，一般是不可能的。但是，如果双方利益的冲突并不大时，应该在公平信任的基础上，加强合作与帮助，从而使双方都可以达到目标。

    霍华·休斯，是美国20世纪40年代中期一部名叫《法网之外》影片的制作人，女主角名叫珍·罗素。最初，休斯与罗素小姐签订了一份一年报酬为100万美金的合约。12个月之后，罗素说道：“根据合约的条款，该是你付我酬劳的时候了。”但是由于休斯的现金周转困难，他便提出了用不动产交换的办法。可惜，罗素对不动产不感兴趣，她只想要现金。在交涉的过程中，双方立场坚定，无法和解，一度闹出了很多谣言。

    霍华·休斯是位富翁，据说他曾经为了获得环球航空公司的控制权，付给律师的辩论费高达1200美元。如果此事无法和解，必须要通过法律的途径去解决，那么真正获利的大概又是律师们。后来，罗素明智地对休斯说道：“我们彼此生活环境并不相同，所追求的目标也不尽相同，我们应该寻找到彼此都信赖的办法。”之后他们通过协商、探讨，将之前的合约稍作修改，将一年合约改成了20年的合约。这样，休斯把需要支付给罗素的现金分为20年支付，即每年支付给罗素5万现金。这对于休斯来说，可以缓解当时现金短缺的困境，同时可以在利息上得到好处；而对于罗素来说，这种分期取款的方式可以为她大大节约当年度应缴的所得税，并且保证她有长期、稳定的收入，这不仅让她拿到了想要的现金，也保全了“面子”。最后的结果就是双方都得到了各自想要的结果，都成了胜利者。

    课堂收获

    当你与像休斯一类的特殊人物交易时，即使你合情合理合法，也不见得能获胜。所以，从各自不同的需求出发，尽量找出能满足双方的最佳办法，使双方都成为获利者，更容易促成谈判的成功。

    从对方角度出发，实现共赢

    共赢需要从对方的角度看问题，能更容易促成合作。

    ——哈佛名言

    世界著名人际关系交往专家卡耐基经常要举办讲座，因而他曾经长期租用了纽约一家饭店的大舞厅。但是有一天，他接到了饭店的通知，让他从下一个季度开始支付比以往高出3倍的租金。当然了，卡内基肯定是不愿意支付这笔新增加的费用的，但是他也知道，和饭店的人辩论没有什么用，他思考良久，决定亲自面见饭店的高层管理人员。

    当见到饭店经理之后，他开门见山地说：“我接到您要我增加租金的通知，实在是很吃惊。”顿了顿，他接着解释道，“当然了，您作为饭店的管理者，当然是要为饭店的经营谋利，假如我是你，我也可能会这样做的。但是现在，我们来拿张纸，把可能带来的利弊算一算吧。”

    说着，卡耐基就拿出了早就准备好的纸，他把纸从中间分成两半，一半写着“利”，一半写着“弊”。首先，他在“利”的一边写下“舞厅空了下来”，说：“确实，相对于我这样讲课的，如果您把舞厅租给开舞会的，收入当然会高出许多。您增加费用，令我无法支付，您可以租给开舞会的以增加收入。”

    接着，他又在“弊”的一边不停地写字，并且说：“接下来让我们考虑一下不好的一面。您想，如果您坚持增加租金，您是无法从我这里拿到增加的租金的，因为我现在确实无法支付你所要求的租金数额，我只好被迫到另外的地方去开这些课。但是，同时您也会失去一些，比如说我举办的课程会吸引很多社会上流人士来到您的饭店，这是很好的宣传，就算您用5000美元去做广告，也无法吸引这些人来饭店，这对于您来说，不是一个大损失吗？”

    话说完，卡耐基也写完了，他把纸递给经理，并且郑重地说：“我希望您能好好考虑考虑，然后再告诉我您的决定。”结果第二天一早，卡耐基就收到了这位经理的通知，告诉他租金只涨50%，而不是之前说的300%。

    课堂收获

    从卡耐基成功谈判的故事中，可以发现在谈判过程中，卡耐基从头到尾并没有提到自己的要求，却成功达到了自己的目的，这主要是由于他能够站在对方的立场上去想问题，从对方的角度出发，分析利弊，让对方看到怎样利益更大，从而使对方和自己达成一致，实现共赢。

    从失败中吸取教训，避免第二次失误

    真正思考的人，从自己的错误中吸取的知识要比从自己的成就中吸取的更多。

    ——约翰·杜威

    有这样一个纸品经营商，他在一个经常会遭受水灾的小镇做生意。由于纸很重，不方便搬运到楼上堆货，所以只好把纸都储存在一楼。

    但是问题是，小镇经常下大雨，每次下雨，这个商人都十分担心，他总是盯着自己门外的积水看，生怕大水淹了自己的纸。

    有一次，这个小镇迎来了一场空前大雨，暴发了洪水，洪水涌到门前，一下子汇成了小河，眼看着洪水就要漫过门槛了，可是纸商却连搬运沙包的力气都没有。

    所有人都慌了，马上出动搬运纸，能搬多少搬多少，试图尽量把损失降到最低。然而，纸很吸水，不一会儿的工夫，就一层层全都被水浸透了。

    正当大家手忙脚乱的时候，却看见纸商迎着雨跑出去了，大家以为他是伤心过度，找个地方发泄。几个小时过去了，纸商终于回来了，但是店里的纸也全都变成了废纸。

    雨后，纸商把废纸收拾好就搬走了，他来到了一个旧公寓，同样也是一楼。还是做纸张批发生意，但是进的纸却是比原来的三倍还多。别人都以为纸商是受刺激了。

    又是一次瓢泼大雨，小镇同样遭受了水灾，相比上次的还要严重一些，很多纸商的纸还是没能逃过被浸泡的厄运。但是这个纸商站的门前一点事都没有。

    大雨过后，印刷厂急需用纸，全镇的纸几乎都泡汤了。由于纸商的纸没有受损，卖出了好价钱。

    有人疑惑地问他：“你怎么知道这个店面不会被淹呢？”

    纸商笑着答道：“上次大雨的时候我出去看了全镇，去看哪个地方没有被淹，于是就找到了这个位置最高的地方。做事情啊，不要只看眼前，救不了这一次，我们就争取救下一次。”

    课堂收获

    在管理者的脑海里，应该有这样一个观念，就是有的问题出现了一次，就要找到彻底解决的办法。正如故事中的纸商，不怕水淹的最好办法就是搬到一个水根本淹不到的地方去。在企业管理中，管理者也要吸取经验教训，这个问题出现一次就不能出现第二次，按照这个方法进行管理的话，问题会轻松简单很多。

    只要有问题，就有存活的希望

    没有一家公司是没有问题的，自称没有问题的公司，我想一定大有问题。

    ——陈茂榜（著名企业家）

    管理者就是决策者，如果没有决策，那么也就不存在管理。任何一家公司，或多或少都会存在这样那样的问题，而有问题就需要解决，该如何解决，这就需要决策者把握了。

    艾弗烈·史隆是美国著名的企业家，他也是通用汽车公司有史以来最伟大的领导者。他在通用工作42年，仅用3年时间就打垮了福特T型车，并且让通用汽车一跃成为美国汽车制造业的龙头。更难能可贵的是，他的“联邦分权制度”，至今仍被认为是大型复杂制造业中最为理想的组织结构。

    如果史隆主持的干部决策会议中，没有人提出问题，或者提问题不够踊跃，他就会立刻结束会议，让大家重新研究议案。史隆认为，没有问题的决策，恰恰表明其存在很多问题。因此，必须再次深入研究和检讨才行。

    有一个企业管理顾问师，看到一个企业家在餐厅角落独自喝闷酒，便上前说：“您一定是遇到了棘手的难题，我想我可以帮到您！”

    企业家看了顾问师一眼，说道：“我的问题太多了，没有人能帮到我。”

    这位顾问师拿出自己的名片，邀请企业家第二天到他的办公室一趟。

    次日，企业家如约而至，但顾问没有替他分析解决问题，而是要求带他到某一个地方。顾问师带着企业家来到了坟场前对企业家说：“躺在坟场里的人都是没有问题的，不管您的问题有多少，有多棘手，只要有问题就有存活的希望。”

    企业家幡然醒悟，虚心地接受了顾问师的分析和建议。

    课堂收获

    没有一个企业可以说是没有问题的，任何管理者在经营企业的同时要明白：改善原本就是无止境的。作为一个优秀的管理者，不可自满，要不断地发现自身的不足和企业存在的问题，才能带领企业不断前行。

    追求创新，拒绝复制模仿

    我们的理念是：不跟在别人后面，不跟别人做同样的事。

    ——盛田昭夫（日本索尼公司创始人）

    日本的索尼公司是二战后崛起的大企业，它在产品更新上有着独到的一面。盛田昭夫是索尼公司董事长，他在公司产品研发上一直强调，绝不模仿复制或改良旧产品，让公司新产品的研发能力不断增强，例如随身听、激光唱片、Betamax录影机等，都是在索尼不断强调创新，打破传统创造出的新产品。正是由于索尼公司的不断突破，在研发上走在时代的前端，所以他们的新产品总能得到用户的认可和喜爱。这也是其在二战后崛起的重要原因。

    索尼最早的创始人井深大是一个非常喜欢听音乐的人，盛田昭夫有一天看到他手里提着沉重的录音机，还戴了耳机，很疑惑，于是他上前询问井深大：“您这是在做什么？”井深大说：“我喜欢音乐，想要把音乐带在身边，又不想让音乐影响别人，所以只能这样拿着录音机来回跑啦！”

    盛田昭夫听完，便萌发了设计新产品“随身听”的想法。他认为新款录音机必须是迷你型的，方便携带。

    盛田昭夫把自己的想法告诉研发人员，要求研发人员把放音设备缩小，再搭配上录音的装置，于是世界上风靡一时的随身听就这样诞生了。

    新产品诞生后，试音上让工作人员备受鼓舞，耳机外放的音乐效果非常好。当盛田昭夫想要把这款新产品推向市场的时候，经营商和销售部门都提出了担忧，因为这个机器需要使用录音带，可没有录音功能，有人会买吗？

    盛田昭夫告诉销售部门和经营商：“汽车音响也不能录音，可是几乎每部汽车都需要它。”

    最后在盛田昭夫的推动下，1979年的夏天，确立以年轻人作为销售目标，打着时髦的产品包装，随身听上市了，谁都没想到的是，随身听一上市就引起了巨大的轰动，原本索尼公司预计一年销售10万台，结果仅是推出的第一年就卖掉了400万台，从从此盛田昭夫也赢得了“随身听先生”的雅号。

    课堂收获

    随着经济社会的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业想要生存，就一定要在产品创新上下功夫。要坚决抵制复制模仿、跟在别人后面做事，一定要开发出性能优秀、打破传统的创新产品。

    信任的力量

    有多少人信任你，你就拥有多少次成功的机会。

    ——哈佛名言

    在哈佛课堂上，教授讲过，做生意要讲信用，这是最基本的前提。因此，作为一个管理者，也一定要注重在平时的经营管理中坚持“信用”二字，要做到别人对你信任，这会形成一种无价的财富。

    摩根先生在1835年成为了“伊特纳火灾”的小保险公司的股东，事实上，由于“伊特纳火灾”保险公司只须在股东名册上签名，不用立即拿出现金就能成为股东，这与摩根先生想要不支付现金却能获益的想法不谋而合，因此摩根先生成为了保险公司的股东。不料，才过了没多久，有一个投保的客户就发生了火灾。按照情况，如果将客户的赔偿金全部付清，那么保险公司就会面临破产的境遇。股东们如临大敌，一个个要求退股。

    摩根想了又想，觉得信用比金钱更为重要，所以他不仅四处向亲朋好友借钱，还变卖了自己的房子，用这笔钱把所有的赔偿金都给了客户，同时也低价收购了其他要退股的股东们的股份。

    这件事很快就传了开来。

    这个时候，摩根先生可以说已经是山穷水尽了，虽然他成了保险公司的所有者，但保险公司已经快要破产了。实在没有办法，他只能打出广告告知大家，日后只要在“伊特纳火灾”保险公司投保，保险金将会加倍收取。

    没想到这不仅没有使生意下滑，反而来投保的客户更多了。原来，通过摩根倾家荡产支付赔偿金的事情，大家认为，即使多交一些保险金也不是那么要紧，最重要的是“伊特纳火灾”保险公司是最重视信誉的，它让人更加放心。在这一点上，它比很多大保险公司更受人们的欢迎。

    多年以后，摩根已经成为了美国华尔街金融帝国的主宰者、亿万富翁，摩根先生，就是美国摩根家族的创始人。其实，成就摩根家族的并不仅仅是一场火灾，而是比金钱更有价值的信誉。

    课堂收获

    信誉是金钱买不到的财富。想要他人对你产生信任，并非一件容易的事情。优秀的管理者应该将“信誉”二字时刻放在心上，将公司对于客户的承诺放在第一要位，要努力让自己成为客户信任的管理者，要让自己管理的企业成为客户信任的企业。

    让想象力为成功插上翅膀

    要赚大钱只有一个方法——逮住机会，大胆尝试。

    ——奥纳西斯（希腊船王）

    市场经济变幻莫测，但是无论情况如何变化，优秀的管理者往往都能够做出从容的应对。这种能力所依赖的，就是管理者对可能发生的事情做到心中有数，即使再糟糕的情况也能够从容不迫地面对。

    希腊船王奥纳西斯于1906年出生，16岁时他还只是个什么都没有的年轻人，但到了46岁，他已经拥有了1.5亿英镑的财富。当他在1975年3月去世时，他留下的资产高达5亿美金，拥有的大小船只约400艘，共700万吨。至于他在陆地上的企业则更难估价了。他靠买卖烟草起家，收购廉价船致富。竞争者说他是政治上的罪人、经济上的怪物。奥纳西斯精通英、法、德、意大利、西班牙、土耳其、希腊等7种语言。他的分析能力极强，只要看你一眼，不但能看出你的才智与性格，还能猜透你的银行存款与籍贯。他有惊人的记忆力，走过任何一条街道，他都能清楚地告诉你，那条街上第一家到最后一家的店铺种类；刚刚从身旁走过的人，每一个人的职业与身份，他也都能一一辨认出来。

    许多人对他致富的秘诀很好奇，特别是他在与人谈生意或主持会议时，既不用秘书，也不准备材料、档案，但是也一样能使对方折服，无往不利。

    最后是服侍奥纳西斯达10年的仆人佛莱德，揭开了奥纳西斯成功的秘密。佛莱德说：“经常在晚上11点左右的时候，奥纳西斯就会独自在甲板上走来走去，喃喃自语。前后有两个小时，他就像在主持一项重要的会议，有时点头认可；有时停顿一下，思考适当的回答；有时很生气地呵斥。他就像一名演员在排戏一样。”

    原来奥纳西斯成功的秘密就是：运用想象力，事先做好充分的练习准备。

    课堂收获

    管理者在面对企业复杂的生存环境时，应该积极运用合理想象，将企业中各种可能发生的情况进行理性预测，对这些可能性做到心中有数。这样一来，即使最糟糕的情况发生了，也不会手忙脚乱，而能顺应局势做到得心应手。

    立刻行动，抓住稍纵即逝的商机

    在资讯发达、日新月异的信息时代，每天都会衍生出无数前所未见的新玩意，每天也都会淘汰无数看似微妙的旧事物。这是一个不确定的时代，只有眼光超前的人才能看到未来的流行趋势，并牢牢抓住转瞬即逝的机遇。

    ——哈佛名言

    现如今，互联网已经成为人们的生活要素之一。我们可以在网上做很多事情，比如聊天、阅读资讯、娱乐、玩游戏、看视频，等等。在互联网兴起之后的短短十几年，微软公司推出的许多举措和产品无疑大大推动了互联网演变发展的进程。但是没几个人知道：在当年，微软公司甚至几乎放弃了进军互联网的计划。

    互联网开始崛起时，便诞生了许多前所未见的网络公司，他们在互联网发展的初期抢占了原本属于微软的大部分网络市场。但是微软总裁比尔·盖茨对此并不感冒，他以为互联网是免费的，无利可图，那种生意没什么可做的。许多微软公司的高管也同意盖茨的看法。

    但是这时，微软公司的三个年轻人却改变了微软公司的命运。他们写了很多宣传互联网的电子邮件，在公司内部网络中疯狂转发。其中有一个叫作思诺夫斯基的人不断发邮件提醒比尔·盖茨，并告诉他：“母校哈佛已经联网了。”而一个叫阿拉德的年轻人早在1994年就写了一个请战书《Windows：互联网下令人心动的应用程序》，主动提出“接纳、扩展”的口号。之后，斯里夫伽在1995年5月发表文章指出Windows有可能被其他系统所取代。

    到这里，比尔·盖茨真的按捺不住了。很快，盖茨就发表了进军互联网的消息，并且公开发言说：“我认识网络的重要性先后经过了几个阶段，现在我可以告诉你，互联网是最重要的。”

    之后的结局世所共知，盖茨用他雄厚的资本和成熟的技术发动迅猛反攻，终于让微软打赢了这场被动的战争。但是现在，我们知道：假如没有那三个年轻人的奋勇呐喊，微软公司可能已经被淘汰了。

    课堂收获

    在瞬息万变的信息时代，就连业界的王者比尔·盖茨也曾经差点因为一个错误判断而酿成败局。可见世界上没有任何一种事物是永恒不变的，在商业的历史上也是如此，一个公司若想长盛不衰，只有不断地吸收各种新鲜资讯，牢牢把握住时代的脉搏，并及时做出正确回应，才有可能将胜利进行到底。

    抱怨就是商机

    销售的奥秘就在于一条长期畅通的渠道，将顾客的心声源源不断地传到销售人员的耳中。如果你能随时掌握顾客想要什么，不想要什么，什么能讨好他们，什么又能打动他们，你就能相应调整你的战略，把竞争者远远地甩在后面。

    ——约翰·戴维斯（著名营销专家、企业家）

    随着人们物质生活水平的提高，人们在购买商品的同时，对于商品所提供服务的要求也越来越高。但是正如哈佛大学的哈特教授所言：“差错是服务的关键部分，无论多么努力，即使是最出色的服务业也不能避免偶然的航班误点、烤老的牛排和遗失的邮件。在服务业中，失误总是难免的。”确实如此，任何一个企业在服务过程中都不可能保证做到万无一失，因此难免会受到顾客的抱怨。但是就像IBM的销售代表约翰·戴维斯所说的那样，抱怨其实就是商机。

    在世界著名的松下电器公司曾经发生过这样一个故事：有一位老妇人购置了松下的一台电视机，但是由于这位老妇人不识字，因此看不懂当时松下文字形式的产品说明书。将电视机搬回家以后，她只能自己琢磨着捣鼓了半天，却连打开电视机都不会。于是她非常愤怒地打电话抱怨松下公司他们的产品质量太差了。等到松下公司的维修人员到了老妇人的家里才发现，原来这位老妇人竟然连电源的插头都没有插上。但是他们并没有因此责怪老妇人，反而非常热心地帮她弄好之后，对她详细地讲解了电视机的使用说明。在回到公司之后，维修人员将这个事情反映给了公司领导，他们也非常重视，经过研究和改进，将所有松下电器的说明书都附加上了图示，这不光方便了用户，也大大提高了销售额。

    课堂收获

    企业管理者对于顾客的抱怨不仅不能忽视，还要重视起来。因为对企业而言，抱怨是顾客提醒他们工作中哪些地方尚须改进的最直接、最有效的方式。管理者要理性地分析顾客的抱怨，从中找出商机，以此推动企业发展。

    保持公正，不被眼前利益蒙蔽心智

    做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。

    ——松下幸之助（“经营之神”）

    天上掉馅饼的事情有没有？作为一名管理者，当天上掉馅饼这种事发生了，该怎么做？

    哈利·艾米斯是一个小印刷厂的负责人，这个印刷厂坐落于一个大城市金融区。他不但是印刷厂的监工，也是固定时间外出以提高营业额的推销员。有一天在推销的过程中，他认识了一位态度和善的人，并与他成为了朋友。这个人告诉他说自己是一家拥有授权的大公司的采购代理商，经常会有一些招投标的业务。

    哈利问他的新朋友是否能参加竞价投标。他的新朋友打电话说自己喜欢他的出价，愿意让哈利承包一些生意。这使哈利高兴得好几天都没有睡着。但是唯一条件是他不愿如哈利估价单所示在30天之内付清货款，这又让哈利非常苦恼。他的新朋友说他一般都是80天之内付清印刷货款，而且这次他也必须保持这样的付款形式。他在电话最后还不忘说，他可是一位有信用的大客户，说完便挂了电话。

    这笔生意实在让哈利左右为难，如果这笔生意成功了，可以使他整个营业额提高40%，这意味着他可以有钱买更多更好的设备，可以扩大印厂。但是，一切不是那么简单，他根本无法接受对方的延迟付款期限，80天的时间太长了。他认真考虑之后给他的新朋友回了电话说：“抱歉，我实在无法给予你这么长的缓付期限。你必须在30天内将货款付清，哪怕我的出价再低一点，我少赚一点，但是付货款的期限必须在30天以内。”

    结果证明哈利做得很明智。原来这个采购代理商是个老狐狸，他知道类似哈利所拥有的这种小印刷厂常常会有破产的可能。如果他能延迟付款的期限，也许到对方破产的话，就不需要付款了。在这之前，他已经用相同的伎俩和两三家小印刷厂进行了交易。正是因为哈利秉持着正直的态度，没有因为眼前的利益而蒙蔽了心智，放弃了自己不能做的生意，才免受了一次可能危害极大的损失。

    课堂收获

    眼前的诱惑是否就是真正的机会，这还是一个需要管理者深入调查的问题。在这种情况下，作为管理者应该保持一颗平常心去对待，要保持公正，考虑到自己的实际情况，不要被眼前的利益蒙蔽了心智。

    因事制宜，对症下药

    现代管理最主要的任务是应付变化。

    ——卡斯特（美国系统管理理论的大师）

    哈佛大学商学院一位教授在谈论自己的教学经验之时说，管理学是一门不好教的课程，所教授的理论知识是简单的，但是现实生活中企业面临的情况各不相同，所以教学的最高境界是要学生们能够随机应变。

    1979年，普洛斯特博士接任美国克莱斯勒汽车公司总裁一位之时，该公司已经是穷途末路了。公司亏损巨大，债台高筑，对于普洛斯特来说，想要挽救它需要一大笔资金。但是面对这样一个濒临破产的公司，没有任何一家银行愿意在没有担保的情况下贷款给他。普洛斯特思索再三，只能向政府求救，他希望美国政府能为他担保，从而获得10亿美元的银行贷款。

    可是还没等他这样做，消息就传开了，而外界对于他的想法大多数是批评的。原来是因为在美国本土有这样一个不成文的规定，那就是如果依靠外部力量，尤其依赖政府的支持发展经济，与自由竞争的原则是不符的。

    就在一片责备声中，普洛斯特却显示出他作为领导独当一面的能力。他经过仔细地分析，首先针对公共关系上的问题，进行了耐心地说明。他向企业界列举了美国历史上众人皆知的故事，包括洛金美、克希德公司等5大钢铁公司，以及华盛顿公司都曾经向政府求得帮助，获得担保，金额总额高达4097亿美元。其次，在面对政府时，他不卑不亢，并且为政府详细地计算了一笔账单：假如克莱斯勒公司破产垮台的话，政府就必须为此支付27亿美元的失业保险金和其他社会福利开支。

    两场“胜仗”之后，舆论方面的斥责声逐渐低了下去，企业界也默认了普洛斯特的做法，至于政府内部，那些原来激烈反对的议员也偃旗息鼓，同意为普洛斯特出面担保他们所需的10亿美元。而普洛斯特如愿以偿地获得了对他来说弥足珍贵的10亿美元的贷款。也正是这笔贷款，帮助他开发了新型轿车，实现了扭亏为盈，令克莱斯勒公司走上了再次辉煌的发展之路，普洛斯特博士也因此闻名于世。

    课堂收获

    市场竞争变幻莫测，企业的发展内外部环境更是复杂多变，作为一名合格的管理者，应该在面对困难时灵活变通，不要拘泥于陈旧的观念，根据事情具体的情况制定解决措施，因事制宜、对症下药，积极从逆境中寻找出路。

    别着急行动，先摸清战略底线

    一个正确、有利于企业发展的决策，必然要经过科学的分析才能产生，否则企业决策的失败率就很高。

    ——切斯特·巴纳德（美国著名管理学家）

    德国的凯文和约翰都是啤酒行业的行家。一天，约翰对凯文说：“用地瓜制造啤酒是一大创举，如果你有兴趣，我可以介绍研究这项技术多年的专家泰勒给你。据说这个专利是属于另外一家公司的，但不知什么原因，决定把地瓜啤酒产业化的这家公司没有成功。”

    凯文也认为这一专利不见天日太可惜，于是想自己买下这个专利，没想到公司有很多股东反对。这时，约翰又说：“如果凯文真想生产此产品，我一定要全力支持。”并对他分析说：“第一，用地瓜制造啤酒，成本很低；第二，成本低，价格就低，竞争能力就强；第三，价格低、竞争力强的产品销路一定很好，效益也会不错。”

    有了老行家的介绍，凯文认为，虽然地瓜啤酒因为不含麦芽糖味道会有差异，但是很多国外的啤酒公司和各种品牌的啤酒味道都大同小异，却都很畅销，地瓜啤酒难道就不行吗？

    于是他马上做出决策，从那家公司买下用地瓜制造啤酒的专利，并全力投入生产，预计第一年生产500万瓶，第二年生产1000万瓶。为了让地瓜啤酒尽快打开市场，他决定用“生命之泉”作为新产品的名字。

    地瓜啤酒已经投入了生产，但凯文却发现了严重的问题，生产成本并没有想象的那么低，这就意味着新产品没有什么竞争力。如果抬高价格，市场则很难打开；而价格太低，自己又没有什么利润。虽然凯文为生命之泉地瓜啤酒做了声势浩大的广告宣传和各种促销活动，但销量很小，餐馆、酒吧、俱乐部等老板反映，从来没有客人主动要喝生命之泉。

    可是地瓜啤酒已经生产了，凯文只好做下去。3年后，这个决策终于因为损失惨重而被叫停。凯文因此损失设备投资800万美元，宣传费用1.5亿美元，加上一些其他费用，让他几十年的积累全部损失殆尽。

    为此，凯文总结了这次决策的教训：

    1.对自己所获得的信息没有分析，更没有进行调查研究，又因迷信权威从而轻率地做了错误的决策。

    2.在决策前自己没有进行科学的预算，对人口资源环境、公平成本效益和价值能力支持等条件没有进行科学的分析，违背了决策的科学程序。

    3.没有了解市场需求，违背了消费者的意愿。消费者一致认为，用地瓜发酵的啤酒，味道酸涩，十分难喝。

    课堂收获

    企业的生存与发展，完全取决于高层的决策，企业管理者一定要清楚自己接下来该怎么做，推出的产品是否有市场。先摸清底细保证不亏损再行动也不晚，千万不可盲目冒进。

    学会定价，轻松赢取利润

    一切珠宝玉石在官能上的美感是大的。这些物品既稀罕，又值价，因而显得更加名贵。假设价格低廉的话，是决不会这样的。

    ——托斯丹·邦德·凡勃伦（美国经济学巨匠、制度经济学鼻祖）

    在哈佛大学的管理课上，教授首先提出了一个问题让大家思考，那就是，我们很多人对于珠宝的喜爱和欲望，是源于什么呢？仅仅是因为珠宝外观漂亮吗？

    众多学生思考之后，观点很多。然后教授又问，那假如还是漂亮的珠宝，原本昂贵的价格突然变得十分低廉，那些曾经热爱和向往名贵珠宝的人，还会对那些珠宝充满了渴望，不会有任何改变吗？

    这个问题引发了很热烈的讨论和争议，其实不仅仅是珠宝玉石这样的商品，其他商品也是一样，来反映商品价值的一个客观参数就是商品的价格，这也就是一分价钱一分货的道理，其实也蕴含了大家一个统一的客观认识，就是价格体现价值，价值决定价格。

    价格昂贵的东西在价值和品质上也是卓越的，相反价格低廉的物品，说明它蕴含的价值比较低。婚戒往往采用钻石，因为大家认为钻石是珍贵的，唯有这种珍贵的东西才能象征我们珍贵的爱情；相反，如果钻石价格低廉，即便一样光彩夺目，也少了一份象征意义。这就是凡勃伦效应的体现。

    凡勃伦效应是美国著名经济学家、哈佛大学经济学教授哈维·莱宾斯坦在1950年提出的。体现在现实中是标价越高的商品消费者的需求程度反而越高，这反映了人们心理中挥霍性消费的愿望。

    同样的一双皮鞋，在街边的小鞋店标价只有20美元可能光顾的人也不会太多，但在进入大商城之后，往往就要卖到几百美元，却依然有人会买。上万元的纪念表、上百万元的顶级钢琴，动辄数百万的豪车，这些天价商品，一样经常成为市场消费的宠儿。其实这些东西往往并不是消费者所需求的，他们之所以购买，更大程度上是想获得心理上的满足感。这才造成一种奇特的经济现象，即商品定价越高，消费者越喜欢。

    课堂收获

    合理的定价，是一个商品实现利润最大化的关键要素。购买力决定了销售额，而定价则影响了购买力。所以在给商品定价时，除了要考虑到成本和人们的消费能力及消费习惯等因素外，还要考虑到：什么样的价位既能刺激消费者的购买欲望，又能实现利润最大化。通过了解“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索开展新的经营活动。

    明确品牌定位

    品牌定位是企业发展的航标。

    ——哈佛名言

    如果诉求信息混乱，企业对于品牌的定位不是很清晰，那么就算在短时间内获得了成功，也不可能长久。企业很快就如烟花一样，经不住时间的考验，在短暂灿烂之后就会灰飞烟灭。

    众所周知的“派克”钢笔，曾经一度在高端钢笔市场上叱咤风云，得到了上流社会的认可，成为了贵族们的专属物品。但是好景不长，“派克”钢笔为了扩大市场，采用了低价位战略，推出了一系列“平民”钢笔，让普通老百姓也能够用得上“派克”钢笔了。这一招，从表面上看，好像提高了市场占有率，实际上，在推出“平民”钢笔后，这一曾经作为贵族身份象征的钢笔再也得不到贵族们的青睐，它在获得更多低价市场的同时，失去了高端市场，于是慢慢地，“派克”钢笔在世界高端钢笔市场上销声匿迹了。

    所谓品牌定位，主要是指在市场定位和产品定位的基础上，企业对于特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策。品牌的定位，实际上是一个建立与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。想要做品牌定位的企业，首先要做的是全面地了解所在行业，其中包括了解行业的市场容量、行业的发展阶段、未来行业可能发生的变化等；接下来就要了解行业内有哪些主要的竞争品牌、这些品牌在细分市场上又如何定位以及在市场上各自处于什么样的地位；为了做到知己知彼，除了研究外部市场，还要考虑企业自身的实际情况，如企业的资源实力、研发能力、企业的中长期规划等。

    只有充分洞察市场情况、了解了自身条件，才能做出正确而合理的差异化定位。聪明的企业总是在竞争激烈的市场中，通过合理定位，获得被竞争对手忽视的一些细分市场。记住，企业的定位不可能面面俱到，没有谁会把所有的性能都做到至全至美，毫无遗憾。

    课堂收获

    企业品牌定位战略的制定一定是要谨而慎之的，企业管理者尤其要全面考察市场，并且准确评估企业各个方面的实力，做到知己知彼，切不可为眼前的蝇头小利而丧失了企业更好的发展前景。

    塑造吸引人的品牌价值

    品牌的影响和价值远远大于产品本身的价值。

    ——哈佛名言

    宝洁公司作为哈佛管理案例上的素材，是教授授课时常会用到的典范。有一次，教授追溯到了宝洁公司品牌价值的渊源上来，讲了这样的故事：

    普洛斯特和盖姆分别是美国俄亥俄州一家小店的售货员和老板，两个人关系很好，彼此惺惺相惜。有一个夏天，售货员普洛斯特来到老板家里一起闲聊，老板的夫人则在洗衣服，普洛斯特发现老板夫人洗衣服用的肥皂非常粗糙，颜色黝黑，他不禁对老板说：“您看这块丑陋的肥皂，和夫人洁白的手比起来简直是天壤之别，我们能不能想办法制造出一种又白又香的肥皂呢？”此话一出，老板盖姆跃跃欲试，于是两人立即开办了一家以两人名字开头字母为名的公司，也就是P＆G公司。经过一年的精心研究和制造，当一块洁白幽香的肥皂摆在他们面前时，他们都激动不已。随即，两人开始冥思苦想为新肥皂取名字。有一个星期天，普洛斯特在教堂做礼拜时，听到了圣诗：你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……普洛斯特灵机一动：“对！就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉，名称又出自圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃。”

    名字取好了，就开始产品的推广和宣传。两人聘请了在大学任职的化学教授，从专业的角度出发，分析了肥皂中的成分，用科学证明了“象牙肥皂”的优良品质。然后，他们将教授的分析穿插在广告中，优质的产品，美好的名字，受到了广大家庭主妇的喜爱，从此P＆G公司一炮打响，而P＆G所塑造的品牌文化也深深地烙印在了人们心中。

    课堂收获

    如何塑造吸引消费者的品牌文化，是企业领导必须思考的问题。在市场竞争如此激烈的形势下，一个企业的品牌文化可以说是企业发展所依赖的精神支柱。品牌文化是经过长期市场检验所形成的无形资产，它和企业领导在创办之初的品牌观念有着密不可分的关系。正如宝洁公司，它从建立之初就非常注重树立品牌和保护品牌，他们的成功也和这一点分不开。

    像大公司那样思考，像小公司那样行动

    无论你的企业有多大，哪怕像是通用电气这样每年以10亿美元为单位来计算销售额的企业，它也只是一个企业。那些小杂货店要注意的基本问题比如现金流动方式、员工满意程度、顾客满意程度等对于大企业来说也一样重要，没有例外。

    ——杰克·韦尔奇（美国通用集团前总裁）

    小企业的优势往往在于快捷、灵活、简单，但是这并不代表大企业就一定要拖沓、死板、复杂。一位哈佛教授说：“如果大企业能够拥有小企业那样的灵动性，它的竞争力会以几何倍数的方式提升。”

    戴尔公司就是这样一个以小企业的思想成就大企业的代表，2004年，戴尔公司在全球电脑市场的占有率再次位居榜首，成为世界首屈一指的电脑供应商。与大部分大企业不同，戴尔公司内部的工作环节简单明了。它摒弃了繁琐的规章制度，将一切问题简单化。作为戴尔公司的员工，无论是最高管理层还是普通业务员，每个人都与顾客保持着密切接触。没有请示、没有等待、没有批文，就算是普通销售员都有处理自己职责范围内问题的权力。

    戴尔公司拥有全世界最高效的电脑组装车间，人们总是用最有效率的方式进行工作，哪怕是订购零件、接订单、找供应商、物流货运等事情。这种充满个性化的工作方法大大简化了公司的业务流程，几乎所有的订单都能在10个小时内完成，并送出货物。这种小公司式的运作方式大大提高了戴尔公司的工作效率，其灵活高效的特点也提高了戴尔公司的国际竞争力。

    在竞争激烈的全球经济大环境下，速度往往决定了一切。大企业未必就能击败小企业，很多速度慢的大公司已经被速度快的小公司所淘汰。在这个科技发达的信息时代，每个人的机会都是均等的，任何一个企业想在这个无时无刻不充满变数的时代里取得胜利，就必须要用最快的动作完成自己的目标。最迫在眉睫的问题是，你要比你的对手更快。

    课堂收获

    速度决定一切。大企业繁琐的规章制度和复杂的决策程序往往会压迫决策的产生，进而浪费了时间和机会，使得其他后来者抢占先机。大企业应该最大限度地精简工作程序，像小企业那样去行动，并用最快的时间制定决策，进行自己的战略部署。

    企业管理，“偏执”者才能生存

    我笃信的一句话是：只有偏执狂才能生存。这句话尤其适用于企业管理者。

    ——安迪·格鲁夫（英特尔总裁）

    一位哈佛专家曾这样说：“但凡有所成就的人，都或多或少地有一种通病：偏执。一个人的精力有限，不可能所有事情都做得面面俱到，他必须有所取舍，把自己的大部分精力都专注在他所最擅长的领域中，这样他才可能有所成就。”

    确实，专注的精神是一个人乃至一个企业能否成功的关键，任何企业或者个人如果没有这种精神，都注定无法成就大事。

    英特尔公司如今已经是世界上最大的电脑CPU生产商，全世界平均每售出两台电脑就会售出一款英特尔的处理器。但是没几个人知道，当年因为个人电脑市场的不景气，英特尔公司曾把自己定义为一个存储器厂家。最开始，英特尔的存储器买卖做得顺风顺水，一举从摩托罗拉公司手中抢到2000多家新客户，其中甚至有IBM公司这样的大鱼。但是后来，由于一家日本公司的介入，被迫进行削价战的英特尔公司很快就陷入困境，甚至连续亏损了一年半。

    到了应该改变的时候了，可是对于是否放弃存储器业务的问题，管理层一直争论不休，始终得不到一个明确统一的答案。又过了一年之后，英特尔的首席执行官格鲁夫与董事长摩尔就公司面临的问题进行了一次决定命运的讨论。

    当时，格鲁夫只对摩尔提出了这样一个问题：“如果我们离开英特尔，下一任总裁上任后会怎么做？”摩尔想了想，说：“放弃存储器市场。”格鲁夫说：“那我们自己就可以放弃！为什么等别人？”

    格鲁夫说做就做，他坚决地将存储器业务放弃，将英特尔公司改称为“微计算机公司”，从此以后将业务重点放在处理器上。仅仅几年时间，英特尔公司便东山再起，成为了世界上最大的半导体公司，也超越了当年打败它的日本公司。

    课堂收获

    有效的管理者总是专注于当前的任务，在任务完成之前，绝不会轻易接受其他任务。专注是一种对于自己的肯定，更是一种积极向上的勇气。身为管理者要敢于决定，敢于坚持，敢于行动、敢于偏执。这样的管理者才能成为一个企业的主宰。

    低成本战略，省钱就是赚钱

    收入当然可以成为支付成本的资金，但除非管理者源源不断地进行创收，否则成本就会在不知不觉间被用在毫无成效的事情上。

    ——彼得·德鲁克（“现代管理学之父”）

    美国西南航空公司，可以说是美国最赚钱的航空公司了。在公司内部流传着这样一句名言：“飞在天上的飞机才能赚钱。”为此，公司人员专门计算过，假使每个航班节省5分钟地面时间，那么，每架飞机每天就可以将飞行时间增加将近一个小时。为了使飞机尽量长时间飞行，西南航空公司使用了很多方法。

    西南航空公司从来不对飞机设头等舱，也不会“对号入座”。他们把飞机看成公共汽车，鼓励先到先坐，大量缩短了登机时间。一般情况下，可节约半小时左右的时间。同时，为了节约乘客领取行李的等候时间，公司派飞行员上场，人们经常看见乘客的行李是由飞行员帮忙装卸的。

    为了配合公司的“国内线、短航程”这一市场定位，该航空公司采用的是波音737客机。这样，每位空乘人员都熟悉飞机设备，从而保证了机组出勤率以及配备率处于最好状态。这一点，许多大型航空公司很难办到，他们的飞机尽管型号齐全，兼营长短途，但是没有办法与西南航空公司一样，享有机型一致的优势。为了节省成本，该公司还将飞机上的空间最小化，最大限度降低飞机的运行成本，并将这一福利转移给乘客，以此为乘客创造了更多价值。同时，在汽油上的花费，西南航空公司比同行要低10%左右，每一位驾驶员都知道哪一条滑行道最省时间，而节约的每一分钟都会为公司节约8美元的开销，这样积累下来的数字就会很庞大了。

    西南航空公司实行低成本战略，曾被同行嘲笑是“斤斤计较”，但是现在，它俨然变成了全球各大航空公司研究和学习的榜样。

    课堂收获

    确实如此，降低成本是企业管理创新的永恒话题，作为优秀的管理者，应该想方设法地从成本源头想办法，避免浪费，这样才能为企业创造更大的价值。

    突发事件下的应变艺术

    会思考的人思想急速转变，不会思考的人晕头转向。

    ——瓦西里·奥西波维奇·克柳切夫斯基（俄国历史学家）

    有一位哈佛教授在总结自己的教学心得时这样说过，其实无论多少理论、多少知识、多少案例，目的就是要让学生们从他人的经验中学会一种管理的能力，很多方面是可以模仿的，但唯有一点，就是在面对突发事件时随机应变的能力是无法模仿的，这也是最难教会的。

    有一天，一家著名的面食点心店被登报曝光，报道指明这家店内的食品非常难吃，且服务员的态度也极其恶劣。原来，写这篇报道的记者在前几日到这家店里来用餐，但是因为吃东西时和服务员发生了一些口角，于是回家后愤怒地写了这篇报道。

    很快，这篇报道就被店里的员工们看到了，他们很生气地告诉了老板，并且非常担忧人们看到报道之后会轻信记者所言，而造成店里的损失。但是，老板听了事情的原委之后并不着急，也没有生气，而是非常从容地发信给了本市的各大媒体，纷纷邀请他们在这个周末的时候来参观一下本店，并且进行免费品尝。

    周末到了，点心店休业一天，门户大开，张灯结彩地欢迎各位前来采访的记者，路人看到此场景，也纷纷驻足观赏。只见面食店老板穿着复古，手拿面杖把包子皮擀得薄到几乎透亮，之后他又在手中拉出又细又长的面条，接着又烙出了一张张香喷喷的饼，看得现场的记者食欲大动。来参观的记者和观众纷纷成了现场的评委，在逐一品尝之后，个个都伸着大拇指说好吃。

    回去以后，各大记者纷纷将这件事报道出去，并夸奖了面食店老板的手艺，这家面食店在一夜之间红遍小城，人们络绎不绝地前来品尝，生意一天比一天好。过了几年，这家店已经成为了小城的招牌店了，不光小城里的人们喜欢，就连来城里旅游的人们也一定要到这家店里吃上一吃。

    课堂收获

    现实生活中经常会发生对自己有利和不利的事情，好的管理者遇到不顺的事情的时候要做到不怨天尤人，而是积极地找到途径解决，变不利为有利，运用各种方法为自己创造有利的条件，争取各种机会。

    准确分析消费者心理，用改变适应改变

    模式总会老去，制度总会僵化。没有任何一种经营模式是永远受到消费者眷顾的。市场环境无时无刻不在变化，很多情况下，过度照搬以往的成功模式只能是死路一条。

    ——哈佛名言

    在20世纪70年代，李维斯牛仔裤在美国市场上大行其道。当时李维斯牛仔裤采用的是分销战略。顾客们可在每一家高档百货公司里买到纯正的李维斯牛仔裤。几十年时间，这种聪明的分销战略让李维斯公司在整个牛仔裤市场上独占鳌头，但到了20世纪70年代末，传统的百货商店渐渐过时，购物中心开始抢占年轻人的市场。为了留住购物者，很多百货商店被迫改成购物中心。在这些购物中心中，青少年专卖店和精品店成为年轻人更乐于购买衣服的地方。

    遗憾的是，李维斯公司并没有及时嗅到市场环境的改变，更没有采取任何措施。他们保守地坚持着自己当年的成功模式，继续在过时的百货商店中销售李维斯牛仔裤。但当时的真实情况是：青少年认为百货商店是过时的地方，只有他们的父母才会去百货商店买东西。就这样，在年轻人心中，李维斯公司辛苦创造出来的潮流品牌形象渐渐消失了，随之而来的是销售量的急剧下降。

    在20世纪二三十年代，李维斯牛仔裤曾占有牛仔裤市场70%的份额，但是到了1999年，这一数字已下降到20%，李维斯牛仔裤也不得不关闭了自己一半的工厂。

    这是一个值得人深思的故事：面对市场环境的巨大改变，李维斯公司却没有做出任何有效的应对措施。一味地固守原地，用过时的销售模式去面对崭新的市场环境，结果自然只能是失败。

    课堂收获

    一个成功的公司为什么会衰败？主要问题不是没有采取行动，而是没有采取有效的行动。一个最根本的原因是：管理者总是沉醉于自己过去的经营管理模式所创造的业绩，而忽视了对现有市场环境的分析和应对。久而久之，自然会被市场所淘汰。

    企业竞争——商业模式的竞争

    当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

    ——彼得·德鲁克（“现代管理学之父”）

    一般来说，商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。不难发现，每一个企业，都有自身不同的商业模式，越是成功的企业，它的商业模式也越是特别。

    有一次，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院开讲座，其间他问同学们：“同学们，我是做什么的？”同学们都笑了，说：“这谁不知道啊，你是做快餐的啊？！”没想到克罗克严肃地说：“错了，我是做房地产的。”接着他解释道：“如果只是去做快餐，麦当劳早就关门了。”

    实际上，麦当劳的房地产不是独立的经营项目，它是和快餐结合在一起经营的。麦当劳利用了西方特许的经营方式，先对店铺考察一段时期，然后再租下来，通常租期为20年，并且租金在租用期内不变；然后，麦当劳再吸引加盟商，将这个店铺转租给加盟商，并向每位加盟商加收20%的租金，之后，随着这个地产升值，租金进行相应增加。所以，克罗克才说，自己是靠地产赚钱的，而不是快餐。所以，大家看到的是麦当劳作为快餐企业发展起来，其实不然，麦当劳只是以快餐为噱头，实际上是以地产盈利。麦当劳经营快餐不是为了直接盈利，而是为了招租。真正的盈利来源是房地产的增值带来的租金差。

    无论是麦当劳也好，还是世界上哪个知名的企业，它们都有着自己独特的不同凡响的商业模式，这种模式是别人难以模仿的。这种不同的商业模式也决定了企业不同的盈利模式，越是成功的商业模式，为企业带来的效益也就更大。

    课堂收获

    一个企业的商业模式决定了它的盈利模式，要想从激烈的竞争中更多地盈利，企业需要确立自己独特的商业模式。企业的管理者应该在长期的经营和管理中探索，用创意的理念开路，逐渐形成自己独特的风格和商业模式。

    寻求差异——赢在差异化竞争

    最大的失策是在相同的事情上与人竞争，这只会导致竞争升级，从而引起价格下降或者成本升高。

    ——迈克尔·波特（哈佛商学院教授）

    迈克尔·波特是著名的竞争理论的提出者，他的竞争理论就是：竞争战略要创造差异性。目前，迈克尔·波特博士的课在哈佛商学院已经成为了必修课之一，在课堂上他曾经说过：竞争战略需要有一个独一无二的价值取向。也就是说，企业在面对激烈的竞争时，要塑造独特的个人品牌，以求从竞争中脱颖而出。

    全球快餐行业数不胜数，拿星巴克来说，有多少人喜欢它？如今星巴克这个品牌通过连锁经营、特许加盟方式风靡全球，让人看到它成功的一面。最初，星巴克的CEO在西雅图开了一个小的咖啡店，他有一种新的烧烤咖啡豆的技术。在卖咖啡的过程中，他发现喝咖啡其实是一种需求的体现。咖啡不仅有功能性，还有情感诉求。如果只是把星巴克定位在功能上是远远不够的。于是他开始使星巴克更倾向于满足人们的情感诉求，为人们搭建一个聊天、交流的平台，在发展的同时，不光卖咖啡，也逐渐开始加入快餐。人们开始发现星巴克不只是一个可以喝咖啡的地方，还是一个可以满足人们沟通体验与需求的场合。从咖啡身上看到人们的其他需要，就是星巴克成功的秘诀。

    就说咖啡本身，其价值需要一到两美分就可以获得，但是要去星巴克就需要花费两到五美元，这仅仅是咖啡的味道好吗？其实不然，是星巴克的创始人善于发现人们的情感诉求，由此出发，为人们提供了一个情感沟通的平台。不仅仅可以喝一杯咖啡，还能享受午餐，既轻松又舒适，与单纯的快餐店不同，又和高雅的咖啡馆不同，正是个性化品牌和独特的经营理念才让星巴克有了今天的发展。

    课堂收获

    如今开放的市场中，相同企业的竞争愈加激烈，如何从竞争中胜出，需要管理者能够找到差异，再从差异出发，制定差异化竞争战略，塑造属于自己独特的品牌。只有差异化的竞争，才是企业制胜的法宝。

    永不言弃——信念助成功

    失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。

    ——哈佛名言

    一个企业不可能永远风调雨顺，一个管理者会遇到各种各样的危机，甚至失败。哈佛教授曾在课上讲过阿尔柯拉战役——拿破仑一生中最著名的一场战役。

    那是一次力量悬殊的战斗，奥地利的军队人数是法国军队的几十倍。当时，因为已经战斗了一整天，整个军队早已经疲惫不堪。傍晚，拿破仑和大家一同商量突破奥地利军队围攻的事情。当时援兵还没有到，而拿破仑手下只剩25个骑兵了，而敌军却有1000多人。看上去，好像胜败已经成定局，但人数少得可怜的拿破仑军队却在拿破仑的领导下，坚持打了下去。并且要求，一定不能输，一定要胜利。

    他命令士兵吃完干粮后，迅速清理武器和战马，然后，让大家扔掉身上多余的衣物、水和干粮，但务必保留喇叭。到了夜晚，拿破仑率领最后的25名骑兵，突然冲进奥地利士兵的宿营地。他命令25名骑兵都拿起喇叭边往前冲边吹，还在睡梦中的奥地利士兵根本来不及反应，还以为拿破仑的援军到了，慌忙逃跑。虽然，奥地利的将领还在镇定地指挥士兵抵抗，但是喇叭声让丧失斗志的奥地利士兵慌忙逃窜，根本不听上级指挥，场面一片混乱。直到拿破仑和奥地利的将领相遇，奥地利将领发现对方只不过二十几人，拿刀愤怒地向拿破仑砍去，可是很快就被拿破仑擒住了。

    战斗结束之后，奥地利将领不甘心地问拿破仑：“你是怎么做到的？”拿破仑回答：“我从来就没有失败过，我始终怀着必胜的信念与你们战斗，即便在只有25名骑兵时，我也没有想到过接受失败。”

    课堂收获

    企业竞争如同打仗，总会遇到最为困难的时刻，但是应该像拿破仑一样，即使失败马上就要降临，只要它还没有真正地发生，就不该放弃成功的希望。作为管理者，要怀揣着十万分的勇气，越是在危机时刻，越要有勇气面对一切，越要发动智慧去解决问题，而不是束手就擒。

    创造机会——远胜于等待机会

    如果良机不来，你就自创良机。

    ——哈佛名言

    经济市场变幻莫测，机会往往非常有限。哈佛管理教授认为，作为企业管理者，不仅仅要有能够抓住机会的决断，更要有自创良机的计策。

    经济萧条的1930年左右，有巨大油田储蓄的俄克拉荷马城正在渐渐发达起来。詹姆斯·安德森和罗伯特·科尔就是在这个时期在俄克拉荷马城建立了自己的钻探公司。在这座城市数百家小型的石油公司里，它是最不起眼的一个，仅仅只有两台蒸汽钻塔和三只炼油炉。面对激烈的竞争，詹姆斯·安德森和罗伯特·科尔四处奔波，到处揽活干。安德森负责钻探的设备，他被人称为有一个“石油鼻”，比较擅长寻找石油，而科尔负责寻找钻探的合同。公司刚刚建立，存在着许多问题：负债增多、竞争激烈、活少难找……每一个问题都非常严重。

    当科尔还只是个无名小辈的时候，就曾去见菲利浦石油公司的总裁——弗兰克·菲利浦，科尔想承揽菲利浦石油公司的一份钻井工程，但是这不是容易做到的事。科尔死缠烂打，不断地“骚扰”菲利浦，最后，菲利浦终于点头同意了。等菲利浦同意后，科尔却在临走前说道：“不好意思，菲利浦先生，我忘了一个细节。”菲利浦问道：“什么细节？”科尔道：“其实我还需要两万美元才能开挖油井。”菲利浦愣住了，破口大骂了科尔：“你死缠烂打地要这个项目，别人挤破头都想要，而你竟然连施工的老本都还要去借！”科尔不好意思地在旁哼哼哈哈地应着，最后菲利浦还是把秘书叫了进来，说：“给这个家伙两万美元，好让他借鸡生蛋。”就是这样，科尔凭着自己胆大心细的奇特作风，赢得了菲利浦的支持，他这种对自己和对公司的信任也赢得了菲利浦的敬佩，正是这样，在经济环境不景气的大背景下，他把公司经营得越来越好，而无数比他资金雄厚的公司却被淘汰。

    课堂收获

    机会是为等待的人准备的，但不是所有有准备的人都能等来机会。面对竞争激烈的市场，勇于出击强于苦等机会。优秀的企业管理者，应该积极主动地去寻找机会，机会不来，就要抓住一切可能性去创造机会，这样企业才能谋取更广阔的发展空间。

    遇到瓶颈，不妨听听基层员工的意见

    让员工参与企业决策，可以释放出隐藏在他们体内的能量。

    ——史蒂芬·罗奇（哈佛商学院教授）

    美国通用电气公司下属的一家精密铸模公司，在过去，公司的许多管理制度都是在权威式的管理思想下制定的。员工根本就没有提建议的机会，即使有时提出了意见，企业管理者也独断专行，根本就没有把意见放在心里，致使员工流失率很高，怠工事件时常发生，缺勤率高达7%，产品退货率高达4%，为此，公司到了濒临破产的边缘。

    在这种情形下，公司接受了总部的建议，决定让员工参与决策管理，以改变工作。其内容有：让员工了解公司目前的政策，促使员工主动参与；建立有效的奖励制度；每月召开一次有员工参与的管理会议，保证在一年中每个员工至少有一次机会当面向高层管理者畅谈自己对公司工作的各种意见，尽可能多地让员工参与企业决策。对于员工对公司的抱怨，管理者必须及时做出处理，不得延误。

    采取了这些措施后，精密铸模公司的状况发生了很大变化：公司产量增加了30%；再未出现怠工事件，员工申诉案件仅为以前的10%，缺勤率由7%降到了3%；产品退货率由4%降为2%。员工得到了前所未有的激励，公司的经营得到改善。

    精密铸模公司管理者让员工参与企业管理，既是对其能力的认可，又是激励员工士气的好方法。因为，通过参与管理，可以使员工感受到一种“我不仅是一个执行者，更是一个决策者”的成就感，这样，员工就会把企业的事业当作自己的事业来看待。员工对企业决策的参与度越高，员工能力发挥得也就越充分。

    课堂收获

    一位优秀的企业管理者，不仅要让员工参与企业决策的每一件事，还要让他们意识到企业的事就是自己分内的事，其爆发出来的能量会超乎想象。所以，企业管理者必须摒弃旧式思想，让员工参与进来，而且越早越好。

    因时而定，为竞争选择合适的战略

    在市场中进行竞争的一个重要战略就是选择正确的进入时间，抢先进入市场并占领领先地位。

    ——欧内斯特·戴尔（美国著名管理学家）

    美国在线是美国著名的因特网服务提供商，2000年与时代华纳合并之后，成为了时代华纳的子公司。

    美国在线创始人史蒂夫·凯斯当时创办电脑公司时，市场上大多电脑公司注重技术研究、开发和销售电脑。凯斯认为，电脑公司对技术关注得太多，而对用户关的注度还不够，比如，用户厌倦他们的工作和学习，讨厌复杂软件，但是愿意同美国在线的使用者或陌生人交流他们日常生活中关心的热门话题或喜爱的音乐，甚至生意经。于是，他发现这个商机后，别出心裁，出奇制胜。

    1989年，因特网的商业化趋势日益明显。此时的凯斯更加有信心，认为在线服务的商机会到来。于是他用免费的方式吸引用户，在各种杂志中附带一些因特网的光盘，邀请用户免费观看一个月，或者直接登门拜访给那些因特网用户，并向用户承诺试用期过后任由处置。

    1991年，公司已经拥有13万客户，在凯斯的提议下，公司开始改名为“美国在线”，一方面强调美国在线关注的不是技术，而是一种在线服务；一方面着眼于整个美国，让普通消费者感受到视觉震撼力。这正是凯斯坚持的一种面对普通消费者的战略，当时硅谷的技术精英们都认为他疯了。然而，事实证明，这种面向普通消费者的经营模式为公司创造了1200亿美元的价值。

    决策并非一种静态的智力游戏，而是一种动态的抉择过程，具有很强的目标性和时效性。凯斯正是抓住了决策的时机和目标，在竞争中选择了合适恰当的战略。

    课堂收获

    几乎所有的管理者都明白决策的重要性，决策时机并不等于决策速度，张弛有度才能把握好决策时机。那些稍纵即逝的机遇，管理者要立即采取措施，尽快做出决策。而有些无关紧要的决策，则可静观其变。

    忧患意识，影响成功战略的因素

    企业一旦发生危机，管理者便纷纷采取措施亡羊补牢，有时也能制止危机，有时则为时已晚。企业管理者应该明白，处理危机的最佳方法不是亡羊补牢，而是居安思危，防患于未然。

    ——彼得（美国管理学家）

    谷歌正当盛世，销售额达到220亿美元，跃居美国IT业之首，全体员工士气高涨，阿姆斯特朗却突然抛出了“谷歌的停滞期”一说，给行走在坦途上的全体谷歌员工敲响了警钟：

    “在座的各位同仁，你们考虑过吗？如果有一天，金融危机来了，公司销售额下滑、利润下滑，甚至濒临破产，那么，那时我们该如何应对？是的，尽管目前公司运营良好，并取得了不菲的业绩。但如果真有那么一天，那就是我们的灾难，如何应对这样的危机，大家想过吗？这几年里，我每天都在思考一个问题：如果公司到了停滞期该怎么办？对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感，也许因为这样公司才能存活10年，甚至20年、30年。我们大家想一想，怎样才能生存下去，才能活得久一些。失败的一天总会到来，这是自然规律。”

    “而且我相信，每位员工都会把精力放在本职工作上，只有做好本职工作才能给公司带来效益。只有这样，公司才能安全、稳定。”

    挫折、困境成就了阿姆斯特朗，也深刻地影响了他的处世原则。他宁愿让自己以及谷歌员工生活在无边的忧虑和惊恐中，也不想让自己与员工放松警惕，哪怕是一刻钟。

    课堂收获

    面对激烈的竞争，面对残酷的淘汰机制，任何一个企业管理者和员工都应该有危机感和忧患意识。商场上可以有积极进取的常胜者，却不可能有故步自封、恃才傲物的常胜者。企业建立各种未雨绸缪的措施，居安思危，防患于未然，体现出的不仅仅是管理者经营理念的完善，更是企业对自身奋斗成果的一种应尽的责任。聪明的管理者要善于营造危机感，使员工时刻保持高度的警惕。

    擦亮眼睛，看清潜在的和未来的利益

    如果坚定地选择长期投资，那么就不要顾及短期的价格波动，除非我们有机会找到更便宜的增持股份。

    ——沃伦·巴菲特

    沃伦·巴菲特之所以成为一代传奇，被人们尊为“股神”，最主要的是他擅长长期投资，而不是短期投资。巴菲特在投资时，从不随波逐流去探求市场的短期利益，也不会随便跟进一个短期内大涨的股票，而是尽量避免风险，为了保住资金，巴菲特时刻保持着清醒的头脑，一旦决定投资，是以购买未来的心态去投资股票。

    巴菲特曾说过，选择一家好的上市公司的股票，不要看公司过去的辉煌业绩，也不要看公司目前的营业额多少，而是要看公司未来发展的成绩。

    1937年，路易·布兰肯以500美元的资本创办了一家家具店。从创办家具店的第一天起，布兰肯女士就采取薄利多销的营销策略，商店每年的销售额都在1亿美元以上。待布兰肯90岁高龄的时候，她依然每周工作7天。但人的精力毕竟有限，老布兰肯的家具店因为经营不善，濒临倒闭。

    1983年，巴菲特收购了该家具店80%的股份，剩下的20%继续由管理家具店生意的原家族成员保留。巴菲特收购布兰肯的家具店就是其从长远利益出发来投资，看重公司未来发展的证明。当时，这家店每年的销售额为1亿美元。而10年之后，年销售额增至2.09亿美元，属于伯克希尔公司的税后利润份额高达2154万美元。显而易见，巴菲特这次购买未来的投资见效了。

    在一个相对短的时期内，巴菲特也许并不是最出色的，但他在长期的市场表现中却是无人匹敌的，在巴菲特的盈利记录中可发现，他的资产总是呈现出平稳增长的趋势而甚少出现暴涨的情况。

    课堂收获

    现在很多投资者都被贪婪、浮躁或恐惧等人性弱点纠缠，热衷于短期投资炒作，妄图获取暴利，成为一个投机客或者短期投资者，但结果往往与他们预期的相反。因此，巴菲特认为，投资者要想战胜市场，就必须忽略股市的短期波动，把自己看成长期合伙人，目光远大，去购买未来。

    巧用战略，把资源转化为成果

    在科学技术高度发展的今天，许多成功的公司并非以技术见长，而是巧用战略投资，谋求跨越式发展。

    ——泰罗（美国管理学家）

    21岁的匈牙利青年鲍罗·道密尔，身上只带了3美元到美国闯天下。刚到美国的18个月里，就换了20份工作。有些工作甚至是别人梦寐以求的，这在别人眼里看来是无法理解的。但道密尔觉得那些工作除了能维持生存之外，都不能展示他的能力。

    一天，他到加州办事，无意间看见那些淘金者正在淘金，心想，既然加州有这么多金子，何不开个工艺品制造厂呢？道密尔觉得这是一个非常有前途的行业，于是他用自己所挣的钱收购了一个濒临倒闭的工艺品制造厂。当时，道密尔只提出两个条件，不负责旧的债务，他接手之后亏损由原股东自己负责。另外，尽管他只占有工厂70%的股份，但这个工厂将来如果挣了钱，他的利益要占90%。

    道密尔接手这个工厂后，仔细研究工厂的每一项作业程序，由定价、消耗到销售，由生产到管理，把每一项缺点都记录下来。然后针对这些缺点进行了一系列调整。

    首先降低管理成本。道密尔辞退了大批管理人员，并把留下来的管理人员的工作量翻番，薪水也翻番。其次是提高产品价格，以此来增加利润。在加价前，道密尔先加强服务质量，以减少顾客的抱怨，改变消费者对公司的看法，让他们觉得物有所值。当时机成熟，才实行加价。

    通过道密尔对工厂各个环节的精细化管理，工艺品制造厂不仅扭亏为盈，还让道密尔赚到了人生的第一个200万美金。

    课堂收获

    企业的成功，并不完全依赖技术，而要依靠企业现有的各个环节知识综合所产生的力量。有的企业以技术见长，有的企业以管理见长，不管是哪种企业，但凡取得卓越成就的企业，必然是在一定领域里有高人一筹的知识。因此，企业管理者一定要巧用战略，利用各种资源使其转化为最大的成果。

    战胜挫折，让你的事业一帆风顺

    学会在挫折中努力进取，才是真正让企业勇往直前、获得飞跃的最大动力。

    ——罗宾斯

    1966年，默里·哈波尔和同事共同成立了彭泰尔有限公司，专门为政府提供研究用的高空气球和相关仪器。他们刚凑够2.5万美元，并租了一幢大楼，约翰逊总统就宣布因越南战争的升级，政府要缩减大气研究费用。就这样，彭泰尔公司刚成立就面临产品市场消失的困境。

    同事们都感觉无望而退出，最后只剩下哈波尔自己一个人，钱柜里只有1万美元。哈波尔决定再进行一次尝试，这次尝试是他事业上的转折点，也是他走向成功的起点。

    1968年，他买下一家生产单层卫生纸的造纸厂。他承担了造纸厂150万美元的债务，并同意现付给厂主1万美元，年末再付2万美元和今后5年的5%税后利润。虽然购买的工厂还处于亏损状态，但哈波尔坚信能把它变为盈利。

    因为工程师经验丰富，他在几个月时间里就让工厂的效率有了很大提升，同时，生产成本大幅下降。到了当年年末，工厂已经运营良好，还能够承担大额订单的生产任务。并且更为幸运的是，他获得了P＆G公司（宝洁公司）的一份为期3年的合同。

    工厂经营有一定利润后，哈波尔开始准备另一个收购计划。1969年，他买下了特立尼达的一家造纸厂。尽管在该岛的一次剧烈叛乱后，哈波尔被迫把该厂关闭，但他这次投资引起了新闻媒体的注意。彭泰尔公司一时成为了商业报纸的头条，并被人们称为“一家正走向国际化的小公司”。这吸引了很多投资者的眼球，彭泰尔公司的股票从每股2美元猛涨到25美元。利用从金融界获得的这一支持，哈波尔于1972年收购了位于威斯康星州尼亚加拉的一家更大的造纸厂。到1983年，彭泰尔公司已经成为印刷纸张和包装纸张的公司，每年稳定有6亿美元的销售额，这让彭泰尔公司在1985年《财富》杂志的500家工商企业排名榜上名列第440位。现在，由彭泰尔公司制造的纸张被广泛用于《大英百科全书》、《纽约人》杂志糖果包装袋、咖啡滤纸和美国邮票等。

    课堂收获

    企业的发展不可能是一帆风顺的，管理者要学会在挫折中努力前进，勇于并善于挑战挫折，这才是让企业真正勇往直前、获得飞跃的最大动力。若企业管理者在挫折中失去前进的动力，正所谓逆水行舟、不进则退，那企业最终也只能被市场所抛弃。

    粗瓷碗既能增加食欲，又能节约成本

    注意节俭，就能减少开支，增加利润。企业管理者要善于从细节之处做事，才能在大事上赢得更多。

    ——赫伯特·西蒙

    在这个竞争激烈的社会，几乎所有的企业都面临着生存压力，甚至有些企业都已经开始微利销售产品。那么，如何才能够不被竞争对手所击倒呢？哈佛商学院教授指出，目前最好的措施就是节约成本，因为它是突破微利的最好武器。

    在2003年度《财富》全球500强中，丰田公司以利润计算，排在第7位，远远超过了美国通用、福特、克莱斯勒汽车公司的利润总和。拥有骄人业绩的丰田公司的利润到底是从哪里来的？哈佛大学经济学教授罗伯特·巴罗经过多年的研究发现，丰田公司的利润很大一部分都是员工自己节约出来的。

    一天，松下公司的领导到丰田公司参观，受到了热情的招待。到中午吃饭的时间，丰田公司领导人带松下领导去食堂吃饭。服务人员恭敬地端上了饭菜，礼貌之周全无可挑剔，但是当松下领导们看见食堂用粗瓷碗盛饭菜时，大吃一惊。然后松下领导们私下里环顾了一周，看见丰田员工都是用粗瓷碗吃饭，而且吃得津津有味，没有任何异议。

    丰田领导看出松下领导们的顾虑，微笑着说：“这是我们公司实施的一项节约办法，减少不必要的开支，将节省出来的钱用在最关键的地方。事实上，不管从公司还是从员工的利益来讲，节约对双方来说都是双赢的。从公司角度来讲，节约可以有效降低成本，逐渐形成一种注重节约的文化氛围，也会不自觉地带动员工注重节约。从员工角度来讲，公司通过节约资源，创造出更多价值和利润，使公司获取财富，这样公司就可以有能力回报给员工更多的福利和津贴。所以，我们公司全体员工始终坚持勤俭节约，在本职岗位上处处精打细算，该花就得花，该省就得省。”

    课堂收获

    节约工作是企业管理者未雨绸缪的智慧选择。经营企业必然会有失有得，在企业稳步发展时，管理者千万不要以为万事大吉，不需要节俭慎行。如若遇到大环境下经济危机的突袭，到时管理者的财富会随着企业实力的减弱而严重缩水。所以，厉行节约是管理者稳步积累财富的一个必要手段，毕竟企业要在竞争中求发展。

    会议也是有成本的，提高会议效率

    一位管理者在会议上花费时间过多，是企业组织不健全的表现。

    ——波特（管理学家）

    哈佛大学经济学家弗格森曾研究发现，每个公司开会，各部门领导齐聚一堂，每位领导讲话时间都超过半小时，开会时间由一小时变成了两小时，不仅浪费时间，还浪费精力。为此，他还举例说明如何提高工作效率。

    在“成本管理铁人”酒卷九担任佳能电子社长后，为提高会议效率，让员工们搬走了会议室里所有的椅子和桌子，让大家站着开会。

    为此，很多人表示不解，“你们站着开会就不累吗”等类似这样的问题，经常被人问起。对此，酒卷九说：“员工们站着不动是非常累的，所以，我要求开会的时候，员工尽可能找一个舒服的站姿，那样就不会很累。累的时候，可以动动腿部来减轻疲劳。这样才能让员工尽快发言，不耽误时间，有助于提高工作效率。”

    不仅如此，为了提高会议效率，激发员工的创造性和创新性，酒卷九还实施了两条规则：一是严禁员工使用“大概、我觉得可能、负责人说”等类似这样的表达方式，如果在会上出现5次就立即被赶出会议室。严禁员工在会议上不发言，如有一次，下次就无机会出席会议。二是严禁员工手上有资料，因为员工一旦手上有资料，就会不自觉地看资料，势必不会认真听管理者讲话，影响到会议质量。

    会议改革的效果非常明显，开会时间缩短了75%，但是发言数量和会议质量却有明显的提高。

    课堂收获

    美国管理作家理查德·怀特说：“缩短会议的方式之一是把椅子从会议室中拿走，因为站立开会需要时间大约只是坐着开会的一半。”坐着开会，很容易觉得无聊，很容易犯困。站着开会，提神醒脑，人的注意力会比较集中，没有机会打瞌睡，也会踊跃地提出各种问题和建议。

    尽管会议承担了一部分沟通任务，但是这些永远开不完的大会所带来的成本、所造成的浪费，是任何一个企业都承担不起的。据调查，有80%以上的企业都曾因为会议的高成本而苦恼。提高会议效率、节省时间成本成为众多企业家达成的一个共识。

    只有想争取第一，才能成为第一

    无论做什么事情，都要全力以赴。成功的秘诀在于凡事都要能够达到自己所能够达到的最极致的境界。

    ——罗素·H.康威尔

    艾伦·纽哈斯在上小学的时候，利用假期在祖父的农场里捡牛粪饼赚取生活费。为此，很多孩子都看不起艾伦，认为他太没出息。可是艾伦根本就不会理会他们，自己认认真真去做，仅仅一个假期竟赚取了200美元，而其他孩子才挣了5美元，这让艾伦首次尝到了赚钱的乐趣。

    一年后，又是假期打工的时间，艾伦受祖母邀请，再次来到农场里工作。这次祖父鉴于去年艾伦出色的表现，决定交给他一项放牧工作，并说这次的待遇比去年要高两倍。艾伦很高兴，一个信念也在他脑海中生根发芽。

    后来，艾伦经常利用课余时间去镇上店铺里帮工，每星期赚取1美元。这份工作看起来很脏很累，但是艾伦从不嫌弃，尽心尽责。在一次偶然的机会，艾伦认识了一位美联社的工作人员，在这位人员的引荐下，艾伦成为美联社的一名实习生。“要做就要做到最好”成为了艾伦工作的信念，半年过去了，功夫不负有心人，艾伦成为正式员工，每星期可赚到50美元。

    5年后，艾伦利用多年打拼来的积蓄创办了《今日美国》报。目前，《今日美国》报已成为全美销量最大的报纸。在接受记者采访的时候，艾伦说：“我非常感谢我的祖父，是他让我产生了一个信念，那就是要做就要做到最好，争取拿到第一，正是这种态度，改变了我一生的命运。要是没有他，说不定我现在还是一个无所事事的小混混。”

    课堂收获

    现今是竞争激烈的时代，无论从事什么样的工作，无论是在哪个公司，管理者越来越注重员工的态度，因为态度在一定程度上比技能还重要。有了积极工作的态度，员工才会有工作的热忱，有责任感，干起工作来更加出色，企业才会获取财富。

    制定有效的目标，为未来赢取发展

    成功最主要的因素就是制定具体、有效且可以衡量的目标，为未来赢取发展。

    ——伯恩·翠西

    美国国家品质奖是企业界最高奖项，赢得此奖的企业，是能够生产出全世界最高品质产品的企业。

    为赢得该奖项，摩托罗拉公司从1981年开始就派了一个考察小组，奔赴全世界各地对生产优异的公司进行考察，学习其精湛的技术。但摩托罗拉仍不满足，又设定了更高的目标，力求将所生产手机的合格率提高到99.99%。同时，摩托罗拉还给员工发放了一些标示公司目标的小卡片和一些不合格产品的录像带，让员工有时间多学习，因此，所有摩托罗拉的员工都感到前所未有的挑战，力求大幅度降低工作中的失误。

    1988年，IBM、柯达、惠普等66家公司都以某部门的名义开始公开竞争美国国家品质奖。唯独摩托罗拉以公司的名义参加竞赛，并以绝对的优势夺冠。

    夺冠后摩托罗拉减掉了昂贵的零件修复与替换工作，节省了2.5亿美元，使公司收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的高度。一位经理曾经声称：“之所以能得到美国国家品质奖，那是因为我们有明确的目标，这个目标使我们看清使命，产生动力。”

    由此可见，合理的目标，反映了一定时期内企业活动的期望效果，是企业使命在一定时期内的具体化体现，是衡量组织活动有效的标准。反之，没有目标的企业，正如射击手在没有靶子的情况下射击，即使有再好的射击技巧也是徒劳。所以，合理而正确的目标是激励员工斗志的驱动力。管理者能制定适当的目标就可以激发员工，充分调动其工作积极性。

    课堂收获

    对于企业而言，管理者制定合理的目标是十分重要的。制定合理的目标可以使企业的各项活动都有明确的目的性；有助于促进员工间的交流，改善人际关系；有助于激发员工的积极性，鼓励员工创造出更大的发展空间，有利于企业在竞争中立于不败之地。

    不要憎恨对手，让它成为企业的动力

    把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。

    ——罗莎贝斯·莫斯·坎特（哈佛商学院教授）

    美国在线和微软公司是一对欢喜冤家，曾在电脑桌面的控制、在线服务定价等问题上斗得不可开交。尤其是在AT＆T有线网的收购权上，两家再次狭路相逢，到底对方花多少钱来投标呢？怎样才能以低价得标呢？

    美国在线的领导者反复思量，认为微软公司投400万的可能性最大，于是决定投410万美元。投标时，一个无人知晓的小公司标得最高——465万美元，接下来的两家也是非常不知名的小公司，分别出价455.2万美元和427.5万美元。第四名才是美国在线的410万美元，但自始至终，微软公司都没有出现。

    竞标结束后，美国在线才得知，原来第一高标和第二高标都是微软公司假冒别人的名字去投的，假如美国在线所估计的价格比第三高标价格低的话，那么，美国在线将把第一标让给第三标，以第三标的价格赢得AT＆T有线网。其实第二标也是微软公司用假名标下的价格，因为它猜测美国在线会投410万美元。在这一轮的相互猜忌中，由于微软公司对竞争对手美国在线的心思了解得更为清楚，所以取得了最后的胜利，获得了发AT＆T有线网的所有权。

    美国在线这次竞标失败后，并没有憎恨微软公司，而是以它为目标，以更优的条件吸引到了更多用户的注册，经过多年的努力，美国在线的用户规模增加，使得公司在变幻莫测的互联网竞争中保持着特有的霸气。

    在竞争激烈的社会中，每个公司都会面临着多方面的挑战，尤其是竞争对手的挑战。两个公司之间的竞争更是勇气和智慧的较量，当两家实力旗鼓相当的时候，较量就显得更加惊心动魄。要是没有竞争对手的挑战，公司也不会一直焕发生命的活力。

    课堂收获

    在如今竞争激烈的社会中，公司管理者拥有竞争对手是一件非常幸福的事情，这是因为对手是自己前进的动力。很多企业都是在竞争中成长的，正是有了竞争对手，企业才能够看清自己，才能够了解到自己的缺陷，唤起企业管理者沉睡的斗志，激励企业管理者不断学习、不断发展，让企业更上一层楼。

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