这里阐述的道理，不是能够用来更加有效地控制人类精神的新型管理游戏、手段或者技巧，而是一套完整的正统的价值体系，它非常确切和科学，比那些宣称非常有效、非常真实的价值观新颖得多，实用得多。它利用了人性中一直被忽略的那些真正具有革命意义的发现成果，进而组成的一种价值观。
——马斯洛管理更多的是需要一种对生活的人文看法，而不仅仅是对技术的掌握。良好管理是建立在对员工和他们的动机、他们的担忧和恐惧、他们的希冀和渴望、他们的爱好和厌恶以及人性的丑陋面和美好面的理解能力的基础上的。
管理是一门微妙的人文艺术
这个世界的需求是无止境的，它们形形色色，蔚为大观。现成的满足这些需求的技术手段也几乎是无止境的。此外，对这些目标的详细阐述，对重大的革命性变化的豪言壮语，同样也是大量充斥、随处可见。我们并不缺乏擅长创造警句的夸夸其谈者，我们也不缺乏空头理论家和繁杂的理论。此外，学会、讨论会、基金会为学者和学生提供的研究资助，所有的这些也不匮乏。研究报告和调查结果铺天盖地而来，直至把我们完全淹没。
那些负责具体行动的人，那些实干家，那些经理们，那些必须把这些期望、这些需求和欲望、这些永无止境的报告转变成在人们生活中切实可见的东西的人又怎么样呢？在我看来，他们的功能并没有得到足够的理解，甚至是这些实干家们本身对自己的作用也并没有完全清晰的认识。
我对此的观点是在现有的条件下，那些实干家和经理们的功能要比我们现在所知道的任何东西都更紧密地和人类的个性联系在一起，它们必须从一种更广阔、更全面和更敏感的角度上来加以理解。
管理功能——无论是在私营企业还是在公共事务中——都被频繁地作为一种纯粹的技术领域来加以定义和实践——也就是说，把各个技术专家和受过专门训练的职业人士的各种技术和知识聚集并统一到一起。而对于动态管理的首要艺术提供激励人们去行动的理解和认同——则知之甚少。在我看来，管理的首要技巧是人文的，而不是技术的，因而，衡量经理人员的最主要的标准应该是他的人文素质，是那种构成领导能力的无形的个性品质。
广义管理的核心是什么呢？或许我可以用下面这句话来表述：管理更多的是需要一种对生活的人文看法，而不仅仅是对技术的。良好管理是建立在对员工和他们的动机、他们的担忧和恐惧、他们的希冀和渴望、他们的爱好和厌恶以及人性的丑陋面和美好面的理解能力的基础上的。只要具备这种能力，你就可以激励这些员工，帮助他们明确自己的目标和需求，并帮助他们逐步地找到实现这些目标的途径。
这样看来，管理艺术是领导能力的一种高级形式，因为它所追求的目标就是把行动——完成某一工作的具体行动——和蕴藏在这一行动背后的意义结合起来。经理领导的个性中必须符合实干家的精力充沛、脚踏实地以及艺术家、宗教领袖、诗人的敏锐感觉和深刻洞察力，惟有如此，他才能让人们认清自己，才能激发人们身上足以成就伟业的不可思议的毅力。
无论是单纯的实干家，单纯的思想家，在我们现在所置身的这个世界都是无法游刃有余的；惟有把这两种品质结合起来，才能够有效地面对挑战，才能够满足这个世界对领导能力的需求。
正如我们每位员工都能清楚感知到的，这个世界正在发生日新月异的变化，相应地，管理的变化也是一日千里，其速度之快和程度之深完全超出我们的想象之外。如果一个经理没有创新思维，他在20年之后，甚至是在10年之后，很可能就被时代所淘汰，他将无法抛弃那些在10年之前构成领导能力的管理技巧，而这些技巧中的绝大部分已经陈腐不堪，就像我们在这个危险的世界上看到美国早期移民到大草原时乘坐的大篷车或者是原始居民的石弓那般是犯了荒谬的时代错误。
正如我们所知道的，规模庞大的商业组织发展速度惊人，它们正日益向跨国化和全球化的方向发展。同样的，政府部门发生的变迁也相当神速，它们甚至已经开始和私营部门携手进行太空的合作研究项目——通信卫星——并且不久就要扩展到深海的合作。欧洲正在朝建立统一的经济实体的方向努力；拉丁美洲也正在朝经济联合的方向发展。东亚地区作为世界上资源最丰富和人口最众多的地区，正在逐步改变权力和影响力的战略平衡，预计它在今后也必定会发生天翻地覆的变化。
面临一波又一波的变革浪潮，经理们及其管理理念也在发生变化，即便是10年前的管理理念如今也已显得陈旧落后，亟待创新。因此，追寻管理的本质，探索适应这个不断变化的社会的新型管理模式的基本内涵，是势在必行的任务。并且，我个人认为，如果单单借助于精确的数学方法和愈来愈复杂深奥的系统分析技巧，那是很难完成这个任务的。因为管理的主体是人；管理的目标则是激发人们的心灵、欲望及想象力。
有必要提醒我们自己管理并不真正存在。管理只不过是一个术语、一种观念，就跟科学、政府和工程学一样，管理只是一个抽象的概念。但是，负责管理的经理们却是真实存在的。经理们并不是抽象的，他们是人，是活生生的人，是某种有着独特风格的特殊类型的人。这个群体中的每个员工都负有一项特殊的使命：领导、挖掘及激发其他人的潜在的能力和梦想。
描绘和界定这个特殊的人群这些经理们，是非常重要的。要达到这一目的，我们的唯一途径是认识加诸在这些领导者头上的要求的本质，认识到因他们身负领导他人的职责而不得不面临的压力。
在这个基础上，我们就可以了解经理领导者所必须培养和具备的人文素质的种类，以及这些人文素质、这些人文资源是怎样使得这些领导者区别于其他类型的领导者的——我们所说的是那些才华横溢的诗人，那些技艺精湛的铁匠，那些诲人不倦的教师。由于他们身负的特殊职责，我们将发现这些经理领导者和其他人截然不同。但是，基本的事实是尽管他们不同于他人，是活生生的人。
但我始终坚信下面这点，管理活动是所有的人类活动中最为丰富、最为费力、并且毫无疑问是最为复杂、最为微妙的活动。此外，它也是最为关键的活动……
在号召和呼吁新型的管理理念和领导能力时，我并不是要求我们大家耐心等待新型的超人或某个精英的出现。真的，我的意思并非如此；并且，我确信在我们的周围早就已经存在大量的我所定义的那种管理资源，只不过有待我们去进一步挖掘、培育、激发、鼓励而已，或者更确切地说，是有待释放出来。
举一个例子来说，无论是在私营企业的管理活动中，还是在公共部门的管理活动中，我们都需要引进那类怀着满腔热忱和激情参与和平队的年轻人，他们热情洋溢，有志于奉献自己的才干和学识，并且有着深厚的人文素质和高超的领导能力——不过这次并不是要求他们去发展中国家提供为期二年的服务，而是为在私营企业或政府部门任职奠定基础。这样的年轻人的确是存在的。遗憾的是，他们被引进到亟需这些个性品质的私营企业的人数却是屈指可数。
领导能力的本质就是它能够经由不断的复制和激发而产生新的领导能力。领导者必须能够发现他人身上的领导潜能，他必须帮助把这种潜能激发出来，并想方设法地扩大他人的视野，从而培养他们的自信心和积极性。但是，在他着手进行发展他人能力的这一基本步骤之前，他必须清楚地意识到这是他的任务中最关键的部分。如果他认为这一点无足轻重或无关紧要，那么他在采取行动时的态度也必定是漫不经心或敷衍塞责。只有在他把它看得重于一切时——无论是在一个村庄，或者是一座小镇，或者是一个大城市，或者是一家巨型企业，如果他所坚持的管理理念把这一点列为举足轻重的因素——他才能够真正领悟那种既发展了他员工的领导能力同时也发展了他人的领导能力的管理活动的精髓和本质。
我在实践中曾经反复多次目睹了它的神奇魅力，或许这是最激动人心的一幕场景，它带给我的震撼甚至要超过看到一座雄伟的大坝崛起在险峻的峡谷之间，或者是一家巨型的工厂马达轰鸣、热火朝天：因为这里参与了人类所蕴藏的无限能量的激发和释放。
一个成功的新型经理的基本特征是他理解自己所担负的职责的本质——他所从事的工作的性质，这个岗位对他的要求，他所得到的广泛的切身体验，以及这份工作与世界上任何其他工作的不同之处。简而言之，他必须明白自己是一个什么样的人。
能解析自己的话，他也就无法履行他对别人的最重要的职责，即向他们解释在他们的生活中发生了些什么，怎样才能改变这种状况，因而也就无法激发那种能够发展领导能力的员工热忱。经理们自身必须首先对这种从事世界上最急迫最重要的工作的开拓型经理的概念有一个全面充分的认识；因为我担心那种受到限制的技术方法，那种因循守旧的传统的管理理念，那种纯粹的数理统计和精细分析倾向，将导致管理这门人文艺术的失败。每一种新发明，每一种新发现，都会引起某种混乱。非常舒适地安静下来的那些人，他们都会感到不自在。显而易见，在已被征服的领域，任何伟大的发现或发明都不太容易被人轻易地接受。
超人一等的管理原则
假如有一群极其优秀的人能够成长，并且很渴望成长，那么在这一类人身上，杜拉克的管理原则就没有什么不妥。可是，有一点却非常遗憾，它只适用于人性高层发展的人。
在杜拉克的管理理念里，假设一个员工在过去的生长期里已经满足了自己全部的基本需求。他获得了安全需求的满足，从而他没有焦躁、害怕；他得到归属需求的满足，将不会觉得被疏离、被排斥、被孤立或被群体抛弃，他适合这个家、这个团体、这个社会，他不是一个不受欢迎的入侵者；他在爱之需求上得到满足，将会有很多的好朋友，有一个舒适的家庭，他感觉自己值得被爱，也能够去爱别人——这里所指的是在企业里的一些情况，而不只是一般罗曼蒂克的爱情；他获得尊重需求的满足感，他感到被尊重、被需要，认为自己很重要，他感到自己得到足够的赞美，并且希望得到所有他应得的赞美与奖励；他获得自我价值需求的满足。事实上，这种需求不常发生在我们的社会，大部分人在无意识的状态下，足够的自爱与自尊的感觉。
此外，好奇心以及吸收新资讯和知识的需求，是普遍存在的大众需求，而且在过去和现在都得到极大满足；或者说，如果他愿意努力的话，就可以得到满足，或至少获得一些教育薰陶。
可是我们接下来所面临的关键问题是，对另外一些没有获得需求满足感的人，或至少有几方面的需求未得到满足的人，什么样的管理方式才适合他呢？打个比方，对一些在安全需求上固步不前的人，他们感到害怕，认为大灾难随时会来临，比如恐怖袭击。当员工不能互相认同、彼此猜忌、彼此怀恨时，该用什么样的管理原则管理这些彼此怀恨的员工呢？这种因为阶级不同所造成的冲突反抗，在法国、德国、意大利等地常常发生。
显而易见的，不同的阶级就应该适用不同的管理方式，我们不需要专门为低需求层次的人提出另一种管理理念。这里最主要的目的是想针对员工发展的高层需求理论有更明确的定义，这是人们在理想情况下假定的层次需求。我们应该强调人性的积极面吗？这是绝对有必要的，但必须是客观环境有此要求，而且是实际可行的情况。实际一点，我们也必须强调负面的情况，这也是现实而且是客观存在的事实。
突破传统模式的管理机制
在这里，我们有必要强调并说清楚一点，杜拉克以及其他一些管理学者都只假设良好的情况、好的运气和好的机遇。如果我们以审慎而又较务实的方式来分析这些问题，可能会比较实际、科学一些。例如，怎么定义“良好的情况”以及“恶劣的情况”，是什么样的力量、什么样的变化使社会朝丛林退步而不是朝尤赛琴成长？什么又是一个简单的经济体所欠缺的？
这些我们终究会想象得到的，如果有一部分的人被谋杀，社会的整体结构都将因此而发生明显变化，原先平衡的工业社会可能会退化成丛林社会，或是一个狩猎场。很显然，在这种情况之下，杜拉克的管理理论就不适用了。如果这时你还完全地信任别人，还假设人们都是诚实的、慈善的，都有利他精神，就显得极为愚蠢可笑。我相信在这种情况下，杜拉克的假设是不存在的。因此我认为，杜拉克的假设只适用于理想社会。
在杜拉克所假设的较高层次生活的人以及高度发展的人类，在现实社会中必然存在。不过，只有基本需求得到满足后，例如安全需求和归属需求均达到满足，才有可能追求高水准的生活。但如果这种基本需求的满足感，因为外在的环境变化而受到威胁或无法获得满足，健康心理的高层结构就将因此而瓦解。
另一方面，杜拉克总是假设有高度统合的综效协同原则和组织。我觉得这项假设很正确也很实际。可是，它适用于变动的环境吗？例如，在食物匮乏的情况下，人们难道不会互相对抗争夺？我们已经观察过幅射尘掩蔽所内的混乱。谁该死？谁该获救？如果1000名员工之中，只有10位员工能存活，我当然想成为那10位员工之中的一个。但是每位员工都想成为10位员工中的其中一员时，谁来作最后的决定？我想，在秩序如此混乱的状况下，最后一定得用武力解决问题，可能是几位员工，也可能是全体。
任何增加恐惧与焦虑的事物，都会打乱退步和成长的动态平衡。任何变化都会有其两面效果，也就是说，每位员工既喜欢改变，又害怕改变。但如果你可以让自己喜欢改变而不害怕改变，那么，良好的社会状况是此项假设的先决条件。某些经济状况良好、身处于健全组织内的幸运儿，确实能达到以上的目标。不过，杜拉克的理论并不适用于美国的大部分黑人，因为他们的生活环境并没有达到假设所需的环境。我认为，如果他们的经济状况良好，基本需求获得满足，就能达到我们假设的目标。
我觉得有必要说一些杜拉克没有说出来的想法，所有的假设都必须更明确、更完整。每位员工都必须意识到，我们是幸运的、是受恩宠的，我们必须更实际、更有弹性地回应客观环境的改变，因为这世界仍持续运转，不断地转变，因此，我们可以运用好的管理原则；但明天的情况有可能完全改变，但我们不能期望良好的情况会永远持续，也不能认为在任何地方都是好的。
还有一些事情必须强调，首先就是沟通的重要性。语意学者会说，所有阶层都会发生良好的沟通和不良沟通两种情况。我想杜拉克如果把语意学理论纳入他的理论中的话，对他是有好处的。
也许我们可以换另外一种方式来说明以上所论述的：我们应该强调人性的积极面吗？绝对有必要，但必须是客观环境有此要求，而且是实际可行的情况。实际一点，我们也必须强调负面的情况，这也是现实而且客观存在的。保证管理工作的高效率的重要原则是，在企业管理中，依据不同的管理环境和管理对象而适宜地选择和采取不同的管理手段和方式。一旦确立了一些条条框框，就会为管理工作带来一定的障碍，因为天下没有医治百病的万灵丹。
解读企业内部各种“气候征兆”
事实上，在企业里很难避免剥夺人性尊严的情形。但我们该如何排除种种不利因素，尽力维护员工的尊严和自尊呢？首先请看看员工的动机层面与自尊需要的对应关系。
动机层面与自尊需要的对应关系
人类避免成为无名卒被人看成是滑稽的人（而非留名青史的人物）（有如一件物品，被视为一件物质性的物品，而非一个人；像样品般的被标明，而非独特的个体）被操作不被赞同被命令被要求不被尊敬被强迫被排挤不受畏惧被使唤，被利用，被剥削被别人决定不当一回事被控制被误解被取笑无助，抱怨，顺从一个可被替换的人我们可以澄清和简化管理理论中似懂非懂或仍在成形阶段的内容，以使对动机的自尊层面有广泛而深入地了解。在某种意识水平上，似乎每位员工都意识到这样一个事实，即独裁式的管理对员工的自尊心造成了极大的伤害，员工在忍无可忍的时候，会以强烈的敌意和有意的破坏心态，做出各种各样的反击以维护自己的尊严和自尊；员工也有可能变得像奴隶一样，采取阴险而狡诈的恶劣手段对付企业主。管理者也许对此类反应感到不理解，但如果你明白这是在受控和不受尊敬的情形下，员工为维护自尊所采取的反抗措施，就不难理解他们充满敌意的反应。
我们也可以从管理文献中找出，让所有受到支配的人对他们不喜欢什么、避免什么事、什么状况会让他们感觉失去自我尊重的原因。
经过研究发现，他们主动寻找的是：
做一个带头向前发展的人。
可以自我决定。
自己控制命运，能自己设定计划并且执行，直到计划成功。
决定自己的行动。
预期自己会成功。
喜欢负责任或假设自己愿意负责，尤其是为自己。
喜欢主动而非被动。
喜欢作为一个体而非一件物品。
感觉是一个可以自己下决定的人。
自发。
主动。
自我实现。
能力受到大众的肯定。
明确地区别尊严需求与自尊需求，这是很有必要的。彼此的差别必须明显、清楚而正确。尊严来自于别人，自尊来自于自身。名声、威望和掌声是好的，对儿童和青少年相当重要，特别是员工在真正建立自尊之前更是绝对必要的。换句话来说，他人的尊敬与肯定是建立自尊独一无二的基础，对年轻人尤为重要。
总的来说，真正自尊的基础在于以上所提的每一件事，在于一种尊严感，在于控制自己的生活，在于做自己的主人，之后再谨慎地处理尊严以及自尊的相互关系，并达到真正的成就、真正的技能、真正的掌声（相反就是不值得获得掌声）。这里有必要强调一点，一个人必须真正“值得”他人的掌声、荣耀、勋章、声望，否则在潜意识深处的水平上，心灵就会受到伤害，产生罪恶感；所有的心理治疗都要从不值得肯定当中产生。
此外我也认为，详细说明受伤的自尊如何自我保护，人来说将有很大的助益。我们应该再去翻一翻约翰·杜拉德的著作《南方的阶级社会》，其中描述美国黑人生活在穷困潦倒之中，被践踏、被遗忘，无法进行正面的反击，被迫吞下心中的愤怒，但仍然以消极被动的方式进行有效的反抗和争议，而且还很有力度。
例如，我们可以研究倦怠及惰性，并在企业界找出相对的案例；同样的，对于假性愚蠢也是同样的处理方式。至于冲动性自由（不仅是某种形式的自我主张，也是对压迫者的反抗）也是一样。被奴役、被剥削的人以及受压迫的人都会暗地愚弄欺压他们的人，事后又嘲笑他们，藉此达到反抗的目的。一方面，这是一种因为自尊的需求所产生的心理报复，对此行为我们必须有更详尽的解读；另一方面，对被动性的行为也必须抱着同等重视的态度。
我们可以正告那些企业经理人和主管，包括企管系教授或企业顾问，你们应该多多注意员工的反应以及所引发的愤怒。员工有这些特别的反应也许就是为了要引发愤怒的情绪，这极可能是由于被剥削、被支配、不受尊重而引发的愤怒。
现在，我提出一个问题：“当你被视为只是个随时可被替换的小角色、机器里的可有可无的零件、一件附属品（一件附属品还比不上一台好机器的零件）时，你该怎么做？”在这种情况下，你的发展机会因此被剥夺。不难想象，你会为此感到愤怒、仇恨，挣扎着想逃离如此苦不堪言的境地。我想没有任何人性、合理而且可被理解的反应来对付这样的惨遇：一个把人发展机会全部抹杀的遭遇。
假如我问经理人、老板或教授：“在这种情况下你们会怎么做？
假如你们不被当人看时，心里的感觉如何？如果你们默默无闻，不被看为独特的员工，而是一个随时可被抛弃的角色时，你们又会怎么做？”通常，这些管理者的回答是：“我们不会因此而生气，反而会更加认真地工作，努力脱离这种被人否定的状况。”不过，这些经理人可能是想要寻求升职的机会而委屈自己，把工作当成升职的手段。
事实上，这样的回答逃避了我的问题，因为接下来我还会问：
“假如你一辈子都必须这么做？假如你不可能升职？假如这是你此条道路的尽头？”问到这里，我想这些位居高层的人，就会有不同的看法，也会用不同的眼光看待这一切了。
我自己的看法是，意志坚强、有决断力的人可能是最有敌意、最具破坏力的人，他们的反应会比一般的劳工来得更强烈。因为后者已经习惯这样的环境——一辈子必须过这样的生活，因此他们的敌意和破坏力并不全面。这些所谓“时间－研究”（注释：企业管理中研究工作程序的一种科学方法）和“科学管理”（注释：强调凭借规划、标准化及客观分析等方法增加员工工作效率）学者，以及上层管理者，都期望手下人能够冷静、安静、平和地接受奴役、随时可被替换的状况，对这一切不会有任何的不满和愤怒。但是如果把这些管理者放进同样的情境中，可能会立即引发一场革命或战争。
经理人如果能认知到这个层次，他们应该很快就会抛掉他们已有的想法。一方面，因为他们已深刻地感受到一个人被视为可替换的零件时的痛苦。对这种情况有强烈体验的经理人，会产生害怕得发抖的感觉，对于受命运所迫、处于机械性的情境中的员工，也会有较多的同情。他也会真正了解到，心智残障的人为什么对于这种机械和一成不变的环境，不会有任何的不满。他还能要求所有人的反应都和心智残障的人一样吗？
在对自尊以及尊严的心理动力学有所了解以后，将会极大地引起企业界的重视。因为他们会发现：尊严、尊敬以及自尊的感觉，其实很容易给予，不需要付出任何代价。这只是一种态度，一种深层的同情和了解，能自然地以不同的方式表达出来，并且为处在恶劣环境中的人保住尊严。
据我们所知，即使处于不幸的环境中，或每天重复做机械式的工作，如果有崇高的共同目标，或是员工的自尊不受到威胁，也是可以忍受的。其实许多管理文献中的案例证明，维持员工的自尊并不困难。例如达丽顿的《管理人》一书，就针对企业里的自尊问题，提出许多既清楚又明显的例证。例如自尊的追求，对寻求自尊的威胁、报复，以及维护受伤自尊的自我治疗法。
我想得愈深入，就愈觉得把这些观念放在最广泛的心理学背景下是值得的。针对被剥削者或少数族群的心理反应，我必须整理出理论性的通则，此外，对于支配的反应也必须建立抽象的理论结构，看人们对支配究竟有什么样的反应。我必须统一整理过去针对各种关系所写的文章，包括强者与弱者、男性气质与女性气质（相互剥削和对抗）、支配与从属、成人与儿童、剥削者与被剥削者、一般人口与受压抑的少数族群、白种人与非美国裔人。
或许传统父权文化中的两性关系和别的任何关系史一样，能够很好说明问题。女人过去因为被命令、被剥削，以及被毫无尊严地利用而做出的回应，都被认为是一种性格特征。在某些文化或某个时代里，这就是女性气质所代表的意义。
比方说，当我们阅读土耳其或阿拉伯文学时就会发现，他们完全不把女人当成一个人，女性只是男人财产的一部分，尊严这两个字无论如何也不会与女人有关联。在过去几个世纪里，土耳其和阿拉伯男性描述女性气质、女性心灵、女性性格的方式中粗略可知，也可以在19世纪一二十年代美国南方殖民地的黑人奴隶身上发现同样的情况，当时她们毫无尊严可言，有时还不如一匹战马。
一个小孩因为觉得受到父母控制而感到害怕，严格一点来说，应该是恐惧，因而想自己独处。这种情形和我们以上所提的，在父权文化中的女性性格特征与黑人奴隶性格特征是完全一致的。
通过上述的举例比较以后，就可以准确地表达我的论点，进而针对支配与从属的关系整理出抽象的理论。这个观点不只是针对人类本身，甚至可以跨越特定物种。个人对于受到支配与失去自尊所产生的反应，可被视为生物的自我保护行为，因此可以这样说，反应本身就是人性尊严的一种表现特征。大部分的人对那些遭到贬抑而采取自我防卫的个人，认为他们是人性堕落、不可信任、毫无用处、毫无价值的家伙。因为有这样的反应，使得大部分人失去对劳动的尊敬，这种现象值得重视。
显而易见的，假如奴隶们不以公开而是以秘密的方式作出反抗，我会为人类感到骄傲。但对于剥削员工的资方、奴隶拥有者或支配者来说，他们会因此而愤怒，甚至感到不屑。但这是完全可以理解的。在企业界有许多这样的案例：剥削者认为被剥削者本该表现出被剥削者应有的性格。
打个比方来说，狼总是认为羊的行为必须永远像一只羊——非常软弱温驯。假如有一天，羊突然改变个性去咬狼。到那个时候，我完全可以想象得到，这头狼不只会惊讶，同时也会感到愤愤不平。因为羊不应该有那样的行为，羊必须顺从地站着、等着，准备成为狼的糕点。同样的道理，如果有一天受奴役的被剥削者突然反击的话，人类中的狼也会感到很生气的。
此外，我还观察到一个例子。在我们周围常常听到富有而年长的人的谈话。在这样的谈话中，富人不断地说以前的奴隶是多么的好，而如今却让人头痛不已。这样的谈话内容，不禁让我怀疑这一切是谁造成的？这些富有的人以为，他们与生俱来是有教养的绅士和淑女；而奴隶就只能一生都是奴隶，奴隶对主人忠心是理所当然而且应该的；当他们的奴隶有机会逃离被剥削的情况，或是有机会脱离奴隶生涯时，他们就感到怒不可抑，就像一位阿拉伯地区的丈夫，对于奴隶妻子突然起来反抗，感到无法忍受一样。
“这是违反祖制的，不应该变成这样。”他们也许会这么说，“这是丑陋的、肮脏的、令人失望的，这些人（奴隶）不应该这样做。”
他们所描述的“这些人”——一群温顺、非常适应奴隶生活的人，他们喜欢被剥削，也很习惯这样的情况，他们的敌意已消失无踪或是被深深地压抑，以致没有任何浮至表面的迹象。
不过，在民主社会里，如果还有这种甘为奴隶的人，我们应该为他感到悲哀，而不是高兴。这样的人就是我们所讨论的违反人性高层发展的人，这也是创造力、成长以及自我实现再无法上升的一个原因。如同患了精神官能症的病人，也许我们可以将其视为一种罪孽、邪恶，或是人性的弱点和退化。
但是，如果更深入地了解，我们也可以说，这是一个长期受到奴役的人间接达成健康、成长和自我实现的一种挣扎。因此，处于恶劣环境下的员工会产生种种的反应。为了表达心中的愤怒，许会用各种低下的手段刻意去除他的人性。但这更证明他的恐惧，而不是成长动机缺乏发展。他的敌意，只是为了脱离被剥削的情况。换句话说，当尊严遭到压抑时，这种愤怒的回应更凸显人们对尊严的强烈需求。
我们在这里研究的问题是：“如何避免企业发生剥夺人性尊严的情形或减少它的发生？”事实上，以上的情况在企业里很难避免，例如装配线上的员工。那么在此种环境下，我们应该如何排除种种不利因素，尽力维护员工的尊严和他们的自尊？
在这里，我不想确定改变这种状况的规律，我只想透露一些信息，保证管理工作的高效率的重要原则是：在企业管理中，依据不同的管理环境和管理对象而适宜地选择和采取不同的管理手段和方式。一旦确立了一些条条框框，就会为管理工作带来一定的障碍，因为天下没有医治百病的万灵丹。
最后，我希望企业的管理阶层意识到这样一个事实：外部控制以及惩罚的威胁并不是使人们努力完成集体目标的唯一手段，人们会为了他所努力的目标而自我指导、控制。可以假定，每位员工都希望充当积极的行动者，而不愿扮演被动的助手，也不愿成为被操纵的挣钱工具，更不愿做随波逐流的软木塞。
适应未来发展的新型管理理念
为了构成理想管理理念的基础，我们完全有必要参考一下阿基尼斯、罗格利克、莱克特等人的观点。
假定每位员工都是值得信任的。
很显然，这里的假设并不是指每位员工都是可信任的，也不是说这个世界上没有人完全不可信任，我们应该正视员工存在差异性的现实。假设依据特定计划而挑选出的员工是较成熟、健康、进化得很完美的人，并且具备良好的修养。良好的环境是此项假设的先决条件。
假设每位员工都完全了解现实中的一切情况。
在人本管理中，每位员工都拥有尽可能地被完全告知所有事实和所有真相的权力。这是一项非常明确的假设——人们需要知道真相、事实。对他们来说，掌握眼前的状况是有益处的。真相、事实和诚实具有治疗效果，让人备感舒服与亲切。实际上，每位员工都渴望这种假设。
假设所有的员工都有达到目标的激情。
所有员工都是很优秀的员工，厌恶浪费时间，也都反对工作没效率，希望把工作做好。
首先，我们来讨论一下完形动机的理论。完形指完整的形象或完整的形体。完形心理学家认为，任何的心理现象都是有组织的，是不可分割的整体。因此，学习是员工对于整体的刺激环境做出的整体反应，而不是针对部分刺激而做出分解式的反应。
接下来，我们来还应该谈谈美国经济学家和社会学家——韦伯伦及其著作《工艺本能》。韦伯伦先生认为，工业体制虽要求员工努力工作、讲究效率、共同合作，但是企业主真正关心的只是赚大钱。在《工艺本能》一书中，他指出企业管理方式与人们追求利益的本能相互冲突，因为低效率的制度使得人们浪费大半的精力。
另外还要说明追求完美与改善缺陷的冲动。在大部分人身上不是缺乏冲动，就是冲动不足，因此组织必须选择拥有合理冲动的员工。为了避免出现任何不实际、过于乐观或过于悲观的情绪，必须了解不同层次的人——什么是没有冲动或没有足够冲动的人，包括：心灵破碎、无助、遭受打击、创作力降低、心情烦躁、被迫关切日常生计、精神错乱、精神病患者，毫无审美观的粗人以及心智不完整的人。
假设没有在丛林和独裁环境中存在的支配－从属阶层。
所谓的支配是指黑猩猩式的，兄妹式的，有责任心的，有爱心的。
世界丛林观盛行的环境，即弱肉强食的环境，人本管理的模式绝对行不通。在这种环境下，所有人都转化成斧头和锤子，大野狼等关系，那么兄弟之情、共享目标和认同群体就变得特别困难，甚至是不可能的。应该有一种能力可以让全体人类互相认同，使全人类融合在一起。集权独裁者不认同任何人，至多只认同自己的族人。因此在选择员工时，独裁者必须被排除在外，除非对他们进行转化的工作取得成功。
假设每位员工都有相同的终极管理目标，并且认同它。
在此很容易说清楚层级－整合原则如何取代权化－分化原则。举一个皮亚杰日内瓦小男孩的例子。小男孩知道某个人是日内瓦人或瑞士人，但他必须长大后才能明白某个人既是日内瓦人也是瑞士人的原因，他也才了解某物可与另一物整合或包含另一物。也许，我们可以讨论语意学者的多重价值和二元逻辑。
我们还必须了解专门研究团队合作和组织认同相关的心理动力学，例如“我愿意为老路杰斯而死”。或者我们试举军队的例子，为了完成任务，即使是牺牲生命也在所不惜，但每个人会依据自己的能力，寻找最佳的解决办法。这是问题导向而非自我导向。也就是说有人问：“什么是解决问题或达到目标的最好办法？”而不是对他们自己说：“对我自己、对我员工来说什么是最好的？”
假设在组织内部，员工和员工彼此相处融洽。
同胞争宠是指在同一家庭中，兄弟姐妹为了争取父母的宠爱而相互嫉妒或竞争，这种行为充分说明良好但不成熟的冲动如何导致心理疾病。儿童需要母亲的爱，但他不够成熟，不了解母亲可以把爱同时分给其他的孩子，因此他有可能去仇视弟弟。不过，他并不是真正地仇视自己的弟弟，只是渴望拥有母亲全部的爱。两岁到三岁的幼童会对新出生的婴儿进行攻击，不过他却不会敌视其他人家的婴儿。由此可知，他并非敌视所有的婴儿，只是对分走母爱的兄弟姐妹充满敌视。当然，在他们长大以后，就会慢慢了解到，母爱可同时分给每一个孩子，但这需要经过一段相当程度的心理发展。摆脱组织或团队内的同胞争宠行为，也必须具备高度成熟的人格。
假设存在综效。
综效可以作为在自私和不自私，或自私和利他主义之间的差异的解决方案。我们常常认为，一个人得到的愈多，另一个人得到的就愈少。自私的人通常比不自私的人缺少利他主义，但如果有相当的制度以及社会结构，改善此种情况是完全有可能的。我们可以建立一个组织，使每一位员工在追求自己的兴趣时，也能嘉惠他人，不管他是在何种情况下进行的。
同样的情况，当我尝试对别人有利或仁慈时，也会本能地让事情对自己有利或符合自己的兴趣。
例如，在印第安黑脚族里，“赠予”就相当于综效制度，借此他们可获得荣耀、尊敬以及关爱。我们每位员工或他们自己都可以看到，为了一年一度的太阳舞节庆的到来，黑脚族族人可能会整年辛勤地工作，并把赚来的钱存起来。（太阳舞是一年一度持续3至5天的庆典舞蹈，源自于18世纪70年代的北美印第安人。舞者凝神于太阳而产生一种迷醉的幻觉；另一些舞者用标枪穿过自己的胸肌，将身体固定在神柱上，然后再挣脱出来使肌肉脱落，如此即能获得天赐的力量。）
在初夏举行的太阳舞节庆中，富人端出一盘盘的食物，分赠给族人。从这个例子看来，他们对富人的定义是：非常慷慨地将自己的财物或物品与别人分享。在这样的施舍之后，他的口袋里可能一个硬币都不剩，但他却被看成是一个很富有的人。而且他不断赢得别人的尊敬和爱，因而认为自己受益，因为他能通过智慧和努力向人们证明，他很快又可以变得非常富有。在部落里最受尊敬的人，通常是付出最多的人。
而在他付出所有东西之后，又将如何自处，如何生存呢？事实上，他拥有如此尊崇的地位和每一个人的尊敬，族人以他为楷模继续奋斗，招待他的人会觉得倍感光荣。他被认为是个智者，他在炉火前教导孩童的行为被视为是圣贤的恩赐，因为他的技能、智慧、认真以及慷慨，不仅使他自己受益，更能恩泽于他人。
在印第安黑脚族里，任何一个人发现金矿，都会让每一个人觉得快乐，因为他会和其他人一起分享这些珍贵的黄金。在我们的社会中，情况恰好与此相反，人们往往在发现金矿后就赶快躲起来，与别人隔离，即使是自己最亲近的人也不例外，因为他们只想到自己，根本不想和别人一起分享这些金矿，哪怕是自己身边最亲近的人。
因此，我认为，如果要摧毁一个人，最好的办法就是突然间给他100万美元，因为只有意志力坚强而且绝顶聪明的人，才有能力妥善地利用这笔意外之财；而大部分人都会因此而失去朋友、家人，以及其他有形无形的东西，甚至在不知不觉中流失了他凭空得来的100万美元。
开明的经济体一定要建立一套对所有人都有益的综效性机制。当一位员工因某种活动受益的时候，其他的人也会因其行为而受益。对企业最有益的，与此同时也是对国家有益；对国家有益，也是对这个世界有益；对自己有益的，也是对别人有益。依此种标准，我们可以针对任何一种社会制度进行有效的选择与分类。这是非常有力的一种分级手段，也是精确的手段，每种社会制度都会因此而受益。
哪种制度可达到综效？哪些制度不行？根据杜拉克的理论，开明经济体有助于综效管理原则的建立，不过很遗憾的是，他自己可能没有意识到此点。
综上所述，所谓的“综效”是指在某种文化背景下，对个人有益的事对所有人都有益。高度综效的文化是安全的、有益的、高道德标准的。低综效文化则不安全、相互对抗且道德标准低。
在理想企业管理理论中，综效概念愈来愈重要，因为我发现太多的企业文化，是在牺牲他人的利益基础之上，从而成就某位员工的成功。在我拜访非线性系统企业期间，亲眼目睹高度综效的企业文化。这个由安德鲁·凯依及其同事所辛苦营造的工作环境，使我想起了自己对印第安黑脚族的研究工作。
事实上，我对综效这个制度的概念，大都来自印第安黑脚族的启发，他们的文化无疑已是一种综效协同文化。我也深深地意识到，现代文化和印第安黑脚族文化有着强烈的对比。
强调慷慨是这个部落最有价值的美德。累积资本和知识的人得不到任何赞美。只有把自己的财富、知识分送给同胞的人，在族里获得名望与安全。
经过不断的测试，对于更具竞争性的环境和生活方式来说，黑脚族人不会有自我怀疑以及自我意识的问题。然而身处竞争环境激烈的人，在这方面却时常受到困扰。弱小族人不会遭遇白眼、排斥，每一个族人都非常清楚自己的优点和缺点，同胞们不但不会排斥这些缺点，反而会把缺点看成是正常人格的一部分。
在黑脚族里，从年轻开始他们就很重视个人的责任感。父母亲从小就以关爱和支持的态度，鼓励他们的小孩去做自己想做的事；让他们生活在爱和引导的环境中。
作为整体部落的需求，黑脚族轻易地把族里每一个人的需求相互结合起来。
黑脚族需要的不是拥有总体能力的领导者，而是依据不同功能选择不同能力的领导者。于是，他们会拥有不同职能的领导人，主持太阳舞的人选，并不一定是代表黑脚族与政府沟通的最佳人选。他们视工作的需要去挑选具有特殊技能的专业领导人，即所谓的存在型领导。选择的标准完全取决于具体的任务而定。
领导者必须创造高度统合的组织，激发团队协作的精神。的目标必须和员工目标相互结合。根据对统合文化的定义，我们是否低估了这项挑战的难度？
假设组织内的员工都是健康的。
从数量的角度来讲，健康的程度很难量化。但至少不能是精神病、精神分裂症病、偏执狂、脑部受损、心智薄弱或过度热心等等心理不健全的人。
假设团队足够健全。
为了评判组织的健全程度，必须有相对的标准来衡量。我不知道这个标准是什么，也不知是否有人着手进行这份工作。不过，应该有人归纳出其中的原则，如果这件事还没有着手进行，必须立刻进行。当然，某些基本原则必须与员工心理健康的原则重叠，不过两者之间也不会完全一样。从某种角度来评判，组织和员工是不同的，而且，我们也应该找出这些不同之处。
假设任何人都能客观地、独立地具备“崇敬的能力”。
比方说，以客观和超然的立场欣赏别人，站在绝对客观的立场，称赞他人的能力和技术，同时包括对自己的能力和技巧的崇敬。
在这里有一层特殊的意义，即不应有尼采式的忿怒，对自己没有怨恨，对存在价值没有敌意，不排斥真相、美丽、善良、公平以及法律、秩序等等；或在对客观事实的认知和尊重方面，至少不低于人类本性的最低限度，换句话说，就是对现实状况有客观认知，对这些事实有起码的尊重。
在理想的状况下，如果每位员工都很有智慧，都能以庄严神圣的态度对待别人，放弃利己主义，那么以上的情境就可以轻易达成。这时我就可以很明确地说，史密斯比我更适合这个工作，因为他在学识以及其他各方面都是最佳人选。我完全没有嫉妒、受伤、自卑或其他痛楚的感觉。
当然，这在现实生活中是不可能的，因为除了极少数的情况之外，大部分的人都无法达到这种境界。不过，至少这是一种限度，而且是倾向于理想管理的限度。我们必须提高这种客观性，而不是降低人性的最极限。用我们的头脑清楚地、客观地分析，要客观地看清哪些是对我们的尊严有害的，这样做虽然有些困难，但在某种程度上是可行的。从过去无数次的心理治疗经验中我们了解到，很多人已经学会怎样省视自己，进而从中获益。
假设组织内的人并非只想获得安全需求的满足。
在这种假定的情况下，组织内的员工不必焦虑、不再害怕。他们必须具备足够的勇气克服恐惧，必须能面对不确定的未来并勇往直前，这些是可以被质化的。绝对有必要指出一点，关于开明管理与独裁管理相互的对立，害怕和勇气、退步和进步之间的对立，都可以成功地完成这项任务。
从某种意义上讲，组织内的人一旦被恐惧所主宰，就不可能做到开明管理。在这一点上，杜拉克对于心理治疗、软弱以及不良冲动缺乏足够的了解。杜拉克的理论对很多人是行不通的。关于人际关系以及人事管理等理论也存在同样情形。他没有想到有很多人并不适用那些理论，有些人已经病入膏肓，已无法在开明世界产生任何作用。还必须强调一次，杜拉克也忽略了员工差异的问题。
假设每位员工对于自我实现都有积极的倾向。
人们可以自由地实现自己的理想，选择自己的朋友，和志同道合的人在一起，共同成长、尝试、体验、犯错。
还是同样的道理，只有在此假设的前提下，心理治疗或心理成长才有可能。我们必须假设人们愿意追求健康与成长，而且可以具体地被看见，而不是像罗嘉斯心理治疗理论般的抽象。
假设每位员工都喜欢好的工作团队以及团队友爱。
也许我们对自发与自我实现带来的快感投入太多的精力，很少有人注意到，一个充满爱的团体能够带给人的快乐，而且员工在这样的团体里可以找到认同感。对团体的认同，就好比高中男孩会因为加入学校篮球队而自豪；大学学生也会因为学校的地位声望高涨，感到自己的自尊也在提高；或是亚当家族的个人以身为亚当家族的一员而自豪，这种自豪感并非来自于员工的成就。可惜的是，关于团队精神的相关研究资料非常少。
假设敌意是一种初始反应而非与生俱来的。
这种敌意来自于充分的、客观的，只存在于当下，有存在的原因，是有价值的而不是有害的，因此不能去抑制它，打击它。
当然，自由地表达反应性敌意，能显示出员工的诚实个性，也会改善很多状况。若无法公开表达合理的愤怒或非理性情绪，将会造成长期的紧张、毫无理由的抱怨。例如，员工比较喜欢向友善的经理吐露自己对企业的忿怒和不满。经理人越开明，员工向其表达的机会越多。
同样的情形也发生在心理治疗师和他的病人身上。对他们来说，敞开心胸畅谈，远比隐藏心里的想法来得好。而太多性格上的敌意，例如，对过去事物的情感转移、对某些符号象征有特别的反应，排斥的敌意等等，都会使一些良好的、客观的人与人之间的关系变得一团糟。假设我是一个老板，但有人将普通的命令误认为我是以居高临下的态度责骂他，如果他不能区分两者之间的差异，那我们两个的关系就很难处好。
假设组织内的员工都有能力忍受压力。
假设员工比外界评断的更坚强，更具有韧性。你可以很容易就看出一位员工可承受多大的压力。不过，这种压力不能是持续性的。当然，通常人偶尔承受挑战、压力和紧张，可以从中受益。事实上，他们必须偶尔承受紧张的压力，以免变得懒散或觉得无所事事。如果偶尔在音乐会演出或位居高位，生活想必有趣许多。我想每位员工都将因此乐意挑战这种压力。再说，许多人都想被折磨一下，承受一定的压力。
假设人是可以被改善的。
几乎没有一位员工是尽善尽美的、毫无缺点的。不过，不能排除他们想要达成完美的希望。也就是说，他们可以变得比现在好一点。
假设每位员工都有尊重和自我尊重的需求。
很明显，这个假设表明员工都希望感觉自己是很重要的、被需要的、有用的、成功的、自豪的、受尊敬的，而非被轻视、随时可被替换、可被牺牲、不受尊重的挣钱工具，令人讨厌、只会花钱的家伙。
这确定了尊重与自我尊重的需求是天生的。
假设每个员工都愿意尊敬自己的老板。
这是杜拉克所忽略的假设，这里的尊敬已经远远超越爱我们愿意尊敬或爱我们的老板，而不是憎恨或不尊敬他们；如果二者只能选择其中一种的话，大部分人可能会选择尊敬而不是爱。
对于弗洛伊德的主张或支配－从属关系的研究资料，也许我们应该作更深入地分析，针对强者与弱者的相互关系、身为强者与弱者的优缺点等议题，整理出符合共同需求的理论。特别是男性和女性之间的关系、成人和小孩之间的关系、劳方和资方的关系、领导者和被领导者之间的关系。此外，还必须深入探讨惧怕老板及强者的内在动力，以及惧怕的原因。同样的，强者的内在动力也须多加研究，尤其是身处强者身旁的人如何回应、如何受到影响等议题。
假设每位员工都不惧怕别人，但在特定的时间却宁愿惧怕老板而不是瞧不起老板。
也许没有人喜欢强势的人，例如像戴高乐、肯尼迪、拿破仑、罗斯福等，但我们却情不自禁地尊敬他们，信任他们，而且在生活中或战争中得到有力的证明。强势但能力卓越的领导者也许很容易招来别人的憎恨，不过却比温和但软弱的领导者受爱戴，后者固然比较可爱，但却可能因为太软弱而将部属带入死亡的陷阱。
假设每位员工都愿意成为积极的操控者，而不是被动的助理、工具，或是随波逐流的软木塞。
关于责任的问题，杜拉克谈论了很多很多，并引述了各种状况下的工业调查。这些企业的调查结果显示，员工担负责任时的表现比较良好。这的确是真的，但只适用较成熟、健康的人。世上还有很多人害怕死亡。他们是一群怕死鬼，依赖心理特别严重，喜欢从事奴隶性的工作，而不愿自己下决定。可参考关于独裁性格的研究案例，以及在《卡拉马助夫兄弟》里的那位质问者。我们必须认识到这只是一个前提，一项假设，只适用特定的人选。
假设每位员工都愿意改善周遭的事物。
在此项假设里，我们认为每位员工都有这样的倾向：周遭的事物，矫正墙上的扭曲影像，清理脏东西，把事情做对，让情况变得更好，把事情做得更好。事实上，我们在这方面了解的不是很多；完形心理学家在提出封闭性与连续性的作品当中，是有科学性论证的。我常常在健康的人身上观察到此种倾向，我称他们为完美主义，但我不知道这种倾向有多强烈，也不清楚在较不健康、较不聪明、较没有人性的人身上是否也有此种倾向。但无论如何，杜拉克假设所有人都具有此倾向，他认为这是建立开明经济的先决条件。
假设人在成长之际愉悦与厌倦是相当相似的。
孩童的成长就是愉悦与厌倦相互交替的过程。小孩总是喜欢寻求新鲜感，充满好奇心，探索新事物，喜欢一切新奇的事物，久之后就会感到厌倦，而去找寻更新奇的东西或活动。这是一个非常稳当的假设，即理想化管理是对新鲜的事物、新挑战、新活动、多元化的活动的前提，不能太简单。但一切很快又会变得熟悉、无趣，甚至无聊，所以你必须再次提供更新鲜、更多元化、更高层次的工作。
假设每个员工都比较喜欢做一个完整的人，而不是只当一小部分、一件事物、工具或“一双手”。
人们比较喜欢发挥自己的潜能，情愿收紧他所有的肌肉；相反的，如果只把他当作别人的一部分，他会觉得很生气。
譬如说妇女——当然不包括那些出卖肉体的妓女——拒绝当作性工具；出卖体力的劳工，也会拒绝当别人的一双手、一块肌肉或是结实的背；就连在餐厅工作的服务生也厌恶他人把他当作是一个只会端盘子的人。
假设每位员工都比较喜欢工作而不愿无聊。
在这项假设上，杜拉克当然是对的，但需要有一些限制条件。
例如，大部分人不愿做没意义、浪费时间的工作，也不愿做无谓的工作。当然，还应注意员工间的差别，不同的人会喜欢不一样的工作，例如知识型或劳动型。我们也必须了解工作期间的快乐与完成为了目标工作时的乐趣之间的区别。
此外，我们必须化解工作与娱乐之间的分歧。杜拉克式原理的主张是：工作让人享受、着迷与喜爱。对自我实现的人而言，他们可能比较喜欢把工作当成是一种“任务”，一种“使命”，一种“责任”，或是神父所谓的“天职”。人生的使命实际上与一向的自我是相同的，好比身体和肝或肺同等重要。对一个幸运、开明的工作者而言，夺走他的工作就等于要了他的命。真正专业化的工作者就是最好的例子。
另外，我们必须针对“工作”的语意有更明确的解释，因为依据社会上的认知程度，劳动确实令人感到不快，而自我欣赏又意味着躺在阳光下什么事也不做。强调一点，强迫人不工作其实是一项严酷的惩罚。
假设所有人都喜欢做有意义而非无意义的工作。
此项假设强调人们对价值体系、了解世界并赋予意义的高层需求。这与人道主义宗教信仰的态度非常类似。假如你所从事的工作是毫无意义的，你的生活可能也会毫无意义，更不用说生命的意义了。无论多么卑贱的工作——洗碗盘、清水管的工作——有意义与否，完全在于这份工作是否有其重要而崇高的目标。
比方说，很多人都不喜欢洗婴儿尿布，但婴儿的母亲却能充满爱心地洗它。对一个关爱小孩的母亲来说，这是充满幸福的、乐趣无穷的工作。洗碗盘可以是一件毫无意义的工作，也可以是对家人爱的表现，因此它就成为一件既有自尊又神圣的工作。
这些观念也可以运用到组织中。某位妇女是一家口香糖工厂的人事经理，但她对口香糖一点都不感兴趣，因此造成苦乐感缺失（指无法感受生活中的苦与乐）的情形。如果她能到她认为比较有意义的工厂做事，即使是一份职位相对低一些的工作，也会觉得快乐无比。
假设每位员工都比较喜欢有个性、独特性、特定身份；相反，任何人都憎恨默默无名、随时可被替换。
在杜拉克的理论体系当中有很多这样的案例。相对于一个无名或者可以随时被替换的人来说，每位员工都情愿做一个具有独特身份的人。
假设每位员工都具有足够的勇气经历理想管理的过程。
这并非表示他没有恐惧感，而是说，他能克服那些害怕心理而勇往直前。他能抗拒压力，他能接受创造力的不可靠感，他也能忍受焦虑。
假设所有人都有良知、羞耻心，都能感到难为情、伤心。
我们必须认同别人，了解他们的感觉。我们也必须假设人多多少少都会有一点妄想、的感觉。因此，必须认定人们或多或少都有心理疾病。
假设存在自我选择的能力和智慧。
杜拉克曾不止一次提到这个理念，不过并没有进一步地详细说明。事实上，在开明管理中，这是一个最基本的假设，开明的管理人士藉由了解自己最喜欢什么，发掘自己最好的一面。开明管理假设每位员工所喜欢的、所偏爱的、所选择的都是明智的决定。我们必须更详细地说明这一点，因为我们发现某些相反的证据的存在。这个自我选择的明智原则大致而言是正确的，特别是对人格健全的人更适用，但对神经质或有精神疾病的人就不太恰当。
事实上，神经质的人可能无法真正依据自己的需要做出明智的选择。通过长期的案例分析，我们也了解员工的习惯会影响他作出聪明选择的能力。此外，持续的挫折感等其他的原因，也会造成负面的影响。实际上，每位员工在任何情况下，做出的决定或假设不可能都与事实完全相符。杜拉克又再次忽略某些不可忽视的东西，固执地承认开明管理只适用某些特定人选，也就是比较健康、坚强、优秀和善良的人。
假设每位员工都喜欢公正公平地被别人赞美，最好是当众被人欣赏。
在现实的社会环境里，人对谦虚有着错误的观念。相比之下，平地印第安人就比较现实些。他们认为每个人都喜欢炫耀自己的成就，也喜欢听别人赞赏他的成就。这是必要的、实际的。不过要拿捏得恰到好处，因为夸赞不值得夸赞的人，或不当地夸大某人的成就，同时也会产生罪恶感。
假设以上所举的正面倾向会有相对立的负面倾向的存在。
当我们谈到人性的良性的倾向时，必须假设还有相对应的反面倾向。比方说，几乎每位员工都有自我实现的意图，这是毫无疑问的；但每位员工也都有退步、害怕成长、不愿自我实现的意图。当然，每位员工都具备勇气，但相对的，人人也都存在恐惧感。每位员工都希望知道事情的真相；但相对的，每位员工也都害怕知道真相。这些相互对立的倾向，彼此会找到平衡点，并以辨证的方式彼此共存着。关键在于，在某个特殊情况、特殊时间、特定的人身上，哪一种倾向会较突出？
假设每位员工特别是高度发展的人，都比较喜欢有责任感而不是依赖或被动。
事实上，大多数情况下，这种喜欢责任和成熟的倾向，会在人觉得软弱、害怕、生病或沮丧时有所减弱。另一方面，责任要有一定的限度，才能处理得很好。太多的责任会压垮一个人，太少的责任会让人松懈。太早要求小孩背负责任，会造成他一生中无法摆脱的焦虑感以及紧张情绪，我们必须循序渐进地加重员工的责任。因此，考虑节奏、水平的问题是很有必要的。
假设人从“爱”中获得的乐趣比从“恨”中获得的更多，而且这种从恨中产生的快乐也是真实的，不该被忽略。
也许可以用另一种方式来说明，对一个健全发展的人而言，因为爱、友谊、团队合作、身为优秀组织中的一员而得到非常真实而强烈的快乐，超过因为扰乱、毁坏以及敌对所得到的快乐。须有所警觉，对一些发展不健全的人，例如对神经过敏或有精神病的人而言，从怨恨以及毁灭中得到的快乐，远远超越从友谊以及情感中获得的快乐。
假设健全发展的人宁愿创作而不愿进行毁灭，他们从创作中所得到的快乐远超过从毁灭中所得到的快乐。
必须指出，毁灭的快乐确实存在，绝不能视而不见。这种感觉对低度发展的人非常强烈，特别是神经过敏、不成熟、过度冲动以及患有精神病的人，因为他们没有足够的控制能力。
假设在理想管理的最高水平之上，人们愿意或倾向于愈来愈认同世界，并达到终极的神秘经验，与世界合而为一，或是达到一种高峰体验、宇宙意识。
这与对世界越来越多的陌生感是相悖的。与此相对的便是孤立。
假设每位员工都追求真、善、美、正义、完美等存在价值，而且我们也必须提出对超越动机和超越病理的假设。……我终于注意“薪资层次”以及薪资的种类问题。最重要的是，除了金钱的支付外，还有其他的薪资支付方式。事实上，随着生活的富裕以及个性的日趋成熟，金钱的重要性已逐渐降低，取而代之的是，更高层次的薪资支付。另外，金钱的支付似乎仍有一定的重要性，于具体的数目，而是在于它是员工地位、成功、自尊的象征，这些都是赢得他人喜爱、赞美与尊敬的重要因素。
管理策略的新型发展道路
在人类动机方面，有许多有效的数据、企业方面的经验以及临床心理学资料，证明采用Y理论的管理是可行的。但我们必须在头脑里刻下痕迹：这将是一项由点及面的实验，验证实验的数据并非最终确定的数据，也并非全然可信。理由很简单，这里还有很多令人怀疑的地方。
事实上，还有很多学术界的专家以及企业经理人质疑这项理论的可行性，他们的质疑不无道理。的确有许多证据、实验以及数据反驳这项新理论。我们必须承认，还有很多值得讨论的空间，整个理论仍处于实验阶段，我们必须搜集更多的数据和答案，解决即将碰到的疑问。
例如，理想管理的全部哲学相信人性本善、值得信任、喜好知识与渴求受到尊敬。不过，真实的情况是，我们并没有确切的量化资料证明，究竟有多少人对工作怀抱热情、努力追求事实与真象、讲求效率。当然，我们必须肯定有些人确实有这方面的需求，我们也多多少少知道这种需求会在什么样的情况下出现。
不过，我们并没有针对多数人口进行普查，因此，没有量化的数据可以告诉我们，有多少人喜欢执行这些想法。我们不知道如何回答这样的问题：在全人类中到底有多少人是不可改变的独裁者？
这些都是建立人本管理制度所需的关键性信息，只有知道这些信息，才能制定出符合客观实际的管理策略。我们不清楚有多少员工真正想要参与企业的管理决策，有多少人不愿有任何的参与，有多少人将工作视为谋生的手段，与兴趣无关。
例如，有的妇女出外工作，只是为了养育小孩。其实，她喜欢的工作是轻松而又愉悦型的，而不是令人厌恶的工作。问题的关键是，对她来说，什么是令人厌恶的工作？如果她不用养育小孩，她全心投入工作的意愿会有多高？有多少人喜欢独裁式管理的老板？有多少人宁愿被告知怎么做，而不想自己动脑筋去思考？有多少人只看到具体的事物，对于未来的计划感到不可理解和索然无味？有多少人喜欢诚实？有多少人打心底就喜欢不诚实？人们在心里不想当工作小偷的倾向到底有多大程度？我们对人的惰性知道得不够多，也不是很清楚。人到底有多少懒惰？什么样的情况下能使他们不懒惰？对于类似的问题，我们几乎毫无所知。
我自己手中掌握的资讯还不够充足，因此，这些都只是实验而已，就像民主政治也是一项实验，这也是一项基于未被证实的科学假设：人们喜欢掌握自己的命运，只要有足够的信息，人们就能为自己的生活做出明智的抉择，喜欢自由，不愿被指使，对于影响他们未来的任何事，他们都希望有发言权。所有这些假设都没有经过精确的证实，所以我们称它为科学事实，就像我们把生物学上的事实视为科学事实一样。基于此点，我们有必要知道更多的心理因素。我们必须明白，这些都只是信心条款，而非最后的真理；换个方式来说，这些都是有某些根据的信心条款，但仍不足以说服那些性格上反对这些条款的人。
完全可以想象，这项科学事实的最后测试结果：原本不赞同的人最终不得不接受事实。当所有独裁者看到关于独裁者的研究资料，并因此意识到自己的独裁人格是非必要的、病态的或反常的，他最终也会改变这类性格。如果真的如上所说，那么关于独裁人格的研究知识就可成为最后的定论。如果独裁者对于所有证据仍置之不理，除了说明我们所搜集的事实仍不够充分、仍无法形成真理之外，其他什么也说明不了。
在我仔细研究罗格利克的理论——采取与X理论完全相反的人性主张——之后，发现我的许多关于动机、自我实现的研究资料与他的理论不谋而合。但所有人都必须知道，若把这项理论视为最后的定论是件非常危险的事。我在动机方面的研究基础主要是来自于临床经验，是针对神经质病人的治疗而来。已有某些企业把这项研究搬到管理上，并证明此项理论也适用于企业，但我仍须进行更多的研究，才能说服自己，这项针对神经质患者所做的研究转移到工厂员工身上同样也是有效的。
自我实现的研究情形也是一样的，在所有研究中，只有这项研究有效。许多取样发生错误，依正统科学而言，这项实验是很差劲的，我愿意承认这一点。事实上，我也急于承认这项研究仍在实验阶段。我担心某些狂热分子会全盘接收，他们应该像我一样，对一切事实有所怀疑。这项实验必须不断地重复和检查，必须通过其他社会的试验。这项理论的事实根据——当然已经有许多事实根据——大部分来自于心理治疗师，如罗嘉斯和弗洛姆。
当然，如果想要证明将心理治疗的情境运用到企业界是有效的，仍需要更多的测试。至于我对知识需求、好奇心的研究也是一，尽管我相信自己的结论，但我仍愿意像充满好奇心的科学家一样，承认这方面的研究必须经过他人的验证后才能成为最终结论。我们必须小心资讯是否存在谬论，因此更多的研究是绝对必要的。自满与自信只会阻碍研究。
在这里，我必须明确地说明一个问题，X管理理论的事实根据几乎接近于无，甚至比Y理论还要少得多。它是完全根据习惯和传统而归纳出来的管理模式。虽然它的支持者狡辩这是依据长期经验所得出的结果，但仍无法改变其证据薄弱的事实，那只是一种自我幻想性的预言罢了。在不科学的基础上，若以X理论所主张的模式对待员工，员工只会产生X理论所预测的行为，决不会产生别的哪一种行为。
我可以无所顾忌地下结论，Y理论的事实根据仍不完全，因此无法获得完全的信任，X理论更缺乏证明所有符合科学的事实根据，而且几乎所有适用于企业界的研究均支持Y理论，没有一项证据支持X理论，除非在某些特殊情况下。
独裁性的研究也发生了同样的情形，所有的事实根据都支持民主性人格，然而在某些特殊情况下，选择独裁性格的人是最佳的抉择。例如，在过渡时期，拥有独裁性格的教师比起民主而被动的Y型性格教师，更能管教独裁性学生。在更为复杂的企业管理中，同样的情形也普遍存在。我想到鲍伯·霍特的适应价值和妄想性格的证明；他证明此类性格的人比起正常人更适合当侦探，或至少和正常人担任侦探相比要优秀许多。
谈到这里，还有一点必须引起人们的注意。自从读了史卡顿所写、罗森·黑丽编辑的《企业实务的组织理论》一书之后，我有这样一种想法：一旦我们考虑企业的长期健康而非短期健康、民主社会的义务、组织对于员工与经理人高度发展的需求，那么对Y理论的需要将会更趋强烈。
在那本书里，史卡顿谈到他所任职的梅泰德企业，生产与行销是这家企业唯一的功能和目标，其余的事都被认为是次要或不重要的。这是一种极为孤立而压缩的观点。在他的眼里，企业与社区、环境与社会没有任何联系，甚至没有任何债务关系。至于民主社会的高等教育、尊重法律与财产等因素，他更未考虑进去。如果将其包括进去的话，那么企业或企业就必须对社会有所贡献，也会对社会有所需求。史卡顿所主张的企业模式只有在法西斯式经济体下才能实行，若在民主社会实行，则会完全失效。因为在民主社会里，企业与员工对社会有其相对应的义务和权利。
为了保持企业的长期健康发展，我们必须对企业与社会之间的关系进行更深入地讨论。就长期发展而言，企业与社会的相互关系会越来越趋于紧密；健全的组织需要稳定、受良好教育的员工，不能雇用违法的人、罪犯、玩世不恭的人、被纵容宠坏的人、愤世嫉俗的人、好战者、破坏者，不过，这些人都是非健全社会下的产物。
也可以这么说，不健全的社会无法成就健全的企业，期而言是如此。虽然在独裁社会或独裁企业里，在恐惧和饥饿状况下也能生产好的产品。若这些是真的，或许我应该去研究西班牙出口哪些物品，南非的黑人生活如何，他们能生产或制造什么产品？
事实证明，在混乱、战争、传染病盛行、罢工、充满暴力谋杀的环境下，即使健全的组织也不会发挥其好的功能。因此，文化本身必须是健康的，不能有贪污、政治贿赂、宗教腐败或宗教主控的情形发生。企业必须在不影响社会道德与健康的先决条件下才能自由地成长。此外也不能有任何形式的政治干预。
实际上，那些只注重利润、产品销售的企业，把自己限制在生产、销售的功能里，其他人的利益完全没有考虑。也就是说，只是企图从我以及其他纳税人身上占便宜。纳税人负担学校、警察局、消防局、卫生部门以及其他单位的费用，以及维持一个社会的健全营运的费用。社会为企业提供高度发展的员工及经理人，但是这些企业对社会的回报却是如此的微不足道。为了公平起见，我觉得他们应该对社会做出更多的回报塑造好市民。人们会因为良好的工作环境，而变得更仁慈、有爱心、更善良、处处为他人着想。
我认为，制定符合道德伦理的会计制度是很有必要的，而且建立一种道德的伦理的会计核计办法是我最大的兴趣。不过，这项工作有一定的困难度。在此制度下，对于协助改善社区、提升居民品质，创造民主性格员工以及增进民主发展的企业，应该给予税额减免的优惠政策。至于对民主政治、优良环境毫无贡献并使人们变得偏执、敌意、恶毒、更具破坏性的企业，则必须处以严厉惩罚。对整个社会的蓄意破坏。他们必须为此付出代价，否则，岂不是太不公平了。
此过程的其中一部分必须由会计来完成，会计人员必须努力将无形的员工价值纳入资产负债表的计算中，使他们更优秀、更合作、更不具破坏力。企业值得花钱雇用这样的员工；值得花钱训练、教导他们，将他们组织成为高度发展的团队成员；企业也必须尽力吸引高度发展的员工或工程师加入。这些金钱与努力的花费将转化为会计数字，企业为改善社会所做的贡献也将反映在损益表上。这些业绩优良的企业有较低的信用风险，是贷款银行乐于借贷的对象，更是投资人心目中良好的投资对象。世上很多人都有恐惧心，他们情愿百依百顺，也不愿自作主张……在这种情况下，专制统治不但是好的，是必要的。
建立因人而异的管理策略
在我看来，杜拉克或其他专家所谈的一些基本理念太过一般化。当然，员工对安全的需求或关爱的需求程度也不一样，而且管理女性的工作与管理男性的工作有很大差异。如果我们将杜拉克的理念运用在比较落后的国家，如伊朗、叙利亚以及南非这些地区，就更能体会其中的不适应性，而且显得非常清楚。实际上，在许多地区只有实行独裁式的管理才有用。只有对一些胆小得厉害的人挥动皮鞭，一切才会有满意的结果。独裁者若采取人性化管理，就被认为是软弱而又愚蠢的家伙，至少是不符客观现实的。
因此，情况通常就会演变成这样，独裁者在学习宽大慈悲之前，一定要先严厉一些，使其组织员工遇到一些挫折。在骨子里很有强权精神的人，若要其接受别人的建议以前，挥动几下皮鞭会是明智的决定。
例如，如果我们探讨德国人在战争中的个性就会认识到，所有德国人，他们的性格都建立在很强硬、很严肃，甚至粗暴的假定上的。在一项研究中，个性不严厉的老师被年轻的小孩嘲笑，并且被认定他是一个差劲的老师，不值得尊敬。除非他能在孩子面前表现出独裁者的心态，否则这位老师就无法管束学生。
显而易见的，我针对杜拉克的两项假设已经提出重要批评，并使它们结合起来。一是他的管理原则只适用于特定的人选；另外一点就是，他忽略了存在于某些人身上的卑劣性格、心理疾病、污点以及其他一些人身上普遍存在的恶劣性。我必须强调，这是通向财务及经济成功的唯一道路。将员工视为Y理论中的高度发展的人类是有益的，不仅仅是因为《独立宣言》、《黄金规则》、《圣经》、宗教信条或者其他诸如此类的东西，而是因为这就是通向不管什么意义上的成功的道路，当然包括财务成功在内。
破译开明管理的激励谜团
从某种角度来考虑，传统管理的理论状况和心理治疗很相似：一群差劲的人做了差劲的事，整天信口开河，他们就是没有勇气仔细描绘自己的目标、目的以及长期的计划；他们似乎害怕讨论价值与目的；他们总是希望跟20世纪的科学家达成一致。假若我们检查清楚开明企业、开明组织、开明团体的长期目标，就发现整件事是根本产生不了任何意义的。我们可以大胆地说，心理治疗的目的和长期目标是使人们运用超越动机，达成自我实现。我们也可以说，这是健全社会的功能，也是健全教育制度的功能。
接下来，我再补充一点，这也就是所谓的人本管理的长期目标，也是所有准心理治疗团体像学习团体、敏感度训练和领导团体的长期目标。
为了更清楚地了解我所说的内涵，我先解释两个概念。一个是学习团体，其简称为T团体，由社会心理学家莱温所创。将8至14人组成一个小团体，采用敏感度训练的方式，由指导员负责引导并鼓励大家说出自己的想法与感受，并接受别人的建议，以达到以下的目标：员工自知人际的了解、沟通的技巧、接纳他人。所谓敏感度训练，就是经由小团体的人员互动与沟通，使团体的员工能藉此认识自己、了解别人，进而提升自我的效能。
人本管理的长期目标也是一般组织理论的长期目标。一本书接着一本书，不断地讨论新的发展、新的组织理论、新的管理理论，这些理论建立的基础是对人性的重新理解，特别是关于动机的新知识和新观念，但是对于理论的价值和目的却只字未提，即使有也是非常模糊的。至于动机理论的高等层面，也就是它的远期目标、超越动机或是存在价值，是希望人们更健康，进而达成自我实现的。
即使我们不管长期目标，只着眼于眼前的目标——创造利润、成为健全的组织、保障未来。这是完全真实的，但这些还远远不够。任何一家企业的领导者都希望能永久经营企业，他们心里想的不是2年或3年，而是50年甚至100年。他们不仅希望能经营100年，更重要的是他们希望自己的组织或团体能健全地永久经营。所以我常常感觉到，他们总是在处理如何扩大经营规模，如何把工作时间再延长一点儿，或者是修正亨利·福特的经营策略之类的问题。不过，我认为此时有必要讨论人类动机和长期目标。
我很少看到有哪位经理人或学者，有勇气以长期的观点、理想或有价值的观点作思考。他们一致认为，较低的人力流动率，较低的缺席率，良好的道德或更多的利润才是经营企业的成功之道。但他们这样做其实忽略了人本管理所强调的心理健全成长、自我实现与个人发展。
我怀疑，他们是否害怕后者是一种预先的道德说教。这问题之所以被提出来，是因为有些人有说教的天性。可是，在一个企业内，如果从长远来看，除了头脑精明、意志坚定和利润的考虑外，还必须顾及员工发展、员工训练以及组织环境的改造。这些都与心理治疗、教育体系分析、政治民主分析的目标一致。
如果每位员工都清楚企业的未来目标、方向和长期计划，那剩下的都只是技术上的问题，或是如何使方法符合目的的事，完全可以轻易地获得解决。不过，长期目标如果混淆不清、相互冲突、难以理解，那么，所有关于技术、方法和手段的讨论将完全失去效用。
我必须清楚地说明，开明企业除了短期目标外，更要有长期目标。企业必须有长期的打算，以一世纪为单位，而非四五年，利润的创造将因此更为乐观。开明企业的尤赛琴理想、健全心理和道德感的坚持将全面改善组织的营运，当然包括获利表现。
通过不断追踪人力资源与经济指标之间的关系，人们已开始建构完整的流程，衡量开明管理如何达成财务上的成功。
与员工共享利润和收益的企业，与那些不和员工共享利润的企业相比，在财务上的表现更为出色。
在广泛的范围内，与员工分享信息，邀请员工积极参与的企业（这里的介入程度定义是智慧性的参与），营运表现比独裁管理的企业好上几倍。
弹性的工作设计（弹性的工作时间、轮流休假制度以及工作延伸）更能创造财务上的成功。
人员的训练和发展对企业财务表现具有积极正面的影响。
企业的盈余有三分之二是因为集体经济参与、智慧参与、弹性的工作设计与人员的训练和发展。
改变对待员工的方式，也许比改变薪资结构，更能提高生产力。很明显，员工的参与可以协助企业拟定更完善的补偿金制度，包括利润共享、所得分享，此外，员工认股计划的效用更佳。
毫无疑问，在未来的管理理念中，关于对待员工的方式以及员工对营运、财务表现的影响这二者之间的相互关系，会有不同的论调。有些理论也许仍会认为，除非是有利可图的事，否则不做。但更大的争议在于：开明社会中，企业与工作的真正的意义是什么？
在未来的岁月里，商业企业营运的目的已不仅仅是赚取利润，另一个更有价值的意义是，一群人聚集在一个组织内，他们凭借不同的方式（但都合乎法律规则的）获得各种各样的需要，并且以服务于全体社会作为组织发展的长期目标。利润的确是商业的生命调节器，不过，它不是唯一的，人性和道德等因素也必须考虑在内，至少从长期来看，这与企业的生命是同等重要的。毫无疑问，现在世俗的观念——在大型组织里工作必须时刻修正或改变自己——绝对需要修改。我们必须找出让人们在组织内保持个性的方法……正视这种顺从性的行为准则是很有必要的。
寻找进步管理的开明之本
人本管理的成功并不是偶然的，完全取决于各种先决条件。所以，我们不仅要探讨造成进步的因素，更要了解造成退步的因素。可能造成退步的力量包括：食物的匮乏（不足以维持基本的生活所需）；基本需求满足感消失（或已经威胁到这个满足感）；不统合的组织构架或法律；任何造成恐惧或焦躁的事物、造成人们悲伤的损失、分离或死别；使人感到焦躁或害怕的任何改变；各种不良的沟通、怀疑、否定真相、不诚实、非真相、说谎；混淆真相，分不清楚真相或虚伪；丧失基本需求的满足感，譬如自由、自尊、尊敬、爱人、被爱、归属、安全、心理需求、价值感、真相和美貌等。所有这一切，都会阻碍组织的健康成长与发展，至少会造成工作积极性的下降，以及财务的不成功。
这一切都与无法保持一种合适的平衡有关。这就促使我们必须建构一套管理理论，使得正反二种力量取得平衡。在我们这个年代，也许我们比较积极地强调事件发展的正面力量。在这里，我不得不提醒读者一点，切莫忽视反面力量，必须给予相当的重视程度，甚至是在强调正面力量以前，就要先考虑反面力量。对于各方面的重视程度怎么样？那就得看实际的情况，根据现有法律的基准来决定。
另外，我们也应该注意到以下的可能性：人本管理对某些人来说，可能会产生一种倒退的效果、坏的效果。事实证明，这些人无法承担责任，害怕自由，自由会让他们感到恐惧。治疗师已经注意到这些情况，但管理者显然还没意识到这样的认知。
在缺乏结构、缺乏完全自由的情况下，人们必须自己寻求资源，这样反而更显示出这群人缺乏资源的困境，于是他们陷入冷漠、懒散、对人不信赖、焦虑或沮丧。他们习惯独裁式管理或传统结构型组织。但是在自由、开放、责任制的环境下，他们同样对工作失去兴趣，对自己的能力没有信心，情绪低落。因此对企业理论学者而言，这个意味着在转换管理模式时，必须假设有一群人并不适合人本管理原则。
比如，在自由而开放的状况下，某些隐藏的倾向会在自由而开放的状况下显露出来，而且这是一种受虐和自毁的倾向。我要加以说明的是，当你尝试从严厉的独裁制度转移到参与式的制度，试图改变独裁作风时，可能会暂时产生混乱、敌意和破坏等负面情况。独裁者需要改变或重新训练，但这需要一段极长的时间，他们也必须经过一段过渡期，改正开明经理人软弱的错误印象。而对于那些还没准备好接受这段过渡期的管理者来说，外在的压力很可能促使他们又退回到原来的独裁式管理上来，因为外在的压力迫使他们，而他们也只有如此才能控制情况。对一个较好组织中的一个较正常的人来说，工作会使他日臻完善。这就有助于发展企业，而这又反过来进一步发展人……
对人类赖以生存、工作、活动的良好管理，能改善人类和世界。
制造人本管理的副产品
大量的研究数据表明，“”关爱子女的母亲，即使以任何一种行为对待孩子，哪怕是体罚或出手打自己的小孩，同样会使小孩具有良好的性格。这说明了一项事实，对人类而言，以何种方式来表达爱并不很重要，爱的态度才是最重要的。所有的资料至少都已经清楚地说明了这种关系的原理。人所表现出来的行为，能完全说明他所具有的性格、隐藏的个性或态度。
总体来说，在有意识或无意识的情况下，任何人都可以察觉出某人是在演戏，但却不能察觉其透过行为所要表达的内心想法。因此有可能产生以下的结果：上课、读书、接受各项训练，而且努力将自己表现得像是一位优秀经理人的主管，如果他的性格并非真正的民主、负责或有感情，那么他的努力不会有太大的功绩。
这就揭示了一个非常深刻的存在主义的问题：“真正是”某种人与“试着成为”某种人的区别。在这对矛盾中，真正是某种坏人与某种好人之间，一定有其过渡阶段。
如果一名窃贼意识到自己是一名窃贼，并希望成为一名诚实，唯一的方式就是有意识地努力让自己不是一名窃贼，有意识地努力让自己成为一名诚实的人。努力让自己成为诚实的人依靠的是自我意识、人为控制，而非自然的、天生的性格行为。自然的诚实行为是由内心真实的性格所表露于外的行为。只有通过不断尝试诚实行为，也只有如此，才能让一位骗子变成一位老实人。
同样的情境也发生在组织内，没有别的途径可以让独裁者成为民主者。一位独裁式主管要转变为民主式主管，必须有意识地、人为地、自愿地经过一段尽力成为民主式主管的过渡期。努力成为民主式主管的人和天生就是民主式主管的人有很大区别。我们这里已涉及哲学性的思辩，因此必须特别小心。
我们很容易轻视“努力成为……”的状态，觉得这是不自我的，因此有人拒绝这样的思考。他们没有意识到这是真正成为民主式主管的前期阶段，是唯一可行的有效方法。
我们也可以用另外一种方式来表达这个观点：我们必须塑造某种个人、人格、性格或性灵，而非创造特定的行为。假如是创造某一特定的人格，就牵涉到心理学理论，包括成长、人格和心理治疗等领域。此外还必须参考弗洛伊德理论，因为我们讨论影响行为的潜意识因素是很有必要的。这些改变行为的潜意识因素无法直接受到影响；我们必须从人性的角度着手，成为另一种人。
这种对人性的强调，以及将行为视为深层个性副产品的主张，促使我了解到人本管理的效用，并非只能从行为的改变、产品质量和数量的提升中看出，我们还可以从以上所提到的副产品的角度观察。若要了解企业的员工是否开明，最有效的测试方法，就是了解他们回到家或回到社区之后的所作所为。比方说，如果人本管理模式真能创造更好的人性，这些员工在社区会表现得更仁慈、更愿意助人、更无私、更具利他性格、更讲究正义、更愿意为真善美而战。显然，这些行为是很容易测试的。
从另一个角度来看，员工在家中的行为同样会有所改变。一般来说，一个真正受到人本管理影响的男人，一定会是一位好丈夫、好爸爸和好公民。所以，直接与他们的妻子或小孩访谈，也是较务实的检测方式。
在这里，我想起迪克·詹斯的研究，他尝试在高中采用心理治疗教学法一年，检测他所教导的高中女学生是否仍有种族歧视的现象。结果他发现，种族歧视的情形减少了，但是他一整年都未向学生提起这个议题。这就是我所谓的测量副产品而非行为本身。
在特殊的情况下，为了保住工作，被动而精明的人很容易会模仿某种行为或伪装某种举止，他们也许会依照经理人的要求完成任务，不过，他们的心灵未曾因此而改变丝毫。
综上所述，我们得出这样一个结论：对人类赖以生存、工作、活动的良好管理，能改善人类和世界。另一方面，对一个较好组织中的一个较正常的人来说，工作会使他日臻完善。这就有助于发展企业，而这又反过来进一步发展人……如果我们放弃了真刀真枪的战争，那么谁能赢得冷战呢？我相信，只有那个能造就健全、有最优秀的员工独创性的国家，才能赢得冷战。
人本管理理念的爱国思想
理想的管理理念建立在人性的高层与低层需求的理解基础之上，但现在我们面临的问题是，如何与那些对新管理主张并非一无所知或怀疑的人沟通。如何教导与传送这种模式的终极目标？我觉得，不同的人需要不同的沟通方式。但在沟通之前，你必须先了解他们的价值观，找出什么是他们认为最重要的事。
比方说，对于爱国的美国人而言，这是指发自内心的正常情况下，不是指那些美国革命女儿会（注释：美国——爱国组织，主要目的是保存美国文物、研究美国历史、传道美国文化）或美国军人退伍协会员工，或约翰·布区（注释：指美国极右派的社团，名称源自于1945年被中国共产党军队击毙的美国陆军上尉约翰·布区）之类的人，我们必须将“爱国者”回归到原始的本意。新的管理模式是另一种形式的爱国主义，是热爱国家、热爱美国的表现，只不过是应用于工业和工作情形中。如果民主政治思想有其意义存在，那么人本管理可视为民主思想的一部分，而且可以运用于工作环境中。此外，开明企业能协助塑造更民主、更慈善、更不具破坏力的公民。
假如把范围扩大，就可以这样说，一个民主社会为了继续生存，绝对需要能为自己思考、判断、投票的人民。换句话说，一个民主社会绝对需要能管理自己并协助管理国家的人民。独裁企业的做法恰好相反。因此，摧毁民主社会的最佳手段除政治上的独裁主义外，还有企业的独裁主义——彻底地反民主，将员工视为创造利润的工具。因此，任何真心想要帮助国家、献身于国家、为国牺牲并愿意国家经济飞速发展的人，如果他的想法符合逻辑，必定会将全新的哲学思考带入生活中。这就是所谓的新企业和新管理模式。
事实上，人们对宗教信仰的重视与人本管理并不相互排斥。人本管理也是一种认真而严肃地看待宗教的表现。但是假如你把宗教信仰视为只是星期日上教堂、听讲道而已，那就完全不相关。但有些人觉得宗教无关乎超自然、仪式、庆典或教条，而是对人类全体、种族、人与自然的关系、人类未来等议题的深沉关怀。人本管理可使能力有限的人类发挥最大的潜力，创造美好的生活以及健全的社会。
从社会哲学家以及一些社会理论家的角度考虑，这项理论是对旧有的乌托邦思想的修正。过去乌托邦学者的问题在于，是一味地逃避纷扰的丛林式社会，从未试着协助改善社会。工业化社会的复杂性是我们必经的过程。如果我们真的回到过去的农庄生活，那么在一两年内将会有四分之三的人类死去。只要工业化仍持续发生，布鲁克农庄的乌托邦式生活就不可能发生。也许某些特定人适合过去的农庄生活，但绝不是全体人类都适合。我们必须充分利用工厂而非逃离工厂。因此，人本管理关于社会层面的心理学思考可被视为另一种尤赛琴式思考，与乌托邦式思考有区别的是，它承认工业社会存在的必要性。
就军队的情形而言，也许并不像上述说的那么清楚和单纯，但仍然有一个很好的例证。1962年的民主军队和民主社会，倾向于要求每个士兵都是一位将军。比方说，一架失去联系的喷射战机的飞行员，或是其他状况造成这种局面，此时此刻，无论如何，都必须要求个人或小团队依靠自己，自行承担责任。当然，独裁性格的人可能无法像民主性格的人那样做到这一点。
此外，在这里指出的一点是，让每位士兵都有能力担任大使是很有必要的；此项政策亦可化解军事僵局。冷战将成为争取中立国友谊而进行的非军事竞争，士兵必须赢得他人的爱与尊敬。
另外，军队强调独裁和盲目服从所隐藏的危险要比其他任何独裁机构的危险都大。这种危险是政治性和国际性的，因为军队的独裁式思考将助长独裁者的兴起，而非全球人民的和平活动。我必须强调，军队因其特殊的环境和专业义务，容易有反民主倾向。另外警察和侦探也比其他人更容易成为偏执狂。
最后，我想强调的是，士兵服役时间过长，而且在此期间几乎没有受教育的机会。这些时间可用于教育、社会服务以及有助于心理治疗和个人成长的活动，从而塑造更优秀的公民。针对具有兄弟情的军队和其他服务团体进行深入地研究分析是很有必要的，这些团队抛弃了独裁式管理模式，采取参与式管理模式。我们的研究应该是为了验证以下的假设：对于某些关系紧密的军事机构，人本管理可能优于独裁的军队教条。
至于与教育学者和教育机构的沟通方面，或许我们可以从促进成长式管理的角度来分析。之前我们已有研究证明，具有同情心、助人、友善、利他倾向和民主性格的主管，能产生较佳的结果。现在我们完全可以将此研究运用于教育界。但具有讽刺意味的是，我们有许多针对企业界的研究资料，但是关于好的老师与坏老师的研究资料，却少得可怜。绝对有必要修正此种情况。因为语意的混淆和政治上的冷战，使得先进教育的理念遭到漠视，我们必须以开明管理的思考模式，重新定义教育。
在这里，我想向教育工作者强调的一点是：一般性的教育与专业训练——如技术的取得——有很大的区别。前者的主要目的是塑造更优秀的公民，更快乐的人民，更成熟、更高度发展的员工；后者的主要目标则是训练优秀的技术人才，道德教育相应减少；不论是在法西斯、纳粹社会，还是在民主社会中，都是一样。前者才是造成独裁社会和民主社会的差异所在。在独裁社会，自由、自主、自我满足、好奇、自由探索和自由质疑等行为都是危险的，但在民主社会中却是绝对必要的。
教育界和许多其他的机构没什么两样，关键的问题都在于，没有人确定终极目的为何。只要民主教育目标被明确建立，所有技术性的问题都可以马上获得解决。我们建立完善的教育体制，切莫一味强调外在知识的灌输，忽视学生实现内在价值的状况。教育必须是健全完美的，否则就算不上是合格的教育。
我认为，可以通过以下的方式来说明人本管理的终极目标：如果在一个100人的组织里，每一成员都是合伙人，并且把自己所有的积蓄全部投资在企业上，每位员工都拥有投票表决权，因此他们既是伙计也是老板，他们和老板之间、和企业之间以及和其他同事之间的关系，一定比过去那种老板与雇员之间的关系有很大差异。同样的情形也发生在爱国者身上，在战争中，爱国者总是会团结一致把枪口对外。在上面这两种情况中，每一员工做的都是他们应该做的事。
例如，在突围之役（注释：又名阿登战役，第二次世界大战中德国在西线的最后一次攻势，希望迫使盟军从德国撤出，但遭到失败）中，紧急情况一出现，所有的美国军人都会奋不顾身地冲锋陷阵。医师、面包师、轿车司机、卡车司机、牙医师等，所有的人一听到紧急情况，都会拿起枪和敌军拼搏。这时，所有的专业界限都会被打破，所有人全部集合在一起，变成了一支团结的美国军队。
企业界当然也适合同样的情形。当企业发生紧急情况时，或者出现某一问题时，与紧急事件最接近的员工一定会尽力减少损失。例如，当一位员工看见企业里发生火警，不用任何人的催促，他就会以最快的速度拿起灭火器灭火；他的潜意识中会立即回应周遭所发生的任何意外。那是因为人性使然，不用经过任何的思考，也不考虑后果或自己的兴趣，而且在他和企业所订的合约里面，也没有规定他必须这么做。
关键就在于此，在进行开明管理与人性化管理的实验中也得出类似的结论：在充满同胞爱或兄弟情的环境中，每个人都会转化为一名合伙人而非雇佣者，他将以合伙人的身份思考与行动，他愿意扛起企业整体的责任。当有紧急状况发生时，不论是哪个部门的任务，他都会自动自发地负起责任。合伙关系就如同结合作用，致使他人的兴趣与员工的兴趣相融合、统一，而非相互独立或冲突。
倘若合伙关系是有助益的，或经由科学证实为正确的，那么人们会更愿意表现得像是一个合伙人，这也是每位员工内心所渴望的，无论是对员工、企业或是整个社会而言，在实质面、财务面和政治面上都是必要的。对员工来说，和他人保持兄弟般的感情，比互相排斥更为有利。
在这里，也许我们可以举一个欧洲经济共同体（又称为欧洲共同市场，由法国、西德、意大利、荷兰、比利时、卢森堡六国于1957年3月签定罗马条约，决定在1958年1月1日成立一个区域经济合作组织。1967年组织成立欧洲共同体。后又有爱尔兰、丹麦、英国、希腊、西班牙、葡萄牙加入而发展成12国）的例子，建立这个制度，将原本互相排斥以及冲突的关系，转变成互相合作的兄弟关系，彼此福祸相连。不仅如此，还奠定其在国际上的地位，无论是在哪一方面。
白人与印第安人在16、17和18世纪时的情况就印证了
这个结论。印第安人之所以会失势，无法团结合作是他们失势的主要原因；没有真正建立联盟关系，他们彼此互相仇视，而非团结一致共同对抗外敌。相反，白人就非常团结和忠诚，于是由13州扩张成美利坚合众国。我们可以将相互排斥的过程称为“分化”和“巴尔斡化”。或许有人会问，如果美国现在是50个分离的国家而不是50个州，情况会是什么样呢？那你就要以经济的巴尔斡化作为说明。如果能了解以上所讨论的内容，也许连独裁者都会认为，采取参与而非巴尔斡式态度，会比较有利。
经典剖析
雪利·罗丝谈企业目标整合
雪利·罗丝是苹果电脑的前任总裁，她协助创办了全美最先进的企业大学之一——苹果大学。她目前是一些企业的顾问，而且正努力将员工目标和企业目标恰当地融合。
马斯洛在60年代提出这种理念——员工目标与企业目标相互结合，很多管理者也都把其纳入组织管理策略中了。马斯洛博士认为，在企业界工作，可协助我们将员工的目标和企业的目标相互结合。我认为这些是绝对可以实现的。我就曾以小规模的团队实现了这项理念，他们是所谓的高绩效团队。事实上，我从马斯洛著作里读到的，与我们的高绩效团队概念非常类似。我想除非每一位员工的价值以及信念能在工作中实现，否则，团队就不可能会有好的表现。
进一步解释一下，人力和财务资源是苹果大学的管理重点。苹果电脑是一家全球性的企业，我们必须透过国际网路，将所有管理讯息和训练资源同时传达给每一位员工。我们将所有人的技能和位置整合在一起，以最快的速度执行每一件工作。我们的目标已经融为一体，每一位员工都期望快速地提供每位员工相关的资料和信息，我们都相信这个目标。行政人员负责注册事宜，发展顾问努力搜集资料，技术人员专注于自己的工作。但不论处于何种职位、负担何种责任，每位员工都在为最后的产品贡献自己的力量。这是非常有创意和刺激的工作，因为我们相信自己所能创造以及所提供的价值。
在工作的同时，我们也得到了乐趣。彼此互相支援，却没有因此让对方感到不胜负荷。回想起来，我发现这是因为我们能相互尊重员工的能力范围和限制，同时也为自己的成就感到自豪。大家都很了解，每位员工都需要别人的赞美，也很在乎他所付出的贡献。
马斯洛觉得人类可以达到这个目标，因为这是正确的理念。而且人们可以利用此方式作为一种控制策略。我想在进行这项计划时，最大的问题是，没有仔细倾听团队每一个员工真正想要的是什么。然而，在设定前景和目标之前，我会深入了解员工真正感兴趣的是什么？他们喜欢什么样的工作？讨厌什么？我不断地调整工作计划，希望每位员工都能找到他们所喜欢的工作。但是在大多时间里，我必须向员工解释，即使你不喜欢这份工作，但团队必须接下这项任务。不过我仍尽力做好整合：将每位员工放在最能发挥其潜能的正确位置，从事自己有兴趣的工作。
当然也有无法整合的时候。举个例子吧，我记得曾有个训练员说她不想做了。我就回答说：“已经有三个训练员离开了，现在你也不想做，我认为你没有选择的余地。”与此同时，这件事让我深受打击，为了让她成功，必须想办法让她在另外一个领域获得成长，并且继续担任训练的工作，这才是真正的平衡作用。有时你必须被迫向人说“不”。此外，在某些特殊情况下，你必须清楚为什么会下这样的抉择。必须想出一个办法，让你对说不的人，可以在自己感兴趣的工作中继续发展。
很多年前，马斯洛就告诉我们，有一天人们会转而追求更高的精神需求而不只是金钱。而我们帮助员工在他们感兴趣的工作中发展的观点和马斯洛的理念不谋而合。事实上也确实如此，不过却很难一概而论，因为有些员工才刚进入职场没多长时间，这些人的需求和已在职场中历练一段时间的员工不同。员工在不同的生命阶段会有不同的负担，有时金钱就显得非常重要。当一位员工在组织中获得晋升时，金钱上的安全感使得他们转向其他的需求。在这种情况下，我想马斯洛是正确的。实际上，因为他的看法对我来说是如此的正确，我有时候觉得他不只是一个哲学家，反而更像一个预言家。
一旦人们有了安全感，不再感到饥饿，什么工作都愿意去做，而且也不会在意是什么职位，他们只想学习和成长。也许我的判断有点盲目，因为我一生的最佳岁月都贡献给这个地方，而且在我身旁围绕着很多这样的人。不过话又说回来，到这里工作的人，其实都必须承担很大的风险。举个例子说，这里是美国房价最高的地区。这里的改变和工作速度非常可怕，我发现来这里工作的人，都有接受挑战和追求成长的强烈需求，这些人希望以自己的技术和想法改变世界。当最基本的财务问题获得满足后，企业的最大挑战就是将员工的个人兴趣、成长的需求与企业的需求相互结合。
或许这也可以认为是整合员工目标与企业目标的理论会实现的原因，旧观念有新的解读方式。彼得·圣吉即针对理论赋予全新的意义。他对于我们所讨论的“分享原景”做了深入地调查研究。这是个好的开端。谁会说将员工目标融入企业目标是个不好的想法？谁会反对人可以从工作中成长、学习以及自我实现的主张？从人们的需求角度来说，这种观念是很基本、很重要的，许多企业领导者都能理解这个理念。
但是，实际执行又是另一回事。我担心大部分人只是顺口说说而已，完全没有一丝执行的意愿。我们现在所谈的是组织中最难实行的工作。你必须去分析，花时间苦思如何设定工作内容，如何整合员工，彻底了解这些人对工作的感觉是什么，以及他们对这家企业的感觉是什么等等。然后才能真正地采取行动——将理论付诸实施，这是最艰难的部分。如果我已经开始进行整合的动作，却没有全心投入，最后只能灰溜溜地败下场来。
必须记住一点，企业是大型的人类聚集所，人与人之间紧密地结合。一切都与人有关。我们彼此相互交谈，毗邻而居，努力达成共享目标。当我们所探讨的整合问题获得解决时，组织中的员工就能紧密地结合。同时，领导者的角色也必须随之改变，领导者必须相信这些理念，并确切地执行，否则员工很快就会看穿高层的内心想法，觉得他们只是随便说说而已。
对于一个领导来说，领导者的魅力、一场令人振奋的演说、一份词藻华丽的声明都不很重要。这种说法听起来似乎很迂腐，但有很多的案例表明，真正的领导者必须清楚地表达他所要说的话、支持某项行动，此外当企业所代表的利益遭到侵犯时，必须果断地采取行动。
在进行员工目标与企业目标的整合工作中，如果员工与组织的目标确实整合，当企业陷入困境时，就不必寻求有远见的领导者设定策略或解答疑难。在我们所处的社会里，如果相信领导者能提出解答或指引，将是一件非常荒诞可笑的事。
令我最好奇的是，如果我们真的运用了马斯洛的理念——组织的需求层级，当我们处于危急情况时，会先注意两个层面，那就是马斯洛金字塔中的安全层次。例如说，当企业陷入困境时，领导者必须采取某些行动让企业支撑并发展下来，包括削减成本；他们也许会要求员工执行可改善财政的短期计划，例如设计新的软体，进行加盟或合伙等。但这些行动其实会威胁到员工的安全需求。虽然削减成本、停止财务流失非常重要，但是这些挽救组织的行动却会产生不确定性和恐惧感，并对员工的安全需求造成威胁。员工必须有较高层次的需求，才能有更优秀的表现，否则长期而言企业没有存活的希望。
在关键时刻，了解企业前景的惟有员工自己，也只有员工才能让以上的行动达到正面的效果。如果员工清楚企业未来的计划，就会愿意与企业共同奋斗下去，他们愿意牺牲、更努力地工作，即使未来都不确定，仍有很高的生产力。但是如果员工与企业的目标无法整合，而你又无法说明企业未来的前景时，员工就会反问自己：“为什么还要在这个充满不安全感的环境内工作？”
举个例子，当我还在苹果电脑工作时，有很多外面的朋友对我说：“你疯了吗？你到底怎么了？你应该去找另一份工作。你很快就会被裁员，谁知道你的薪水能领到什么时候？”但是，我已经将大部分的心力投入在国际网路训练计划里，只要我能继续学习和贡献，就愿意待在这里。我依旧支持这家企业的理念。刚开始的时候，这样的企业文化在硅谷是微乎其微的，但之后却改变了整个电脑业。这个理念让员工清楚企业的经营方向、部门的工作内容，以及员工工作对终极目标的贡献。
在我挥手告别苹果电脑之际，我需明确指出一点的是，员工当初离开苹果并不是担心薪水的问题；他们离开的原因是不知道企业下一步要走向哪里。
前景的力量是何其大。当史帝夫·贾伯斯回来后，苹果电脑的股价就在华尔街股市上上涨了2%，为什么？这家企业依旧在亏损，但是具体实现了企业的前景，这就是原因所在。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源