他觉得大部分的人类都具备成长、发展、承担责任和获得成就的能力。他觉得自己的部属都有天赋，能够协助他履行自己的职责，他也努力创造一个良好的环境，使部属能完全发挥他们的才能。他不觉得员工愚笨、懒惰、没有责任心、不诚实，或喜欢和主管、企业相互对抗。他也了解，有一些员工确实很不合作，不过那只是极少数的人。简单地说，他这个经理人相信Y理论的管理原则。
——马斯洛管理政策必须符合客观环境的客观要求（包括客观的认知和客观的行为），而为了找到最适宜的管理策略，就必须站在完全客观的立场，而且没有任何先决条件，也不预设任何立场。
经理人的客观管理策略
假若你详细阅读过利开特（他于1932年首创利氏量表，通常采取五点评定法：极同意、同意、无意见、不同意、极不同意，分数各为5、4、3、2、1，总分愈高表示态度愈强）所写的《管理新模式》以及其他有关企业管理方面的书，你就会发现，他们忽略了管理与心理健康之间的关系。因此我做了一个小测试，在表现优良的管理者性格前打勾。所谓表现优良是指他所带领的团队生产力高，或其属下流动率低，病假以及其他方面表现纪录良好。把表现优良主管的特质都列举出来，然后列举出表现不佳的主管特质，如此就可看出心理健全与心理不健全所带来的差别了。
这项测试表明，利开特的理论与我的一些想法、观念建立联系。例如，我试着将政治与政府的运作视为管理问题来看待；将科学研究视为一个需要特殊管理技巧的大型企业。在我看来，那些高等院校管理实在是太糟糕了。
另外，关于管理的讨论也可扩大到心理健全、员工成长、心理治疗、统合作用和理论性社会心理学上。当然，也可以和其他方面建立联系，只要你觉得有此必要。
当我不断地思考这些问题以后，就认为有必要建立一套完善的理论。这是一种整体性、组织性的想法，每一个环节都紧紧相连，它并非是因果关系相联的单向链条，而是形成蜘蛛状的网路或网格球顶——每一部分都与其他部分连接着。观察、分析事物的最好方式，就是将整件事视为一个大单位。以后我会试着如此做，不过，我首先必须试着找出每一点之间各种可能的关系。
我必须问一下，优秀的政治家是否可以成为优秀的经理人呢？这就引发了关于管理水平的问题。也许有人认为，只有在人们诚实、行为得体的情况下，好的政治家才有可能是好的经理人；若人们表现得不成熟或心理不健全，即使是优秀的政治家，也无法成为优秀的经理人。但情况并非如此，他们之所以优秀是因为对人力资源的适当处理并因此改善工作环境。优秀的政治家能妥善运用人力资源，做对大众有益的事，甚至走在大众之前。
之所以提出政治家的好坏与环境改善之间的例子，最大的一个理由就是，我发现许多关于成长以及管理策略的著作，都只是一些不切实际的空谈阔论。从某种意义上说，许多作者认为新的管理绝对是好的。但我认为他们这种柏拉图式的想法太过武断。他们忽略了实行新式管理后的环境改变。换句话说，他们没有考虑到，好的管理策略是在实用意义上的好，是在功能上的好，比起旧式管理制度，它更能创造出好的结果。
开明管理的好并不在于自己本身，也不在于企业能创造多少利润，而是它真能产生好的效果——提升生产力、产品质量和人们的民主素养。有了这样的认识后，就不会对这种过于绝对的评论有不切实际的幻想，也不会不问结果就相信它是好的。
说得更明白一些，我觉得Y型管理理论非常适合这样的环境：人们心理健康，行为得体且自动自发，民主程度也已达到一定水平。但假设发生了原子爆炸、淋巴腺鼠疫等大灾难，使得人们居住的环境变成丛林式社会，好的管理制度仍可能存在吗？很明显，这时再谈论好的管理制度是非常可笑而愚蠢的。在一个富裕的社会——不愁吃、不愁穿，你可以依Y理论的观点信任任何人；但是在大多数人都处于饥寒交迫的情形之下，你就不能信任手上有厨房钥匙的人。
在这种情况下，你该怎么办？如果有100位员工，只有10份食物，肯定有90位员工注定被饿死。我很确定自己绝对不想成为90位中的一个，我也很确定自己的道德和伦理价值会完全颠覆，因为只有如此，才能适应竞争激烈的丛林式社会。
现在，各位都该明白在我谈论一些管理书籍时，为什么会觉得如此焦虑不安了吧。大部分作者都以一种虔诚、半宗教的态度，没有经过任何思考、推论，对于现实环境的客观需求缺乏应有的理性思考，任由主观意识来决定一切。任何最好的管理政策都必须符合客观环境的客观要求。
这也是魏泰迈（完形心理学之父，也是现代电影原理的创始人；强调教学必须使学生获得整体的概念）和卡特纳派完形心理学的主张：最佳的思考模式和问题解决办法，就是对情况做最客观的观察，没有任何期望、假设，不受偏见、恐惧或希望影响。这是观察某一情况的最好方式，也是了解亟待解决的问题的最佳方法。需要解决的问题就在我们的面前，而非隐藏在脑中成为过去的经验；后者不属于现在的问题而是过去的问题，不一定会同时发生。
顺便指出一点，我翻阅过很多有关企业管理以及领导层方面的评论。在我看来，有些偏离正轨，有些过于相信某种理论。我对此做了深入调查，我的简洁评述总归一句话：管理策略必须符合客观环境的客观要求（包括客观的认知和客观的行为），而为了找到最适宜的管理策略，必须站到完全客观的立场，而且没有任何先决条件，也不预设任何立场。
我想可以用例证以及经验来支持这些观点。例如，我们拥有许多关于对不同学生的教育管理研究资料。我们知道对于独裁性格的学生，例如二次大战后的德国学生，所采取的教育方式就和同时期的美国学生不同。独裁性格的学生比较需要独裁性格的老师，否则就会被学生认定是不合格的，老师将无法取得控制权。
对付独裁性格者的正确方法，就是将他们视为坏蛋，以对待坏蛋的行为对付他们，这是最实际而且有效的方式。如果你以为对他们微笑、信任他们、给他们厨房的钥匙，就能迅速感化他们，最后你会发现，所有的事情都被搞得非常糊涂。他们看不起“柔弱”的人，认为这些人是懦弱的、愚蠢的、手无缚鸡之力的“绵羊”。
每当我遇到独裁性格的学生，我会采取毫不客气的严厉制裁，让他们拼命地工作，以此来显示我的权威，有时候甚至会打他们的头，要他们知道谁最有权力。一旦他们接受我，我就开始改变教育管理的态度，告诉他们即使是强人也能变得仁慈、温和、信任他人。如果独裁性格的问题不是太严重，以上的管理方式的确能改变世界上独裁者的性格，并进而改造他们，使他们具有民主素养。
企业界也会有同样的状况。在自由民主、经济富裕的环境下生长的员工对业主提出要求，若不喜欢随时可以更换工作。但如果是波斯人、秘鲁人或阿拉伯人，他们都成长在遭受蹂躏的社会环境下，在他们心中，世界上只存在狼与羊两种动物，而他们自认为是羊，因此X理论比较适合他们。但员工的性格一旦有所改变，愈来愈受尊敬，变得诚实、自动自发时，即可转向Y理论管理。
假如美国人将自己的政治策略原封不动地移植到刚果，是很愚蠢的做法。那里的环境、历史、人民和政治结构与美国相比几乎完全不同，所有的政治形态都要求人民必须有一定程度的教育、期望和民主思想。世界上有许多地方仍不适合民主政治，我们必须采取不同的管理策略，但目标是希望将这些地方转变为适合民主管理的环境。这是由X理论转变为Y理论的过渡管理。
我们也可以把这种管理策略应用到一般的家庭中，应用到夫妻的关系上，以及和朋友之间的关系上。能运作得最好的方式，也就是最适合他们的管理方法。而为了找到最适宜的管理策略，就必须站在完全客观的立场——没有任何主观意识，也不预设立场。客观认知现实是产生符合现实的客观行为的先决条件，而符合现实的客观行为则是良好结果的先决条件。管理理论大致强调两个产品：一是经济上的生产效率——产品的质量，获取利润等等；另一个就是人性产品——员工的心理健康，朝向自我实现运动。一个国家如何才能够先走一步？如果排除战争的可能性，很明显，最后只能以组织管理的后果而论。
经理人的参与管理策略
分析了利开特的调查研究，我们可以这么认为，在他所研究的环境下，人本管理在实务上最适合企业健康发展的。换句话来说，人本管理比起其他模式的管理更好，因为它行之有效。在部分的实验如利开特实验，都在比较经理人的好坏。所谓好与坏，都是以生产力、员工的满足感、低流动率、低病假率、低缺席率、低劳工问题等方面来衡量。
现在，我们可以用一个简单但很实用的科学方法来处理，就是利用渐进式的精炼与纯化方式，反复地挑选，从好的人选中挑出最好的人选。我在进行自尊与情感安全的人格测验时所采用的也是类似的方法。首先我利用现有的资料，尽力挑出最有安全感与最没有安全感的两组人，然后尽可能分析这两组人。相互比较之后，列出情感安全与不安全的性格特征，提出更完善的定义。
接下来，我利用这些经过修正的新定义再次检视我所挑选的对象，再重新筛选。测试结果表明，原本没有安全感的人，他们并不是真的完全没有安全感；同样的，有安全感的人也不是完全有安全感，而原先未入选的人可能是其中的一组。
当新的组合产生后，再利用同样的方法和程序，不断地修改定义和性格特征的描述。如此不断地重复，所得出的结果会愈来愈精确。这有点像居里夫人提炼沥青铀矿渣最后发现镭的过程一样。
现在，我们开始务实地进行检测，进而建构一个环环相扣的网路：
在以美国社会为研究环境的背景下，最优秀的经理人应该比差劲的经理人有更健全的健康心理。利开特的研究实验数据足够充分说明此项。
优秀的经理人应该能够增强员工的心理健康。通常他们会以两种方式来实现此项目标：一是满足员工对安全需求、归属需求、情感关系、与非正式团体的友好关系、尊荣需求、自尊需求等基本的需求。另外一种方式就是满足他们的真、美、善、公平、完美以及法律等较高层次的动机或需求。从提供员工一个较高层次、较健全的心理发展开始做起，人本管理制度就可以同时让员工获得基本的和较高层次的需求满足感。
员工的心理愈健全，就愈能从人本管理中获益，愈能提升心理的健全程度。这与顿悟治疗法的情形相似。在顿悟治疗法中，获得益处最大的人是最健康的人，因为他们最坚强、最不敏感、最不偏执、最不多疑。愈健康的人，就愈能承受焦虑、压力、责任、沮丧的负担以及对自尊的威胁，甚至会善于用以上情绪强化自己的心灵。心理较不健全或有神经质的人，若处于压力之下很可能会因此而崩溃。
这可以用来解释我的“大陆分离”原则。所谓大陆分离原则，指的是将不同性质的员工分开，好的管理系统只会吸引并留住优秀的人，差劲的管理系统只会吸引不健全的人。我以此原则解释以下的事实：人们如果太软弱以致无法承受痛苦的威胁，压力就会使他们崩溃；如果他们足够坚强，完全有能力应付压力。当他们度过这段压力期以后，心灵会坚强很多。
这项原则亦适用于战场的外科手术选择。有太多病人等着医治，医生可能会放弃伤势最严重的病人，将他有限的时间分给最有可能康复的病人。当然，这样的做法似乎有些无情和残酷，但这就是战场的残酷现实。一位只有5小时的医生，如果他将全部的时间花在急救一名存活机会渺茫的伤员身上，那将是非常愚蠢的事。如果他将这5小时花在其他50位有可能康复的伤员身上，这是最明智的抉择，但他必须是最健康的人。
当我们朝向开明管理政策、开明经理人、开明员工和开明企业的目标迈进时，就是朝向综效的结果前进。达到社会综效也就是达成开明管理、开明经理人、开明员工和开明组织的目标。员工与环境之间有同化作用，彼此会互相影响，相互之间也会有所反馈。员工愈同化，他愈能察觉世界同化作用。世界愈同化就愈能促进员工的内化。员工内心的综效意识愈强，愈能强化他人、社会、组织和团队的综效程度。
员工和团体之间互为因果关系，团队与社会之间也互为因果关系。更完善的员工会使他所处的团队变得更完善；更完善的团队会提升其中的员工。同样，社会亦是如此，他们彼此相互影响，就如歌德所说：“如果世上每一个人都能自动清理他的前院，那么地球就会非常干净。”也可以这么说，每一个人对于他所接触的任何人，都有心理治疗与心理病态的双重影响，而且二者具有此消彼长的趋势。
心理健康和Y理论比起X理论或独裁管理，能创造出更健康的员工，更受人喜爱、尊敬、仁慈和利他性格的员工。在我所认识的人际关系网中，我觉得，民主社会环境下成长的人较受全世界的喜爱；而德国人，尤其是在过去独裁环境下成长的德国人，就非常受人厌恶；纳粹分子最不受世人欢迎。至于苏联观光客和外交官在中立国的受欢迎程度，目前没有资料可查证。因此，我可以这样说，任何有关管理、组织以及企业理论的讨论，包括来自教授、研究者和哲学家的讨论，都不应该忽视管理模式所产生的结果。
那些在心理上更健康的、靠Y理论生活的人，以及在好的环境中成为最好经理的人，就是那些会自发地使自身变得有综效能力的人，他们会创建一个综效的环境给他们管理的那些人（可以看看对综效效果更完备的论述，可为了这个目的，应该强调有限量的善与无限量的善的教条之间的不同；还要强调作为一种理论的综效和双向排斥及作为一种理论的兴趣之间的对立）。
在这里，我们又有一个相关性的网络。社会越综效，生产效率就越高；经理越好，组织内员工的心理健康水平就越高等等。因而也就有更好的企业。然后经过参与，每个变量的决定因素就越好。比如，更好社会的决定因素也就会越好，就好像一个好的教育体制，接着一切就越好，任何能够提高人的心理健康水平的东西都能够有助于改善社会，改善经理，改善领导人，改善企业、生产效率等等。
我试着把所有这些相互关系的网络放进一个单独的关系之中，因为它们是可以检测的，是可以确定的，或者说是可以确证的，而且是会用科学化的方式来重新诠释，而不是以哲学的方式来描述它。
我认为，任何报告出来的特征，也就是可以在自我实现的人当中找到的东西，或者在心理治疗中的成功产品，或者以别的任何方式发现在心理学上更健康的人当中找到的东西，都是可以预测的。也就是说，在更好的经理当中找到它们的可能性，远远高过差劲的经理（在这里，更好和更差都是以实用主义的结果，就是生产效率等的结果而言的）。当然，事情也有可能是这样的，更好和更差的人应该以人性的发展来衡量，如在心理健康、自我实现等方面来定义。
把上述讨论到的所有管理政策和组织理论以及领导政策等放到更大的一个环境里面——一个社区、一个国家，而且我会说，甚至放在全世界里面，在不同的环境所产生的结果是有所不同的。但一般地说，我们有可能会讲，管理理论可以大致强调两个产品，两个后果：一个是经济上的效率、产品的质量、利润情况等；另一个就是人性的产品，也就是工人的心理健康，他们朝向自我实现移动，他们的安全感、归属感、忠诚感、爱的能力、自尊等的增强。
在国际舞台上，特别是在有冷战的背景下，人性的产品占据着非常重要的位置。我认为，之所以会是这样一种情况，从整体上来说，不再会有一场“热战”，不再会有原子弹扔下来了。还有这样的一些可能，即军事僵局会持续下去，因为双方都很害怕它不会持续下去。如果是第一种可能情况，那立即就会产生这样一个后果——军事会成为第二重要的东西。他们所做的一切就是保持一种同步的操作——跟上时尚，实际上是防止他们的物质被利用掉。说得坦白一点，事实上，军事主要的功能是防止战争，而不是发动战争。
如果是这样的话，就必须让公众思维有所改变，特别是考虑到苏联与美国之间的敌对关系。在这个关系中，他们能够保持平衡的可能性是微乎其微的，其中一个迟早会走到前面去。可是，一个国家如何才能走到前面去呢？很明显，那将是按照这两种管理政策的后果而言。一方面是更好的，从这个方面来说，美国远远超前于苏联，因为我们的圆珠笔、汽车和无线电在全世界都受到尊重，而苏联生产的东西却不是如此。可是，另外一方面却是人性的产品，这一点是同样重要的，从长期的观点看，甚至还是更重要的。
问题的关键在于，谁会更加受到中立国的爱，受到中立国的尊敬，苏联还是美国？除开用人们作为在全世界的旅游者所看到的个人观点，除开人们在报纸上看到的在美国发生的情况以外，这一点应该如何评判？事实上，这一点除开冷战的胜利将会被能够产生出更好的人类的那一个国家赢得以外，还能够说明什么问题呢？
在利开特所报告的对权威型管理以及参与型管理进行的摩斯实验中，生产效率的上升比在权威型制度下稍低一些。可是，接着，利开特又指出一点，各种人性变量都在参与型管理中得到了改善，但却没有包括在会计制度里。在这种就国际事务和冷战以及由管理转变出来的人进行的讨论中，应该将人性产品包括进去。
我很快将要专门拿出一部分时间来考虑这个问题。我们的会计制度是多么愚蠢，它们几乎把所有重要的人事、心理、政治、教育等不可触摸因素抛置脑后。但不管怎么说，在我即将要谈到的这种“道德经济学”中，在这种“道德会计”中（我大部分是从沃尔特·威比科普夫和包勃·哈特曼那里学来的），从长期的观点看，这是巨大的人力成本，就是从长期的目标来看，它对生产效率是如此巨大的一个代价，也是对我在这里谈到的政治因素如此之大的一个代价，正确的会计制度将会显示，权威型的制度是绝对不正常的，甚至有时会牺牲生产力。
我们可以采用正统的实验设计，因为所有的变因都是可控制的。例如，通过心理治疗、敏感度训练、团体治疗或其他形式的治疗，应该有可能改变倾听能力（这也是心理健康的特质之一）。
团体治疗是指同一时间内对数人进行治疗。此种团体就是一个社会实况的缩影，可以协助人从认识别人与自己的过程中，学习如何解决生活上的问题。如此我们才可了解这项变因，是否确实会造成较高的生产力或较好的人格。例如，我们可以假设：好的倾听能力可以降低病假次数、提升产品质量。我们可以提出上百项类似的明确假设。……无论是世上最顽固的人，还是最心软的人，都会从以上的资料中得出相同的结论：具有民主性格的经理人，能帮助企业创造较高的利润，也能使员工更快乐、更健康。
优秀经理人的人格特质
现在，我们来详细了解一下达夫对优等鸡所做的实验，以及关于优秀主管的新理论。在鸡研究所中，优等鸡在各方面都占尽优势，它们有较漂亮的羽毛和鸡冠，所下的蛋的营养价值也相对高，它们的社群等级较高。如果将其放在食物丰富的野地时，它们能以其自由意志选择对健康有益的食物。
在这里，我们还发现，如果将这些优等鸡所选取的食物喂食次等鸡时，这些次等鸡各方面的情况也会有所改善。它们的体态也会随之增加，蛋的质量也有所提高，在社群中的等级跟着提高，有更多与异性接触的能力。但是与具有优势的鸡相比较，它们各方面的情形还都达不到更高的层次，大约只能提升50%。
最早关于管理者的研究就是采取类似的自然观察法，在利开特的著作中或在吉米·克拉克或其他学者的研究中，他们发现某一部门的经济面表现较另一部门好，即有较高的生产力或较低的流动率，他们试着找出造成这种优势的因素。几乎在所有案例中都表明，具有某种人格特质的主管或经理人是成功的关键因素。这些优秀主管较民主、具同情心、较友善、乐于助人、较忠诚等。
这些信息都是根据实用主义的原则得出的，而不是事先假设的，更不是根据政治的立场得出的，无论是世上最顽固的人，还是最心软的人，都会从以上的资料中得出相同的结论：具有民主性格的经理人，能帮助企业创造较高的利润，也能使员工更快乐、更健康。
但据我所知，有一点仍未被证实，那就是优秀经理人的行为与态度是否可以被平庸的经理人复制或学习，或是被强迫执行。从实用主义的角度来看，平庸的经理人得出与优秀经理人相同的结果。不过优秀经理人的行为是出于本能，并未事先参考过什么，只是其个性的自然表现而已，而平庸经理人却是凭借外在的改变。
这项猜测也许对也许不对，这还需要进一步验证。第一种情况，它的结果可能和达夫实验的结果类似，强迫平庸的经理人采取优秀经理人的行为与态度，也许可以使情况获得改善，但无法完全达到优秀经理人的程度。第二种情况，可能完全没有作用，因为优秀经理人的天生个性是关键所在。最后一种可能的结果就是，平庸的经理人变得和优秀经理人一样好。不过，一切仍须进一步的探索。因为那些东西也许是可以治疗的，也许是与生俱来的，对此我们没有资料加以证实。
不过，这又引发以下的问题：个性、行为与表达力之间的关系。我们可以说，平庸的经理人的特质——独裁、敌意、虐待等，都是一种可被医治的心理病态，而非本能的、天生的或人类既有的特质，但我们仍不能确定这是否属实。
调查研究表明，平庸经理人的性格都是由于习惯成自然的生活过程塑造出来的，因此也可以透过好的工作、心理治疗或教育获得治愈，但这仍需要证实。
此外，所有好的人格特质都是人类既有的，至少是天生的，但在成长的过程中会逐渐消失。换句话说，由于不适当的对待，以致人性产生邪恶回应，这是第三势力心理学家都普遍同意的观点。然而，一切都未得到科学的验证，因此未能成为人人必信的原则。
如果此项假设是确凿无疑的话，我们可以告诉平庸经理人是何种原因造成他们的平庸，并说明优秀经理人的优秀以及相关的研究资料，或许可以激发他们心中隐藏的良好性格，让他们自然而然地成就更好的性格，成为更好的经理人，产生更好的经济效益，或是为所有人创造更高层次的幸福与自我实现。我必须再强调一次，我们必须透过更多的研究和更严谨的理论解释，才能对以上的各种可能性做出最正确的评判。倾听是所有的人际沟通技巧中最被低估的部分，但实际上，优秀的经理都更喜欢倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝，或许这也是上帝赐予我们两只耳朵的同时仅赐予我们一张嘴巴的原因所在。
经理人的倾听艺术特质
在我们接受学校教育的整个过程中，我们被教导怎样阅读、写作和谈话——然而，从来没有人教导我们怎样去倾听。倾听是所有的人际沟通技巧中最被低估的部分，但实际上，优秀的经理都更喜欢倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝，或许这也是上帝赐予我们两只耳朵的同时仅赐予我们一张嘴巴的原因所在。
极为成功的经理同时也是优秀的倾听者。有这样一位经理，他被一家大企业聘用担任销售经理。但是，他对企业具体的推销品牌和推销业务绝对是一窍不通。当推销人员到他那里去汇报工作并征求建议时，他什么答复都无法提供，因为他自己一无所知！然而，这个人的确是一个懂得如何倾听的高手，不管手下的推销员问他什么问题，他都会回答说：“你自己认为你应该怎么做呢？”那些人自然就会说出他们的想法和解决方案，他接着就点头表示同意，然后他们就满意地离开了。他们都认为他是一个优秀的销售经理。
他教会了我们这一无价的倾听技巧，而且我一直都在运用这一技巧。有一次，一个美容顾问跑来向我倾诉她的婚姻问题。她问我对她是否和丈夫离婚一事有何建议。由于我压根不认识她的丈夫，对于她也并不熟悉，因而根本无从提供什么建议。我所能做的就是认真倾听，不时地点头，并问：“你认为你应该怎么办呢？”在整个谈话的过程中，我对她重复了好几次这个问题，而每次她都会告诉我她自己认为她应该怎么做。第二天，我收到了一束美丽的鲜花，附带一张可爱的小纸条，感谢我为她提供良好建议。大约在一年之后，她写信告诉我她现在的婚姻生活是多么的幸福美满，并再一次将其归功于我提供的金玉良言！
在我所听到的问题中，有许多是并不需要真正地提供建议或解决办法的。我在面对它们时所采用的唯一方法就是仔细专注地倾听，让满怀忧伤、心事重重的当事人自由自在地畅所欲言。只要我有足够的耐心聆听他们的长篇倾诉，通常他们都会在谈话的过程中自己找到解决办法的。
几年前，我的一位朋友以相当优惠的价格收购了一家小型的制造企业。企业的前任老板说：“真高兴卸掉了这个包袱，我的那些雇员们变得咄咄逼人，他们对我这些年的所作所为彻底不满。他们想要通过投票的方式成立一个工会，我可不想跟这些打算加入工会的人打交道。”
在收购了这家企业并走马上任之后，我的朋友召集手下的全部员工进行了一次开诚布公的座谈。“我希望你们中的每个人都快乐，”他对员工说，“告诉我我应该怎么做来达成这个目的。”结果表明，他所需要做的只是提供一些简单细微的便利设施：现代化的卫生设备，存物间放更大的镜子，娱乐场地的自动贩卖机。这些就是员工所要的全部东西。结果大家自然都可以想到：工会压根就不必再投票成立，所有的人现在都很满意。员工们真正需要的只不过是有个认真倾听他们说话的人。
倾听是一门艺术。倾听技巧的第一个原则就是在对方谈话时聚精会神、全神贯注地聆听。当某个人到我的办公室来和我谈话时，我绝对不允许任何事情分散我的注意力。如果我是在一个喧哗嘈杂的房间里和人谈话，我会想方设法让对方感觉到我们是在场的唯一两个人，我会把一切干扰都置之度外。
在交谈中，我的双眼会直盯着对方。即便此时有一个持枪的暴徒突然闯进房间，我或许也不会注意到的。集中注意力是必要的，因为我们的精力不集中的话，我们就会神游天外、心不在焉。
很多时候，人们的注意力会受到他们自身的一些小偏见或小成见的干扰。例如，某个人在谈话中可能会使用亵渎的言语或者是某些你所不喜欢的表达方式。也或者，对方浓重的口音会令你非常恼怒。我知道有很多南方人无法容忍纽约口音，同样，我也遇到过许多对南方人慢吞吞的说话极不耐烦的纽约人。由于受到诸如此类的不重要的因素的影响，人们往往忽略了对方谈话中所蕴涵的真知灼见和闪光的思想火花。
我们每个人都看到过一群喜欢开玩笑的人聚集到一起互相交流故事，还没等第一个人讲完他的笑话，另一个人已经截住了他。没有谁在认真倾听他人的笑话，因为他们都在忙于准备下一个笑话。在我们正常的谈话过程中，有时候也会出现这种现象，因为他在等待开口的机会，他事实上根本没有注意我们在说什么。
通常如果在谈话过程中出现停顿的话，人们会感到紧张不安，他们会认为自己有必要赶紧打破僵局，找到一个话题。事实上，如果他们保持安静的话，说不定另外一个人就能梳理思路或者是提供补充信息。有些时候，谈话双方都保持一段时间的安静是很有助益的——可以静下心来进行思索。被短暂的沉默打断的谈话是一种使人愉快的调剂。事实上，一刻都不停歇的谈话很可能意味着发生了某些严重的事故。
有许多经理都犯了这样一个错误，他们在自己和员工之间建立了一种正式古板的老板－雇员关系——就像老师和学生之间的关系一样。尽管老师通常是站在全班学生面前并且绝大部分时间都是他在讲话，而一位优秀的老师同时还知道怎么样专心致志地倾听学生的谈话。一位优秀的经理也是如此，如果为了在下属面前扮演一种权威性角色就建立一种对立性关系，无法想象有效的沟通能够就此实现，结果只能是：没有人会听你说话！显而易见，你所作的决策的质量取决于你对自己所在企业的基本状况和问题的掌握，这也是为什么在一个经理的事业生涯中信息收集具有如此重要意义的原因。
经理人获取信息的途径
在经理所承担的繁重的工作职责中，相当一部分就是分配各种各样的资源：人力资源、金钱和资本等等。但是，我们在这一时段到下一时段所分配的最重要的资源则是我们自己的时间。在我看来，一个人怎么样运用他自己的时间，是他身为一个领导者和众人榜样的最重要的一面。
经理必须在同一时间关注许多不同的事务，他的精力和注意力需要随时转移到那些能够最大限度地增加他所在组织的产出的事务上。换句话说，他应当置身那些他的杠杆作用能够发挥最大作用的地方。
经理不得不将一天中的大量时间花费在获取各种各样的信息上。在按照常规途径审阅标准的报告和备忘录的同时，他还通过其他一些特殊手段来获取信息。他和形形色色的人谈话，我的谈话对象包括了企业内部和企业外部的，其他企业的经理们，财务分析专家以及新闻界人士。例如，顾客的抱怨和不满就是信息的一种重要来源。这同样也包括了他们内部的顾客。
对于优秀的经理来说，最为有用的那类信息（我猜测也是对所有的经理们最具价值的那类信息），是来自于一瞬即逝的、通常是不经意的谈话之中，其中有相当一部分是通过电话进行的。这些信息通常能够比任何书面的信息都更迅捷地达到经理那里。而一般来说，信息越及时，它的价值就越高。
这样一来，书面报告还会起什么作用呢？它们显然无法提供及时的信息，它们所起的作用就是构成一个数据档案。这种数据档案就像一个安全网，囊括了所有你可能遗漏的信息，并在组织遇到特殊问题时可提供参考作用。
除此之外，书面报告还有另外一个功能。在构思和撰写书面报告的过程中，作者的思维必须比进行口头表达时更为严谨，语言必须比口头表达的语言更为精确。这就迫使作者在界定和处理难点问题时强制自己的思维和行动遵守一定的规范，从而相应地锻炼和提高这方面的能力，而这正是书面报告的价值所在。书面报告更多地可以被看作是自我训练的一种媒体，而不是传达信息的一种载体。撰写书面报告是非常重要的，而阅读它则未必那么重要。
在获取信息的诸多途径中，有一种经常被绝大多数经理们所忽视的非常有效的途径，那就是视察企业内部的某个特定地方，并观察一下那儿正在发生的一切。想象一下，当某个下属到经理的办公室时发生的情形。当来访者坐下来之后，必定会先有一套这个社会所特有的世俗的繁文缛节。尽管彼此交流的信息的核心要点只需用两分钟就能阐明，但会谈却经常需要耗费半个小时，甚至会更长。但是，如果是经理来到某个特定的地方找到某位员工，假如他需要和这位员工交流的信息在两分钟内就可完成，那么他在这两分钟的交谈后可以轻而易举地打住，继续去做其他的事。
显而易见，你所作的决策的质量取决于你对自己所在企业的基本状况和问题的掌握。这也是为什么在一个经理的事业生涯中信息收集具有如此重要意义的原因所在。其他的活动——传递信息，作出决策，以及成为你的下属们的榜样——同样也是建立在你所拥有的信息的基础上的。简而言之，信息收集是所有其他的管理工作的基础。
办公室是对事件施加微妙影响的一个重要场所，你或许经常在办公室做这样一些事情，诸如给你的工作伙伴打电话建议他以某种方式作出某个决定，或者是派人送去一张纸条或备忘录告诉他你对某个特定情境的看法，或者是在口头交谈中提供某个建议或者某个判断。
在所有这些情况下，你或许都是在有意无意地推动他作出某个你所倾向的行动。但是，你并没有发布某项指示或命令。然而，尽管如此，你的行为却比纯粹的传递信息能够施加更大的影响。让我们把这称之为“轻推式管理”，因为通过这一方式，你可以有效地推动一个员工或一个团体朝着你所喜欢的方向前进。这是一种我们自始至终都在运用的极其重要的管理方式，有必要将它和那种导致明确清楚的指示途径的决策方法仔细地区分开来。事实上，在我们所作出的每一个决定的背后，或许需要进行几十次的推动。
最后，在我们的工作中还有一个我们必须考虑的微妙的问题。当我们采取行动，承担自认为是属于职责范围内的工作时，我们为所在组织的其他人员充当了一个榜样的角色——包括我们的下属，我们的同事，甚至包括了我们的上级。关于经理怎么样才能成为一个优秀的领导者这一点，已经有了太多的言论和太多的著述。问题在于，没有哪项单独的管理活动可以说是包括了所有领导能力的，并且，也不存在任何可资借鉴的绝对典型。价值标准和行动准则并不是通过谈话和备忘录就可以轻而易举地传达的，惟有通过切实具体的行动，并且是为众人一目了然的行动，才能有效地达成传送的目的。
千万不要认为我对领导能力的这种描述仅仅适用于大型的组织。对于一家规模很小的企业的保险代理商来说，当他连续不断地在电话里和私人朋友交谈时，他实际上就是向他们传输了一套有关企业内所有为他工作的员工可被容许的行为的价值准则。而一个在午餐后微带醉意地回到办公室的律师同样也是在传达相应的信息。另一方面，一家企业的主管，不论这是家大企业还是小企业，如果他严肃认真地从事了自己的工作，那他就等于是向所有的同事们灌输了最重要的管理价值。新式企业管理（理想管理）最大的优点是，无论你的重点在于何者，只要对人性发展最有利，结果都是一样的——对人性发展有利的事，亦能有助于创造利润及制造好产品。
存在型领导的领导魅力
为了更好地说明这个论点，我们就可以把它与达夫优等鸡的选择作一比较，所谓优等就是拥有较好的选择。从我读过的管理书籍中，从没有一个作者胆敢面对在民主政治里造成极有争议的一项事实：某些人在特定的技巧和能力上比其他人较占优势。在基本环境中，有人生理上与生俱来较其他人具有优势。依据特曼（美国心理学家，发现现今被广泛使用的史丹福－以奈员工智力测验。1921年，他针对天才儿童进行长期的综合研究计划，依据他的研究资料可证明，天才儿童往往比一般儿童要健康、稳定）的研究显示，某些重要的特征彼此之间有正相关。
例如，在智力上较有优势的人，其他方面也较有优势；有些因为生理上的健康而被特别挑选的人，在其他方面也较占有优势。这种普遍性优势能用来解释为什么有些人的运气一直很不好，而为什么有些人的运气一直都很好。
现在，假设把达夫的实验原理移用到企业管理和工作上，那结果是很令人惊奇不已的。假设我们寻求一位存在型领导人，换句话说，选择在遗传基因或天生的生理机制上占有优势的人，使得他们在某些特定工作上可以成为优秀的功能性领导人——他们可能是智商最高的一群人，那么，就会产生几种假设，其中之一就是他们可能生下来就是如此。当然这需要长时间的查证。他们的优越性包括智商、体质、生理能力、活力和体力、自我力量诸方面等，都与遗传或天生有关。
除此之外，又有一个不容忽视的问题——对这样的人怎么办，如何与这类人相处。不可否认的，这些天生优秀的人以后必将成为社会的最顶层，就像奶油会聚集在牛奶的上层一样。因为这些优秀人士在各方面的表现都很杰出。也就是说，若在某一领导手下他是最优秀的人才，那么在另一个领导手下，他也较有机会成为最优秀的人才。
可这无疑与前面提到的功能性领导构成了矛盾，即使承认优等的或是同等的领导都是天生的，那么社会该如何处理这样的情况？该如何使其与民主社会相结合？而且，这样的情况也会引发所谓的“反向价值”，如尼采式的怨恨，对优秀人才的怨恨，对杰出人才表现的嫉妒，对比我们漂亮而有智慧的人的敌意与仇视等。除非居于劣势的人能真正地尊敬具有优势的人，或至少没有怨恨和攻击，否则社会将因此而瘫痪。
此外，优秀的人才必须能够自由选择，并且能被其他的人选择，否则没有哪一个企业与社会能正常运作。这是到达理想状况的必要条件。每位员工必须能够客观地观察他人的智商高低以及身体的强壮，并对他人说：“你比我能力强，所以对于这项工作，你比我更适合。”而在此过程中是在没有怨言的情况下做好的，即没有任何的怨恨、自尊的失落感或摧毁感。
正是这个世人都不愿提及或不愿承认的问题，使整个社会上的人都淹在水里了，这是极大的讽刺。比如说，投票权是我们每个人都拥有的，但是，有10%至20%的人事实上根本就没有投票权，例如，监狱或精神收容所里的人，心智能力较弱的人，身体残缺以至于终生以医院为家的人，必须依赖他人照顾的老人，无助的残疾人等。至少有10%的人需要我们告诉他们做什么，需要我们像宠物一般地抚养他们。此外我们还必须知道，有2%的人是技术性的心智薄弱，也就是说，50人中有1人不能正常营生，没有自治能力。
同时，这个问题又导致了另一个问题的产生。在社会中，有些表现杰出的人会有愧疚感。有很多人因为不敢展现自己的才能而变成“失败者”，之所以这样说是因为他们感到非常困扰，有罪恶感，太过自私，太粗鲁，心里承受太多的压力。我们对这些失败者——或者更好的说法应该是“不敢赢的人”——的研究或分析实在不足。如果我们对民主社会的领导艺术有着更深入地研究，就能对他们有更多的了解。
现在，又产生了另一个问题。从大体上讲，同时也是社会所希望的，每位员工都有能力投票，即拥有完整的投票权。但是在正常的工业环境中，这并不是一个好的想法，因为在竞争的环境下，简单实用的优势和生产力是决定企业存亡的关键因素。无论是在社会主义国家、资本主义社会、共产主义社会，或是法西斯社会，情况都是一样。例如，因为市场是自由开放的，竞争相当激烈，每一家工厂都必须好好地运营，以免落得倒闭的恶运。因此，实质的优势是必要的。
在此种情况下，人们是不可替换的。事实上，也不应该让每位员工都有投票权。唯一可行的情形就是在完全没有竞争的特设环境下，例如西班牙的状况，因为没有竞争，所以工厂可以是无效率的。由此可知，在自由选择、开放竞争的环境下，寻找具有实质优势的经理人或员工，显得格外重要。以最有效的方式做事，也有绝对的必要；能够以最有效的方式做事的人，就能够垄断汽车、收音机或其他市场。而没有这种优势的人，后果很简单，经济上必然会灭亡。
作为一个生理上更优越、控制力方面更强的优秀人士，他的自尊、优势、自傲不可避免，但尺度应以适度为宜。在我们的社会，优势是被隐藏起来的，没有人会在企业说自己有多优秀。可是，事实永远不会被抹掉。随着心理科学的进步，我们对自己的了解愈来愈透澈、客观。我们知道自己的智商有多高，知道自己的个性测试有几分，知道自己在罗夏墨渍测验（由不同形状的十张墨渍图构成，原设计人为瑞士精神医学家罗夏）的结果，我们可以在公开场合谈论自己的缺点，却不能谈论自己的优点。老板、领导人或成功人士倾向于防卫的姿态。但是在完美而理想的环境下，奶油自然不可避免地升到上层，但反过来问一下，能升到上层的就只有奶油吗？
说到这里，我不由得越发佩服起印第安黑脚族的处世哲学，他们把财富和技术、聪明才智之间的相互关系处理得完美无缺。财富代表员工的能力，在理想的社会情况下也本应如此。成功、财富以及地位与实质的能力、技术以及才华，完美地结合在一起。
事实上，所谓良好的社会，就是所有位居上层的优秀人才，值得如此崇高的地位。所有被选为高级主管的人是最适当的人选，所有最优秀的人才都应该被选为高级主管。例如，在企业中，每位员工都尽量避免炫耀。但是黑脚族印第安人就不同了，他们会宣扬自己的优秀，但这不是某种意义上的吹牛，就像我们在名字后加上学位一样，代表了某种成就。
在每次的大胜利后，印第安黑脚族人通常都会在战牌上插上一支老鹰的羽毛。我们现代人也有类似的做法，尤其是在军队中。士兵通常都会把勋章挂在胸前，以显示他的战绩彪炳。在法国，如果你是科学院里一位杰出的院士，他们会把一根红绶带披在你身上。我想这种天真无邪的自夸以及自然流露的神情，早就已经深植在人类的天性里，但最好允许它存在，甚至鼓励它存在。
不过，这种做法引发一个副作用，就是涉及到领导者与被命令开除或惩罚的人之间关系。我想我们应该面对现实的情况。我们对有权力命令我们的人的态度，与我们对于同类者的态度不一样，哪怕前者是行使最仁善的一种权利。在某些情况下，对经理人、领导者或是军队的将军而言，最好保持某种程度的孤立，与其所要管理的属下保持一定的距离，保持客观而不依赖于他有可能命令的人会好些。这就好比治疗师不应和病人有任何报酬或惩罚的关系，也就是说，心理治疗师不能像老师一样给病人打分数，这会影响心理治疗的效果。
另外，还有一个问题应引起领导者的普遍关注，即管理者无论何时都不应像其他人那样表白自己的消极心态。这正如面对危急状况的船长或是心怀疑惧的将军和外科医师，他们不可以表露自己的不安和焦虑，应该把那些令人焦虑的东西深埋在心中。根据一项研究显示，表露心中的焦虑会降低组织的士气和信心，会收到相反效果。
一名好的管理者所必备的条件，应该还包括有能力隐藏任何对组织不利的信息，他必须自己承担所有的焦虑、不安和紧张，必须分清开放与倾听。优秀管理者的一项特质是清楚现状——能够明白正在发生什么事情。他必须随时张开耳朵，吸收来自各方的信息。他也必须自己去体验那份必要的紧张。但这与公开揭露自己的内心感受不一样。
领导者应该具备的优点之一，就是人们可以有自己的办法。隐含的一层意思就是，领导者应该具备自己独特的方法，也就是说他应有自己的处事方法，并且能享受这种快感。我们假设存在型领导人能享受并培养存在价值。拥有自己的方法的意思是，他有能力把一件需要做的事情做好并在快乐的世界中把它做好。如果我是一名存在型领导人，我会因为从事一件好工作或是看到一件好工作被完成、建立一个良好而有效率的组织、制造好的产品等而感到快乐无比。这就是高层次的工作本能，在未来的社会中会愈来愈重要。
在理想状况下，存在型领导人必须是弗洛姆所谓的健康的自私者。假设存在型领导人能够依循自己的冲动，做自己喜欢做以及本能上想要做的事，避开会使自己愤怒的事，努力讨好自己、满足自己，那么世界将因此而获得改善。因为能讨好他的事也可以改善世界，使他愤怒的事就会摧毁存在价值。这就是完美的综效状态，他可以依循自己的喜好做想要做的事，并以此来表明这是改善世界的最好方法。
假设有一家企业是大家共同拥有的，共有3000人。那么这3000人会选择哪一种管理模式呢？换句话说，哪一种管理模式能满足所有人的各种利益呢？我们假设所有人都是聪明而健康的。我认为，他们一定会选择人本管理原则；他们一定会雇用或挑选存在型领导人，如果他们需要一名领导者；而且他们会成为存在型追随者。无论从哪方面讲，他们都会客观地接受指令。从企业生产效率上讲，他们会内化组织计划的目标，追求自私的利益，着重于生产力、利润、组织发展的提升；从个人的发展角度讲，他们追求个人发展、成长、自我实现以及快乐的工作环境。
当然，要想保持组织完整地存在并且具有很好的发展远景，最好的办法就是要拥有最佳的管理模式、社会组织和允许个人成长的环境。每件事都必须符合逻辑并且能够有秩序地运作。因为所有人都有能力成为将军。所以，绝对有必要建立一个良好的环境，让他们能享受自己的工作，享受生活。
新式企业管理最大的优点（理想管理）是，无论你的重点在于何者，只要对人性发展最有利，结果都是一样的。对人性发展有利的事，亦有助于创造利润及制造好产品。对个人自我实现有利的事情，亦有助于制造好的汽车；对制造好汽车、拥有高效率工厂有利的事，亦对员工的发展有利。从长期来讲，无论从何种角度考虑，实行理想管理绝对是有必要的。
民主式管理的新教条与现实环境的状况之间存在着对比。但论述最明显的莫过于天尼堡在1961年写在一本管理书籍中的一段话，他说：“经理人对员工的信任各有不同，包括在特定时间对某些员工的信任，每位经理人也各不相同。”天尼堡还指出，经理人对他人信任度的差异，就好比经理人的性格特质人人不同一样。但这也引发了一个实际的问题：“谁最适合处理这个问题？”某些信任是很实际的行为，但也有一些信任非常不切实际。例如，信任精神病患者或偏执狂就是一件愚蠢的事。任何强调信任所有人的论述都是不切实际的。
此外，还应提出另一个问题，经理人的指导性格也有所差异。有些经理人对于指示工作得心应手，解决问题和发布命令对他们来说，是易如反掌之事。有些经理人则比较喜欢团队工作，他们会与属下共同分担责任。这不仅是性格上的差异，还牵涉到环境的因素。某些情况需要指示型领导人，例如船长、军舰或军队的指挥官；有些情况则需要一位团队型领导者。两种领导人都存在于现实环境中，我们必须依客观环境需要选择适当的领导人，但我们不能因此就认为命令型领导人是不民主的。有些人天生的性格就是如此，所以我们必须了解它并接受它，使其在最有利的环境下，发挥最大的效用。事实上，最大的危险则在于教条主义的不切实际性。
现在，我必须说明一件我们还没有讨论的事情，在这里，我有必要特别指出高度指示型领导者的心理特征：具有强烈的完形动机。如果环境缺乏完善——秩序混乱、缺少美感，他们会比其他人更容易感到恼怒。这种人会把墙上肮脏的部分弄洁净、美观。他更希望世界变得完美，而且这种需要会比别人更加强烈。事实上，这也许是拥有权力的最好报酬。这种人愿意承担权力所带来的麻烦、责任、挑战和自我牺牲。也只有这样，他们才能有权力消除非理性的不完整以及弥补洁净、安全的缺乏。
除此之外，我们还要考虑到性格上的支配欲望。对于支配力的定义，许多学领导理论的研究生也提不出完整的论述。他们针对动物的研究（尤其是猴子和黑猩猩）也了解不多。除了其他的决定因素之外，支配欲确实是决定性格的主要因素。每个人生来对于控制、拖延、被动与主动的需求，以及生气或逃跑的倾向各不相同。他们也必须清楚肾上腺素与非肾上腺素的生理学知识。只此一项因素，就足以决定一个人是倾向还击还是逃跑，或者主动还是被动。
如果抛开或忽视生理优势的负面变因，单纯讨论领导的影响因素，这是不切实际的。一般来说，领导人在所有应具备的性格上均占有优势。为了符合现实的客观需求，领导者必须比他的追随者更有效率、更有能力、更有才华，只有具备了这种条件才能获得较实质的成功。天尼堡特别强调，优越的接受能力是成功领导人的必备条件。相反，盲目的领导者或是无法吸收资讯的领导者，对现况就无法有全盘的了解，也就不可能达到成功。但是高度的觉察力或是强烈的存在认知力，与心理健康息息相关；也就是说，心理健康与成功的领导之间有着千丝万缕的联系。一个权力欲强的人就不适合、不应该拥有权力，因为这种对权力的强烈需求，会让他滥用权力，最后造成对别人的伤害。
存在型领导的人性韬略
我对一些管理著作在领袖方面所倡导的管理理念相当不满意。例如，罗格利克在书里所说的，多数学者对民主教条有一种虔诚心，而不是依照环境的客观要求作为领导概念的中心内容讨论的。我认为应该使用的方法是，从完善（模范）环境的观点或是人本管理的情境出发。在此种情况下，各种情境的客观要求都是绝对的控制力量，而且在这种情形下，根本没有其他的决定因素。
同时，这也回答了下面的问题：在特殊情况下，谁是最好最称职的领导者？在一个完美的情况下，假设团体里的每一位员工，对于自我和他人以及每个人的技巧、才华和能力都有完整的认知，对于任何问题的相关细节，也都有单纯的存在认知。假定所有人都有健康的人格，这样就不会有人过于敏感或感觉被侮辱，也没有人的自我过于脆弱，以至于必须使用某些手段弥补性格上的缺陷，如谎言和礼数等。假定所有的工作、问题和目的都已被每位员工内化，也就是说，工作或责任不再与自我分离，不再存在于个人之外，个人强烈地认同这份工作，这份工作已成为自我的一部分。
在这里，我们可以举一个很好的例子。假若我是一个心理学家，假若我非常热爱心理学，假若我天生就是要当一名心理学家，那么，我就能从工作中获得很大的满足感。因此，一旦想象自己不再是一个心理学家，生命将会变得毫无意义，就会变成另外一个不一样的人。如果没有这份工作，我就不是一个完整的人。这种对工作以及使命的认同感，就是存在心理学的观点。也许很多人都还没准备好接受它，所以我最好是想出一个比较容易沟通的方法。其实它超越了工作和娱乐、员工与劳力、自我和非心理现实之间的对立。工作、假期以及使命的概念成了自我不可或缺的一部分。
如果精神真的升华到了这种完善境界，条件也达到了客观要求，那么所谓的存在型领导，从功能性的角度来看，这跟印第安黑脚族所特有的领导文化是一样的。也就好比一群年轻人所组成的篮球队，拥有良好的团队精神，没有个人英雄主义。
黑脚族舍弃总体权力型领导人（例如美国总统，每件事都要管），他们宁可依据不同需要选择功能型的领导人：在战争时期，就应该挑选一名大家公认最擅长作战的领导人；在股票市场暴跌的时期，就必须挑选一位能提升股价的领导人。每种情况下所需的领导才能不同，这是非常有道理的，也是非常符合逻辑和理性的。事实上，每个人的能力和长处都不一样。我们不可能期待最擅长举办太阳舞节庆的人，同时也是出任加拿大政治代表的最佳人选。
黑脚族人对他们自己以及对其他族人的想法非常客观，他们了解彼此的才能，总是能针对某一件特定的任务，挑选出最符合条件的人选，完全不去考虑他在其他工作上的表现是否良好。我们可以把它称为功能性的领导方式，或者称它为存在型领导。它满足了客观环境的客观要求，符合总体的与心理面的现实。
印第安黑脚族的存在型领导还有一个特别之处，就是若非经由族人针对特定情况所挑选出来的人，就不具有任何权力。也就是说，在通常的情况下，他无权影响任何人或命令任何人；只有在特殊的情形下，特定的一批人有意给他行使权威，他才有权力指挥其他人。领导人与团队之间形成一种给予和奉献的关系，因此被挑选出的领导人客观地认为自己是此份工作的最佳人选，团队也客观地认为他是这份工作的不二人选。他们拥有相同的目的，领导人就像是团队的护理员，发出信号，协调团队成员朝向共同的目标迈进，他不能乱发号施令、滥用权力，试图控制或影响其他人。
事实上，存在型领导人是被众人推举为团队的仆人，负责组织团队，在正确的时间、地点发出正确的信号。在非必要的情形下，印第安黑脚族人决不会刻意挑选领导人。在某些情况，没有组织的团队同样能运作得很好。
在此等情况下，团队与领导人之间的关系与我在其他管理著作中所看到的相差甚大。例如，在黑脚族的存在型团队中，团队成员面对领导人的态度是感激而非怨恨。他们很明白，团队之所以交予领导人这份重责大任，是因为他恰好是最适合的人选。而领导人自己也很清楚，在客观的环境下，他是最适合此份工作的人选，出于心中的责任感，不论喜欢还是不喜欢，他都会尽全力去完成这份工作。
这和美国的政治情况区别很大，在美国政治制度中，美国人倾向于选择他们自己。例如，大部分的人都是自己主动出来参加角逐。如果这个人拥有强烈的想要成为州长的野心，他就会公开对外宣告：“我要做某州州长。”接着就会举办一连串的竞选活动，和其他也想竞选州长的候选人相互对抗竞争，这就产生了竞选活动以及激烈的对抗。从存在心理学的观点来看，这是一个非常不适当的做法，也是非常危险的做法。
这些做法之所以有着很大的危险性，因为它把权力留给那些追逐名利的人。在美国，这些自行出来竞选的人，只是想要拥有控制别人的权力欲，而不见得是最胜任的人选，他可能一点也不谦虚，不需要别人催促他就站出来角逐心中想要的权力。或者，就像我在一些有关领导阶层的文章中所提的，一个权力欲强的人就不适合、不应该拥有权力，因为这种对权力的强烈需求，会让他滥用权力，最后造成对别人的伤害。
或者说，他如此地渴望权力只是为了满足自己的私欲。也许人们或他自己并不自觉，不过一旦他被推选为领袖，就会忘记所有客观条件的要求，当初的竞选诺言大都会成为美丽的童话。因为他只是单纯地为自己着想，只是为了一己之私才出来竞逐这个职位的。
与此相反，我们推选出的存在型领导是被公认能帮忙解决实际问题的最佳人选，可以成功完成人们所交付的任务。换句话说，他是一个对客观环境的客观要求最有察觉能力的人，可以把自己变成“没有自我”的人，完全为他人着想。这样的人心理比较健康，不会命令他人或控制他人的生活，也不会一心一意想要成为人们的领导。他并没有刻意地想要满足自我的私欲，他只是一个被大家找来解决困难的人；他觉得这是他的责任，觉得是在帮别人一个忙，而不是像现在大部分的政治人物，都是自己站出来角逐心里想要的职位，追逐权力欲望；这种注重得失、沽名钓誉的人，不应该被赋予权力。
最佳的权力赋予对象，是一点也不喜欢、不享受权利的人，因为他不会滥用权力，不会假公济私或把它拿来当作炫耀的战利品，更不是为了满足自己的私欲。这些也是匮乏型领导者的动机（拥有很强的领袖欲），他们否定和忽略团队、环境和工作的实际要求。如果一个人完全没有想要当领导人的欲望，就是最适当的领导人选。反过来说，如果一个人一天到晚就迷在当官上，那对他来讲是很危险的，我们也应该怀疑他到底是否胜任这份工作。
简单说来，存在型领导者和匮乏型领导者之间的本质区别在于，前者是别人赋予其权力，而后者属于自行寻求权力；前者被赋予把工作做好的权力，而后者是在寻找超过他人之上的权力。
存在型权力是指做应该做的事，完成应该完成的事，把应该负责的事妥善完美地处理好。更明确地说，存在型权力是可以促进、保护以及强化所有的存在价值，包括真、善、美、公正、完美、秩序等。存在型权力可以使我们的世界变得更美好，让我们的世界更接近完美。
简单地说，在完形动机中，把所有扭曲的事物都给改正过来，把未完成的事给完成。例如，我们可以将墙上的扭曲图画抹平。对大部分人来说，看到扭曲的图画会令他们感到一阵恼怒，因此忍不住要去将它修正。这种修正的动作就是一种满足。扭曲的图画是刺激的触媒。人喜欢把事情做好，把房间整理干净，把一切弄整齐，把事情做完，在没有秩序的地方引入秩序，完成应该完成的。
实际上，无论是谁，都或多或少、或强或弱地拥有这种倾向，只不过强弱不同罢了。有的人表现得尤为强烈，例如对美学或音乐敏锐的人，若听到一段弹错和弦的钢琴演奏就会无法忍受。
有一段布拉姆斯（德国钢琴家、作曲家。他的作品既保有古典音乐的传统，又富有强烈的浪漫主义色彩。他最有名的作品是1876年完成的《德意志安魂曲》，被誉为19世纪最重要的合唱音乐之一）的趣闻就完全反映这样的状况。某人在钢琴前肆意拔弄，随意弹几个音符和弦，弹到一半就不弹了。布拉姆斯就站起来坐到钢琴前继续弹下去，事后他说：“我不能让和弦永远无法完成。”
这种情形，就如同一个合格的家庭主妇随时都会产生这样的冲动：想把屋里的东西全部整理好，把房子打扫干净，或吃饭后会立刻想把厨房餐厅整理干净。
前面说的这些都是生活中的小例子，但很真实，和每一个人的生活习惯相关。我们也可以跃过这些简单的生活细节，把例子延伸到更大的生活层面以及更大的范围。例如，为了心里的一股正义感，你会想去矫正社会上不公正、不公平或不现实的现象。其实，我们每个人心里，对存在价值都有一定程度的敏感度，都有一股冲动想去把不对的事弄对，想去矫正扭曲的现象。
《星期六观察》曾报导了这样一件事情，有一个人在机场的餐厅点了一盘很贵的牛排，但这块牛排令他难以下口，所以请服务生将它退回；服务生稍后送来另外一盘，但他还是觉得不好，又把它退回去；然后餐厅又送来另一盘，还是不好，又把牛排退回去。就这样前前后后送了五六次，他还是不满意牛排的口味，这就是他坚持了正直的原则。
这种情形就是我所谓的正直的愤慨，是一种强烈渴望去做的愤慨冲动。这股冲动常常会激发我们去矫正扭曲的事实、揭发谎言，哪怕受骗的并不是我们自己。人们对于扭曲的事实，特别是对科学家以及学者来讲，他们通常会有更强烈的感觉想去矫正，想要知道所有事实的真相。当然，我们可以从以往的历史中看到很多人为了追求真相，履行诺言而冒险甚至牺牲性命，宁死都不肯撒谎。
对于一些进化得很完善的人——心理要求健康、要求进步的人，世界上有许多不文明的情形，都必须予以修正。若未受到矫正，则会引起愤怒。权力的作用即在于矫正环境，使事情变得更完美、更真实、更完善、更正确、更适合等。
存在价值值得所有心理健康的人追寻。如果我们以这个角度思考，存在型权力是绝对有益的，它与我们过去心中所认知的权力完全不同。我们必须区分什么是不健康的权力、神经质的权力、匮乏型权力和控制他人的权力，什么又是把事做对、做好的权力。我们以为权力都是控制他人和自私的。但从心理学角度而言，这是错误的认知。
如果我们了解了存在型权力的真正意义，也就了解了存在型领导人必须致力于寻求存在权力，妥善运用其权力以创造存在价值。这与其他管理著作所论述的领导概念极为不同，这是对责任的一种回应。
从上面的客观分析中可知，我们可以把工作场所中的存在型领导人认为是一位能做好本职工作的领导人，他会把工作做得非常好。若以打猎来说，我会听命于一位能力比我强的功能性领导人，但是关于出版的事情，我不可能听他的。如果有人可以随意地把我玩弄于股掌间，那么我一定是一个极其病态的人，当然这个人也有问题。简单地说，存在型领导人不是那种肆意玩弄人的领导，他并不想扭曲任何人。
除此之外，还有一大批存在型追随者需要讲一讲，我们可以遵循定义存在型领导者的方法，来定义存在型追随者。存在型追随者希望一切都能圆满解决，他知道另一人比他更适合担任领导人的工作。因此可以说，存在型追随者更希望存在型领导人成为他们的领导人。
不同的客观情形需用不同的方法解决，也就需要不同的决策领导人。例如，我们可以采用民主的投标方式，选出一位领导人，赋予他极大的权力，甚至控制生死大权。因为在某种特殊情况下需要这种类型领导人，如在救生艇上、军队中。在这类情况中，命令是果断的，不需要任何的道歉或交际手腕。
存在型领导人发布命令时不会感到罪恶，也不觉得自己是在利用权力优势，更不会因此而慌了手脚。如果他的工作是宣布无期徒刑或死刑，他也必须干他的工作，他不会因此而崩溃。存在型领导在客观环境下所做的客观要求。当然在某些环境下，需要另一种完全不同的领导人。
虽然我认为整个工业界必须施行参与式管理，参与式管理的经理人也较符合客观环境的要求。但有时候确实需要强硬而独裁的领导人，而且必须专注于环境的客观要求，不要太在意别人的敌意，不会因不受欢迎而感到沮丧。被所有人喜爱的领导人绝不是一位好的领导人。领导人必须勇于说“不”，要有果断力，要有勇气抗争。只要客观环境需要，就必须采取强硬的态度，伤害他人，对人开火或给予痛苦。我们也可以这么说，在大部分情况下，领导人不可软弱，他不能受到畏惧的驱使，他必须有足够的勇气来适应这个环境。
从这个角度讲，有某些神经质的人，是胜任不了领导者这个职位的。例如在一般的情况下，一心一意只想追求安全感的人，就不可能成为一个称职的老板。因为他不会对他人施行强硬手段，他宁愿拥有安全感，也不愿解决问题、增加生产力和创作力，他只想安安稳稳地过日子；简单地说，他太容易受伤了。同样，对一个渴望拥有爱的人，他的所作所为都是为了要赢得所有人对他的爱与关怀，他希望受到别人的欢迎，被欣赏，被感谢，像这样的人无法忍受失去爱或把爱分给别人，所以他不会是一位好的领导人。
理想上而言，一位坚强的领导人，就是那种在基本需求上获得满足的人，如安全、归属、爱与被爱、荣耀与尊敬、自信与自尊等愿望。大多数情况下，当一个人愈接近自我实现，他就愈能成为一位好的领导人。
同样，因为社会对存在型追随者的个性要求与对存在型领导的要求一致，所以存在型追随者同样可成为存在型领导。这使我想起一句标语：“每个人都是将军。”在理想的或完美的环境下，只要他被认为最适合这份工作，都可成为特定功能的领导者。他能够控制大局，发号施令，衡量各种状况。在一个民主社会下，每个人都应该是将军，应该都有能力当老板，或至少在某些情况下可以做一位领导者。也就是说，他应该有能力评价存在价值，拥有正义感，发掘事情真相，追求真、善、美。每个人都应该有坚实的肩膀去承担重责大任，并且享受其中，而不是把这种责任当成是一种负担或无法负荷的责任。
此外，还有一点要求，也是一个称职的领导者所应具备的先决条件，即他要能从他人的成长与自我实现中获得满足。也就是说，他应该像家长或者父亲一样。至于父亲的定义，与一位好上司的定义相同，他必须在各方面都很坚强，拥有支持妻子与小孩的责任，必要时必须给予孩子处罚，因为爱与严厉同样重要；当他看到小孩顺利成长，妻子更为成熟，达到自我实现的目标时，就会感到满足。这也是好的经理人应该有的态度。但是优秀的经理人还必须是一位优秀的存在型追随者，也就是在必要时，他必须承担领导的责任，但如果有一位更好的功能性领导者出现时，他就必须退居次位并享受其中，如同他担任领导者一样表现突起。
但是要想成为一个优越的父亲，领导者还应做到这一点：他察觉出现实的要求时，就可能成为暂时不受孩子欢迎的人物。也就是说，有些时候他必须有勇气对小孩说“不”，自我约束，反驳小孩的意见；当小孩没有冲劲也没有能力去做一件事时，他必须摆出严厉的一面；他能了解延后满足的重要，并有能力延后满足。小孩的冲动与无力延后满足，是不好的现象。勇于对子女说不的父亲，通常比较不受孩子的欢迎，不过他必须忍受这种事实，因为从长期来看，真相、诚实、忠实、公正以及客观都将会赢得最后的胜利，赢得别人衷心的赞赏。所以在这种情况下，有人即使不受欢迎，不被人关爱、被嘲笑、被攻击，仍能看透客观环境，并且做出适当的回应，而非只顾一时的满足感而已。
我觉得，如果以社会制度的例证来看科学，那是一种“无领导者”的环境，更好的说法也许是每一个科学家都是一个领导者。我认为，新的管理理论以及新的管理教条，其理论架构的重心必须从领导者身上转移至特定问题或环境的客观需求上，后者才是决定领导与追随策略的关键因素。
存在型领导的务实之道
通常会出现一种特别的现实状况，它会使民主性格的人感到不适应。事实上，一个特定的人会比他的同事占有实质的优势。这种情况使人无法看清环境的真正需求，无法判断何种管理模式符合客观要求。例如，参与式管理模式在这几种情况下是不可能发生的，即使要实行，代价也会相当高昂。一群由智商为120的人所组成的团队与一位智商有160的领导人，如果让员工讨论出解决的方案——比起智商较平均的一组，过程会较为困难。因为优势者会因此而不耐烦，为了控制自己的冲动，身体所承担的压力会非常大。同一水平的问题，他也许很快就能找出解决策略，但是其他人却得花上大半天的时间，他又必须忍住不说，这对他来说，实在是一大折磨。
另一个是意识层面的问题，每个人都会觉察出智商的不平等。于是，渐渐地就会出现这样一种倾向，智商较低的人就会习惯于等待智商高的人给予答案。换句话说，他再也不愿花费心力，因为这样毫无用处也毫无意义。他们为何要花三天的力气，去解决一个高智商者三分钟内就能解决的问题？智商较低的人会变得非常被动。他们可能觉得自己很笨、没有能力，但事实却并非如此。
另外，还会产生一些间接的后果，智商较低的人会不由自主地对智商高的人产生无意识的不满、敌意与怨恨。一个人愈没有了解到真实的状况，就愈可能产生反向怨恨。内心感觉自己愚笨的人在努力提高自己，但仍觉得自己很笨，为了保护自己的自尊，就产生了敌意与怨恨。我认为，愈了解情况的人，就愈不会产生反向怨恨和敌意，也就不会形成压制和防卫心态以保护自尊的必要，至少只需要较少的压抑和防御机制来保护自尊。
再一个值得注意的就是时间和时间区段的问题。在需要立刻做出决定的情况下，优势者必须快速地、直接地、不加讨论地做出决定。在特殊情况下，则应直接下达命令，无任何解释。如果时间区段较长，例如创办可以维持50年或100年的事业，尤其是优势者逝世之后仍能生存的事业，就必须实行人本式管理政策，给予更多的解释，察觉更多的事实，作更仔细的讨论，并共同达成协议。从长远目标来讲，这也是长期训练优秀经理人和领导人的方法。
我假设优良的管理有两大目标。一是生产力与利润目标，这时比较需要独裁式的管理；一是个性发展目标，例如训练未来可能的经理人和领导者，这时就必须运用讨论和参与式的管理模式，放弃直接而独裁的领导。简单而言，人本式管理只有在环境理想、人们心理健康的情形下才有可能实行。如果我们的社会是和平的、统一的，没有任何危急发生，我们可以耐心地提高人类心理健康，这时就需要参与式管理，而且此种管理模式会更受人欢迎。
在某些人格具有优势的员工上也会发生同样的情形，尤其是自我力量，即对于不安忧郁和气愤有超乎常人的忍受力。如果老板比他的下属有较强的自我力量，就会发生上述高智商领导人的情形。这样的经理人不需要经常地解释和参与，自然就会承担所有的事情，因为他很清楚地认识到，自己比其他人更有能力处理某个问题。
现在就以我对偏热狂领导者所作的研究进行分析，以了解像希特勒、史达林、麦卡锡参议员（注释：美国共和党政治家、检察官。在第二次世界大战中服役后，1945年当选参议员，1950年初他信口指控有250名共产党党员渗透到美国国务院。1953年成为权力很大的常设调查小组委员会主席。这种迫害行为当时被称为“麦卡锡主义”）、约翰·布区会员或类似的人物，为何能吸引众多的追随者？
偏执独裁者如此吸引人，其中一个原因是他们有果断力，对自我的确定绝不犹豫，清楚自己要什么，知道谁是对的谁是错的。当某国的人民失去了身份的认同，没有真实的自我，无法分辨对与错、好与坏，不知道自己要什么，就比较容易崇拜和追随那些清楚自己所需的领导人。民主性格的领导人或非独裁性格的领导人的忍受力较强，较愿意承认自己不是全知者。因此，对于教育程度低的人们来说，有果断力的偏执独裁者就比较吸引人，他能抚平追随者心中的不安。
在这里，我们可参考杜妥夫斯基《卡拉马助夫兄弟》书中大审判官的话、魏斯曼（美国社会学家，根据他的学说，在人口还未急速增长的社会，如中世纪的欧洲和现代的非洲，一般人都是传统支配的人，个人的前途由氏族或是整个社会来决定。当人口增长还未达到拥挤的程度时，“自我支配”的人占绝大多数，他们在年幼时就由父母决定了前途，生活目标也不会有太多改变。到了极度工业化社会，人口日益密集，开始出现了被“他人支配”的人，他们的前途由年龄、社会等级与他们的相近的同辈来决定，他们的目标也随着这些人而改变）的“他人支配”人格以及弗洛姆的机器人个性。
有果断力的人，下了决定后会贯彻到底，努力达到目标。因为他知道自己要什么，不要什么；知道自己喜欢什么，不喜欢什么。这样的人通常不会变来变去，也能够预测，可信任，不易受外界影响，拥有这种个性的人，可以较易地被推为领导者。
在这里，我有几句从罗格利克的著作里摘录的话，他的说法和天尼堡的有些类似：“想想看，如果一个经理人吸引那些自尊低落的人，他认为自己是少数精英中的一分子，拥有特别的天赋，而大多数人们的资质都有限。”不过，接着我就想反问几个问题：如果他真的拥有一份不寻常的天赋？如果他真的是少数精英中的一分子？如果他在某方面真的非常出类拔萃？罗格利克并没有针对这些问题做深入地探讨。在这里我必须特别指出，这种超乎寻常的优秀表现绝对可以和Y理论相容。优秀的经理人对一般人的能力和智商都有较高的期待。这与罗格利克的说法并无冲突：
他觉得大部分的人类都具备成长、发展、承担责任和获得成就的能力。他觉得自己的部属都有天赋，能够协助他履行自己的职责，他也努力创造一个良好的环境，使部属能完全发挥他们的才能。他不觉得员工愚笨、懒惰、没有责任心、不诚实，或喜欢和主管、企业相互对抗。他也了解，有一些员工确实很不合作，不过那只是极少数的人。简单地说，他这个经理人相信Y理论的管理原则。
可是，公认的优秀的经理绝对可以同意所有这些，同时还得承认非同寻常的情形中类似的一些事实。我想关于X理论以及Y理论之间的差异可以从这个角度作更完整的论述。显然，这已经不是一项理论，而是一项事实。有实际证据显示，大多数经理人支持Y理论，而不愿实行X理论。我们几乎可以把这两项理论叫做X事实以及Y事实。
我认为，罗格利克坚持用管理和领导概念解释Y理论是不全面和不完善的。例如，他谈到支配－从属关系，他也谈到权威原则和命令链等。很明显，这些字眼都不适于描述存在型领导和存在型追随者，更不适合解释一个完全整合的团队。我们最好寻找其他更适合的字眼（目前并不存在），描述存在心理学中的权威和领导特质，但千万不要以传统的某种特定权威情境去定义这些词。
当面对一位倔强而且很难令其完全开放和进行沟通的强人时，领导者为了避免成为权力中心，唯一的方法就是尽量不参与小组讨论。显而易见，如果他占有极大的优势，就会妨碍沟通的进行。如果他希望每位员工都能发表自己的见解，如果他希望培育他们和他们的能力，那么他就必须认识到，只有他不在场时，他们才能自由地讨论，说出自己的想法。这是经理人展现对部属的爱、尊敬、信任以及满意的唯一方法。
但是领导人也不能完全不参与小组的讨论，只是在某些条件下尽量少参与，否则，这样的情形有可能对他造成损失。就好比一位美丽的母亲能够为面貌普通的女儿做的一件事，就是当有男孩子在附近时必须避开，不要让女儿因为母亲的美貌而觉得自卑。当然，有智慧、有创意、有才华的父母也知道如何不让自己的小孩觉得不如他们的父母，避免自己的小孩因此而变得被动、无助。
谈到这里，我脑海里又浮起另一个问题，完成自我实现的父母对小孩而言，往往是种压力。因为每个人都认为，优秀的人一定会是优秀的父母，而优秀的父母一定会教育出优秀的小孩。依此推断，对小孩而言，拥有优秀的父母并不一定是一件好事。不称职的父母会产生某些问题，但优秀的父母同样也会有种种麻烦，只是问题的性质有所不同而已。
在这里，我也很想提醒强势的人，不要刻意制造出讨论、询问意见的假象。如果这位强势的人从头到尾就知道答案，却误导组织员工以为是他们自己发现了答案，通常这样的结果只会产生更深的怨恨，不会产生任何作用。当然，这是关于人性和存在的问题，而且在理论上至今没有什么可行的解决方法。天生占有优势是不公平的、不应该的，人们的确可以怨恨和抱怨命运的不公。但是命运本身就是不平等的，有的人天生体质就很好，而有的人心脏和肾脏却先天不良。对此，我也无法找到妥善的解决妙计，在这种情况下，即使是诚实和真相也会造成伤害。
在十全十美的社会中，这一点也是非常清楚的，即要有能力崇尚、追随和选择最佳的领导人，发现最优秀的人才，而且不能有丝毫的敌意或反抗心态存在。所谓的反抗和敌意是在领导过程中以不同的方式所产生的一些变化，所以我们不可能把它分解成许多不同的变因。例如，其中一项变因是阶级反抗。军队在这方面就处理得很好，因为军官多来自上流社会或中产阶级的家庭，是有教养的绅士；而士兵多半来自低下阶层，很难成为绅士。因此彼此的对立、轻蔑等行为是理所当然的。
即使在高度流动的社会，情况亦是如此。在海军、空军、其他大型组织，甚至是全体社会，都需要一本法律之书，像国家的宪法或真正的法律条文一样详尽。之所以需要如此，有部分原因是组织中的人口过于庞杂，包括有心理不健全、无能、神经质、疯狂的、恶毒的、独裁的和不成熟的人，因此必须制定全面健全的规则，完全不依靠个别法官、船长或将军的判断。
在这里我必须强调，对学习团体人员、Y理论经理人和特定的美国公民都必须经过特别的挑选。任何有智慧的经理人都不会雇用那些能力不足、个性不良的员工。因此，Y理论和人本式管理适用于经过人事挑选的环境。
在我看来，哪怕是在已经高度发展的社会中，上层经理人和下层员工之间的阶级差异，也说明了彼此的利益和敌意的不同。此外还包括强势、弱势、优势、劣势和支配、从属等变因，例如，妓女对嫖客的敌意、怨恨和轻视等态度，因为在这样的情形中，一个人受到另一个人的剥削，或是一个人以为自己被他人剥削。
另外一个因素是主动性格与被动性格。这是科学家对人类脑波的研究、法瑞斯对新生儿的研究、心理学者对易患胃溃疡性格等研究上发现的，主动与被动或依赖与接收都是与生俱来的性格，也是日后成为领导者或追随者的关键因素。
如果想要人本式管理与领导策略能够顺利地运行，那么管理者就必须改变自己的管理方式，放弃严控属下的想法，给他们一些自由。只有这样，属下才会因为获得自由以及自我实现而感到愉快。这就是达到自我实现、心理健康的人格特质。健康的人没有必要以权力压迫他人，他们并不会因此而感到快乐，更不希望这样做，除非环境需要。当一个人的心理越来越健康时，或其达到自我实现时，他已完全放弃用权力控制他人的想法，甚至是在不知不觉中，从X理论的管理哲学转移至Y理论管理哲学。
我认为，新的管理理论和新的管理教条，其理论架构的重心必须要从领导者身上转移至特定问题或环境的客观需求上，后者才是决定领导与追随策略的关键因素。我们重视的是事实、知识和技能，不是沟通、民主、人际关系或舒服的感觉。我们对事实必须有更多的认知，解决问题必须抱实用主义的态度，这是有效实行人本管理的必要条件。也就是说，至少在文化程度足够高、人们心理足够健康时，人们支持参与式管理的倾向会更大一些。
功能性领导人的才能或能力以及环境的客观需求重于一切。领导人必须对真相有所觉察，具备创意性的认识，要能看出新的真相，实事求是。当事实说“是”但民众说“不”时，好的领导人必须不顾民众的敌意，坚守事实，而不畏惧公众的敌意。
我认为这不会构成什么障碍，因为大多数人肯定会支持我的看法，同时，这也是大家所希望的。稍有差异之处，不过是重点和理论架构有所不同而已。也许我比其他学者专家更强调这一点，因为我很清楚真正优秀的人不仅会受到景仰，同时也会遭到他人的怨恨，若通过民主表决的形式，他们则不太可能脱颖而出。这就是艾森豪威尔和史蒂文生当年的情形，显然，资质差的人反而会比优秀的人更容易出头。史蒂文生是美国优秀的政治家，1952年和1956年两度被提名为总统候选人，但均败给艾森豪威尔。为什么会这样呢？我想这主要是内心的倾向敌意和怨恨所导致。我们必须意识到，优秀的人虽然能够受到人们的爱戴与崇拜，但是相对的也会招来很多人的怨恨与仇视。
在这里，我也参考吉斯丽、杰克森和托罗斯针对具有创意的孩童所做的研究。很显然，有创意的小孩，不仅会遭到同年龄玩伴的排斥，连教导他的老师可能都会觉得他特别聪明，鬼主意特别多，难以驾驭，因而不喜欢他。因此，我们选择领导人时，不应以受欢迎程度为标准，而应该重视客观现实的需要。从实用主义的角度考虑，寻找真正适合的领导人，即使他不受大众的欢迎也无所谓。
至此，我引用一些德·瑞达丽的研究结果来加以证明。德·瑞达丽的研究对象是20位具有创新的心理学家。他们每一个人都曾经有过不快乐的童年，或至少在童年时有过被同龄小朋友排挤的经验。也许他们都是属于被大众拒绝的一群，虽然人们非常仰慕并且渴望拥有和他们一样的杰出天性与能力，但我怀疑他们任何一个人是否曾经受欢迎过，只是他们的优势是必要的。我们不喜欢他们，因为他们让我们觉得不舒服，造成了情感上的分歧对立，心里产生了冲突矛盾，使我们怀疑自己存在世界上的价值。尽管如此，我们仍然应该学习接受并且肯定他们的价值。我想，除非我们能够推崇并且接受这些杰出的领导者，否则，就不可能创造出一个良好完美的社会。任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，而且结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。
成功领导的重要策略
当我试图总结经验教训时，一个很大的感受就是变革创新总是阻力重重、知音寥寥。人们都更喜欢现状，他们满足于现有的一切。当变革开始时，过去的好日子在人们心目中就显得越来越美好，越来越值得留恋。
因此，在你力图变革时，你不得不作好遭遇巨大抵制的准备。
在某些企业所走过的改革历程中，渐进的、点滴的革新并没有发挥太大的成效。如果你的改革力度不够大、改革步伐不足够强硬的话，那些作为既得利益者的保守官僚肯定能将你压垮。
看看温斯顿·丘吉尔和富兰克林·罗斯福吧，他们斩钉截铁地说，“我们必须如此，我们别无选择”，结果他们真的成功了。
推出大胆的、强有力的变革措施，并清晰明白地将其表达给公众，这是改革的必经之途。如果改革的领导者将员工声望及所受的爱戴与领导才能混淆起来，如果他在改革过程中拖泥带水、束手束脚，那么这样的改革必定是一事无成。在我看来，无论是在国家的变革还是在企业的革新中，这都是至理真言。
另外一个重要经验是：一时的心慈手软只能导致日后的贻害无穷。有时你必须强硬地作出一些决定，毫不犹豫地作出一些会得罪人的决定——关闭工厂、裁减冗员、削减开支等等。另一方面，在推行强硬手段的同时，你还必须适时地采用怀柔政策，提倡一些温和的价值观，从而做到刚柔并济。例如，在通用电气企业，他们一方面大力裁减冗员，消灭官僚习气，整顿企业作风，另一方面，当他们谈及温和的价值观——诸如正直、坦率、公正、直面现实，员工都洗耳恭听、诚心信服。
如果你所在的组织体系臃肿不堪，温和的价值观是很难有大的成效的。在一个庞大臃肿的官僚机构中，急切的变革速度和简单的变革手段，或者是像“训练方案”这样的变革方案，显然都是不可行的。在你进入诸如此类的实质性的变革阶段之前，你必须先来做一些困难的结构性工作：整顿组织体系，铲除杂剩的“野草”，刮掉厚厚的“铁锈”。
任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，而且结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。事实上，我们在工作时都越来越勤奋、越来越高效。但是，除非在这个过程中我们得到的工作乐趣也越来越多，变革就不可能得以继续。而组织员工共同的价值观恰恰是能够让人们指引着他们自己度过这一变革历程的东西。
为了制造变革，克劳顿维利的“训练方案”的指导精神是很有参考价值的：直接的、面对面的双向的交流沟通似乎是区别于以往的关键所在。处于组织的各个管理层级的人们——不论他们的职位和头衔如何——都应当有无拘无束地阐述他们意见的机会，同时也应当认真倾听来自四面八方的意见，并相应地作出自己的判断。
你必须站到人群前面，一遍又一遍地重申你自己的观点，不论这个过程是如何的枯燥乏味，你都必须坚持到底，自始至终地毫不动摇。
你必须提炼出你所要阐述的主要观点，以简洁凝练而又清晰易懂的形式将其表达出来。不管你的观点是什么——我们应当成为同行中数一数二的佼佼者，或者是在困境中挣扎——关闭歇业或转让出售，或者是打破各部门之间的森严壁垒——你所表达的任何意见都必须是简洁明了，能够在鸡尾酒会上向一个陌生人解释清楚的。如果只有那些关注你所在企业的发展，对企业业绩有着浓厚兴趣的人才能够理解你的表述，那么你的观点显然存在问题。
此外，我的另一个切身感受是：简单明了同样适用于评估过程。在实践中，我们往往是事无巨细统统加以评估，我们评估一切，结果却是一无所得。事实上，在企业的运行中需要评估的最重要的三个对象就是顾客的满意度、员工的满意度以及流动资金的周转状况。如果顾客对企业的满意度不断增长，那么企业所占领的全球市场份额也必定是随之增加。员工满意度的增长则密切关系着生产效率、质量、对企业的归属感以及员工积极性和创造性的发挥。而流动资金的周转状况则是整个企业的脉搏——它是企业运行状况的最关键的标志。
另一个成功的经验就是通过为员工确定一个略高于他们自身标准的目标，来促进企业整体的发展和产品的更新换代。我们所使用的绩效标准是：“力求达到世界最好。”人们总是能想方设法地达到这一目标，或者说在绝大多数状况下是如此。在明确了自己追求的目标之后，他们全力以赴，卧薪尝胆，最终美梦成真、心愿得偿，然后又开始向下一个更艰巨的目标冲刺。这其中的诀窍并不是惩罚那些达不到目标的人，只要他们在原有的基础上有所进步，你就应该及时地进行褒奖——即便他们还达不到确定的目标。但是，除非你确定一个高于他们自身标准的目标，否则的话你就永远无法发现他们到底能攀升到哪一高度。
当然，跟其他人一样，在变革的过程中我也会犯错误，而且是很多的错误，但是，迄今为止我所犯的最大错误就是前进的速度没有更快一点。所谓长痛不如短痛，一步一回头的徘徊观望政策和拖泥带水的权宜之计会比彻底而猛烈的一击有着更大的害处。当然，你不希望彻底摧毁辛苦营建的一切，你也不希望组织全然改头换面，这是人之常情；但是，最根本的阻碍因素还是存在于你天性中的弱点：你希望自己不得罪人，你希望自己受到他人爱戴，你希望自己在他人心目中的形象是重情重义、完美无瑕。正因为如此，你没有以应有的速度前进，这不仅将令你付出惨重的代价，而且大大损害了你的竞争力。
任何事情都应当尽可能快地完成。当你在运行类似通用电气企业这样的大机构时，你最初必定是忐忑不安、疑虑重重。你担忧自己的所作所为会打破原有的平衡，从而令企业蒙受损失。人们通常不会想到领导者会有这类担忧，但这的确是千真万确的。任何一个身负管理职责的人在晚上回到家里躺在床上时，脑海里总是纠缠着同样的担忧：我会不会成为毁灭企业的罪魁祸首？在变革的过程中，切莫一味地追求着更多的支持者站在你这一边，过于谨慎过于胆怯最终只会导致束手束脚、畏首畏尾。
现在既然我们已经拥有了这一杠杆，我真的无法想象如果丧失它的话我们将如何谋求生存。我们就是可以把企业当成一个各种各样观点和意见的大试验场。我们必须找到一种信任和开放的方式分享最佳经验的机制。例如，彼此的交流也是处于一种良好状态——但是，在这些一晃而逝的交流中，彼此的所得大部分是限于概念上的，对于双方来说，想要在肤浅的表层之下进行进一步的探究都有很大的困难。但是，如果每一个企业的部门都派两名员工去学习快速反应项目，那么，他们所学到的东西就会深深扎根于脑海之中，既具深度又具广度。但学习的人并不是旅游者。当他们返回自己的工作岗位并谈到快速反应项目时，他们是狂热的痴迷者，因为他们自己就是这一理念的主人，他们自然会竭尽全力地使之在实践中发挥作用。
所有的这些机会都明白无误地展现在我们面前，但是，除非我们裁减掉所有的冗员，抛弃等级观念，打通组织所有的层级，我们才能够看到它们。如果在一开始前进的速度能够更快一点，那么我们就可以更早一点发现这些机会，而我们所取得的成绩也肯定是不同的。
在我看来，提高工作效率的唯一途径就是让员工全身心地投入工作并产生工作的激情。如果员工们懒懒散散地跨进工厂的大门或呵欠连天地走进办公室，悠闲度日，无所用心，没有打起全部的精神，那后果是不堪设想的。当然，我的意思并不是非要筋疲力尽或汗流浃背不可，而是要更为精明高效地工作。也就是说，我们必须在生产之前先掌握顾客的需求，而不是像原先那样毫无针对性地盲目生产，然后将其包装了事。在这个过程中，你必须明确地意识到自己所处地位和所起作用的重要性。
“训练方案”的要点在于给予人们更好的工作。当人们发现他们的意见得到重视时，他们的自尊心随之得到了极大的满足。他们不再像一个机器人那样麻木不仁，相反的，他们现在感受到了自己的价值，他们觉得自己是组织不可或缺的一员。
在我看来，对组织的目标有着认同感的员工必定是高效率的员工。在以往就业机会充裕、不存在外来竞争压力的环境下，人们可以轻而易举地找到一份工作。然而随着时间的推移，境况全然不同了。在激烈的竞争大潮中，人们意识到残酷的竞争是他们的敌人，而顾客则是确保他们手中的饭碗的唯一保障。他们不喜欢懦弱无能的经理，因为他们知道，懦弱无能的经理将使得数百万人丧失了他们手中的工作。
通过“训练方案”和消除部门之间戒备森严的壁垒，我们应该尽可能从自身企业的人力资源中挖掘智力资本和创新资本，从而提高企业在国际市场中的竞争力。比起募集资金资本来，募集智力资本和创新资本要更为困难，因为前者任何一家实力雄厚的企业在世界任何市场上都可以找到。
在组织中，信任发挥着举足轻重的作用。对于组织中的员工来说，除非他们确信他们能得到公平同等的对待——不存在任人惟亲的现象，任何人都有展示自己才华的机会——否则他们就不会竭尽全力地工作。
我所知道的创造这种员工对组织的信任的唯一途径就是向所有的员工明白无误地展示你的价值观和指导企业发展的大政方针。在随后的实践中，你必须言出即行，将自己的言论付诸行动，并持之以恒，但这并不意味着任何人都不得不对你表示同意。
这就是所谓的打破所有的界限和壁垒的含义所在：一种开放式的、彼此信任的意见和观点的相互沟通和交流。乐于倾听他人的意见并相互探讨乃至争论，然后取其最佳观点并付诸实践。
如果一家企业想要顺利地实现既定目标，它就必须奉行这种无界限无壁垒理念。界限和壁垒是一种愚蠢而疯狂的存在。工会就是另一种壁垒，正如你必须想方设法地跨越那些把你和你的顾客、供应商以及海外的同事们隔离开来的壁垒一样，你也必须尽其所能地打破和跨越工会这一壁垒。
到目前为止，我们在打破所有的界限和壁垒这一点上还远未谈得上臻于完善。这是一个很宏伟、很高远的目标，未来等待我们的还有一段很艰辛的历程，我们必须不断地重申这一理念，并让所有的人都能理解，在任何时候只要他们正确行事，那就是做到了打破界限和壁垒。预计再过几年之后，我们就可以使打破所有的界限和壁垒这一理念内化为人们的自然需求，并在实践中自然而然地加以贯彻。
谁能精确地知道你什么时候会离开呢？当这样的时刻真正到来时，你自然会离去的。
我不断地对自己发问：“你在接触新事物吗？你在什么时候发现自己精神抖擞、信心百倍？当你置身于新环境时，你是否能很快适应、从容应对、游刃有余？”这是对自我的测验。当你得到的是否定的答案时，你离开的时刻也就到了。
企业的领导者必须对企业的发展有着长远规划，并能够团结和凝聚起所有员工的力量。他或她必须在日益全球化的国际市场竞争中胸有成竹，并从容应对来自世界各地的商界精英。此外，在和企业内部各个管理层级上的人员打交道时，同样应当是神定气闲、不焦不躁，对待所有的顾客都应秉着打破一切界限和壁垒的理念，胸怀坦荡，开诚布公——不论他们的种族、性别及其他一切条件。他或她必须有着高度的正直诚实，深知顾客才是真正的上帝和一切的关键所在，并懂得变革是永远的，因而不应当对其心怀恐惧，相反的，变革创新应当成为他的喜好。
总之，对于任何人来说，如果他过度专注自我无暇顾及他人，如果他不信奉顾客至上的理念，如果他对变革创新不持一种开放的态度，那他无论如何都不应成为企业的领导者。
最后，有必要指出的是，无论是企业的领导者还是员工，他都必须具备那种对成功和发展永无止境的追求及永不消退的激情。
在我看来，任何想要在国际舞台上争得一席之地的企业，都必须想方设法地挖掘每一位员工的潜力和价值。至于我们能否沿着这条道路成功地到达彼岸，那只有时间能够证明——但是，我确信这是通往成功的必由之路。
如果你没有无时无刻都在考虑如何使得每一位员工更具价值，那你就没有了发展的机会。试问还有什么其他可供选择的方法？被浪费闲置的智力资源？抑或是缺乏向心力和归属感、漫不经心、松松散散的员工？还是怒气冲冲、怨声载道或疲乏厌倦、麻木不仁的劳工？领导者必须有着富于感染力的乐观主义，以及在面临困境时坚持不懈的意志力。此外，他还必须浑身洋溢着自信，即便他自己也不确切地知道结果。
领导成功的人文艺术
通过观察和接触那些在大企业运筹帷幄的领导者发现，他们中的绝大多数人都是解决问题的好手和优秀的决策者，但是，真正堪称杰出商业大师的却是屈指可数，而且其中的一些人压根谈不上激励他们的副手，而是想方设法对部属实施压制和打击。
只有优秀的领导才能对任何组织的绩效产生神奇的推动作用。
对于领导才能，人们也有着诸多的研究。社会科学家们一致认为，领导才能的成功发挥取决于不同的环境。例如，一个在私营企业叱咤风云、大展宏图的杰出领袖如果到华盛顿转任商务大臣，则未必能得心应手、游刃有余。此外，那些适合于新成立企业的领导艺术很少能够在发展成熟的企业内同样的广受欢迎。
在领导才能和一个人的学术成就之间似乎没有什么必然的联系。激励一个人成为好学生的那种动机和激励一个人成为杰出领袖的那种动机属于完全不同的两种类型。
在实践中存在这样一种倾向，即各大企业和企业往往排斥那些与它们的习俗管理不相容的管理人员。试问有多少企业会提升那些特立独行之士？又有多少广告企业会雇佣一个已经是38岁，简历上写着“失业农民，曾做过厨师，大学中途辍学”的人？
通常在那些个性中有着强烈的标新立异倾向的管理人员中，我们可以找到最杰出的商业经营者。他们不仅仅不抵制变革创新，而且本身正是变革创新的代表者，没有一家企业能够在不变革创新的条件下得以生存发展。
优秀的领导者几乎总是浑身洋溢着自信。他们永远不斤斤计较、心胸狭窄，他们也永远不会畏首畏尾、推诿责任。他们在跌倒之后会勇敢地再站起来——就像美国快递服务企业的豪尔德·克拉克在发生色拉油诈骗案之后镇定自若地面对挫折，力挽狂澜一样。在豪尔德卓越的领导才华下，美国快递服务企业的股票价格足足狂涨了14倍。
优秀的领导者总是狂热地投入工作。他们并没有那种畸形的需求，要求自己受到所有人的普遍热爱。他们有勇气和决心作出不受欢迎的决定，即开除和解雇那些游手好闲、业绩不佳的员工。格莱斯顿曾经说过：“一位伟大的首相必定也是一个优秀的屠夫。”
某些人擅长于领导大量的人群——不管他们是所在企业的工人还是所在国家的投票者。但是，同样是这些人，一旦他们身处某个小团体内部时，往往就变成了拙劣无能的领导者。
优秀的领导者都意志坚定、行事果断。他们能够披荆斩棘，迎着艰辛勇往直前。他们中的一些人性情古怪、行事怪异。例如，劳埃德·乔治在两性关系上混乱不堪。南北战争中赫赫有名的格兰特将军则嗜酒如命。1863年11月26日，《纽约先驱报》就登载了林肯总统的原话：“我希望在座的诸位能够告诉我格兰特所饮用的那种威士忌的牌子，因为我想送一桶给其他的将军们。”
温斯顿·丘吉尔也是一位顽固的贪杯好饮者。他性情怪僻、反复无常、爱发脾气，对于手下的工作人员，他习惯于颐指气使，一点都不体谅别人。他是一个极端的自我本位主义者。然而，他的参谋长在回忆录中却写道：
“我总是回忆起我在他身边工作的那段岁月，那应该说是我一生中最困难、最难受的日子。但是，无论如何，我要感谢上帝给予我这个机会在这样的一个人身边工作，并且让我亲眼目睹了这样一个事实，即在这个星球上有时候的确会有这样的超人存在。”
有些人可能认为独裁是优秀的领导者们所借助的一种工具，但我却不这样认为。事实上，只有在愉快的工作氛围中，人们才能最为高效地完成他们的工作。对工作的激情和创新都依赖于我们在生活中得到的乐趣。我一直对查理·白劳尔先生心怀感激，因为他修正了圣保罗对基督教《圣经·新约》中的《哥林多书》所作的第一使徒书中的第十三章：如果一个人将毕生的精力用于为自己的银行增添财富，而他自身没有品尝到任何生活的乐趣，那他就是一个地道的傻子和彻底的笨驴。
据我所知，所有的优秀的领导者都是一些个性非常复杂的人。麻省理工学院的前校长豪尔德·约翰逊将其形容为是精神能量的一种内在形式，这种内在形式为领导才能披上了一层神秘的面纱。
最高效的领导者能够满足部下和追随者的心理需求。例如，如果想要在美国成为一个优秀的领导者，你就必须认识到这个国家的一些独特背景，她的人民都在民主传统中长大，对自由独立有一种很强烈的需求。但是，这种打着民主标志的美国式领导才能在欧洲则不那么管用，因为那里的人们对独裁专断有着更多的心理需求。因此，美国的企业往往指派当地人领导它们设在国外的分企业，这正是它们考虑到各地不同的文化背景的明智之处。
如果最高领导者从来都不让他的副手分享领导权限，这显然会阻碍企业的发展。事实上，企业内部存在的领导中心越多，企业的力量就越为强大。
想要成为一名优秀的下属，那也是一种艺术。英国将领马尔伯勒公爵曾经在西班牙王位继承战争中统率英荷联军击败法王路易十四。在一次重大战役的前夕，马尔伯勒公爵出去勘察地形。当时他和他的下属们都骑在马背上，突然，公爵的手套掉到了地上。他的参谋长卡德甘立刻翻身下马，捡起了手套并将它交给公爵。在场的其他人员都认为这只不过是卡德甘的一种礼貌举动。在当天的稍后时刻，马尔伯勒公爵发布了他最后的命令：“卡德甘，把一批枪支放到我掉手套的地方。”
“我早就已经这样做了。”卡德甘回答道。他早就已经揣摩到了马尔伯勒公爵的意图，并预见执行了他的命令。卡德甘就是属于那种能够使领导工作轻而易举的下属。在现实生活中我也曾经碰到过这样的组织者和员工。
在我所认识的优秀的领导者中，绝大多数都有着那种能够用他们的言语来激励和鼓舞人们的才能。如果你本人无法写出鼓舞人心的演讲稿，那就借助于捉刀者，但必须是借助于高明的捉刀者。罗斯福就聘请诗人阿切伯尔德·麦克利什以及剧作家罗伯特·舍伍德和加杰·罗森曼恩为自己写稿。这就是为什么他的演讲比美国有史以来除约翰·肯尼迪之外的所有其他总统要更为激动人心的原因所在，而后者也是借助于优秀的捉刀者。
演讲艺术一流的执行总裁可谓是寥寥无几。无论演讲稿出自哪位名家的手笔，执行总裁在演讲时通常是结结巴巴、拙劣无比。然而，这种演讲技巧却是可以通过后天习得的。在我们生活的世界中，所有重要的政治家都高薪聘请专家指导他们进行演讲技巧的训练。
然而，对领导才能有着深刻见地的当属菲尔德·马歇尔·蒙哥马利：
领导者必须有着富于感染力的乐观主义，以及在面临困境时坚持不懈的意志力。此外，他还必须浑身洋溢着自信，即便他自己也不确切地知道结果。
对领导能力的最后测试是你在参加完一个有他在场的会议之后的感觉。你是否感觉到自己情绪高涨，满腔自信？挑选一些优秀的人才和你共同起步，向他们展示和介绍规章制度，和你的雇员保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励，在他们取得成就时给予丰厚的回报，只要你切实做到了这些，那成功必定是指日可待。
良好管理的金科玉律
无论在什么时候，一提及管理话题，所有的人——包括企业看门人在内的所有的人——似乎都认为这其中必定有某些神秘的奥妙。谈论管理的书就和谈论减肥的书一样数不胜数——或许我可以在这里附加一句，谈论成功的书也是如此。说不定哪天在哪里，我们就可以找到一本谈论如何进行柚子树种植管理的书。
铺天盖地的减肥书对我们有什么用处呢？事实上，它们所介绍的一切都等同于废话，除非你牢牢记住这一点：不要吃太多。这仍然是控制和减轻体重的唯一途径。如果你不尊奉一些简单朴素的原理的话，连篇累牍地去看所有那些书本又有何益处呢？
管理同样也是这个道理，如果你想象一下十个穿着系有别针的斑纹状衣服的小孩坐在幼儿园教室的后排玩积木游戏的情景，你就不难得到企业生活的一幅大致画面。参加一个会议的成人会做任何事情——绝对是任何事情——来避免当众出丑。如果某员工对谈到的某个话题一无所知，他就会即兴发挥、临时乱扯，完全像一个小孩那样。他不是坦率地说，“老板，我会很快给你一个答复的，我现在还不确切地知道答案”，相反的，他会想方设法地掩饰自己的无知。他担心如果自己承认不知道答案的话，老板就会认为他不如其他的工作伙伴聪明，正如幼儿园的小朋友害怕老师会责罚自己从而不被允许午睡一样。结果就是，他会面红耳赤地局促不安，就像一个白痴那样胡言乱语。
只有企业的老板才能带动全体员工树立这样一种坦诚直言的风气，才能让人们无拘无束地说出这些神奇的话语“我不知道”，“但我会努力去寻求答案的”。归根结底，商业活动不过是各种各样的人与人之间的关系。就像某位员工和另外一员工交换笔记一样：“这是我在做的工作。你正在做什么工作？我是否能给你提供什么帮助——你能帮助我吗？”
每次我一谈及这个话题，我就觉得自己像是一个五岁的孩子。人们总是对我说：“但是肯定有某些神秘的东西吧。肯定存在一个金科玉律吧。”但事实上的确不存在什么神秘的成分。一切都非常简单：挑选一些优秀的人才和你共同起步，向他们展示和介绍规章制度，和你的雇员保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励，在他们取得成就时给予丰厚的回报，只要你切实做到了这些，那成功必定是指日可待。
商业圈中的人士对两个管理话题一直是争论不休。其中的一个话题就是相对于一线生产人员（或者说是实干者）而言的办公室职员（或者说是计划者）所起的作用。另一个话题则是相对于独裁式统治而言建立在一致同意基础上的管理模式。
先来谈第一个话题。如果用最精简的词语来进行概括，所谓的办公室职员就是对老板工作提供支持的员工。我指的并不是那些送咖啡的勤杂工，而是为老板的决策提供各种各样信息的人员。对于每一位经理来说，他或她必须对自己回答的一个重要问题是：我在运行自己的组织时到底需要多少职员？在某些企业中，通常一个优秀的秘书就可以胜任所有工作了。例如在福特汽车企业中，或许是因为福特家族的心理状态，或许是因为哈佛商学院的传统，总之你的计划和分析不得不细致到无以复加的地步。
在你采取某个行动之前，你不得不仔细考察所有的细节，认真研究所有的因素，以确保万无一失。我认为这是一种严重的犯罪。福特汽车企业充斥了如此多的职员，它甚至还有一种专门的特级职员，企业的战略规划和分析职员——他们负责监督所有的其他职员。
我不在乎福特或其他人运用这种体制取得了如何辉煌的成功；这样一种工作环境是无法给大企业带来良好声誉的。在运行一段时间之后，这样的一些企业必定会发现自己在吸引年轻有为、积极进取的有志之士加入企业方面困难重重，因为当你面对铺天盖地的事后品头论足时，直觉管理和本能是根本没有立足之地的。
克莱斯勒汽车企业面临的问题则恰恰相反。那里的职员人数少得近乎荒诞，那些经理们是如此野心勃勃，干劲冲天，他们常常在领导有所发觉并进行干预之前就已经造成了数百万美元的损失。坦率地说，这个企业领导手下能办事的职员人数是如此之少，这种状况有时候令人都感到害怕。
我个人的感觉是如果我的员工会犯错的话，我宁愿它是因为人员过于精干而不是因为过于臃肿，因为在人员精干的条件下我们的决策速度正变得越来越快。当然，如果你非常缺乏人手的话，你在进行重大决策时就会像上紧了的发条般神经紧张，因为没有人帮你收集足够的信息，除了今日外面的大气之外，你所知道的屈指可数。但是，这并不意味着你就需要一批庞大的官僚来帮助你在决策过程中面面俱到，使得所有人的意见（尤其是老板的意见）都被考虑进去。
当决策时机来到时，你不应该拖泥带水、犹豫观望。毫无疑问，不可能所有的条件都尽善尽美。事实上，它们中的一些不过是无用的信息垃圾。你需要从其中进行学习，但千万不要停止尝试。世界上那么多的性格内向者、碌碌无为者、胆小怕事者恐怕都是这样来的，他们在年轻时遭到过挫折，尝到过苦头，或者是因为在一场弹球锦标赛中有过失误，或者是因为在一次象棋比赛中操之过急，此后他们就成了惊弓之鸟，再也不敢冒一点风险。这种态度绝非生活之道——当然，它也绝非赢利之道。
对建立在一致同意基础上的管理模式的大量纷争事实上可归结为无关紧要的大惊小怪。这种管理模式的提倡者都是对日本管理模式的极度崇拜者。日本素来以管理中的一致同意或尊重多数人的意见而闻名。不过，我确信我对日本人了解颇多：他们仍然对道格拉斯·麦克阿瑟记忆深刻并充满敬意，并且，他们仍然对天皇顶礼膜拜。在我和他们打交道时，他们对一致同意管理模式大谈特谈，但是，在这一表象的背后总是隐藏着某个人，由他负责来作出最终的决定。
对于我来说，想象下面这幅画面是非常荒诞不经的：丰田先生或者是索尼企业的摩利塔先生召集了一个委员会会议并说道：“我们要让这个组织中的所有人，上至执行总裁下至看门人，都同意这个决议。”日本人的确是重视员工的参与及来自雇员的反馈。他们在倾听员工的意见这一点上或许的确是比我们做得好。但是，你完全可以打赌一旦情况紧急时，决策的参与范围肯定局限于高层的管理人员，而我们却在这里耗费时间仿效某种在我看来并不实际存在的东西。
商业结构是其他结构的微观缩影。在15世纪时，世界上并不存在企业。不过当时有家庭，有城市政府，省份和军队，还有教会，所有的这些团体都有着一种长幼强弱的次序（我们无法找到一个更好的词）。
为什么会这样呢？因为这是避免混乱和无秩序状态的唯一途径。否则的话，完全有可能会发生这种事：某员工在某天早上来到你这里并告诉你说：“我昨天实在厌倦了给那些敞篷车涂红色的油漆，所以今天我决定把它们全部换成淡蓝色。”如果每位员工都如此自行其是的话，那你永远都干不成任何事情。
所以，这种建立在一致同意基础上的管理模式到底有什么可崇拜的呢？就它的本质来说，它是非常迟钝拖沓的。它永远都不可能大胆冒险。在这种管理模式下，永远都不存在真正的责任——或者说灵活性。如果一定要找它的优点的话，我想我能找到的唯一优点是这种管理模式意味着方向和目标的连续性。但是，这种连续性很可能会导致没有个性，而这又是一个问题。不管怎么说，我不认为这种模式在别的国家能发挥作用。对于我们的企业家来说，从事商业活动的乐趣就在于我们的自由企业制度，而不是最大多数人的最大同意。
一些管理专家建议我们应当从日本引进的另外一个做法就是老板应当态度随和、平易近人。尽管这种管理哲学听起来颇为民主，但我不认为它实际可行。假如老板真的态度随便、毫无规矩，那他的结局必定只能是跟罗德尼·丁吉菲尔德一样，他将得不到下属的任何尊重。
当然，另一方面老板的确也不能过于冷若冰霜、脱离大众。有一个总裁手下有20万名员工为他工作，每年可以赚取100万美元，他逐渐开始迷信自己的地位和权势，认为自己永远英明正确。他忘掉了应该倾听他人的意见，最终在那群围绕在身边的阿谀奉承之徒的花言巧语下忘乎所以，终致惨遭失败。
相对于一人集权式管理而言的授权管理是管理界的又一个热门话题。哈佛商学院在那里提倡“授权”，结果一呼百应，人们纷纷付诸实践。但是，太多的人在他们将权力授予某人之后就当起了甩手掌柜，万事不管。这也是里根为什么会在伊朗危机中陷入麻烦的原因。
另外一种极端当然就是那些有着强烈统治欲的领导从来不放过任何一件小事，事无巨细，无一遗漏。例如，地产大亨唐纳德·特朗普就有亲自签写组织内任何一张支票的习惯。注意，我说的是任何一张支票。他是一个连每个美分流向了哪里都要寻根究底的工作狂。非常显然，这种风格很适合他，但是，在一个大型的组织里，这种做法肯定会大大降低效率。
最终，你不得不从每种模式中吸取一点经验。在就你一个人时，你不得不对着镜子观察自己，分析一下你的长处和短处。对于那些你得心应手、游刃有余的工作，你可以把它们留给自己，而对于那些你一筹莫展、束手无策的工作，授权他人来进行处理。然后，想方设法地向那些你授权的人学习。
希望你懂得如何进行良好的授权。即便你授予工作权限和责任的人是第一流的，你也必须让他们知道你清楚地记得给了他们什么，并且，你对他们的一切都了如指掌。
福特汽车企业的查利·比切姆就是一个优秀的授权者。并且，基本上来说，他所选择的授权对象都是很合适的。如果哪一次我对他的选择有所异议，他就会反唇相讥说：“哦，你就是我选中的。你到底有什么可抱怨的？”但是，在他授权之后，他通常会让手下的人发狂。他并不要求知道所有的一切细节，然而，一旦他踱进你的办公室，坐到你的安乐椅上，并开口说道：“你到底在搞些什么？我有三个月没看到你了，但是你的卡车销售糟糕透顶。”你就得赶紧小心了。
我把这种管理方式称为“挑剔式管理”。许多人可能会说：“天哪，我可不希望有人这样管我。”但是，查利却由于他极具魅力的个性而在这样做时不会引起任何人的反感。当他走出你的办公室时，即便他刚才还对你冷嘲热讽，你仍然会很高兴他来看你了。
你不应该像热锅上的蚂蚁般坐立不安，从而使得手下的员工甚至连找到卫生间在哪里的时间都没有。
此外，保持灵活性也是非常重要的。我本不想在这里引用那句古老的陈词滥调“管理是一门艺术，而不是一门科学”，但是，这的确是至理名言。某些企业的领导认为他们有一套系统，因而丝毫不关心在什么位置指派什么样的人员。他们会说：“让我们把15738号安排到那个位置。”仿佛他们是在把某个囚犯分配到某个牢房一样。我想象不出怎么能这样进行管理。你必须适应不同人的特性来进行管理，否则的话，失败将会是不可避免的。人们有时候把商业活动看得过于严肃。商业活动并不等同于生活本身：在生活中充满了悲剧因素，而商业活动则不是，在商业活动中并不存在你无法避免的灾难——只要你察觉到它们的到来并相应地采取调整对策。
灵活应变的管理模式
在过去的几年中，有关管理的理论已经有了诸多阐述：X理论、Y理论、领导方格模式、目标管理等等。甚至还出现了一本告诉经理们如何在短短的一分钟内奇迹般地学会高超管理技巧的书，就如有一位圣人莅临我们的工作场所，只需用手往我们的额头一指每位员工就茅塞顿开一样。此外，诸如告诉我们应该怎样穿着打扮、怎样整理我们的办公用具，甚至午餐应该点什么样的菜一样，其他读物更是形形色色、不胜枚举。坦率地说，我个人认为这些理论要么过于深奥，要么流于言表，它们中的绝大部分都只是一种对时间的浪费。
事实上，在实践中存在三种管理类型。一些人能够准确地预见到即将发生的变化并加速这一变化的进程。另一些人在变化已经到来时有所察觉，从而可以在还不太迟的时候作出相应的调整。还有一些人从来没有察觉到发生的变化，因而他们也压根不会调整自己。其中，最后的这种类型总是被时代的大潮挟裹而去，或者被日新月异的变化所倾覆，并且，它通常总是涉及了某位傲慢无礼、刚愎自用的领导者，后者我行我素，多年来沿用一套一成不变的陈规旧习，并最终随同这套陈规旧习被送进了历史的垃圾堆。永别了，不能灵活应变的管理模型！
一个人的管理风格是那些你所知道并推崇的其他人的管理风格的精粹的融合，在这个基础上，你最终能形成自己的独特风格。所谓的管理并不是管理人，而是管理事。你需要的是领导人们。毫无疑问，这是非常正确的。
我从来没有有意识地想去管理任何人，我只是想方设法地领导他们。
领导能力是一种很难定义的东西。当你被这种能力所包围或者是你亲眼目睹它时，你就会有深切的体会。作为一个领导者的重要内涵存在于你自己的大脑中在想些什么——你对自己该做些什么，而不是你对他人该做些什么。
领导能力的一部分就是不断冒险，对你自己建立信心。在你的一生中，你不得不多次扮演学徒的角色。假如你能够给我举出一个从来不想当学徒的人的例子，我也必定能够毫不犹豫地告诉你这个人永远都不会有所作为。如果你想玩高尔夫球，你不得不以学徒的身份来学习如何打球；如果你想进入一个新的团体，你同样不得不以学徒的身份来学习这个团体的规章制度。那些对自己缺乏信心的人很少有去做学徒的勇气；他们害怕自己会遭到失败。但是，也有一些人满怀信心、毫无顾忌地去尝试、去创新，并不断地取得进步。
在实业界，那些缺乏信心的人的身边通常充斥了一批惯会溜须拍马、阿谀奉承的小人，因为只有这样才能满足他们的自负心理。如果我的管理风格是到处支使他人，你可以以你的生命打赌这种作风会在组织上下到处盛行。在管理优良企业，那些才干卓著、能力一流的人会发现他们的学徒期短暂得令人惊讶。只要你具备相当的条件和能力，你就可以在管理层级上迅速地攀升，因为在权力金字塔的顶峰总会有你施展才华的空间。
领导能力是那种把良好的意图转变为积极的行动的品质，它能够将一群散漫的员工组织成一个强大的团队。无论是在商业活动中还是在政坛风云中，我早就已经认识到人们热爱一个高超的领导者。他们喜欢有魄力的举动。
你的领导必须建立在以身作则的基础上。你并不高高凌驾于你的职员之上作威作福、发号施令，但是，这也并不意味着你用虚假的表扬和赞誉来为他们打气。
你可以做某些工作来建立一个组织，这样的话，领导能力就可以在各个管理层级上发挥作用。
把你的注意力集中在组织目标上，而不是在组织规模上。你不能用规模来衡量一个地方，除非它是一个露天足球场。
想要找到一家规模庞大而运转高效的企业是非常困难的。我完全知道规模经济以及与规模随之而来的诸多优势。但是，如果你到企业内部深入地考察一下，你就会轻而易举地发现在大规模组织内商业活动是如何地低效。在绝大多数企业的官僚机构的内部，无所事事的闲散冗员要比正经工作的人还要多。尽管大型企业在建立巨大的装配线上独具优势，但是，它们在调整这些同样的装配线并使之适应变化的条件时却困难重重。
由于和外面真实的世界互相隔离，绝大多数管理人员甚至注意不到正在发生的天翻地覆的巨变，更不用说一些细微的前沿变化了。在我们的一些主要企业的高层人士中，真正具备远见和深刻洞察力的人非常少。“美国人具有一种开拓精神，一种我们不得不将其击败的创新精神。”一位日本的官员在1939年这样说，他是在当时认识到了美国式资本主义的真正力量而有此感慨的。然而，时光并没有流逝多久，在美国的实业界普遍的惰性就取代了创新精神。一旦国外的企业在我们的国土上纵横驰骋，某些令人感到心痛的东西就清楚明白地揭示在我们面前。
汽车工业就是被官僚的惰性搞垮的一个典型产业。当美国的汽车制造商还局限于细枝末节的改进调整、安于小成、不思进取时，日本和德国的同行却在埋头苦干、卧薪尝胆、集中精力研制更先进的汽车，终至后来居上。当发现大势已去、优势尽失时，底特律的汽车制造商只能急急如丧家之犬，跑到华盛顿请求救援和保护。规模庞大给它们带来的所有后果就是应变迟缓、软弱无力。
我们的目标就是让尽可能少的人管理尽可能多的资产，相较于规模来说，赢利是衡量商业灵敏度的更好的指标。
在领导过程中应忘记年龄界限，这意味着给予年轻人更多的机会。我对年轻人有着特别的偏好，但我同时也认为所谓的年轻是一种精神状态。我所感兴趣的只是一个人是否能胜任他的工作。
年轻人有时候的确是有一点轻率卤莽，但是，他们通常很有创意，能够提供一些绝妙的主意，这很好地弥补了他们前面的不足。在挑选员工时看重的应是他们的智力、态度与抱负。根据多年的经验，我确信一个人可能在30岁时就暮气沉沉、心如死灰，也可以在70岁时仍然精力充沛、生龙活虎——这都完全取决于你自己。
在组织中不要拘泥于刻板的规章制度，应尽力创造一种平易随和的组织气氛。协商谈判是进行商业交易的自然方式。尽管书面文字是保存记录和记载细节问题的最佳载体，但谈话有助于思想的交锋，并能产生新的观点。沟通对于一个组织来说至关重要——我所说的并不是那种正式的会议，而是高层决策人员之间经常的谈话。不管你们置身何地，谈话都应该随时随地发生。
在存在良好沟通的条件下，就不会出现面对意外时的措手不及。我讨厌这种情况，因为它令我感觉自己没有掌控全局。
作为企业的员工，你必须摒除那种和执行总裁持有不同意见的恐惧。企业上上下下的所有员工必须使用同一策略。如果你不赞成某个观点，要么是大声地说出来，要么是永远地保持安静。
避免失误的方法有千种万种。但是，回避灾难的最佳途径是保持顺畅的信息沟通。你并不需要身体力行地作出所有决定。但是，你必须保证广开言路，集思广益。如果你的下属足够聪明，他们必定会随时与你保持联系，而如果你获得信息情报的话，你也就是参与决策的一份子。在这个基础上，你可以很容易地作为下属的坚强后盾，并且，它可以有助于消灭事后批评。
你必须遵守游戏规则。每年我都要对大约20所大学的学生进行讲演。我对他们的创新意识很感兴趣，他们则对我带给他们的丰富经历感兴趣。在演讲中，我所强调的一个最重要的观点就是他们无须为了在商业中取得成功而采取欺诈手段，甚至也无须放弃他们的原则。我告诉他们追求一门职业和打高尔夫球或网球并没有本质的不同。如果要靠违犯规则来取胜的话，那未免就胜之不武、毫无意义。他们完全可以在坚持他们所认定的所有原则的基础上来获得竞争的胜利。尽管这个道理听起来很简单，但是，学生们的确是对这个建议非常欣赏。或许这是因为没有其他商人告诉过他们无须欺诈也可以取胜。
在石油行业里，可谓充斥了不遵守规则的诱惑和机会，但是我始终认为这是一种短视。我们立足于长远的持续发展，如果我们因一时把持不定走了捷径，那就会毁坏企业历尽辛苦建立起来的良好声誉。在企业的内部事务中，同样应当遵守游戏规则。
我们一直致力寻找的是能够完美地完成某项工作的人。当我们找到他们时，他们毫无疑问会得到那份工作。我们不应把所有职责都揽到自己身上或者是给自己太多的工作负荷，从而使得下属没有紧张的压力感。
当某个人轻叩他的手指或通过其他一些小动作展示出他的个性品质时，不论这种个性品质是好的还是坏的，都不要忘记它。当我回望那些为我工作的员工时，我惊讶地发现我对他们的第一印象和最初评价与最终评价是如此相近。一个优秀的管理人员应当服从自己的直觉。
当然，在雇佣员工时我们会有失误，在某些时候我们不得不解雇某些人。不过，在出现这种失误时我会尽可能地多观察一段时间，以便确定是否别无选择。至于剩下的工作，不论你信还是不信，要容易多了。当人们无所事事或消极怠工时，周围的工作伙伴是最为清楚的，此时最佳的选择就是开除他们。
如果碰到以下三种情况，解雇某员工是非常明智的，在工作时饮酒、偷盗、在各个办公室间串并建立非正常关系，所有这些都对组织的发展极其有害，更不用说与之相关的恶劣的工作习惯了。
一些人在一个快速运转的组织体系中往往会感到烦躁不安。他们希望有更多的时间来思考或拖沓延迟。这种风格是行不通的。你不得不思维敏捷、反应迅速，从而避免手里的工作堆积如山。如果你在这里不快乐，那就赶紧离开。我无法想象终身都在一个我并不喜欢的工作岗位上煎熬。它日复一日、年复一年带给我和我的家人的厌倦和泪水是无法忍受的。如果要我将时间贡献给一个我并不喜欢的岗位，无论他们提供多么高薪的待遇，我也宁愿回去干自己喜欢的行业。
对一个运转高效的企业来说，健康的员工体质是一个基本的组成部分，因为它不仅具备经济效益，同时也极具精神和心理效益。在以后的日子里，对健康体质的强调将日益增加。对任何关心员工的健康并希望继续保持竞争力的企业来说，健身中心都是一项重要的财富。
“一小群健康人士的组合”几乎可以做任何事情。正如我们的一个员工所说的，“我们就像（第二次世界大战期间法国反德国法西斯的）抵抗运动的战士们一般坚强”。
要确保让尽可能多的员工在企业内部拥有员工股份。当我考察美国的实业界时，非常明显，一个基本的问题就是企业所有权和控制权的相互分离。如果企业的管理人员和员工持有企业的股份，他们就会倾向于从股东的角度来思考问题和采取行动。而美国非常典型的现象是一家大企业的执行总裁仅拥有很少的一点股份，但他却对高达几百亿美元的企业资产有着绝对控制权。结果自然而然，负责管理的经理的目标完全类似于一个官僚的目标。管理的重心是强调更庞大的财政预算和不断地扩张企业规模，而不是为作为所有者的股东们的利益服务。
并不是任何人都能够或应该成为实业家，绝大多数人都只能是为另外一个人或企业努力工作。对绝大多数人来说，工作保障是他们非常关注的一个问题，而为一家企业工作或许比为政府工作能够在这一点上提供更多的安全性。
这种导致如此多的人从事商业活动的对工作保障的需求同时也孕育和发展了一种企业文化，这种企业文化使得我们的组织更像是一个政府机构，而不是商业组织。企业的官僚们最终意识到他们不得不变得更具竞争力，而这就意味着要大量裁减几个管理层。对所有的员工来说，这无疑是一个好消息，因为他们将第一次看到所谓的坚决果断是怎么一回事。
另外的压力来自于企业家运动（或“创业运动”）。发展势头咄咄逼人的年轻人对他们有可能在其间迷失的大型组织坚决持反对态度。
企业从来就不是创立起来满足员工或管理的所有需求的——它们创立的目标就是为了赢利。这是它们的首要目标，同时这也应该是管理的目标。优秀的管理人员都懂得为股东们赢取利润，并在这个过程中同时为员工和消费者服务。
最后，享受我们的工作并以之为乐。我们的工作或许是很艰辛繁重，但是，没有人为之头疼沮丧。我们在工作中得到很大的乐趣。如果我们能够振作起来，那么所有的人都能够振作起来。我们前进的速度很快，这通常意味着发展中的优势。
当你往里面移动并切断对方的退路时，这就和手球式墙球运动一样。你的对手认为你将要让球入墙，因而他觉得自己还有一秒钟的时间调整策略。或许你此时还没有完全准备好，或许你的脚所在的位置并不是最佳位置；你或许并不是处于在头顶上击球的最佳时机，但是，你准确无误地击进了球这一事实却足以毁灭你的对手的如意算盘。在商业活动中，这一道理同样适用。
许多企业常常是制订2年、5年或10年的发展规划。而实际上，每隔两年企业的面貌就会有大的变化。一旦计划确定下来，我们并不指派专人成立委员会，而是把更多的时间和精力用于研究和讨论上；我们不应注重精美的幻灯片演示。我们应该决定我们想要做什么，然后就全力以赴地去完成它。
人们有时候把商业活动看得过于严肃。商业活动并不等同于生活本身：在生活中充满了悲剧因素，而商业活动则不是，在商业活动中并不存在你无法避免的灾难——只要你察觉到它们的到来并相应地采取调整对策。如果你掌握市场的奥秘，那么你在一个萧条的市场里完全可以取得跟在一个繁荣的市场里同样的业绩。商业活动就像手球式墙球运动一样，是富有趣味的。什么是教导人们成为工程师的正确方法？显而易见的，我们应该让他们成为富有创造力的人，至少能够轻易应付新奇的事物，随机应变，甚至能够享受新奇与改变的状态。教育不再是唯一的学习过程；更重要的是性格训练或员工的训练的过程，而且这种情形会愈来愈普遍。因为我们所谈论的是一种人、一种人生观、一种性格，因此有创意的产品、科技的创新和符合美学的产品与创新，已不再重要。我们必须着重于更有创造力的工作流程、态度和员工，而非财富本身。
打破常规的经营绝招
在我们的社会里，企业的功能未完全发挥，价值也被过分低估。这些企业家——经理人、整合者、组织者和规划者——自己低估了本身的价值，认为自己是老式的剥削者，没有真正地参加工作，没有任何的贡献。因此，他们对自己所获得的报酬容易产生罪恶感。
产生这样想法有两部分原因，一部分原因是与旧的观念有关，他们以为工作就必须流汗、付出劳力；另一部分原因，可能是误解了发明的本质。
谈到发明，我们都以为它们是灵光乍现的结果，就像是长久的黑暗突然有了光亮，长期的无知变得有知；它代表一个全新的发现，这项发现未曾存在过；但是这样的想法其实是大错特错。事实上，任何一项发明，即使是小说创作，都有它的历史轨迹。它是分工合作的结果；发明可能来自于突然的集成，也可能是过去已知的零碎、未成形的知识，突然间达成某种程度的整合。这种瞬间的灵感是完形思考的成果，而非无中生有。
如果真是如此，那么发明与行政设计的区别就变得毫无意义。行政设计或管理上的发明，例如温彻斯特军火企业或福特汽车的生产线，都是把一个领域一个领域的知识纳入一个整体中，然后产生巨大的作用。
如果我们愿意的话，可以将社会性发明与技术性发明分开，但其实没有太大关系。从某个意义上讲，发现一种可以改善妻子与丈夫之间沟通情形的方法，这也算是一种发明。
此外，企业家计划或前景——也就是认知未实现的需求以及看出对企业家和员工有益的发展方向，这些行为也可以算是一种发明。
问题的关键是，我们必须计算创业机会以及企业家数目的多少，区分好而进步的社会与退步的社会。我觉得，每个人应该都会同意这种看法：最有可能导致社会退化的100个人，不是100位化学家，也不是100位政治家，更不可能是100位教授或工程师，而是100位企业家。
用这种方式来描述，企业家内心的罪恶感就可能稍为减轻。他们会明白自己相当的重要而且具有关键性的地位。
我自己的观点是，对于企业家的回报，除了金钱的报酬之外，其实还应该有其他的报酬形式。企业家也许值得大笔数额的金钱报酬，但是高额的收入也会为他们自己带来麻烦。从理论的角度来分析，企业家、组织者或领导者，可以获得金钱以外的其他报酬。在一个高度协同的社会，例如印第安黑脚族人，领导者的报酬包括获得众人给予的荣誉，他走到哪里都会受到族人热情的招待以及问候，尽管这些领导者常常身无分文。这就是伟大富人的部分特质——完全的慷慨。一个人财富的多寡应看他能赚得多少并给予多少。
举个例子来说，英国爵士封号就是一个极尊贵的奖赏。我想也许有一天，我们给予一位伟大领导者或发明者的奖赏，就如同天主教那样简单，授予一件灰色长袍，但所具有的心理学上的报酬力量与一笔巨额奖金是没有什么差别的，也许更多，这只在于社会对报酬的看法。如果一个人受到大众的仰慕、尊敬、喜爱、认同、赞赏与欢迎，金钱报酬的多寡也就不再那么重要了。
假如我说这项原则适用于各种社会、各种生态体系，包括资本主义、社会主义、共产主义或法西斯主义，那么我的观点就非常清楚，不会遭到任何的扭曲。所有担任推动者和协调者角色的人，在任何的社会形态中，都有其必要性与价值存在，即使这会与保持现状、不改变的需求相互冲突。当然还有其他相关的因素，如社会的综效程度、剥削程度、阶级化程度等。
麦克勒兰在这一点上论述得非常明确。
经典剖析
莱特与艾莉平探讨开明领导特质
大卫·莱特是阿姆德企业首席执行官，也是美国硅谷高科技行业中的佼佼者。高科技产业属于转变快速的产业。而大卫·莱特非常适合这个转变快速的产业，他具有高瞻远瞩的眼光，平稳务实的作风，对高竞争、高风险、高快捷有着极强的应变力。
林达·艾莉平则是裴伯利斯学习企业首席执行官，这是一家异军突起的网路企业，就像其他数以百计快速发展的美国企业一样，他们改变了美国的企业版图。艾莉平是一个资深的企业策略专家以及硅谷地区的领导者之一，从艾莉平身上可以看出未来领导者的特色。
在成为美国企业界领导人之前，大卫和林达曾经在同一家企业做事，不过两个人却从来没有真正一起共事过，他们同样都是个性激进的领导者，并且把对方看成敌人，互不往来。不过，他们在晋升为管理阶层之后，作风和以前大不一样了，他们都深深受到马斯洛思想的影响。经过转化工作关系的流程后，他们发现工作环境也跟着改善了许多。
林达：我曾上过一门管理发展课程，我的第一堂课以及第一件要求做的事是处理最难共事的员工。当我看到最难共事的员工列表时，发现大卫也名列其中，我记得当时是这样描述他的：
他是一个对领导职务热情的参与者，他非常讨厌我，并曾一度想置我于死地。他没有一个完整的管理理念，只注重金钱的数量和员工的自我得失。
我这个管理课不只是只要求过目一下，还要求处理方案。所以，我下一个功课就是要写出我要怎样处理我们之间不友善的关系。事实上，这门课程就是要告诉你可以采取哪些行动，避免采取哪些行动。目的不是要改变他，而是要改善我与他的关系。我做的答案是这样的：
避免跟他讨论有关策略性的问题。
先过滤和他的谈话内容，并且尽量把话题设定在“和他身旁有关的事”。
从实务的话题开始。
不要存在太多个人化的想法（不要先入为主）。
这些是我第一次所写下的一些问题。现在我发现完全误解了他。我想这种错误的判断经常发生在企业里。
大卫：关于这一点我不否认，而且我也知道林达不喜欢我，这我早就知道，毕竟我是搞业务的，对这方面很敏感。我可以很快就知道顾客是否喜欢我，这是一种直觉。我一直没有真正去了解我与林达之间到底出了什么问题，也没有时间好好想一想，并不是我不在乎，只是我实在是太忙了。后来我了解不同职位的人，会有不同的想法。因为经常和客户接触，你会很快洞察他们心里的想法，也比较能够理解人们的立场。我现在正全力向前冲刺，所以必须集中精神。在那个时候，我不知道自己是否要出马角逐行政总裁这个职位。
另外有一些企业特别是一些小型企业的领导人有一种“惟我独尊”的心态，别人只能顺从，否则就请离开企业。你在商界中待得愈久，就应该愈明白，必须对很多情况做出更多的妥协，调整自己的心态。你必须对人以及对这个世界有更多的了解，必须了解每位员工对事情的看法。林达给我的启发比我自己身旁的老友还要多，我的朋友往往只会跟我说“好，是的，你说得对”。他们跟我很相像。不过，我心里也明白，如果我希望能在硅谷长久工作下去，就不能只与意见相近的朋友接触。事实上，企业里也的确存在着“大卫之友”类似的团体，一直到我开始进行阿姆德企业总裁的角逐活动时，才知道这个组织的存在。
林达：完全如此，因为那些人已完全察觉到这种做法的必要性，如果你是大卫的朋友，就可以继续在这家企业大展拳脚，如果不是的话，可能就得随时准备离开这家企业。
大卫：我当时的情形是我以为自己对整个情况都有所了解了，可是，当我知道林达对我的态度后，我一下子猛醒过来，我感到非常困惑。我在想，她是不是上帝赐给我的恩赐，激发我不同角度思考，促使我改变对事情的看法，或者应该对她的态度感到不安，提防她可能对自己作出攻击。因为很明显地可以感觉到，这个人真的不支持你，不喜欢你，这种感觉就好像是，你突然间接收到一些不一样的东西。
当我与林达面对面交谈时，我仍不忘提醒自己，面前的这个女人拥有与他人不同的见解观点，不是个平常人，当双方真正开始交谈，我就知道她真是老天给我的一项恩赐。她在财务方面的知识非常完整，而且比较善于策略性思考（到今天都还是如此），她可以从不同的角度看事情。
林达：善用策略很重要，它可以使你能够倾听到各阶层人的不同心声，促进你多角度思考问题，要求你挑选某项领域有特殊专长和知识的人才，它使你免除了高处不胜寒的境况。当你处在企业的高层时，情况和你作为一个中级主管时完全不一样。如果你只是一名中级主管，就有机会和很多人交换意见，可以趁机吸收到很多不一样的知识。但在辛苦爬到高位以后，你身旁的人无法给你任何的忠告。
大卫：不错，应该是这样。其实，我发觉我真的很喜欢林达，同时，我认为她也应该喜欢我。因为双方的关系明显地得到改善，所以激发了我们一起工作的动力，并且以很积极的方式进行。
林达：领导者各有各的领导作用，而我这个领导者所起的作用主要是推动作用，我努力和每个人坦诚相见，互相交换意见。就像很多突然间崛起的新兴企业一样，我目前也面临到一些危机。我们曾经举办了一种脑力激荡的会议，花了好几个小时演练各种可能发生的情节以及应对的策略。在会议过了几天以后，我开始质疑自己的管理方式是否应该更专制一点，因为我正面临前所未有的危机。虽然我不相信独裁管理的效用，但是先前的管理模式在当时却使我陷入了危机。当时我发现，当企业发生危机时，就必须回头实行独裁管理。不过，现在我认为危急情况不适合实行独裁式管理，它已经没有任何的生存空间。
在那次会议后，每位员工都自动告诉我目前所采取的行动，让我知道最新的状况。如果实行独裁式管理，就无法激励企业以外的重要相关人士采取行动。
大卫：独裁管理只代表一个方向，但并没有必要去控制或命令你的员工。
林达：是的，我完全同意。但是，在过去如果企业发生了危机，我认为如果有一个办事果断的独裁者，则会很快处理好整个混乱局面，有了一次经验后，我开始思考独裁管理的必要性。我和一些极优秀的人一起工作，他们真正改变了我的认知。我觉得管理还包括招揽好的人才，而不只是找来一些所谓的专家。这些好的人才喜欢发表内心的意见，不以自我为中心。
我曾经和3到4位前总裁开过会，他们每个人都抛开了自我主义。一位好的团队成员和旧有的模式有所不同，重要的是你必须与其他员工有良好的互动，成为团队的一分子，而不是盲目地顺从。这是力量与意愿的整合，愿意倾听和参与，而非要求绝对正确。这与我们以前的运作方式有很大的不同。
大卫：这是以前我所信奉的制度。不过毫无疑问的，现在的做法已经不一样了。我想你看到了在硅谷工作的这些人。这是一个非常成功的优化组合。思科企业的约翰·钱伯斯可能就是我们现在谈论的这类人，他是一个心态相当平衡的人，了解他自己来自何处，想要做什么；只要觉得有必要，他很乐意让别人成为领导者，带领他。
以前人们特别看重知识，认为知识就是力量，而现今到处都是知识，但如果你想做一个贩卖知识的经纪人，我想你很快就会战死沙场，在经济市场上消失得无影无踪。你会搞不清楚自己身处何地。因此，我认为现今的执行长角色也应该跟随实际的环境做些调整，但是本质上还是不应该改变自己的风格，只要改变你扮演的角色就可以了。有时候你必须扮演士兵，而有时候你必须扮演一名班长，有时候只要坐在课堂上听别人讲话就可以了，不管你是国家议员、科学家或会计师，或是一家企业的执行长或是专案经理，这些都没有多大关系，重要的是你是这家企业的一分子，彼此都为一个共同的目标在奋斗。
当我把这些想法、见解整理出头绪并写出来时，我心里愈加明朗。这个过程让和我一起工作的员工认识到，我和他们拥有同样的追求价值和方向。
林达：员工的觉悟是个很难解决的问题，相对而言，企业的盈亏反而是一项很容易解决的问题，因为管理者必须花更多的时间，激励员工彻底执行企业的目标，并全心投入工作，激发他们的创作能力，对企业做出最大的贡献。
大卫：我认为，企业团体不应带有政治色彩或像是一个政府单位，它应该担负起改善世界的角色。企业领导人都应该把了解人的问题看作了解企业本身。当我们继续利用科技教育人们以及学习新东西的同时，也必须关心并且把焦点放在穷人的身上，尤其是第三世界。因为科技是无国界的，我们是全球性的，是一体的，如果没有基础建设和价值，将不可避免地造成全球性的问题。关于人这项“软性”议题，对我们居住的世界是愈来愈重要。
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