对一个企业的会计来说，最大的问题是如何把无形的人性资源换算成可量化的数字，纳入企业的资产负债表中。人性资源包括组织的统合程度，员工的教育程度，为建立良好的工作团队所付出的时间与金钱的总和。简单地说，所有未能在损益表上显示的人力资源，均会影响企业的长期获利。
——马斯洛其实应该将无形的高层需求纳入资产负债表中，但是从没有人这么做。不过，这却是非常真实也是非常有必要的。为什么一个明智的人，愿意继续守着一个毫无意义的工作，而不转换到另一个更有意义、更有价值的工作呢？
理想经济下的商业利润论
若要重新定义“利润”，我们有必要重新定义“成本”，也必须重新定义“价格”。也许我应该从另一个完全不同的角度来完成这项新的定义，我们可以从古典经济学理论开始。就我以前所读过的一些管理书籍可知，古典经济学理论完全建立于低层的基本需求，根本没有考虑高层需求或超越需求。此外，古典经济学理论假设所有事物都可以相互替换；换个方式来说，就是所有物件、品质和特质的计算，都可以转换成金钱的运算，因此可以纳入资产负债表中。
可是，以我们企业界的发展来看，这种观点不仅已经过时，而且毫无道理可言，因为我们现在终于意识到，人们除了低层需求以外，还具有更高层次的需求。因为在更为富裕和自发的社会，高层需求显得更为重要。依据之一是金钱在现今的社会中，已不再是一项重要的需求，大部分人跳槽并不是因为追求更高的薪资，除非薪资的差距极大。
另外一种说法是，每个人都可以相当容易地得到足够的金钱，基本需求也已获得满足。于是，金钱就变得没那么重要。当各种劳力的报酬愈来愈高时，就愈有可能以少量的工作，赚取生活所需。任何要想成为无业游民的人，如今就更容易了。在现今的社会，谋生更为容易；对于现今大多数普通人而言，谋生代表过着有车子、房子、花园的生活。
如果这是真的，而且好像大家也都这么认为，大部分人是很难从他们目前的工作中跳槽的。除非另一个工作能满足更高层次的需求。此外，许多人会顾虑到非金钱因素的考量。例如，我曾经向安德鲁·凯依提过，当有人提供一份新工作时，我总是会把无形的东西换算成金钱上的价值。例如必须放弃好朋友、美丽的居住环境，放弃原来的同事关系或是熟悉的原有环境，或是觉得要搬到另外一个城市很麻烦，又或是重新适应新的环境很麻烦等等。
我曾一次又一次地琢磨，如果放弃与知心朋友间的友谊会损失多少钱？从我的生活经验中可知，在短时间内发展另一段亲密的友谊是很困难的。一个最好的朋友应该每年值1000美元、500美元、还是5000美元呢？无论如何，这种朋友关系价值不菲，因此有必要考虑进去。假设一个亲密朋友每年值1000美元（这是一个平均数），那么这个新工作的报酬就必须随着提高，不论是2000美元、3000美元或4000美元，都和原来预估的有差距。我可能真的会失去一些无形的价值或金钱上的实质价值。如果我把这些无形的、更高层的需求都算进去的话，换工作的结果只会造成无形价值或金钱上的损失，除非我们没有把这些无形的、更高层的需求纳入资产负债表。过去没有人把这些无形价值算进合约或资产负债表里。但是对明智的人而言，这是非常重要的。
在工业社会也会发生同样的情况。为何一位优秀的人才宁愿待在原来的工作岗位？会不会是他喜欢现在住的房子，有一个很好相处的老板、同事？有一位细心的秘书或负责任、很爱干净的清洁工？还是他所居住的城市很美丽？对任何一个明智的人来说，所有有关气候好坏、地理环境以及小孩的教育问题，都是人们考虑的重点。
从传统的观念来说，人们对老式赋税的理解就好比被强盗强行索取，或是被流氓以武力威胁任意勒索。芝加哥不良少年集团向民众强行收取的“保护费”，就很接近“税”原来的意思。这个字至今仍保有部分的隐含意义在内，也就是一群独裁贪心的人强迫人们付钱，他们却不回馈任何东西，只因为他们拥有武力或权力。缴税和收取保护费没有什么差别，而这些无辜的纳税人还必须面带微笑地付钱。
不过，在一个良好、理想而健全的环境下，税的意义就会完全不同。它是获得服务的必要支出，至于金额多少则是大众共同协调的结果。否则就长期而言，一个永久经营的健全企业就必须自行支付庞大的费用，自行取得各项服务。这笔支出将对企业造成沉重的负担，服务项目包括日常用水、治安的维持、医疗服务、消防服务，以及其他的公共服务等。
其实，纳税是一件很不错的交易，对任何一家长期经营的企业来说，可将其视为必要的支出，是一项高效回报的投资。毫无疑问的，这笔庞大的税捐收入将会用在学校和教育支出上。对企业而言，可以将它视为社区培育各项高技能工作者和经理人的一种提前消费。如果社区无法教导人们阅读、写作或算术，企业就必须自行承担教育的任务。如果没有健全的教育体系，企业就必须自行建立一套教育体系，然而这笔花费却相当惊人。
当然，以上所说的，即是在开明管理政策下，人们越高度发展，对企业的长期发展就越有利。不过，在X理论的管理原则之下，情况恰恰相反，因为独裁管理建立在无知以及恐惧之上，而非建立在开明、自发与勇气之上。
我们必须以比较严谨的理论构架，处理高层需求经济与超越需求经济的问题。我不清楚对于旧有经济理论和执行方案还需要做多大的修正，也不知这些理论允许有多大的修正，不过，这些修正是绝对有必要的。有几点必须先行修正一下。其中之一：在富裕而良好的社会，拥有心理健康的人们，最底层的生物需求很容易获得满足，只需要极少的金钱就能吃得好、睡得好、住得好。当我们提升至更高层次的需求时，我们花更少的钱满足这些需求。换句话说，当我们达到最高层次的需求时，一切都是免费的，或是几乎免费，另一方面，更高层次的需求包括并归属于货币经济。也就是说，只要发展健全，连最贫穷的家庭也能得到这些需求的满足。
人本管理模式所要追求的目标，就是达到较高层次的需求。也许我们可以这样定义人本管理：以非金钱的方式努力满足工作场所中的高层需求。换个方式来说，就是说通过工作内化和工作环境条件给予高层需求的满足，而不是给予金钱，然后利用金钱从外购买高层需求的满足。我们可以探究得更深入一点，以便清楚地分析X理论与Y理论的不同；X理论的动机论只包含低层需求，而Y理论的动机论比较多元化，更具科学性，也更贴近事实，因为它包含了人类的高层需求，并将其视为工作场所或经济环境中重要的影响因素。
独裁式经济或X理论经济和管理政策假设人们完全没有更高层次的需求。但是许多证据表明高层次需求的存在，因此X理论不仅在管理上越来越落后，在科学上的正确性也明显不足。我觉得，透过低层和高层抱怨实验，即可证明超越需求也是Y理论的一部分。换句话说，依照优势的层级排列，世上存在有低层需求经济体、高层需求经济体和超越需求经济体。
现在问题的关键在于，要如何把以上的这些东西，纳入资产负债表或会计系统，我们怎么才能将它们转换成某人薪资的计算，或是如何计算出个性发展对组织的实际价值？例如，假设一位年约25岁的男性，在一家实行X理论管理的组织中工作，因为某些原因接受短期的心理治疗，情况获得改善，可以适应Y理论的管理环境，因此在生产力和管理技巧方面有大幅度的提升，使得他的薪资大幅度增加。这就是他的“财富”吗？他会把这项所得纳入他自己的会计系统吗？显而易见，对于任何一种形式的高等教育，情形也是如此真实。
在这里还出现另外一个问题：假设有一家工厂实行X理论管理方式，另一家工厂实行Y理论管理方式。理所当然的，Y理论管理方式对员工成长比较有益，但是我们如何把它量化？当然这些都会造成不小的支出。训练开明经理人的成本将会比训练非开明经理人要多出很多。问题是要如何把这些无形的费用，纳入资产负债表中呢？此外还要考虑一些外缘利益。例如非金钱性质的利益，任何一位明智的人，都能明白这些非金钱利益是一种更高层次的经济利益，哪怕它很难用金钱来衡量或用数字量化。
此外，一个采取人本管理的工厂，不仅仅因为制造更好的产品，使得工作本身更为员工所接受。更重要的是，它协助员工成为更优秀的公民、丈夫或妻子。这对全体人类而言，是一项宝贵的资产或利益，就好比校舍、学院、医院或治疗机构带给人们的贡献。我们如何将企业对社区的贡献转换成会计系统的计算？即使在货币经济体系中，这样的转换也有其存在意义，因为为了执行人本管理，企业肯定得花一笔教育费用。
在未来的某个时候，关于人本管理或是高度民主与整合的社会经济体之中的细微之处，还有许多无法搞清的层面是我们必须解决的，至少是健康的企业假定各种各样我们都还没提到议程上的问题。例如，它假设市场是开放而自由的，也许我们可以用“公开竞争”一词来解释。如果企业有健康的竞争能力，最好是市场上有其他竞争对手生产同类产品，或是有其他工厂的参与等等，这都可刺激企业的发展。
至于在西班牙，则为垄断企业，一家企业负责全国的火柴或汽车等产品生产。因为缺乏竞争，没有压力让他们保证质量，也没有压力让他们改进质量，因此质量很难维持。当牵涉其中的人发现自己是骗子、恶棍，被迫陷入这种邪恶的情况，就开始变得愤世嫉俗。他们剥削可怜的穷人，例如产品的定价高于其原有的价值；此外因为产品质量的恶化，企业的营运也非常不健全。
同样，还可以举个类似的情况。如果一个人生长在一个无菌的环境，没有任何的细菌和病毒，那么他将没有足够的抗体。用另一方式来说，他必须一辈子都受到特别的照顾，因为他无法通过自身保护自己。相反，如果一个人能够自行选择，居住在一个充满危险的世界，只受到适度而合理的保护，如此一来，他才能有足够的抗体抵抗疾病，不必害怕感染病菌而得病。这也说明，关于竞争或自由市场、自由企业的全新理论是可行的。我们不应该将其与冷战，或任何的政治话题、政治情况相提并论，因为它适用于各种社会或经济体系。社会主义经济体系中的健全企业，即使转移至资本主义的社会，应有的压力和竞争环境仍是相同。简单地说，这不只是政治、经济或道德上的考量，而是企业本身为继续经营的必然需求。正如一个好的拳击手需要一位好的竞争对手，否则他永远登不上拳王的宝座。
另一方面，如果我们假设在自由开放、自由竞争的市场中，理性、真相、诚实以及公平正义是维持企业、员工以及社会健全的必要因素，事实显示这也是非常必要的。如果这些能够演示出来，最优秀的人才与产品才能凸显出来。最好的产品会被顾客所购买，优秀的人才会受到更多的欣赏和重用。所有影响道德、公平正义、真相以及效率的因素都必须减少或甚至消除。打个比方来说，销售人员的迷人微笑、员工的忠诚、偏袒亲戚，或不实的广告终究会导致失败，因为它们都在强调错误的东西，就像一部只强调外表美观的轿车，完全不考虑它内部的实际功能，因为它们都在强调错误的东西。
如果以上关于健全企业和社会的假设是正确无误的，是符合健康企业和企业的健康体制的，那么我们就可以继续发展下一个假设：所有的顾客、买主必须是理性的，他们希望能买到最好的产品。他们会依据真实的情况，检查特定的讯息，仔细阅读标签，对于所接收的资讯保持质疑的态度，而非全盘接受，并极力远离骗子。这些都是心理健康、自我实现者所具备的性格。
任何能增进心理健康使人成为更优秀的经理人、员工、公民或顾客的积极因素，亦对企业有所助益。任何能促使顾客依据事实和制造水准选购物品的因素，也对社会上其他人和企业有所益处。因此，能协助员工成长的开明工厂，也能对社会上其他工厂产生助益。至少从原则上考虑，这些因素对其他工厂来说是有价值的，所有能促使员工成长的因素都是有价值的。现在问题的关键是，这些可以纳入资产负债表中吗？会计系统可以计算出人本管理所产生的外缘利益吗？
也许我们可以从“优秀的顾客或开明的顾客”这个概念进行探讨。我们现在假设顾客是理性的，喜欢高质量产品，有能力选购较良好的产品，如果质量相同则选择价钱较低者；喜欢美德、真相与正义，不为不相关的事实所约束；如果有人受到欺骗，就会感到相当愤怒。
这个假设是很有必要的，因为人本管理政策强调的是生产力的质与量同等提升。如果改良与廉价对顾客来说不具任何意义，那么以较低的价格生产较好的产品有什么作用？如果顾客关心的是其他不相干的事实，那么关于高效率工厂、经理人和主管的讨论，不会有任何实际意义。如果人们愿意被愚弄、被欺骗、被诱惑，那么人本管理对这些人来说毫无好处。因此，关于高效率、健全工厂的理论必须有某些先决条件，也就是顾客是理性的，有良好的品味和合理的愤怒。
只有当人们重视诚实的美德，诚实才有意义。只有当人们对于欺骗的行为感到愤怒时，才能阻止欺骗的行为。如果想好的品质本身有意义，那么只有社会中的每个人都重视好的品质。所谓良好的社会，其中一种解释就是美德对人们有益。也只有在美德对人们有益的情况下，一个社会才能称为良好的社会。在新的企业观念中，会计人员必须把大大小小的每一件事物，都转化成可以量化的数字。同时，那些理论家，也必须将所有人与人之间的相互关系都必须转化成由简单的线条与表格所构成的图表。
新经济体系的核心理念
根据我的调研分析，定义利润、赋税和成本之所以会如此困难，主要来自于会计团队的专业度。他们强调将企业内所有事实转化为可量化的数字和可替换的金钱，关心看得见摸得着的东西而不是相反的东西，关心计算、预测、控制，关心总体意义上的法律和秩序。正如凯依所说：“在所有专业团队中，会计师的词汇能力最差。”我接着说：“而在心理治疗师的眼里，会计人员是一群最狂热的人。”依照我对他们的认识，他们都是出身会计学校，只对数字、小细节有兴趣，性格非常保守。
在专业学校以及大学里，会计师或其他具有强迫性格的人，都过份强调分数、学分、学历、学位等因素的可替代性，他们将所有的教育投资都转换成算术运算。但是新的工业和企业哲学需要不同的会计系统、不同性格的会计人员。
导致会计师具有如此生活哲学的因素是什么？分析最终，归咎于他们对自身的不信任。他们为家庭开支做好预算规划，将一定数量的钱存起来，不去动用。他们会因为某种用途而存入一笔金钱。他们不愿动用利率只有4%的存款，而宁愿花利率为11%的贷款，因为他们坚守“绝不动用自己的存款”的观念。这些人可以被认为是自我愚弄的人，好比有些人会将闹钟拨快10分钟，认为自己可以多睡一点。这显得非常荒谬可笑，因为他们知道自己拨快了10分钟。现在的日光节约措施也犯了同样情形的错误，这些都显出了轻微的心理病态。夏季时，我们并没有透过法律强制规定所有企业企业提前一小时上班，而是愚蠢地将时钟拨快以为自己可以睡相同的时间。
具有创造性的人与此恰好相反。有创造力的人相信自己不需事先准备，就能有效地处理新的问题与状况，在新的环境中临场发挥。愈具强迫性格的人，就愈需要对未来做详尽的规划，而且不得随意更改或破坏。有些人甚至对未来做出某种承诺，坚守到底。举个例子，如果他们计划某一天参加一个派对或旅游，然后无论刮风下雨，仍坚持按计划进行。他们绝不改变心意，否则就会因此而陷入焦虑不安的情绪。当然，这种规划未来、仔细计算每件事、要求事事精准、可预测的态度，其实是对不安情绪的一种防卫机制，以避免自己面对意料之外的事。他们极不愿意陷入毫无准备的情境中。他们无法适应突发的事件，他们不相信自己能在如此情况下找到解决方法。
对于这样的人或是会计师类型的人而言，要他们放弃详尽的控制与检查行为，只会造成恐慌和害怕。他们认为清楚未来将要进行的每一件事是非常必要的，即使是不重要的琐事也是同样的方法，哪怕涉及对别人的不信任。也许这就是我们的会计系统只处理有形的事物，只处理可以转换成金钱形式的事物的主要原因。具有强迫性格的人不信任感情、混乱、不可测，甚至是人性。会计人员必须把大大小小的每一件事物，都转化成可以量化的数字。同时，那些理论家，也必须要将所有的人与人之间的相互关系都必须转化成由简单的线条与表格所构成的图表。
对于统计数字、时间表以及其他外部资料的强烈需求，透露出内心信任度与确定感的缺乏。具有果断能力的人会从经验中学习很多知识，因此，利用外部线索的人适当地运用外部资料协助自己做出正确的抉择。对一个企业的会计来说，最大的问题是如何把无形的人性资源换算成可量化的数字，纳入企业的资产负债表中。人性资源包括组织的统合程度，员工的教育程度，为建立良好的工作团队所付出的时间与金钱的总和。简单地说，所有未能在损益表上显示的人力资源，均会影响企业的长期获利。
会计师科学操作新模式
现阶段，会计所面临的关键问题之一，就是如何将组织中的人力资源纳入资产负债表中。组织内的人力资源包括统合程度、员工教育程度、为建立非正式团队、达成完全地合作所花费的金钱与精力、建立忠诚度、消除敌意与嫉妒、解除生产限制等等。当然，这还不包括人力资产对于乡镇、城市或国家的意义。
在利开特的书中说得很清楚：就短期而言，凭借独裁式管理，确实可以提高生产力。在利开特的实验中，独裁式管理下生产力确实高于参与式管理。但是如果从人性的发展角度来看，我们只重视生产力是一种不负责任的做法。也可以这么说，当生产力增加，就会减损员工的忠诚度与兴趣以及对工作的投入，甚至会引导工作态度向恶劣的方向发展。简单地说，所有的人力资产都未列入资产负债表中。于是为了短期的生产效益，牺牲了企业长期的利益。许多企业耗尽所有的资产以求短期的利润，从没有为未来累积人力资产——忠诚、对经理的良好态度等。
这种情形再一次证明管理哲学的重要性。这种哲学来自于长期利润与短期利润的差异。开明管理中最起作用的东西是长期利润。在极短的时期内，开明管理也许不会有较辉煌的结果。打个比方说，在紧急状况时身体可以用尽所有的能量。例如，在危急状况时，肾上腺素会升高，并维持到危急状况解除为止；但就长期而言，可能会造成死亡或器官的损伤。其他如体内脂肪、氧气或是肝糖的消耗等情形也是一样的道理。
在这里，我们再探讨一个明显的问题——顾客的态度。为了短期的利润，企业可能会滥用顾客口碑。但从长远之处着眼，这和自杀没什么区别。例如，一个新的管理团队接收一家历史悠久、信誉良好的企业，但却滥用企业的名誉与顾客的信任，推出劣质品或仿冒品。也许在很短一段时间内消费者无法察觉，而且也创造了巨额的利润。但长期而言，终将失去消费者的信赖与忠诚。对于任何想要永久继续经营的企业来说，这种行为无疑是飞蛾扑火——自取灭亡。
会计人员需要应对的另一个关键问题，就是如何将顾客口碑和忠诚纳入资产负债表中？也许我们可以这样问会计师：现在有两家企业，一家拥有丰富的人力资产，一家却只有微薄的人力资产，若不考虑过去12个月的获利状况，你会将资金投资于哪一家企业？此外，如果一家企业拥有良好的顾客口碑，而另一家却利用顾客的信任而欺骗顾客，你会怎么投资？如果一家企业的员工士气高昂，另一家士气低落，你要投资哪一家？你要投资一家流动率高的企业，还是流动率低的企业？你要投资一家缺席率高的企业，还是一家缺席率低的企业？所有这一切，都是会计系统必须掌握的情况，这些也是必须要纳入资产负债表中的。所谓价值工程，指的是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
价值分析的有效原则
价值工程又称为价值分析，是一门新兴的管理技术，是降低成本，提高经济效益的有效方法。所谓价值工程，指的是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：
价值＝功能/成本。
提高价值的基本途径有5种，即：提高功能，降低成本，大幅度提高价值；功能不变，降低成本，提高价值；功能有所提高，成本不变，提高价值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；提高功能，适当提高成本，从而提高价值。
在长期实践过程中，便于指导价值工程活动的各步骤的工作，开展价值工作应遵循下列原则：
分析问题要避免一般化、概念化，要作具体分析。
收集一切可用的成本资料。
使用最好、最可靠的情报。
打破现有框框，进行创新和提高。
发挥真正的独创性。
找出障碍，克服障碍。
充分利用有关专家，扩大专业知识面。
对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑。
尽量采用专业化工厂的现成产品。
利用和购买专业化工厂的生产技术。
采用专门生产工艺。
尽量采用标准。
以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。
在这些原则中，不仅提出了对思想方法和精神状态的要求，提出要实事求是，要有创新精神；而且也提出了对组织方法和技术方法的要求，提出要重专家、重专业化、重标准化；最后还提出了价值分析的判断标准。
进行一项价值分析，首先需要选定价值工程的对象。一般说来，价值工程的对象是要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身被提高的潜力。例如，选择占成本比例大的原材料部分如果能够通过价值分析降低费用提高价值，那么，这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。
当我们面临一个紧迫的境地，例如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时，研究者一般采取经验分析法、ABC分析法以及百分比分析法。选定分析对象后需要收集对象的相关情报，包括用户需求、销售市场、科技技术进步状况、经济分析以及本企业的实际能力等等。价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报的准确程度、及时程度、全面程度紧密相关。有了较为全面的情报之后，就可以进入价值工程的核心阶段——功能分析。在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。
在决定实施方案后，应该制定具体的实施计划，提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质量。为了掌握价值工程实施的成果，还要组织成果评价。成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。作为一项技术经济的分析方法，价值工程做到了将技术与经济的紧密结合。此外，价值工程的独到之处还在于它注重与提高产品的价值、注重研制阶段开展工作，并且将功能分析作为自己独特的分析方法。
价值工程已发展成为一门比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下几个合乎逻辑程序的问题展开的：这是什么？这是干什么用的？它的成本多少？它的价值多少？有其他方法能实现这个功能吗？新的方案成本多少？功能如何？新的方案能满足要求吗？
一次回答和解决这几个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。即：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。
价值工程虽然起源于材料和代用品的研究，但这一原理很快就扩散到各个领域，有广泛的应用范围。大体可应用在两大方面：
一是在工程建设和生产发展方面，大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析；小的可以应用于企业生产的每一件产品，每一部件或每一台设备；在原材料采用方面也可应用此法进行分析。具体做法有：工程价值分析、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等等。
二是应用在组织经营管理方面。价值工程不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法，而且是一项指导决策、有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。例如：对经营品种价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析等。
在实践过程中，当我们将价值工程的概念应用于人力资源的领域时，人自然而然地成为价值研究的对象。我们可以将人的功能加以分析，然后与具体工作岗位的要求相对应，应用价值系数评价来确定人员价值和群体价值，然后确定实施方案或者对实际方案进行改进，从而达到提高组织人员绩效的目的。
作为一个生产的厂家，无论是在世界上任何一个国家，都会面临这样一个具体的、而且是重大的课题：如何处理生产部门和销售部门之间的关系。
作为生产部门，希望产品的品种是固定不变的，这样有利于管理和降低成本。而作为销售部门，为了适应不同用户的需求，希望不断地增加新的产品品种，扩大市场占有率。如果实施大批量、少品种战略，则成本低、数量大，但不能满足顾客的差异性需求。但是如果实施批量少、产品品种多的企业战略，虽能满足市场多方面的要求，但是成本高，使得产品没有竞争力。
这是一个看起来没有办法解决的矛盾。对于这一矛盾，无论是哪个生产厂家都不同程度的存在着。所谓的经营者的经营本领和管理艺术，就表现在如何恰如其分地处理这对矛盾上。对这一矛盾的处理不仅要考虑本企业的实际情况，还要考虑竞争对手和国际市场的发展趋势，更重要的是，必须考虑企业内员工的人性面，这是一个十分复杂的问题。
我们把问题归结到一点，如果我们在小批量、多品种的产品的生产上能够做到其产品的质量、初价格与大批量少品种一样的话，那么这一问题就能够得到圆满的解决了。如何做到这一点呢？日本的企业家创造性地将管理艺术融合到了生产过程中。
在生产领域中，从生产某一部件转换到生产另一部件的过程中，如果能将这种转换的时间缩短，则在生产线上的频繁的转换将成为可能，这样就能实现生产线向多品种转换，而不引起成本的增加。更换得迅速、设备运转的时间短，则库存减少，成本降低，也就是说，在生产量和生产品种相同的情况下，谁能比较快地更改生产线上的品种，谁的成本和库存就会降低，谁就能获得竞争优势，掌握市场的主动权。
在一般的情况下，企业提高生产效益的主要途径是对产品的原材料和直接费用的节约，而很少考虑间接成本。通过大量的分析发现，只要把间接成本降下来，就可以弥补由于多品种而带来的原材料和直接费用的上升。这显然要提高管理的水平，在企业管理上做文章。
因此，看板管理方式得以诞生。它是采用逆向思维的方法，从结果入手，即从最后一道生产工序开始往前推，每一道工序都把后一道工序看成自己的用户，按照用户的需要进行生产，而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，这样就可以用看板来控制整个生产过程。只要最下游的总装备计划决定下来，则整个指令由下游逆流而上，所以这也称为下游控制上游法，而传统的却是上游控制下游法。很多大型组织，包括各种各样的企业以及政府部门、医院和大学，都曾进行大幅度的裁员，但是能实现预期的成本节约的很少。在某些情况下，成本甚至仍在上升。在更多的情况下，工作绩效受到了损失，而且不断地有职员对所承受的压力及工作负担发出抱怨。
削减成本的有效方法
成本感觉是管理者最为重要的经营感觉。管理者应该注意以下三个方面的成本：
相对于销售额花费了多少直接成本。管理者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本）；制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费）；建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费）；这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。如果公司的数字低于平均值，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。
人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。
以上三方面都是管理者应该最为看重的。另外，还有一个不可缺少的视点——单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。
一个立志成功的管理者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以10分钟或以1分钟为单位来计算。算算单位小时产生了多少成果，经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
很多大型组织，包括各种各样的企业以及政府部门、医院和大学，都曾进行大幅度的裁员，但是能实现预期的成本节约的很少。在某些情况下，成本甚至仍在上升。在更多的情况下，工作绩效受到了损失。而且不断地有职员对所承受的压力及工作负担发出抱怨。
降低成本的唯一途径是重新调整工作。这样做将会导致减少从事这项工作所需的人数，而且其减少幅度甚至比最彻底裁员的幅度更大。事实上，应该经常使用成本紧缩作为重新思考以及重新设计经营管理方法的一个机会。
在开始进行成本削减时，管理层通常会问：“我们怎样才能使这项工作更加有效？”这是个错误的问题，正确的问题应该是：“如果我们彻底停止这项工作，房顶就会塌下来吗？”如果答案是“也许不会”，那就撤销这项工作。这样做肯定不会受人欢迎。有人肯定会争辩：“我们18个月以前才开始需要这一程序，并且今后的18个月我们或许仍然需要它。”但撤销、调整工作是迄今为止削减成本最有效的方法，而且是唯一可能通过其自身来产生持久的成本节约的方法。
令人惊讶的是，我们所做的许多事永远也不会被遗弃。所有办公室与管理工作当中有近三分之一可能已经是不必要的了，因为它们既不能为某一目的服务，又已过时。使一件完全不需要做的事情更有效率，是没有任何意义的。
关于仍能为某一目的服务的另外三分之二工作的下一个问题是：“每一项工作应该为企业作出什么样的贡献？这样做将达到什么目的？”管理者的答案通常是明确的，但更多的情形是没人能给出答案；或答案显然是错误的；或者更糟糕的是，出现了不止一个答案。
“我们为什么检查所有销售人员的开支账目？当然是为了使他们保持诚实。”但这并非企业的一个目标。正确的答案是：“使销售费用处于控制之下。”而且这最好通过计算销售人员出差及在外过夜的开支标准来做到这一点。而确定这些标准，只需让一小部分有经验的销售人员保持他们每年两次为期一周的实际开支纪录即可。
一家负责建筑材料供应的大型批发商的销售量在不断地增加，但是，管理者却将其销售人员从167人减少到158人。销售人员可以有更多的时间从事销售，而不再浪费时间去填写冗长的“骗人表格”。
建筑商的供货人员在回答他们庞大的后勤工作发挥什么作用时说：“我们在供应我们全国2800名销售商时有两个目标，我们要确保我们的销售商中没有一家货物脱销，而且我们要确保自己没有积压过多的存货。”为了达到这一目的，需要两种不同的工作。
其一是确保销售商们始终充分储备占企业销售额一半左右的周转极快的标准货物。这是通过在销售商那里储存比他们在未来3周中售出的这类货物多15%到20%的方式做到的。对这些物品不再有中心库存，也不再有库存管理。通过从全国销售商中选出3到8家进行抽样，以他们的实际零售额进行每隔一周的系统化现场检查来决定每家销售商的库存量。这项工作只要有7至8位销售受训人员就足够了。我们偶然间发现，这是最有效的培训手段。
其中绝大部分是高附加值产品，而且占企业销售收入的一半（实质上是绝大部分利润所在）。这些物品被储存在一家空运公司的中心货栈，在接到订货后6小时内通过夜间航班免费运往全国各地。
旧的体制几乎要耗费相当于公司销售额1%的成本（而在商业中，有销售额6%的利润就被认为是出色的）。新的体制总共耗费不到原来的三分之一。旧体制要让53个人忙忙碌碌，而两个新体制总共才聘用20人。而且，新的体制不仅提供了更好的服务，而且还提供了更好的库存管理。
如何组织好已重新调整过的机构，以使其发挥最大的效益，并将成本降至最低，只有到最后才能反映出来。使用更多的计算机更快地处理更多的数据，很难说这就是一个正确答案。当然，最终产品在许多情况下会在计算机程序中表现出来，但任务是确定需要何种信息而非如何控制这些信息。
这也许意味着，从内部数据转向外部数据，以求找出其客户向最终消费者进行销售的实际零售额。这也许意味着——尤其在以控制一个流程为目的的行动中——从依赖于计数转向统计与抽样。抽样检查不但比计数成本更低，而且更为可靠。仅仅统计性分析就能够提供有效控制所需的关键信息：在正常允许范围内的波动与“例外”之间的差异。这种例外就是需要立刻进行补救的真正失误的地方。
削减成本仅仅是开始。如果所做的只是削减成本而未进行适当的成本预防，可以肯定过不了几年又会出现成本过高，因为成本不可能自动降低。成本预防要求每年在每一项工作中都不懈地致力于提高生产率——以每年提高3%为最低目标。这就要求每隔大约3年对工作、活动提出这样的问题：“我们确实需要这样做还是应该将它放弃？”只有在原有的工作确被舍弃或至少是得到修正的情况下，才能开展新的工作及活动——特别是新增职员的工作。
每一项工作及活动每隔3年还应就其服务于企业的目的和对企业所作的贡献提出问题。而且最后还应该提出这样的问题：达到这一目的的最简便的方法是什么？
现在绝大多数人已经知道，减肥比一开始就不增加体重困难得多。成本过高就是肥胖过度。削减成本几乎无法从劳动者本身获得更多的支持，因为从根本上来说，这意味着解雇人员。然而，缺少劳动者的积极参与，实行有效成本控制所需的措施就不能轻易得到贯彻。
的确，近年来为削减成本所作的很多努力未能实现成本削减的一个原因就是：这些措施是从上面强加给劳动者的，劳动者视其为对他们自己的工作和收入的威胁。而成本预防往往能够得到劳动者积极而热情的支持。职员们知道肥胖在于何处。他们明白，低的、受到控制的成本意味着更好、更安全的工作。因此，杜拉克要说的是，聪明的管理者若早知减肥裁员有大的副作用，就应在事先注意不要轻易造成增肥。
大量的成本削减依旧是需要的，特别是在大的组织中。但应该始终将成本削减作为在组织中建立持久性的成本预防的第一步。
经典剖析
摩特·梅尔森论企业的人性面
摩特·梅尔森是裴洛系统企业前任主席、首席执行官，也是电子资料系统企业的前任副总裁，他曾经创造出许多令人叹为观止的奇迹。EDS在他的领导之下，不但成为一家公开上市的企业，并且成为该产业的先锋。在裴洛系统企业，上演了同样精彩的战绩，自从梅尔森加入后，裴洛系统企业每年的营业收入都暴涨40%。梅尔森利用自己对社会的清醒了解，以前学到的经验经过吸收转换成人本管理技巧，运用在裴洛系统企业内，使其产生如此辉煌的战绩。也许商场上的成就并不是摩特最出名的缘由，而是他有足够的勇气和智慧，使自己认识到过去陈旧的管理模式已经过时了。
梅尔森曾在畅销杂志《快速企业》中发表过一篇文章，文章的标题写着：“我所知道每一件有关领导者的事，都是错的。”当他问：“要变成有钱人，就非得自己搞得很悲惨吗？为了成功，非得惩罚你的客户吗？我们可以创造一个更人性的企业吗？”这些富有争议的问题，紧紧抓住了读者的情绪。文章非常富有新意，梅尔森收到数百封的来信。他也因此成为新一代的企业管理英雄，因为他无所畏惧地挑战旧的管理形式，并提出了富有成效的模式。
在裴洛系统企业的成功改革中，梅尔森实际上融入了许多马斯洛发表的一些理念：“我必须协助企业了解到，应该以正确的态度对待员工——Y理论当中描述的那样，因为它是管理理论的金科玉律、圣经，更重要的是，它对任何人来讲都是一条迈向成功的最佳道路，当然包括在财富上的成功。”
马斯洛对于管理与领导方面所提出的假设，的确使人震撼不已。每个人当然都听说过马斯洛的需求层次论。他所写的那些论文以及论文中的思想，却不是20世纪50年代的思维产物，适用于未来的年代，甚至在21世纪也不可低估其作用。有些文章看起来并不显眼，不过你若把它们看做一个整体来研究——尤其是针对36点假设——就会发现他的看法非常清楚而中肯。我不禁感到兴奋和惊讶。如果你看马斯洛的理论，想想他写这些东西的时代背景，我想你就会明白为什么我会用惊讶来形容他这本书了，他的观念远远地超前于他所处的年代。
事实上也的确如此。多年来，我们听了很多像马斯洛、罗格利克、华伦班尼斯以及其他著名的学者，预言企业人性面的重要性，杜拉克的理论与马斯洛的理念有许多相似之处。不过我想他们的观点都相当超前，人们可能要花几十年的时间才能了解其中的道理——如果我们允许这些理论存在生命力，而且这些理论都是反直观的。
在我们生活中所做的一切，其实背后都有一连串关于事物运作方式的基本假设。马斯洛的理论对企业知识而言是反直观的。我们现在社会关于企业如何运作的基本假设是，企业最重要的目的就是赚钱，或以现代的话来说，就是要增加股票的市场价格。
人们比较容易处理分析性的东西，面对非分析性的东西就不知如何下手了。在这种情况之下，计量就是我们的衡量工具，会计变成了我们衡量企业经营状况的一个办法。我们可以借它们发现是否真的在营利，是不是干得很好。所有这些用来计算的工具都很简单而且是可量化的，因此，企业是建立在这些分析性以及计量为方向的假设之下。
我认为，大部分的男性比较习惯处在可计量和测量的世界中，至于在心理层面或感觉的环境里，他们就会惊慌失措。从当下的经济活动来分析，男性掌管了全球的领导阶层。不过我认为，美国男性土著却是一个特别的群体，他们特别擅长处理强调精神层面、心理、感性、人性的环境，他们能应付自如。此外，企业语言亦较容易让男性处理事物，男性也较适应有层次的组织。
不过，层次化的组织不是那么多了，我们已无法理解非科层组织的真实情况。我们认为大型组织会一直存在，但事实上完全不同。马斯洛的理念违反了常人的直观，不仅是对美国人，对世界上其他国家的人也是一样。每一家企业都有它自己的背景文化（民族文化）以及企业文化。
从领导角色的转换的角度而言，其实我的一些想法与马斯洛的理念相当接近，而且也曾提出关于企业的核心元素和想法。但我的文章之所以会引起读者的广大兴趣和震撼，原因很简单，也许我写的文章，比我之前说的商场故事，更能受到企业领导阶层的欢迎。当我开始接到一些神父以及牧师们的来信时，我就知道有更重要的东西在起作用，我生活在两个不同的世界里，我试着研究马斯洛博士倡导的观念，也向员工讲述其中的道理，但我了解到至今仍无法成为一种趋势，虽然时机已经成熟。
大部分的企业人士并没有注意到这种信息。他们认为这些都是废话以及没大脑的想法，甚至是一些改革之类的无用言论罢了。让我举例说明我的观点。有一次，我在麻省理工学院演讲，在演讲结束时，一位男性从观众席向我走来，当他站在离我六英寸远的地方时，大声地说：“你是摧毁西方文明以及美国自由文化的罪人。”他不把我的观点看成是一种理论的探讨，反而认为我在攻击自由企业、美国人的生活方式、利润动机和西方社会。很显然，这有点过于紧张了。
从心理观点来看，我认为这位听众所指责与我演讲的内容毫不相干，他只是在陈述自己的意见。如果这只是单一事件，只发生一次，我就不会特别提到它。大部分的人都不会对着我不礼貌地大叫。他们通常会与我谈论这些想法，几乎是周而复始地讨论，特别是当我有一定的权力或地位的情况下，企业里的同事以及董事会股东，有时也会提出类似那位观众的反对立场，只不过他们的表现方式决不像他那么粗暴。
有一次，企业股东问我：“为什么要浪费时间，探讨一些人的问题，那不过是一些服从命令的小兵罢了？”我反问道：“我们从事的是何种事业？”按照我的看法，我们的事业就是聚集一群人为企业做事，进而为自己创造财富；没有这些员工，就等于没有这家企业，就不可能拥有任何实体的东西。
这位股东接着又说：“我了解，但你处理的都是一些很软性的东西，员工并不需要创造力、自由或任何你想给予的东西。他们不想寻求工作的意义。员工只希望每天来工作、做好份内的事，并且清楚自己被赋予的期望。他们需要的，只是一份合理的薪水而已。”
我回答说：“我想你关于工作、关于人的表达都错了。员工来这里工作并不仅仅是为了那份薪水，而是因为这里代表一个社区、一个家庭，是自我认同很重要的一部分，当然也是因为他们为自己的家庭做的一些贡献。这份薪水刚好符合需求，但并不只是以服务换取金钱，它的意义更甚于此。如果只是想以工作换取金钱，就无法体会工作的真正意义。”
我继续和这位股东探讨，我说：“问题的关键，我必须向我的合伙人说，这是我们必须做的？或者说，你去做，我会奖赏你？或者我必须说，让我们为客户创造价值，让我们为员工创造一个良好的工作环境，并看看事情会如何发展？”可以预料的是，最后一个问题的效力比我告诉员工要如何工作强上10倍。在这位股东的理念中，我们都被内心的想法和经验限制住了。如果依照最后一个问题的方式进行，完全可以激发每位员工工作的热情、创造力及能力。
马斯洛认为，企业和社区是含纳并建构的关系，没有任何力量可以将它们分开。在我看来，也的确如此，企业必须对社区有所贡献。这是一项最受争议的想法，几乎没有人认同此项价值。不过我却在极力地为此辩护。例如，在早期的裴洛系统企业，社区与企业关系的价值是最受争议的话题之一。原因就如同我之前说过的一样，社区的贡献无法直接显现在利润上，也是很难量化或计算的。我们决不能因为捐出1万元给社区，就期待会有20万元的回馈。但我直觉地认为，我们会得到比我们付出更多的回报。
在这场讨论中，在场的都是占有优势的男性，他们习惯于可以计量和测量的事物。想想以下的情况：如果以顾客为优先的做法是企业责任的一种延伸，那么将社区重要性纳入讨论则是更大的延伸。
假如我们无法照顾员工整体生活，就只能激发员工部分创造力，这不就是马斯洛的观点吗？
虽然对企业的回报很难计算，但我们却可以计算出每位员工的生产效率。比方说，在达拉斯，我们的文化组织在建立资料库时遭遇困难，他们没有足够的电脑设备，我们就集合了一些对此项工作有兴趣的义工，帮忙安装并完成整套计划。
我们也许无法分析或计算出这项行为会为裴洛系统企业创造多少价值，但却可以衡量出员工对这项行为的感觉。他们觉得透过这次行动和社区之间的联系更加紧密，也感觉自己更人性。与文化或者艺术——触及人的灵魂——的连接也影响了他们。因此，这些员工成为更好的人，也对裴洛系统作出更大的贡献。另一方面，也使得社区拥有一个更完善的环境。
假如内嵌于社区而不尽力改善自己的社区，那么这份工作谁来做呢？政府所能做的不可能满足所有人的需求。社会福利机构也不能满足所有人的需求。一些非营利单位能做的也是有限的。企业是最有效率的组织。因为它如此有效率，如果不把社区工作、环境问题、家庭生活以及员工自我建设等议题视为企业的责任，就无法为员工创造更美好的生活。这是非常重要的，因为人们并不仅仅是为了金钱而工作。
显而易见的，企业必须真正地面对这些问题。除了创造利润之外，企业还有更重要的义务。我不是说为了哲学原因一定要如此做，而是就客观事实来看，这是企业最大的利益所在。问题的关键是企业要如何做，这才是最实质性的问题。
对于我们目前探讨的活动和组织议题，我们正在自己的企业里尝试，但进展却很不理想。也许我们可以针对员工的态度进行调查，但我不认为这项调查能包含所需的信息。不过，我仍坚持当初的立场。一位持反对立场的股东对我说：“你怎么知道这有用？”我说：“很简单，我们的客户会告诉企业，很满意我们的服务，认为裴洛系统企业帮他们创造更多的利润。
企业将会因为这些杰出的服务而获得更大的报酬。我们的员工将更为优秀、更具有创造力，也使他们的家庭生活更为改善；他们的生活将更有意义、更有内涵。到那时就可以看出这些理念是行得通的。但是短期之内我们无法用测量的方式知道它是否有用。我们必须双管齐下——利用测量与直观。如果50年后我们成为一家最受尊重、最成功的电脑服务企业，我们现在就会感觉得到。我们的电脑网络可以相互连结，提供最好的服务，并拥有优秀的员工和满意的客户。”
马斯洛说：“作为一个会计人员，最困难的就是，如何把这些组织中的人力资产算进企业的资产负债表里。”但希望人们不要片面理解这句话，马斯洛提出此项观点的前提是：你必须计量人力资产，并衡量它是否能创造有形的价值。但我认为根本没必要去测量。我们必须相信这项理念是可行的，最后它的价值也会显现出来。
我们可以从客户的态度、员工的态度以及员工的生产力中看出来，它在最后一定会显现出来。我不能肯定我们现在就能够在这两者之间得出任何联系。再说，如果将人力价值放入企业的财务报表里，那员工不就像被卖出的奴隶一样，成为资产者的个人财产？
有些人认为，来自华尔街的压力和在公共企业里流传着的一种短期行为，会阻止一些组织做我们所讨论的事情。但我认为，华尔街并非问题所在。如果你把即将要去做的事情告诉华尔街，即使非常困难，他们还是会给你一到两年的时间去完成。在这种时间限制下也许会很辛苦，但并不是不可能。数量与质量的取舍才是问题所在，心里的想法才是问题所在。华尔街只是一群依大众心理赚大钱的人。
商场的人喜欢怪罪华尔街，这反而显示出他们眼光的短浅。我在日本也听过同样的争论。日本人说：“我们有比较好的制度，因为我们总是把目光放在长远的地方。”不过问题是，在日本没有汲汲营利的华尔街投机者，他们自觉比华尔街投资人优秀吗？多年前他们的确高人一等。但现在看来，他们根本不知道自己在做什么就发生了泡沫经济。他们假造房地产荣景，和银行勾结，做一些犯法的事，误导投资大众，对这种做法我不敢苟同。
我所质疑的是，“没有华尔街和那些汲汲营利的金钱追逐者，一切都会很好”的论调是不正确。如果华尔街突然走向三年分段成长的阶段，我不相信短时间就能改变我们的组织以及我们的理念。
在改变的过程中，裴洛系统企业成为一家同样重视生活议题和利润创造的组织。在我离开EDS后，我自己的角色也发生了转换。因为我不相信一家不转换领导角色的企业，能有什么样的发展。一个企业真正能够改变的并不是撤换底层的员工，而应该从管理阶层着手。因为之前所写的那篇文章，每个礼拜平均都会收到一至五封的电子邮件，其中有五分之一的读者来信提道：“我在某家企业工作，我们有非常好的前景以及很优秀的员工，我们真的是与众不同，我跟人力资源的主管谈过，但他无法理解关于人的资源的事情，我正想办法如何才能说服管理阶层。”而大部分人的问题是：“要怎样让他们了解我的想法？”
我的答复一直没有变，他们有义务让别人了解，并且真正地采纳他们的想法。我也提出忠告，如果你够大胆、脸皮够厚，就可以公开提出讨论。不管怎样，让领导阶层相信你的想法是非常重要的。不过，在这里我也必须提出警告，除非有人相信你，否则不要轻易尝试改革，因为你很有可能会因此而被开除。你必须取得对方同意，再开始进行讨论。如果对方愿意，你就有义务说服企业和周围的人勇敢地尝试。如果无法说服对方，就必须决定下一步要怎么做。我的建议是：不如离开这家企业，寻找一家可以让你放手一搏的企业。光靠一个人的力量是行不通的，只有和客户相结合的力量才有效，但员工不是客户。
马斯洛通过工作来描述自我实现的过程，但我不认为自我实现来自于工作或环境，而应该是说工作的投入和个人的工作，以及心灵的工作相互结合而引导人们去达成自我实现。但不管怎样，我了解马斯洛的想法，他认为企业是非常有效率的，可以使人更健康，更能达成自我实现的目标。但很遗憾的是，今天有太多冒牌大师及所谓新世纪的人存在于社会，他们总是试图想改变人们，诱惑人们寻找生活中的意义。这些人从中获取利益，也许他们的影响已经玷污了今天的企业主流。
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