在整个人类往前迈进的每一步的背后，都有一些孤独的个人在思想中萌发出创造力的种子，这些人的梦想在某一个夜晚将他们唤醒，而另外一些人的梦想却仍旧在沉睡。这个醒来的人就是我们这个世界必不可少的人。
——马斯洛没有管理的管理是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚人的个性和创造力，而未来的社会由于员工的知识更加丰富，获取信息的手段更加高级，这样就可能形成全新的管理模式。
管理思想演变的新趋势
面对市场竞争的新形势，管理理论研究也出现了一些新的趋势，这些新趋势主要表现在以下几方面。
跨世纪的年代是多变的年代，变是唯一不变的真理。任何已有的和常规的管理模式都将最后被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。关于当前对管理创新发展的趋势主要有这么几个观点：管理创新的内容有战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新等几个方面。把创新渗透于整个管理过程之中。
整个组织中的每位员工都是创新者，因而组织为此要创造一个适合于每位员工都可以创新的环境和机制。
企业个性化。因为竞争的激烈性，企业必须要有自己独特的个性，模仿别人是难以生存的。所以成功的企业必须具有自己的独特的个性，即具有独特的个性化的产品和个性化的经济管理方式。
世界经济从农业经济到工业经济历史发展过程中，由于社会的发展使得知识已成为最为重要的资源。在信息的催化下，知识经济时代已经到来。企业如何具有独特的属于自己的文化已成为企业能否生存的重要标志。在企业管理中如何获得知识，如何使用知识，如何储存知识，如何使知识变为更多的知识，如何把知识直接地转化为生产力，这些都是管理理论中所要解决的问题。
企业再造运动主要在两个方面和传统的管理模式不同：
首先，从传统的从上到下的管理模式变成为信息过程的增值管理模式，即衡量一个企业的有效性的主要标志是，当一个信息输入企业以后，经过企业的加工，然后再输出，信息通过企业的任何一个环节，其管理环节对此信息加工的增值是多少。从工业的产品链到信息的价值链，形成一种企业价值的增值过程。如果不对该信息进行增值就要进行改造，这样就形成了一个企业管理机制的观念的改变。
其次，企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而是强调从根本上着手。要改变企业的运作模式就得彻底改造，把旧的全部忘掉、全部的抛弃，惟有破除过去才能创新。这样的企业再造革命是建立在信息网络遍布企业内各部门的基础上的，企业内部员工可以得到与自己有关的任何信息，这样大大减少了信息流动所带来的时间损失，不仅提高了效率，精简了人员，还使得每个员工都对企业的全局有一个全面的了解，从而使企业出现一个崭新的局面。
传统的组织结构是金字塔型的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥链是从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是接触用户最多的是基层，在多变的时代，顾客的个性化日益突出。当上层的决策和用户的要求相矛盾时，在传统的组织结构中，是执行上级的决策，而在新的组织结构中，在金字塔最上层是用户顾客，然后是第一线的基层工作人员，最后才是中层和最高领导者。这个倒金字塔不仅仅是把组织结构进行一下简单的颠倒，而是要求员工的知识、能力、技术等方面都必须得到持续的发展，能获得独立处理问题的管理才干。这样一种转变是整个管理观念的变化，上层从领导转变为支持服务，员工从执行转变为独立处理问题。
没有管理的管理是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚人的个性和创造力，而未来的社会由于员工的知识更加丰富，获取信息的手段更加高级，这样就可能形成全新的管理模式：人人都是管理的主体，员工既是决策的参与者也是决策的执行者；以人为本，顺应人性，尊重人格。在新的管理模式下，员工不是在制度的约束下进行工作，而是自动自觉地把工作视为人生发展的组成部分；通过管理文化构建，创造一种高度和谐、友善、亲切、融合的氛围，使企业成为一个密切协作的团体；顺应形势、顺应社会经济运行的自然法则，使管理成为一个自然的历史过程。这样，就使企业成为一个自组织、自调节的有机整体，企业因此能够协调、有序、高效地运行。
市场复杂多变，且变化的速度在日益加快。如何跟上时代的步伐，适应迅速变化的市场需要，是企业管理中的一大难题。企业只有快速反应、快速应变才能生存。企业行为不仅是比价格、质量和服务，还要比反应、比速度、比效率。在这商机稍纵即逝的时代，谁抢先一步谁就把握了获胜的先机。企业快速反应能力的建立成为管理理论研究的新领域。
企业面临经营环境的快速变化，使得企业必须具有快速的经营反应能力。获得这个反应能力必须建立自己的战略弹性。战略弹性是企业依据企业本身的知识能力。为应付不断变化的不确定情况而具有的应变能力，这些知识和能力由人员、程序、产品和综合的系统所构成。战略弹性由组织结构弹性、生产技术弹性、管理弹性和人员构成弹性所组成。战略弹性来源于企业本身独特的知识能力，而企业人的知识本身的构成和其组合方式是构成战略弹性的关键。一旦企业建立起自己的战略弹性，企业即形成了组织的活性化、功能的综合化、活动的灵活化，这一切即构成了独特的企业文化，企业从而就建立起别人无法复制的战略优势，竞争能力将会得到大大的增强。
技术和知识在急剧增长，但无论多么先进的东西都会随着时间的推移而逐渐被淘汰，因此一个企业要保持持续的发展，必须要不断地学习，不断地更新知识。
学习型企业不仅要求企业中的每位员工都要终身不断地学习，不断获取新知，不断超越自我，而且要求企业也要不断地学习和不断地超越。要达到学习型组织需要有这几个方面的扎实基础：
在企业处理问题时要扩大思考的空间，通过电脑模拟把事件的前因后果都考虑到，建立系统处理的模式。在认清客观世界的基础上，创造出适合于自己的最理想的环境，不是降低理想来适应环境，而是提升自己来达到理想，这需要创意、耐力、不断学习和不断超越。改善心智模式强调每位员工都要以开放求真的态度，将自己的胸怀开放出来，克服原有的习惯所形成的障碍，不断改善它，最后还要突破它，以这样一个全新的心智模式出现。建立共同目标前景是以共同的理想、共同的文化、共同的使命组织在一起，以便达到一个共同的未来目标。
团队学习是组织中沟通、思考、对话的工具，强调不在本位、不自我防卫、不预设立场、不敬畏的情况下共同学习。团队学习是适应环境骤变的最佳方法。惟有大家一起学习、成长、超越和不断地进步，才能让组织免于失败，创造出不断成长的绩效来。让你的员工与你一起发展，一起成长。选定某一个员工后，给他一个展示自己的机会，考验他，然后确定他的能力如何，他能做什么工作，他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的职员。
商业管理背后的真正动力
商业界有许多著名的人物凭借所谓的“单枪匹马”得以成功了。但我坚信在大多数情况下，一个人之所以能够功成名就，主要是由于他选择了正确的员工与下属，正是由于他们的支持，这个人才能够成功。
要选择恰当的时机，要仔细地挑选下属——然后在某个限度内只给他们一根松松的缰绳，让他们能够自由地发挥。我认为正是由于这种管理员工的理念的存在，使得一大批企业能够稳步发展并踏上了成功之路。
许多有能力赚100美元薪水的人仍然是一个只赚50美元的小职员，只因为他们没有机会也没有自由去充分施展自己的才华，在某大企业主管办公室的一个角落里，也许就有某位职员，他的才能要远远高于这位主管，只是他没有机会充分展示出来。只要他一有机会，让他全权处理企业事务，充分发挥他的能动性的话，他的才华将会使你惊讶不已。
从其他企业挖来一个人，将他放在一个高位去管理企业中原有的员工们，不如从员工中间选一个年轻人，每周给他发10美元的薪水，不断地培训他、教育他，让他成长为优秀的管理者。
让你的员工与你一起发展，一起成长。选定某一个员工后，给他一个展示自己的机会，考验他，然后确定他的能力如何，他能做什么工作，他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的职员。在相当长的一段时间里，让这个职员在某些事上有充分的决定权和选择的自由，然后观察结果如何。
人们只能通过自己所犯的错误汲取教训，学得经验。任何一个雇主应当期望也应当鼓励自己的员工发挥积极性和主动性，鼓励他们勇于犯错误。只有通过这种方式这些员工才能积累到经验。这种管理培育员工的方式在早期可能代价十分昂贵，但这是唯一正确合适的培训员工升至合适职位的方式。
任何一个人都只有浪费了无数的弹药以后才能将自己训练成一个“神枪手”。对于一个显示出过人才华的年轻员工，任何一个雇主都应该舍得花费金钱与精力做实验。因为从长远来看，这些付出都会有丰厚的回报。但是如果员工接二连三地犯错误，也没有任何积极的结果出现，那么这个员工就应该离开企业了。但是，另一方面，一旦结束了这一类的实验，确定了这个员工的能力，接下来自然要做的就是提拔他到更高的职位上，加他的薪水了。
这种培养员工的方式的优点在于它能激发员工潜在信心，如果缺乏信心，他不可能成功，也不可能帮助企业成功。这种方式可以培养员工具备创造力这一品质，而创造力对于一个企业而言就意味着贸易和利润。
赢得员工对企业绝对忠诚的最可靠的方式就是要在最开始时就让他们知道他们在企业内会有机会充分展示自己的才华，发挥自己的才能。任何一个人都希望能够在所在的企业里充分发挥自己的潜能与才华。一旦企业与员工之间建立了这种关系，只要他是适合这个企业的人，他就永远都不会寻求离开这里到一个更好的地方去。
也有的时候一个企业会有这样的人，才华有限，当他达到了能力的极限时，就原地踏步，停滞不前了。
有些企业的主管们经常找他的下属个人谈话，询问他们的工作方法，其实方式方法都不是重要的。我们在生意中真正重要的是总的贸易额，是最后的实际结果如何。只要他所在的部门经营良好，利润丰厚，他采用了哪种方式和方法是不必在意的。
一个企业要成功还应当注重每一个员工的荣誉感与自尊。企业应当让员工明白他本人的发展完全在于他自己，在于他工作的质量。如果一个销售人员的销售额在某个固定的时间内上升了3%的话，无论他采用了何种方式达到了这一业绩，他都足以证明自己有能力继续留在企业内。
按照同样的理论，太多的教育员工的指示危害十分大。不要太具体，这样的态度把一个人变成了一台机器。当你派某位员工到某个岗位上去做某一件事，履行某一责任时，永远不要对他说：“就这么做”或者“别那么做”。正确的做法是应该说，“去好好想一想，研究一下这件事，充分发挥你的才干。”当然，如果这个员工是适合这个工作的人选的话，也一定会尽力充分发挥他的能力的。本着这种思想，任何一家企业都不应指定任何一位员工必须遵守的具体的规则，而是将公务和每个员工的行为变成了他们独立思考、独立行动的机会。
我们也不必对员工进行口头的表扬或斥责。也许我们经常会告诉某位员工说他工作得太辛苦了或者说他的薪水有点低了。但是这种情况下我们还会继续说他的薪水其实是他所在岗位应得的最高薪金，并且告诉他，只要他本人有才干有能力，一旦有了机会他会立刻得到提拔的。一般情况下不需单个员工的请求或询问就应给他们加薪或提职。这并不是说作为员工不应当自己要求加薪提职，而是说，基于我们本着这些原则对员工采取的态度，我们很快就能知道一个人的工作成就是否与他所得的薪金相匹配。如果他称职，就应该受嘉奖，因为他为企业也赢得了利润。
正是因为一个人能够在他目前所在的岗位上做出了超乎意料的成绩，才使他能够得以提升或加薪。在管理体制中，管理这一类型的人不能采用其他任何诸如特别奖金、红利或者送小礼物的方式，否则在这种情况下工作的人只会把这一类的嘉奖看作是对他们的侮辱，因为这些行为只会暗示他们并没有做到最好。这些方式就本质而言是一种侮辱。由于员工特别的努力与付出，给予他们奖励或荣誉，这在某些组织中是一种极为有效的激励员工的方式，但在一个员工个个都有自由选择和决定权力的机构或企业里是绝对行不通的。
这种管理下属个人的方式与其他最先进的选择、培训、获得员工的管理方式一样能够取得最佳的效果。因为这种方式能彻底检验出员工的能力——它可以将合适的员工放在合适的岗位上，也可以为合适的岗位找到合适的员工。这种方式可以激励员工的工作，同时还能够激发员工对企业的忠诚。想要成为尽善尽美的企业，就要随时做好应付各种变化的准备，这样才能在混乱中振兴起来。成功的企业是那些总在进行不懈努力的企业，而不是那些靠吃老本过日子的企业。
企业应付内外变化的措施
想要成为尽善尽美的企业，就要随时做好应付各种变化的准备，这样才能在混乱中振兴起来。成功的企业是那些总在进行不懈努力的企业，而不是那些靠吃老本过日子的企业。
商业环境瞬息万变，这种变化是由一系列因素引起的。管理者想要应付这种变化，就必须秉持创新精神。
重视企业与消费者联系的重要性，强调商业机构为自己的产品开辟新的销售市场和招揽新客户的必要性。管理者必须从以下几方面着手：
排斥大量生产的想法，要求尽可能成为某一方面的专家。管理者要决心为消费者提供质量最好的产品。管理人员必须明确改进产品质量的重要性，头脑中要时刻想着，如果顾客看不到产品质量的变化，那么，所有的努力都不会有结果。在强调质量的同时，还要努力发现顾客对某些商品或服务的特殊要求，并以此来改进产品或改善服务。
努力开拓新的市场，说服顾客购买你的产品。比如，苹果电脑企业在打开电脑在教育领域中的销路时就是这样做的。
一定要使你的产品或服务与你的同行竞争者有差别。在这个竞争异常激烈的世界里，一个企业要以与竞争者不同的形象（特别是比竞争者更好的形象）出现在人们面前。你要使自己的产品质量略胜一筹，使你的服务更有特色。
怎样才能做到这几点呢？
首先，虚心听取意见。要从客户口中尽可能多地获取信息，不要只听你愿意听的。而且，你应登门拜访不满意的顾客，与他们促膝谈心，认真听取他们的意见。然后，要按照你获得的意见去改进，并将你作出的努力反馈给顾客，使他们相信他们的意见已受到了重视。
其次，把生产变为销售的工具。生产是产品（包括质量、创新和作出反应的时间）的枢纽。要让销售和生产相互作用、相互补充，要允许生产部门在商业机构的决策过程中发表意见。
最后，使销售和服务人员成为功臣。如果必要的话，可以对企业的重要职员“进行超额投资”，使他们在报酬、培训、支持以及听取他们的意见所花费的时间等方面与其他人有所不同。销售和服务人员处于与消费者相互作用、相互影响的第一线。对于潜在的顾客来说，这些人对企业的形象起着至关重要的作用。进一步地说，这些人是获取信息、了解顾客爱好、收集顾客关心的问题等方面的主力军。
彼得斯号召“发起一次消费者的革命”，这是指商业机构必须为客户着想。商业机构既要招揽新客户，又要让老客户高兴。每失掉一位顾客就减少一份收入，为顾客提供热情服务不仅可以维系住你的客户，还可以帮助你从那些不注意听取客户意见的竞争者手里争取到一部分客户。
在这个迅速变化、纷繁复杂的环境中，要想有效地进行“大”规模创新几乎是不可能的，因为事物变化太快，任何大工程还来不及开始就得结束。与此相反，一些小工程已成为重点。创新不一定包括整套新产品的发展和服务，在日常出售的货物方面进行不断的创新，也能体现出创新的精神。
采取专业小组和发展服务项目的做法。这需要发挥各方面专业小组的作用和“局外人”（如客户、供货商和产品经销商）在企业发展过程中的作用。
全力支持小规模试验。潜在的新方案不要只限于纸上谈兵，而是要先进行调查或做出样品。运用先期考察的方法，可以大大缩短一项创新从设想到实践的过程。
创造性地模仿。要学习借鉴其他机构成功与失败的经验，避免“不是自己发明的”消极观念，学会利用别人的工作成果，提高产品质量，完善现有服务，这样的创新过程，比从支离破碎的题材中自行搞出一套完整的体系要节省许多时间。
造成共同创新的局面。机构中的每一个人（从研究开发人员到理财能手以及中层领导）都必须参与创新。创新是一门难学的本领，组织要在这方面做长期的努力。
为了实施创新策略，机构中每个人的全力支持与参与是必要的。一个机构的座右铭应该是：“一个选择得当、训练有素和得到支持的人，特别是有着奉献精神的人，充满着无限的创造力。”要形成一种鼓励创新的局面，鼓励机构中的人都来参与机构内的各项事务，参与技术创新。要实现这个目标，应以团队为中心进行自我管理，并把团队作为机构的组成部分。自我管理团队的发展使第一线的监督失去作用，取而代之的是团队领导。这些人与几个团队的人一起工作，发挥上情下达、下情上达的作用。
有几项措施鼓励人人参与议事：
倾听意见、表彰先进、慧眼识人。这就是说，要自始至终倾听别人的意见，帮助大家借鉴成功的经验和失败的教训，并互通信息。表彰先进，不仅要表扬做出重大贡献的人，也要表扬做出小贡献的人。
肯花时间招兵买马。不仅要雇用技术能手，还要雇用那些适合在机构中工作的人（那些热心工作、热心创新的人）。与新雇员一起工作的管理人员要积极参加聘用和甄选工作。
重视人才培训和人才选拔。商业机构中的工作人员是非常宝贵的资源，在工作中要认真对待他们。企业要花时间培训他们，以使他们发挥最大的能力。除了技术培训外，企业还要努力把他们培养成社会需要的人，这样，他们的价值观才能与企业保持一致。
通过培训，员工会逐步认识到创新的重要性，并且逐渐明白自己在创新方面可以做些什么。如果员工在培训方面成绩显著，就应该得到相应的补偿。
以企业的主要收入来源（如生产力、利润和产品质量提高带来的收入）为基础，企业应拨出一部分资金作为奖励性工资，实行奖励工资制。
管理者要“保证就业”。如做出就业保证、规定工作做到何种程度员工就可升职。这样，员工就会有安全感。要在不断变化的环境中做到这一点，必须要精心计划，还要靠全体员工的灵活性。
要建立一种简便易行的评估体系，以便大家能在更大程度上参政、议政，获取更充分的信息。要对那些重要的事情（如产品质量、顾客的满意程度和开发一种新产品所需要的时间）进行评估。改变行政领导进行控制的方法，特别是在执行情况的鉴定方面、对客观环境以及对工作的看法等方面。灵活性比死板的控制体系要好得多。体系应该像万物那样，处于不断改善的过程中。
任何人要取得成功的话，都必须获取信息并制定规划。因此，企业要在信息处理、职权范围和战略规划方面实行分工负责制。在整个人类往前迈进的每一步的背后，都有一些孤独的个人在思想中萌发出创造力的种子，这些人的梦想在某一个夜晚将他们唤醒，而另外一些人的梦想却仍旧在沉睡。这个醒来的人就是我们这个世界必不可少的人。
企业创新发展的必由之路
在某种程度上，循规蹈矩的存在并不是企业内特有的一种特征，也不是任何大的群体所特有的领域。可以说，无论是什么类型的和什么规模的组织，内部都会或多或少地存在不同程度的循规蹈矩的现象。我一直都这么认为：大的企业总是能够给每位员工的个性留有更多的展示机会，它所要求的循规蹈矩比任何其他一类组织要少得多——其他组织比如政府部门、学术领域或者是在军队中。
我同时还以为，相对而言，循规蹈矩的现象至少是容易或者说更容易在一些小的组织群体中出现。在一个只有10位员工的小组中与一个上千人的组织中改变一种已经根深蒂固的行为模式具有同样的必要性，它们最大的区别就在于小群体会将更多的注意力放在出现的偏差上。众所周知，在一个小城镇里人们在约束一个与众不同的异端人士时所花费的精力比一个大城市要多得多。同样的道理，我大胆地认为，与一个庞大的企业相比，在一个只有十几个人的小企业里循规蹈矩会更加引人注目，因为原因可能会是在一个有1万人的群体中人们的容忍度会比10个或是12位员工的小群体的容忍度更为博大一些。
然而，事实似乎是循规蹈矩这种现象在大企业里更加引人注目，而且企业里都有一种广为流行的观点，那就是，企业中存在着一种固定的模式，任何一个希望得到提升、得到发展的人必须遵守这些固定的模式，什么样的行为方式，什么样的衣着打扮，什么样的政治观点，所有这些你必须同大家保持严格的一致。这个总体的印象看起来可能相当的奇怪。曾经有人非常认真地问过我说有一个传言是不是真的，人们都在说别克车已经被选中作为官方的专用车了，因为别克车的许多外型、型号和体积都已经同人的身份地位十分相称了。还有一些流行的杂志甚至不停地向人们灌输这样奇怪的说法，说所有企业主管的妻子都是经过严格挑选的，作为这些人能否被提升的一个参考标准。一大批的小说、电影和电视剧里面也都曾经有过类似的论调。
我不可能代表所有的企业来发言，当然，也不可能代表任何一个企业来讲话。但就我调查的结果我可以说，这些说法完全是一派胡言，同时我也敢大胆地断言绝大部分企业里的情况是如此，尽管我的想法一部分是猜测的。那些所谓的标志和象征是肤浅的。
强调习惯和习俗中一些无关紧要的因素或者是强调各种职能特征只会让事实变得更加模糊不清，而事实提出的挑战却没有任何不合逻辑的枝枝节节。反应迅速、管理有序的组织会充分意识到这种将员工埋没的紧密相关的危险。组织内取得的进步与这个团队中员工所具有的行为上的思想自由是成正比的。任何大的组织内不会存在一种固有的倾向，会将鼓励充分发挥员工才华的大门紧紧关闭。相反的，组织规模越大，就会越积极地让自己内部对员工的鼓励和承认的渠道开得越大，让这些渠道越发地通畅。
成人跟儿童一样在熙熙攘攘的人群里容易迷失自己前进的方向。处于组织里的人会被慢慢淹没、会有强烈的挫败感，或者被忽视；有时候会受到不公正的待遇，有时会受到侮辱，有时别人对他的诺言会突然变成了空头支票。作为一个领导者，他的一个重要责任就是确保这一切不要发生，确使每一位员工的才华和潜力都不会淹没在周围的人群里。
一个组织如果在成功的光环里对自己的成就沾沾自喜，像一个自恋的人一样按照自己的形象塑造一切东西并陶醉其中，这个组织就处在了十分危险的境地。我可以大胆地假设，我们中的每一位员工，无论在从事什么样的职业，肯定都经历过类似不愉快的阶段，即使我们的脑海里有更简单易行的方法，老板也一定要坚持让我们按照他的方式去完成任务。
我们社会都十分重视培训，尤其是在无数个被称为行政主管进修的领域。但是，在培训程序中，太多条文化的东西导致人们的思维模式如同复制出来的一样刻板、生硬、僵化。系统的培训毫无疑问是十分必要的，但是我们要时时牢记并不是组织塑造了人，而是人塑造了组织。正是由于千差万别的员工所具有的不同性格和他们的适应性，以及他们头脑中新的思想，组织系统的血液才得以丰富起来，组织的寿命才得以维持和延长。
如果人们将自己的特性和身份都牺牲在平庸这个阴暗潮湿的洗衣店里的话，不仅组织，连社会本身也要遭受损失。优秀的领导者会竭力将这种危险减至最小，当然，凡人都会有缺点，在这一方面不可能做得尽善尽美。遗憾的是，人与人之间很少能够找到可以进行直接横向比较所依据的有效标准，而在同一个组织内每位员工对组织的功用和能够得到的机会都会因为他们的一般能力与特殊能力的不同而有所差别。同样，每一位员工对组织所做的贡献的种类和重要性也有千差万别。而具有独创性的想象力也会以不同的比例和不同的方式表达出来。有些人所做的贡献是以绚烂多姿的方式表现出来的，而有的人则通过孜孜不倦地工作或者是日复一日地机械地工作表现出来。对于组织来说，重要的是要让组织内的每一位员工都能够有机会以最适合自己个性的方式，充分挖掘自己的潜力、展现自己的才华。
只有通过这种方式，组织才能够将比较出色的优秀人才筛选出来提拔到高层，尽管大多数的一般人才都有一定的才华，但准确来说组织甚至社会本身真正最为关注的却是那些处于最高层的人。普通人的角色和作用在不断地扩大和加强，以各种有效的方式发挥着作用。而真正不平凡的人的作用在这个年代或者说在任何一个年代都是独一无二的，他的地位可以用一句特别的话表达出来：
所有人的贡献和成就在不同程度上都是非常重要的，但是有限的少数人的作用和贡献却是极端重要、无法忽视的。这是一个不可否认的事实。因为在任何一个领域内，总得有人是领导者，有人是跟随者；有的人会获得非凡的成功，有的人成绩平平，而有的人却没有任何成就。所有人的贡献都大致是中等水平，而在各自领域内处于高层的极少数人却取得了卓越的成就，这些巨大的个人成功正是在许多其他人一定程度的成功的基础上才能够获得的。
个人的成就只标志着一系列连锁反应的开始，这个连锁反应会将它波及得越来越远，范围越来越大。这种个人成就成为一种催化剂，它唤起了其他人心中的渴望，唤醒了在别人心中仍然休眠沉睡的热情与激情。
亨利·福特在大批量生产方面表现出来的天才思想创造了许多方面的奇迹：为上百万人创造的就业机会、利润以及欢乐；阿尔伯特·爱因斯坦对世界上所有的科学家以及门外汉的冲击极其深远；克莱斯勒那出神入化的小提琴给数百万人带来了欢乐。尽管我们曾努力尝试过，我们仍旧无法创造人工合成的才华，无法创造出复合的领导者。人毕竟不是像许多的小齿轮或者是化油器一样能够相互替换的零部件。正如约翰·亚当斯所说的那样，天赋是大自然非常“专横地”赋予员工的礼物。在整个人类往前迈进的每一步的背后，都有一些孤独的个人在思想中萌发出创造力的种子，这些人的梦想在某一个夜晚将他们唤醒，而另外一些人的梦想却仍旧在沉睡。这个醒来的人就是我们这个世界必不可少的人。
尽管人类的科技在不断地进步，梦想却仍然无法人为地用机器制造出来或者是利用速成的计划创造出来。梦想是人类无法储存、合成或者是准备的。它仍然是人类灵感和激情最具特点的表象，也仍旧只能是个人范畴内的活动之一。
我们所说的梦想是指创造性的天赋，无论是科学、企业、教育，还是人类活动的其他任何一个方面，它们的任务都是要探询、发掘和保存人类这一无价的品质。如果我们做不到这一点，我们留给后人的就只是一些沉闷乏味的遗产。大企业生活里最令人遗憾的一件事，就是当初使企业得以发展壮大的因素随着企业的扩展而消失了。这个因素就是企业的革新精神。就算大企业的革新还没有完全停止，革新的速率肯定也是每况愈下的。
在企业内部营造创新环境
管理者进行创新管理的重要环节之一，就是在企业内部营造创新环境。
大企业生活里最令人遗憾的一件事，就是当初使企业得以发展壮大的因素随着企业的扩展而消失了。这个因素就是企业的革新精神。就算大企业的革新还没有完全停止，革新的速率肯定也是每况愈下的。据一项研究发现，“每一美元研究与开发费用在小型企业里所产生的革新，约为中型企业的4倍；而与大企业相比，则约为后者的24倍之多”。各行业中的重大进展很少是靠本行业中的大企业搞出来的。
但那些出色的企业往往是大企业，它们在增长、革新以及与之俱来的财富方面的记录是令人称羡的。他们之所以能够做到这一点，是因为管理者既不失其大，又同时能像小企业那样行事。而且这些出色企业还勉励其职工的创业精神，这表现在它们明显地放权，把自主权一直放到基层去：在达纳企业，把权放到了它的商店经理；在明尼苏达采矿制造企业，把权放到了它的新事业开拓组；在得克萨斯仪器企业，把权放到了“产品用户中心”。
一位管理者撰文指出：“孤掌难鸣的独角戏是很少能唱好的……实业家们往往需要有位赞助者。”许多关于鼓励革新闯将的制度的设想全都归结到同一点上，就是首先要有某种形式的革新闯将，再加上某种形式的保护人。比如，在通用电气企业许多革新的例子里，除了有“发明家”推动，还要有企业里的实业家的参与，甚至还必须有几位保护别人免遭官僚主义之害的闯将后台。
要推动革新，需要一批角色。这批角色包括三种主要角色，即：产品革新闯将、闯将后台和教父。
产品革新闯将也许是不适合干行政管理工作的那类人里的热心人，或狂热分子。这种人常是独来独往、员工至上，怪僻急躁的人。不过，他们却坚信自己心目中的那件特定的产品。
成功的闯将后台无一例外的都是革新闯将的过来人。他们亲身体验过培育新产品的那个漫长的过程，亲眼见过要拿什么去保护一条有前途的、有实用价值的新主意，使它不致被组织的那种刻板的一律加以否定的倾向所埋没。
教父一般是一位年事已高的领导者，他起了一种鼓励革新闯将的样板作用。对于产品革新的那种实际的漫长过程来说，“教父”这一角色是不可或缺的。
杰出的管理者很重视对革新闯将的支持。革新闯将们都是开路先锋，可是“枪打出头鸟”，先锋们总是要受到攻击的。所以，那些从革新闯将处受益最多的企业里，总有很全面的、充足的支持体制，这才能使它们的革新闯将如雨后春笋，蓬勃生长。这一点实在太重要了，是无论怎么强调也不为过份的。没有支持的体制，就不会有革新闯将。而没有革新闯将，也就不会有革新。
事实上，许多出色企业的结构安排就是从创造革新闯将出发的。尤其是它们的体制故意设计得有些“漏洞”，使那些到处去物色东西的革新闯将们得以有空子可钻，搞到所需的资源，把事情办成。
在严格的逻辑推理和经济技术论证下，做出最后判断，对这个思路下结论。即使是最后的决定否定了这个思想或项目，但这个过程已充分显示出对创新者的赏识、尊重和鼓励，给予创新者一种满足感。这是使人们继续保持创新热情的一个极为重要的做法。一个具有革新性的企业，不仅要在生产那些在商业上有利可图的新玩意方面不同凡响，在对环境中各种变化不断做出反应方面，也应特别突出。
富于革新企业的8种品质
一个具有革新性的企业，不仅要在生产那些在商业上有利可图的新玩意方面不同凡响，在对环境中各种变化不断做出反应方面，也应特别突出。这些企业在环境发生变化时，是会随之发生变化的。顾客的需求改变了，竞争对手的技术提高了，公众的情绪起波动了，国际贸易中各方面的力量重新组合了，政府的法规变动了，这些企业都会紧紧跟上，立即转向、修缀、调整、改造，并适应这些变化。总之，它们具有革新性，而且是就其整个文化而言的。
出色的企业在各个基本方面都表现杰出，其明显程度远非我们当初所企望的。各种手段的具备并没有代替思考，讲学识并不是说不要才智；强调分析也不是说不能有行动。相反，这些企业总是极力在复杂的现实中求简单，并且持之以恒。企业所坚持的是最佳的质量，并努力赢得客户的欢心。企业也听取职工们的意见和呼声，把他们当作同辈人看待。它们给自己的革新性产品和服务方面的“闯将”们以充分的施展余地。而且，只要能有迅速的行动和正规的试验，即使出现些混乱，企业也在所不惜。
据调查表明，出类拔萃而且富于革新的企业都表现出了以下几方面品质：
要想把事办成，就得干字当头。出色的企业在决策方法上尽管可能仍然采用分析的方法，但却不会因此而寸步难行。这些企业中有许多家的日常工作，都是按“干起来，再整顿，再试验”这样的典型步骤行事的。例如，数字设备企业的一位高级经理就说过：“我们这里每回碰上一个大问题，就找上十来名高级人员，让他们在一间房里呆上个把礼拜，一等他们拿出什么主意，便由他们去贯彻。”此外，这些企业又全是顶呱呱的实验家。他们不会让二三百名工程师和市场专家闭门造车地搞上十四五个月来攻一项新产品，而是组成一些5至25人的小分队，到一家用户去试验他们的想法，而且用的往往只是一些成本低廉的原型样品，所花时间也不过是几个星期而已。引人瞩目的是这些优秀企业所采用的是那些讲求实际的手段，它们就是靠了这些手段，才使企业得以步履轻捷，并避免了由于规模扩大而常常难免出现的臃肿和迟钝。
这些企业能够集中力量迅速解决问题。其中一个方法是组织研究人员。但是，这些企业使用研究人员的方式很特别。研究人员被授权解决实际问题，而不是提出报告和评论。研究小组由志愿人员组成，应召而来的一般是高级管理人员而不是低级职员。管理部门支持“繁忙员工”的理论，即：我们不愿意选择那些希望长期成为研究小组员工的人参加研究小组。研究小组只选择那些解决问题后马上回到原来岗位的人。
善于管理的企业从用户需要出发，而不仅限于技术、产品和战略。经常与用户接触可以了解市场需要，有利于指导企业的下一步行动。一位经理说：“你从哪里开始呢？应该走出去和用户打交道，而不应关起门来埋头进行市场研究。”
这些企业把用户看作经营中不可分割的一部分。一位早年在强生企业当过会计的银行高级职员回忆说，虽然他当时在财务部工作，也被派去访问顾客，这是为了保证他能够理解顾客的看法，使他在处理某项建议时能设身处地地为顾客着想。
有革新性的企业在他们整个组织内培养了大量的领导人才和革新家。他们是我们称之为“闯将”们的革新之所。人们形容明尼苏达采矿制造企业是“如此热衷于革新，以致那儿的基本气氛，与其说像一家大企业，倒不如说像一串松散的实验室，里面聚集着狂热的发明家和无所畏惧的想开创一番事业的实业家。他们任自己的想象海阔天空，纵情翱翔”。他们不想用一根短短的缰绳把每个人都束缚住，使人们的创造力没有施展余地。他们鼓励人们讲求实际的冒险，并且对值得进行的尝试予以支持。
优秀企业总是把普通职工看作提高质量和生产率的根本源泉。他们不培植那种我们、你们泾渭分明的劳动态度，也不把资本投资当作提高效率的根本方法。每一位工人都“被看成是有头脑、能出主意的，而不是只凭一双手干活的”。
一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用的。
搞什么样的企业都可以，可就是不搞跨行业的联合大企业。虽然说例外不是没有，但看来往往数那些与自己所熟知的行业保持着相当密切联系的企业的成绩最出色。
尽管许多杰出企业的规模很大，可是出色的企业的基本结构形式和体制都异常简单。最高层班子很精干，企业一级的职能人员没有100人，却管理着营业额达数十亿美元的企业，这种情况是并不罕见的。
优秀企业总是既集权，又分权的。大多数这类企业都把自主权一直下放到车间或产品开发组。另一方面，对于他们所珍视的为数不多的核心价值观来说，他们又是狂热的集权主义者。明尼苏达采矿制造企业的特点就是一片混乱，几乎没有什么组织，而这种混乱都是围绕着它的那些产品革新闯将们展开的。不过有位分析家却争辩说：“在极端主义的教派里，信徒们经过洗脑后，就不再靠盲从来维持其主要信仰了。”在数字设备企业，这种混乱已几乎难于驾驭，难怪有位高级经理说：“连自己顶头上司都不知道是谁的实在太多了。”可是数字设备企业却能锲而不舍地坚持产品可靠性，而且达到了任何局外人无从想象的程度。人们对于自身状况或事物的认定态度发生转变时，商机往往隐藏其间。以一个半杯水的杯子为例，如果人们的认知是从看见杯子是“半满”的改变为看见杯子是“半空”的，那么这里就有一个重大的创新机遇。
企业把握创新的机遇
人们对于自身状况或事物的认定态度发生转变时，商机往往隐藏其间。以一个半杯水的杯子为例，有人看到这杯子可以说它是“半满的”，代表着满意的认知态度；有人却说它是“半空的”，就代表着一种不满意的认知态度。从数学的角度来说，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”没有任何区别。但这两句话的意义却完全不同，所造成的结果也大不一样。如果人们的认知是从看见杯子是“半满”的改变为看见杯子是“半空”的，那么这里就有一个重大的创新机遇。
利用认知变化创新需要以下四个要素：
首先，敏感性特别重要，这里的创新者与众不同的唯一因素是他们对机遇非常敏感。
其次，采取当机立断的迅速手段，才能抓住机会。这也是一个关键所在。
再次，准确判断变化的现象是否具有创新潜力。在利用认知变化的过程中，最具危险性的莫过于操之过急。首先，有些变化看似认知变化的现象，实际上是昙花一现的时尚，在一两年内便会销声匿迹，而且时尚与真正的变化之间通常难以分辨。如小孩子玩电脑游戏就是一种时尚，而不是真正的认知变化，像阿塔利这样的企业将此当作认知变化，但只持续了一两年，即以惨败告终。而这些孩子的父亲迷上了家用电脑却意味着真正的变化。IBM抓住的是这后一种需求。
最后，从小而专的领域开始。杜拉克指出，由于我们难以确定认知变化是永久性的还是昙花一现，也难以确定它所带来的真正结果，因此，基于认知变化的创新必须开始于小而专的领域，这样才能一方面迅速精确地产生效益，另一方面也可避免重大损失。
利用认知变化创新，最关键的就是捕捉到产业结构发生变化的特征。
杜拉克概括出了可以近乎准确而且明显地指示出产业结构将要发生变化的4个指标，这也是管理者所必须把握的创新时机：
第一，某产业迅速增长。这是最可靠、也最容易发现的指标。如果一个产业增长速度超过经济或人口的增长速度——当一段时间内它的产量翻了一番时，我们则能够有较大把握预测它的结构将发生大幅度变化。由于现有的运营方式依然非常成功，所以管理者往往不愿意去转变它们，但是这些方式正渐渐过时。
第二，某个产业的产量剧增。当某个产业的产量快速翻了一番时，它对市场认识和服务的方式就有可能不再适合了。尤其是旧的统领者们规定和区分市场的方式不再反映变化了的事实。但是报告和数字依然代表着传统的市场观点。
在美国的艺术领域就可找到这样的案例。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人的嗜好。二战后，收藏各类艺术品渐渐成为流行时尚，成千上万的人拥进艺术天地，其中不乏收入不高者。一位在博物馆工作的年轻人把这视为创新的机遇。他建立了艺术品保险经纪企业，为博物馆和收藏者承保他们收藏的艺术品。由于他有广博的鉴定能力，一些曾经不情愿为艺术品收藏提供保险的大型保险企业都情愿担当这个风险，而且收费比以往低70%。现在，这位年轻人已拥有一家很大的保险经纪企业。
第三，不同产业的整合。与一直被截然分开的科技整合在一起，这种结合往往潜藏着新的商机。
第四，某一产业的业务运营方式发生迅速的变化。如果一个产业的业务运营方式正在发生迅速的变化，那么，这个产业在基本结构上的变化时机已经降临了。未来的管理是一个充满竞争的世界，而这种竞争，根本离不开创造力和创造性的竞争。彼得斯指出：“一个成功的管理关键取决于其创新能力的强弱。”
影响管理者创新能力的10大特质
创新能力就是创造主体在创造活动中表现出来并发展起来的各种能力的总和，主要指产生新思想、新方法、新结果的创造性思维和创造性技能。
创造能力是智力因素和非智力因素的总和，二者相互影响，相互作用，相辅相成，缺一不可。它是人类意识的高级表现，也是意识发展水平的标志。创造力的构成，既有认知因素——各种思想整合协调活动，又有动力因素，如热情、坚韧、勤奋、专注、兴趣、爱好等心理品质的支持。还要受世界观、方法论等导向因素的制约，创新能力是在人的心理结构整体背景和最高水平上实现的综合能力。
创新能力的表现主要是：发现问题的敏锐的观察能力，统观全局的统摄的思维能力，拓展思路求索答案的能力，借鉴经验开拓新路转移经验的能力，远见卓识预见未来的能力。
彼得斯指出，创新能力的形成，需要10个方面的特质：
第一，勇气和毅力。要从事探索，必须不怕冒险，必须面对常人无法忍受的困境，拿出勇气，全力以赴。一个创造活动的完成，需要百折不挠、持久不懈的毅力和意志。抓住目标后锲而不舍，不达目的决不罢休。特别是在主客观环境复杂，而问题又百思不得其解，寝食不安之时，有没有长久的耐力就显得更加突出了。
第二，严密性。灵感的火花闪过之后，深思熟虑、精细推敲是达到完美结果的必由之路。
第三，丰富的想象力。思想中的新观点来自合理的联想，有时甚至来自幻想或偶然的机遇。想象力丰富的人联想多，幻想奇，有利于揭开创造的序幕。
第四，变通性。创造型人才总是思路流畅，属立体思维、多路思维的人才。他们善于举一反三，闻一知十，触类旁通。他们能想出好点子和办法，提出非同凡响的主张，做出不同寻常的成就。
第五，独创性。他们对现成的事从不盲从，而是大胆发问，勇于脱出一般观念的约束。他们在社会交往和日常生活中，极少人云亦云、随声附和。他们不因循守旧、墨守成规，敢于弃旧图新、别开生面。
第六，独立性。他们善于独立行事，不轻易附和众议，平时喜欢思考哲学、社会学和人生价值之类的抽象问题。生活活动范围广，社会活动能力强，对自己的未来有较高的抱负，态度直率、坦然、感情开放，不拘细节。
第七，主动好奇。创造力强的人，兴趣总是十分广泛，对任何事物都有一种强烈的好奇心理。这种好奇心驱使着他积极进取，不断创新。
第八，敏锐的洞察力。创造力强的人，对环境有着敏锐的洞察力，能从平凡的事例中找出问题的关键所在，找出实际存在和理想模式之间的差距。敏锐的管理者，能察觉到别人未能注意到的情况和细节，能不断地发现人们的需要和各人能力的潜力，巧妙地运用这些需要和潜力推动事业前进。
第九，自信心。他们深信自己所做事的价值，即使遭到阻挠和诽谤，也不改变信念，他们决不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造性目标。他们总是一往直前，直到实现自己的理想和预期的目的。
第十，流畅的表达。流畅的表达，可以使创造型管理者并不需要繁琐的语言，就能把复杂的事物、观念表达清楚。任何一件事情的变化和发展都可能受到员工的极大关注，尤其是与员工切身利益有关的事情更是如此。作为一个管理者，要善于综观全局，把握形势，既要关心政治、经济和社会的稳定，又要密切联系员工，求得员工的理解和配合。
管理者实践创新的三个步骤
完整的创新过程包括以下三个阶段。
第一阶段，发现问题，确立创新目标。管理者的创新工作，首先需要发现问题，即对现状或传统做法产生不满意感。这里所说的问题是指实际状态与期望状态之间的差距。与期望状态相比，实际状态表现为落后、保守或差劣，因而，导致人们的不满足感。管理者要能够创新，首先就要求有发现问题的意识，这种意识是管理工作创新的力量源泉。如果管理者有强烈的改变现状的愿望，有强烈的发现问题的意识，那么，他的头脑也就运转得快而有力，就会推出他自身也意料不到的好主意。领导工作的创新要求管理者必须及时地发现问题，调查研究，实事求是，在发现问题的基础上，初步地分析问题，从而确定切实可行的创新目标。
日本的小西六企业是世界上第一个开发自动聚焦相机的企业。此项创新的前提是该社社长对传统照相机的强烈不满足感，即发现了问题。在此基础上，他经过一般的技术论证，提出了把自动聚焦仪装进柯尼卡傻瓜相机的创新目标，并把此目标作为命令下达给技术部门。社长断然拒绝听取技术部门“没法完成这种不现实的要求”的一切借口，而坚持不放弃自己的指令。在这种形势下，技术部门的全体员工被逼得团团转，不得不群策群力，集中智慧，终于创新获得了成功，开发出了世界上第一架自动聚焦相机。可见。创新目标的确立，是创新过程的基础阶段。
第二阶段，选择创新的突破口，进行创新规划。在发现问题，确立创新目标的基础上，就需要选择创新的突破口。根据众多专家的经验，管理者的工作创新可以从以下几个方面入手：
从解决员工议论最多、关心最甚、影响最大的问题入手——任何一件事情的变化和发展都可能受到员工的极大关注，尤其是与员工切身利益有关的事情更应如此。作为一个管理者，要善于综观全局，把握形势，既要关心政治、经济和社会的稳定，又要密切联系员工，求得员工的理解和配合。
从清除工作中的主要“拦路虎”入手——所谓“拦路虎”，也即主要矛盾，或者说工作中的中心问题。因为在众多工作中必定有一个对全局起着决定性影响的工作，它的进展直接控制着全局的势态，决定着其他相关问题的性质和解决方法。高明的管理者就在于能够准确地断定每一时期的中心工作和中心问题，善于抓住主要矛盾，把主要精力放在牵一发而动全身的拦路虎上，一抓到底，抓出成效，使工作朝着既定目标前进。
从关键的环节和部分入手——有时，工作上出现的问题显得纷乱如麻，似乎令人一筹莫展。富有创造性的管理者应敢于正视这一切，要冷静地进行分析，找出矛盾的主要方面。在一项工作的进展中，要区分主要环节和一般环节。虽然有些事看起来并不一定是大事，但却可能是实现整个目标过程中的关键环节，必须加大重视程度。
从问题最多的单位入手——客观事物的发展是不平衡的。由于各单位客观条件的差异而导致其发展不平衡，出现的问题有多有少，性质也不一样。管理者不可能同时对各单位的各种问题进行详尽的指导，而只能讲求效率地抓典型。从问题最多的单位入手，实际上就是抓后进典型。为了推动这后进典型向前发展，管理者要善于总结先进单位的经验和寻找后进单位存在问题的症结，进行比较分析，循序渐进，引入竞争机制，刺激后进单位提高效率。当然工作着重点在于解决后进单位的问题，如果是外部环境存在问题，则应帮助其改善外部条件；如果是来自内部，则要具体分析，对症下药，使工作得到根本的好转。
在选择了创新“突破口”之后，就可以着手进行创新规划了。
第三阶段，创新实践。创新实践是在上述两个阶段完成创新目标、创新规划后的具体实施活动，是创新过程的最后一个阶段。创新目标和创新规划还只是纸上蓝图，实现这个蓝图还需要创新实践。在这个阶段，不仅仅是管理者员工的活动，而是管理者组织员工、带领员工去进行创新的群体活动。一项创新工作，需要大家的齐心协力的合作。同时在创新实践中，还需要对原有的蓝图进行不断地完善、修正，因此，各种建设性的批评、建议，都是创新活动中必不可少的养料。有各种特长的人员开展协作，不仅能弥补员工的不足，还能相互启发，激发新思想的产生。创造力的源泉在哪里？我们所能做的最重要的一件事是什么？我们必须为创造力开一门必修的课程吗？我希望马上有人问：创造力到底隐身何处？……我的感觉是，创造力的观念愈来愈接近健康的、自我实现的以及完全人性化的员工概念，最后可能会合并为同一件事。
企业内员工创造的源泉
从学习团体的协作经验中，我们意识到，创造力是勇于创新、开创新局面的代名词。充满创新精神的人，就能够善于应对一个散乱无章的集体，预测和控制将来发生的事情，并能顺利处理意料之外的事情。也可以说，创造力与无结构、无未来、无控制的忍受能力有关联，也能容忍含混和无计划性。
现时的创造力主要是忘记未来、专注于摆脱眼前的困境的能力，也就是将全部身心放在当下的环境中。
放弃未来组织，放弃控制与预测的能力，是一种悠闲和享受的生活态度；换另一种方式来解释，这是一种没有动机、没有目的、没有目标、没有未来的生活态度。这就是说，为了能专心倾听，使自己完全沉浸于现在、活得自如，就必须抛却对未来的设想，随意地游走和享受生活，放松心情游玩。简而言之，也就是只要能够做游戏。
还有必要指出一点，自我实现也可以是一种似乎毫无准备的，在不知不觉中就得到了一种尚未被大多数人承认的结果状态。这与格斯丁所谓的“脑部受损”或是“强迫性精神官能症”不同，这些人对于控制、预测、组织、法律和秩序、议程、分类、排练和计划等，有极为强烈的需求。我们也可以这样说，这些人其实对未来有着莫名的恐惧感，不相信自己对于紧急状况或意外事件的应变能力。换句话说，他们对自己缺乏信心，害怕自己无力处理意料之外、计划之外、不可控制或预测的事件。这在以前的管理心理学及如何激励职工积极性方面的文章中，曾提到相关的例子。
这些都是安全保障机制、恐惧和焦虑机制。他们所代表的就是缺乏勇气，对未来缺乏信心，精神失去了依靠。除非他有一定程度的勇气，对自我、理想环境和未来有合理的信心，才能够泰然地面对无法预期、无知和无组织的情况，并有绝对的信心相信自己有应变的能力。不过这种勇气既是对一个人的自我有道理的信任，也是对环境和未来的善的信任；而且人们可以在不同情形下临场发挥。为了能与听者有效地沟通，就经常举例子来给他们说明道理；通常在聊天时，听者无法专心聆听他人的话，心里一直在担心接下来要说些什么。这就显示出，他们不相信在毫无准备和计划的情形下，自己能随机应变，发表适当的谈话。
下面也是一个真实的例子。如果你观察婴儿以及幼童所表现出来的行为，就会发现他们对自己的父亲或母亲的态度是一种完全的信任。我们会看到小孩跳到父亲手臂上的画面，在他脸上看不到一点点害怕的表情，因为他完全信任自己的父亲。同样的，小孩子在跳进游泳池的时候，也总是面无惧色。
安全科学与自我实现科学或成长科学相互对比，将这种观点加进去也许是非常有用的。我们可以与格斯丁的脑部受损病患以及强迫性精神官能症相互比较。与格斯丁类似的则是史基纳的主张，他一次又一次地强调预测、控制、法规和组织的重要性。我们可以在他的著作中，计算创意、随机应变、自发、感情表露等字眼的频率；接着在罗嘉斯的著作中，同样计算以上名词出现的频率。无论对谁来说，这个做法都是相当简单的事情。经过两相比较之后，就更能显现出我所强调的重点，也就是以上的字眼其实具有某种程度的心理治疗意义。当然，它们也可能是健康的。因此我们有必要区别对预测的强迫性需求，以及对预测、控制、法规和秩序等的正常需求。
在这里，解释强迫性需求与健康需求的差别是有必要的。不可否认的，强迫性需求是不可控制、不可改变、强制性、非理性的，与环境的好坏无关，他们的满足只能带来一时的安心，并不能带来真正的快乐；但是稍有挫折，就会立刻引起紧张、不安、敌意和愤怒的情绪。
另外，他们是处于自我相斥，本我的欲念或冲动不被自我接纳的心理状态，与自我相容的心理状态相反。也就是说，他们感觉自己是外来者，与自我愈来愈远，有某种东西控制了他们的自我，他们不具有自发的内在冲动。精神官能症的人常有这样的感觉：“某种东西控制了我。”或是：“我不知道什么东西控制了我。”又或是：“我无法控制自己。”
如果我们把上面叙述的这些内容用在企业管理上时，那么就会出现下面的一些情况：自身没有纪律观念的人，他们一定想不通，认为这样会导致混乱。除了理性的解释外，我们更需要了解这些人可能的强迫性格、非理性和深层的情绪。有时候有效的方式不在于透彻地进行阐述，而必须从心理分析的角度看待事情。你可以直接说明，他们的质疑是源自于对白纸黑字的法规和原则的强烈需求，也是一种控制未来的需求；然而后者在现实中是不可能实现的，因为在某些情况下，未来是不可测的，我们不可能制定一套规则规定所有未来可能发生的事情。
也许有人会问：“为什么我们要事先做准备？为什么我们不能相信自己的应变能力？我们真的无法面对突发事件吗？为何我们不相信自己在意外情况下的判断能力？为什么不等我们累积足够的经验后，再依据真实情况和以前工作经验，订立必要的规则？”在这样的前提下，你只能制定较少量的规则，而非大量无用的规则。不过，有时你必须做一些让步，就像我以前一样，如果你所在的企业，像一支军队以及海军那么庞大，就真的有必要制定一套规则。最后一点，在企业中工作要不断地培养自己的勇气。我所说的勇气是指要有勇气站在正确的立场上，划清自己的界限，更为重要的是，要有勇气承担这样做而带来的后果。
企业员工的创新困惑
目前有许多说法认为组织是员工的敌人，而且所有的组织都是各种各样的敌人，其中主要的敌人毫无疑问就是商业组织。商业组织创造出了“穿着灰色法兰绒套装的绅士”，这个人是一个正式的组织员工，他赞成低税收政策，赞成不断加强国防，反对接受免费的外国援助，他还是企业白领小姐的丈夫。人们的控诉是企业职员已经丢失了他们的员工特征，他只不过是机器上一个小小的齿轮而已，与其他的齿轮没有任何的分别。只不过这个机器不是由某些金属的零件组成的，而是由一些相互交织相互联系的人组成的组织团体。
这样的控诉里面一大半是真实的情况。我们知道这并不是事情的全部真相，而且即使在一些复杂、高速运转的大商业组织内，许多男士仍然发现它具有非凡的魅力和巨大的挑战性。我在此要做的是忽视组织的许多优点，将自己的笔头对准了组织对员工构成的真正威胁。我试图在文章中尽可能地描述一下这种威胁的各种表现。在最后我还将就如何成功地抵御住这个威胁提出一些小小的建议。
在我们去看一看大企业里许多职员的情况之前，让我先就一些小一点的企业发表一下评论。那些没有受到大企业约束的员工在这个有强大束缚性的力量之外如何发展呢？
的确，他们不必像企业职员那样西装革履，穿着正式得体，不必像企业职员那样谈吐行为都要谨小慎微，也不必向别人谈及自己有别于常人的雄心。但是他们却在穿着和外貌上看起来没有什么分别，都极其相似，他们住的房子也看不出有什么不同，清一色都是《美丽住宅》和《女士之家》杂志里面房子的翻版。他们大都在星期一中午一边打着瞌睡一边昏昏沉沉地看旋转俱乐部的节目，那上面不停地在提醒人们谨防美国生活方式的威胁。他们都是一些相当活跃的自由企业家，要么是房产经纪人，将自己的资金赞助房地产委员会；要么是银行家，将自己的资金投入到控制储蓄利率的最高限额；他们有的是乳牛场主，将自己的资金投入到阻止人们以低于精心计算过的成本价出售牛奶。
企业职员有许多的相似点：他们都非常惧怕自己的老板或者上司，为了达到晋升这个共同的目标会协调合作，相互配合；而企业家们也相互合作配合，因为他们都害怕说不定哪一天会有某个人将自己的东西从身边抢走。所有这些都可以用来形容工人的领导者，他不会在意公众对自己所在组织的任何评价与指责。
这样形容一个大学教授都不为过，因为他们也都有固定的着装，穿着相同样式的衣服，他们对自由政治的观点都具有相同固定的模式，他们毫无例外的都是标准化的不墨守成规的人。
难道这是我们时代一种特有的而其他时代的人都成功地抵御住的疾病吗？我想不是的。员工与集体组织的对立这个问题其实是一个老生常谈的问题了，只是人们从来就没有幸运地找到过满意的答案而已，说它是一个新问题只是就其表现形式而言与以往有所区别。
很明显，人类感到自己必须组织起来。我们在经济学的基础课程中都曾经学习过一个故事，说最后一个独立的人是早期新英格兰的农民，他种植或者是制造所有自己必需的生活用品；我们还学到，人类要获得更高的标准就必须组织成更大更复杂的群体。所有的这些都是我们经济学课本上所描述的。人类的确必须组织起来，在这个过程当中他个人必须服从整个组织的需要。
或许对于大部分人来说这种对组织的服从并不是一件让人感到担心忧虑的事，因为无论是对于人的身体而言，还是对于人的精神和思想来说，组织都有让人感到舒适的优点。有了组织的存在，如果我们不乐意走路的话，我们就再也不必步行了，有组织会接送我们。于思想而言，各种组织会提供给我们各种各样可以让人接受的思想和建议，这些建议和思想可以涉及各个方面，有关政治的、经济的、劳工的、婚姻的以及有关宗教的都会包括在内。如果我们懒得动脑筋的话，就完全可以不用自己去思考，在大多数时间里这样做让人感到十分舒心惬意。尽管我们在谈论这种情形时总是不无忧虑，但事实是我们在大多数情况下还是喜欢这么做。
为什么我们总是不停地变换自己对组织的看法，爱恨交加呢？我想其中有许多原因。首先，我非常怀疑我们之中有哪一个人真正能够确定无疑地明白自己到底归属于何方。在我们每个人身上都存在着希望被某一个群体接纳的强烈渴望，这种愿望是如此的强烈，让我们不由的对自己是否被完全接纳或者是接受产生了怀疑。这又使得我们盲目地渴求与整个组织、与群体的一致，希望通过这种一致性能够确认自己的存在，同时对于那些不积极这么做的员工进行尖刻的批评与指责，希望通过将这一类人驱逐在组织之外这一行动将自己更加紧密的融入到组织中去。
在组织内这种恐惧与过分热切的渴望主要以两种标准的形式表现出来：一种是不停地在可乐机旁边转来转去，另一种是围着会议桌或是上司的办公桌转，不停地巴结奉承、拍马屁。其实这是我们自己强加在自己身上的一种专制，它的最终起源在于人们内心的恐惧感。这种恐惧感还以另外一种形式表现出来：如果我们是老板、上司或者是管理者的话，我们就会在自己管辖的范围内要求人们对自己绝对的服从，尽管有时这样做十分过分甚至不可理喻。我们正是由于这种过分的一致与压力导致产生了最为明显的抵触与抱怨情绪。
实际情况在于，商业管理者越是对自己所采取的行动是否明智有怀疑，他的同僚们就越是坚持不停地公开表示完全赞成，声称他所采取的政策绝对正确。这种情况发生的可能性比管理者们能够预料的更为经常。下属们出于恐惧会过分热切地渴望与团体和组织保持一致。而老板与上司出于恐惧就会过分热切地渴望整个组织能够与他保持一致。
在此我并不是在说组织内都是由一些没有骨气的卑劣小人组成的，而是想表达另外一种观点，也就是说，我们每一个人在不同的时刻就会有其中的某些类似的行为，会有这种极端的恐惧感，也会同他们一样人云亦云，随波逐流，在不同的时刻不同程度地表现出同样胆怯的行为，产生同样懦弱的反应。当我们这么做的时候，会感到自己十分可耻，于是开始进一步谴责这个组织，因为我们对这个组织的赞同与承认的渴望比任何其他东西都更为强烈。
于是，在愤怒中我们开始意识到组织的作用，认为它不是我们的上帝，而是我们的敌人。有人曾经说过，世界上不存在沙子这种物质，存在的只是沙子颗粒。而组织，你可以称它为任何其他好的、坏的、有用的或是危险的某个东西，它其实是一个集合体，组织内部的人都是互为孤立的员工；他们每一个人无时无刻不在害怕自己会从某种意义上说不属于这个组织，这种感觉有时是有意识的，有时是无意识的。
我们还是先不要去分析员工对于组织的反应，而是去看一看庞大的组织吧。我们先撇开员工内存在的问题，看看我们是否能够找到组织内存在着哪些具有代表性的问题。在我看来，大多数这类企业内存在的问题经常会出现的原因在于，最重要的新情况是大多数人之间由于组织结构的作用彼此相互远离却又相互依靠。正是由于这种事实的存在使得许多商业人士的问题有时候看起来似乎是他自己无法解决的。
为形象起见，让我们假设自己能够看到一个大型制造企业经理的思想。假设他的企业聘用了两万名员工，开设了六个工厂。这个企业的产品遍布全国各地，在许多国家也都十分畅销。最令人可怕的是，它存在着许多竞争对手。
我们再来假设这些竞争对手都十分强大，在市场上极度活跃。我们的经理明白，要维持自己的市场份额并赚取让上司满意的利润，他必须在极短的时间内迅速做到以下几点：设计并完善一个更加先进的全新的生产线；为工厂准备新的机械设备准备生产，使得生产的产品与竞争对手相比质量越来越高而成本越来越低；要购买新的机器；安排另外的长期投资等等。与此同时，他企业内员工的劳动合同已经期满了，谈判于是就提上了日程。续订的合同要能够在员工中取得良好的反应，同时做出的让步又不能够比自己的竞争对手多。产品的顾客消费群体要不断地扩大，同时销售成本要尽量削减。
所有的这些目标必须同步进行，而且要抢在自己的对手做出相应行动之前取得成功，否则企业的前途与未来就可危了。每一个企业的经理在每一天中脑海里都存在着危机意识，如果不努力，企业就会濒临破产。同时他还意识到单单依靠他一个人的力量是不可能实现其中的任何一个目标的。
所有具体的工作必须依靠企业内无数个员工的努力才能完成，有些工作不是经理直接管辖的，但是大部分的工作是通过他在组织内的影响层下达而完成的。正是由于这些压力让经理都快发狂了。
他觉得自己必须亲眼看着每一个目标实现，同时又感到流水线上工作的人既不能理解他所认识到的企业的需求又没有感觉到他所感受到的紧迫性；他还明白自己不可能亲自监督所有人的工作，尤其是那些对整个计划实现十分必要的工作，自己不可能事必亲躬。在这种情况下，他变得墨守成规、专权独断起来。
他不停地下达命令。他说事情该怎么做就怎么做，不允许用其他的方法。他通知企业参加谈判的人，对于工会的额外工资和工会商店的要求不要做出任何的让步。他作出规定，每一个推销员每天必须打多少多少的电话做推销。他下令说你这个办公室再也不能加进任何一个人来，这个办公室已经有足够多的人了。而且每一次他说这些话、下这些命令的时候都会擂一下桌子。因为他觉得这个庞大而又沉闷的组织是他的敌人，在这个不知名的敌人内部他所有的计划、规划和时间安排都会被削弱、被延缓，从而最终难以获得成功。成功对于他而言似乎只是在很少的情况下才会发生的事情，即使有也是转瞬即逝，只停留短暂的片刻而已。他觉得自己一直都是在一个没有终点的跑道上进行着赛跑。他真正的对手不是顾客，不是与他有联系的银行家们，也不是工会，他真正的对手其实是这个组织。
现在让我们把注意力集中到另一个人身上，这个人从职务上而言一般被称为“中层管理者”，他的职位离我们所讲的那位闷闷不乐的经理的位子还有很大的差距。事实上他可能从来就没有见到过经理，因为他在一个经理从来就没有去视察过的偏远的工厂里作负责人。但我们不应当就此犯一个愚蠢的错误，假设他是一个没有太大责任感的人。
事实上，他在经营着一个拥有上千名员工的大厂，这个厂比企业的创始人在整个职业生涯中所经营的工厂都大得多，而且这个工厂是附近社区内最主要的一个劳动力雇佣者，那么，我们现在来假设这个中层管理者正在为他经手的第一张劳动合同讨价还价。
我们同时还假设在这个小镇上所有其他的工厂许多年以来就已经有工会会员商店的合同了。我们的中层管理者明白，如果他允许签一张工会商店合同的话，其他的谈判就不会太困难了，但是如果他拒绝允许签这样的一张合同，很可能自己不但会卷入一场罢工中去，而且还会在社区里产生长期敌视自己的情绪。他从总部收到了一份电报，上面说：“不要工会商店。我们所有其他的工厂都没有工会商店便取得了合同，所以你不应该以此为条件获得合同。”
因此，我们的中层管理者便顺从地按照指令做了，拒绝了建立工会商店的要求，但是同他进行谈判的委员会发言了：“为什么？你难道不惜危害工人的利益吗？要是你现在进行投票表决的话，毫无疑问几乎所有的人都会投票赞成建立工会商店的。你是不是害怕征求人们对这件事情的看法？”
如果我们的中层管理者回答说：“伙计们，我明白你们是对的，可是我们总部上面的那只花斑鸟说话了，他的回答是‘不行’。”那么委员会只能有一个回答，那就是：“那与你讨价还价又有什么用呢？你又没有权力进行任何的谈判。我们在这个企业里要获得一点权利的唯一办法就是实行罢工了。”
于是他们也这么做了。企业的总裁听说了这件事并了解到工厂没有任何办法平息罢工时，就不禁开始怀疑这个工厂的经理比尔到底是不是一块做领导的材料。
或者比尔接到新的指令，要求他为企业研究基地设计的新产品准备机器设备以投入生产。在这个产品的设计中有一个零部件不是十分的合理，因此导致随之产生大量的废料。比尔工厂的工人发现只要进行一个小小的变动就可以解决这个问题，但是从上面来的指示是：“你的工人们一定不要再做任何的改动了。在我们的生意还没有全部被我们的竞争对手抢走前赶快把这种产品投入生产吧。”如果比尔因此对他手下的人说：“你们就按照原来的样子生产吧。因为我们总裁就是这么指示的。”他的下属就会明白其实真正在经营工厂的并不是比尔。
但是，从另一方面讲，如果比尔自己对企业总部的决定承担了全部的责任，他的下属们就会贬低他，认为他的做法非常愚蠢，而且如果此时成本不断攀升的话，企业总部就会再一次怀疑比尔到底是不是做领导的料。在这个时候，连比尔自己同样也在考虑这件事情。
中层管理者遇到的特殊的问题在于：一方面，人们要求他履行在过去曾被认为极端重要的责任；而在另一方面，他需要同整个组织所决定的大计划和项目保持一致，服从组织的重大计划，尽管他本人在决定开始实施计划时并没有可能有直接参与决策的权力。
但是下属们期望他拥有决策的权力，并不时地催促他实施他本人认为绝对错误或者至少在当地实施是行不通的某些计划和项目。然而这种与企业保持一致的需要却剥夺了他的决策权。因此组织也成为他的一个特殊的敌人，而且往往从表面看来正是这个敌人剥夺了他取得真正成功的可能性。在这种情况下，他便产生了恐惧感，从而导致他的顺从，尽管他本人经常鄙视这种顺从，但他没有其他的选择，至少他愿意去沉思。
我们在前面描述了两大类问题：第一种是由于员工引起的，因为员工渴望自己归属于某一个群体，并自愿放弃其员工特征，屈从于组织，以此实现自己的愿望；第二种问题的产生是由于组织管理方式的失误，从而导致挫败了管理经营组织的人以及在组织内工作的员工的积极性。
如果我就此不附带任何条件就停止的话，我会感到愧疚，既为自己的过分简单化，又为自己的过度夸张。可以说称得上是商业组织中的员工所面临的问题的决不仅仅止于这些，但我的确认为它们都可以算得上是一些非常典型的问题，而解决这些问题的有效方法也具有广泛的普遍性，在应用于解决其他问题时也将会十分有效。
尽管我承认组织对于员工所表现出来的那些方面并不都是千篇一律地像我所描述的那样让人沮丧，然而这些问题就像是一首交响乐中的主题曲一样，有的时候主导了整个乐章，而在有的时候，它变得无足轻重，为人们所忽视，过了一会儿在过渡部分又出现了，从来就不会真正消失。而我们的企业职员可能在某些时候能够清楚地意识到这些情况与问题的存在，而在另外一些时候又会忽略这些问题，但是这些问题却从来就没有完全从他们的头脑或者是思想中消失过。他只有学着去对付这些情况，处理这些问题。而不是仅仅痛恨这些问题，或者是满怀希望地想象这些问题会有一天突然间自行消失，再也不用为它们烦恼。
这便是商业人员所面临的世界，他选择了终生在这个充满压力、挫折、混乱、妥协和危机的世界里工作，然后他又牢骚满腹，因为他不得不与这些压力、挫折、混乱、妥协不停地作斗争，而面临危机比充满悲剧性更让人哀怜同情。
我们该给他什么样的建议来处理这些问题呢？因为我们已经看到至少在我们所举的一些例子当中有一些可能就是大组织的自然特征与表现，员工的最佳选择可能是改进或者改变自己在组织内的工作方式，而不是试图去评价组织这个庞然大物。我的第一个建议是非常显而易见的。在商业组织内那些下定决心要解决这些特殊问题的人就必须做到：既不会毫无批判性地全盘接受这个组织，也不要将它说得一无是处，公然蔑视组织。相反的，他应当试着去理解它。
当然，尽管这样说起来容易做起来难。你该怎么做才能够理解这样的一个事物呢？同认识其他任何事物一样，最初你需要做的就是开动脑筋，并在进入组织的早期就下定决心不要听别人愤世嫉俗的建议，他们总是说：“别管你自己想什么，老板想什么你就干什么，投其所好好了。”在企业里工作的职员要有勇气拒绝这种孩子气的概念，同样也要有良好的判断力，不要随波逐流，学习别人的这种态度，说什么“我们就管好自己所在的部门就行了，让那些该死的工程师自己想办法解决他们的问题好了”。
明智的人会尽力了解自己所在部门或者小组在整个组织中起着什么样的作用，如果他希望自己的行为始终保持与企业的主要目标一致的话，他还会了解清楚具体到他个人身上的工作是什么。位于企业管理高层的人意识到，在员工当中能够将组织的目标与计划始终放在思想第一位的人实在是太少了。
当然，即使他能够成功的话，也远远没有彻底解决所有的问题，因为他的行为、他的计划、他的决策也许相当地精明、相当地富有成效，但正是这种卓越的成就、这种从表面看来为了目标不顾周围同事的看法而我行我素的习惯，很可能种下了不愉快的种子，让周围的人——包括老板在内都会讨厌甚至怨恨他。只有一种情况例外，那就是他了解并明白自己周围的人的感受以及他们通常的做法。
这句话听起来可能有点傻，但是请容忍我的这个想法——我试图让人们更尊重这句话。我们天生都是充满感情的血肉之躯，有泪水、有愤怒、有若狂的欣喜、有激情、有爱，也有抑制悲伤的意志，但是我们以及我们的同胞们在盎格鲁－萨克逊民族的传统中熏陶长大，这种传统把我们的所有这些感情紧紧地包裹起来，把它们的力量从我们的体内挤压出去。所有类似的道德箴言深深地印在每一个男孩子的头脑中：男儿有泪不轻弹；绅士不应表现暴怒；要彬彬有礼地表达自己的爱情于汹涌澎湃的激情与不可遏抑的热情是不成熟的表现；盲目地景仰与崇敬是天真幼稚的表现。所有这些都可以用不要冲动这句话来概括。
按照上面标准成长起来的男子汉在他们即将毕业离开大学的时候都可能最后读过一些诗，但是没有任何艺术形象和艺术形式能够让他们感动得流下泪水。在这个世界上再也没有什么让人震惊的情况，没有什么悲剧性的事件能够让他们怒发冲冠，也没有什么能够在他们心里激发出义愤。他们的婚姻生活恬静淡然、从容舒缓。他们感受感觉的能力就这样慢慢地湮灭消逝，最后剩下的只是一个徒有食欲的躯壳而已。那么，他们又怎么能够理解周围与他们共同生活、共同工作的人呢？如果他们的灵魂中已经没有了任何的感情，他们又如何能够深入别人的心灵当中，去理解、试着去亲身体会别人的感受呢？可是，如果他们不是这个样子的话，又怎么能够做到不触犯别人、不激怒别人而安然度过自己的一生呢？
对于一个企业职员而言，比学会复式笔记和精通企业政策的细枝末节更为重要的是要培养去感觉、感受的能力。会画画、会吟诗、精通音乐、能够坚强地经历磨难、有远大的目标和抱负，这些对于培养一个优秀的企业职员都是至关重要的，这样的观点听起来是不是有些奇怪？可是，这些的确是一个优秀的企业职员必不可少的素质，没有这些素质，他就只能算是一个不完全的人，他的幸福是不完整的，他会时时感到厌倦无聊，他只是一个平庸之辈，无所事事地消磨着时光，直到生命的尽头才发现可以消磨的时间已经不多了。
最后一点，在企业中工作要不断地培养自己的勇气。我所说的勇气是指要有勇气站在正确的立场上，划清自己的界限，更为重要的是，要有勇气承担这样做而带来的后果。勇气还意味着勇于改变自己的工作或者是舍弃一份工作。勇气还意味着勇于将自己所认为的事实和真理大胆地说出来，如果你是一个推销员，你就要勇于向你的顾客说明；如果你是一个职员，要勇敢地向你的上司说明；而如果你是一个谈判人员，你则要勇于向你的工会说明真实的情况。
这种勇气还同时意味着你在任何情况下都会毫不犹豫地这么做，即使你有一大家子人要养活，有一大堆的孩子要依靠你的薪水接受教育，有沉重的债务等着你去付清，即使这么做会让你失去养老金或者是在你有大好前途的时候员工们认为你已经不再年轻、应该退出了，你也会无所顾忌。也许这些建议和方法——要思考、要感受、要勇敢——听起来都是一些老生常谈，从书架上随便拿下一本书来都会找到这样的文章。
但是，也许这是人类唯一最为有力的武器了，能够充分正确地利用这些武器的人在历史书里比比皆是。而在我们之中，如果有谁能够拿起这些武器，熟练地运用，让自己更加强大，就会吃惊地发现，组织在我们眼中的形象已经大大改变了。组织不再是员工的敌人，相反，它成为员工实现自己的愿望与目标的最强有力、最有效的工具。问题并不仅仅在于“什么因素引发创造力”，而是为什么不是每个人都有创造力？人的潜力遗失在什么地方？它是如何瘫痪的？所以我想一个好的问题应该不是“为何人要创造”，而是“为何人不创造或创新”。其实，当有人创造某种技术时，我们不该看到奇迹般地感到不可思议。
操纵员工创造的法宝
机械的权威性管理组织存在着许多弊端，他们只是要求部下完全服从，说一不二，甚至把部下当作随时可以替换的零件，否则就以辞退为由来进行威胁，这必然会形成企业短期化行为的局面。因此在民主式管理的领域中，有必要对创造力的心理动力有更深入地研究。
在此有必要强调接受不太准确的能力。有创造力的人很有弹性，他可以随着环境的改变而改变，他可以放弃计划，持续而有弹性地顺应变动的环境，根据不同问题的不同需求来解决问题。
从理论的角度来看，他可以面对变动的未来。也就是说，他不需要一个固定或不可改变的未来。他不会受到无法预料的事件的威胁。对于有创造力、应变能力强的人而言，计划不再时刻左右着人们的行动，可以完全搁在一旁，也不会因此而感到后悔或不安。当计划有所变化时，他也不会因此而慌了手脚。相反的，他反而对这种改变的情况产生更大的兴趣，付出更多的精力。自我实现的人为神秘、新奇、浮动等状态所吸引，并能处之泰然。事实上，正是这些状态使生活变得丰富多彩。这些自我实现的人，是有着丰富的创造力的人，是有灵活的应变能力的人，他们对于一致、计划、固定等状态，反而会感到恼怒、无聊。
当然，我们也可以从另外一个角度来看。个性成熟或坚强的人，能全心专注于现实，让自己完全沉浸于现在的情境中，仔细地聆听与观察。我们也可以这么说，他们抛却过去与未来，或者把它们放在一边，不在眼前来注意它。当他们遇到问题时，不会从过去的解决方法中找出适合眼前情况的解决方法，他也不会利用这个问题的答案，为未来做准备，排练即将要说的话，规定将来应采取的步骤方法。
相反，他完全着眼于眼前，并有足够的勇气与自信。当新问题来临时亦能平静地面对，他相信自己有应付能力。这就是健康的自尊与自信、勇于面对不安与恐惧的情绪。换句话说，他们对世界、现实或环境的评价，使他们信任这个世界，不认为它是危险而不可改变的。在遇到突发事件时，他知道自己有能力应付，他并不会感到害怕。拥有自尊就能使自己成为行动的操纵者，对自己的命运负有责任，是自我命运的决定者。秘诀就是发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情。而且只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己的创造性才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。
发挥员工创造性的新业务
具有创造性的领导能够想象各种可能性，并能观察到别人看不见的机会。他善于创新，并能从不同角度反复考虑问题，以寻求新的解决方法。他鞭策自己打破传统旧习，并经常自问：“我们能发明什么新产品？我们怎样为我们的顾客提供更优质的服务？”对待他的员工，他也采取这种积极、有远见的做法。领导对员工的能力充满信心，并坚信他们的机构能够解决好自己内部的问题，通过发挥员工的创造性，开创新的业务。对于领导来说，这样便创造了一个良好的企业氛围，因为他把员工看作是企业内的知识财富，同自己一样，他们的脑子里也充满着潜在的能力，如果能够充分发挥出来，那么他们创造的价值将数倍于账面价值。
为了确保员工的创造性得以充分发挥，具有创造性的领导能为员工提供适宜的条件。他们认为最好的方法是与员工进行交流。他们经常向员工提出一些尖锐的问题，并鼓励员工重新塑造自己和他们的思想，支持他们“出格”的想法，鼓励与领导对话并提出不同的意见——这意味着具有创造性的领导提倡具有创造性的冲突，并愿意听到不同的声音，他们鼓励冒险与实践。
为了员工得以施展其创造性，具有创造性的领导必须能够承受另外一种风险——自身内部的风险。他必须允许员工发表与自己有激烈分歧的看法，并允许员工与他一同分享成功的荣誉。这就要求必须创建出鼓励及奖赏创造性的环境，并反对所有妨碍创造性发展的各种做法：滥用职权；威胁、恐吓及官僚主义。他知道为了让员工做得最好，他们需要一个充满活力的、安全稳定的氛围，需要一个不被政界、过时的政策以及不公平竞争所干扰的工作场所。
这些领导一般都是首先开发自己创造性的思路，并把重点放在自己的创新才能发展上。他们一旦培养了自身的创造性，那么发挥员工的创造性也就变得容易多了。秘诀就是发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情，而且只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己的创造性才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。
成功的管理者首先注重他自身的天赋，并且挖掘自己的创造性潜能，从而使他们能更容易地发挥员工的创造性。
这样的领导愿意雇用应变能力强、对问题寻根究底的员工。他们帮助员工发掘自己的能力，并将其运用于日常工作中。而且，杰出的领导还特别注重为员工提供适当的实践、冒险以及充分发挥其自身创造性潜能的工作环境。
有时，创造性的的确确是偶然出现的。但是，创造的过程并不一定是偶然的。创造性的发挥需要三个步骤。
第一步，管理者需要了解每个员工所特有的才能。无论怎样，每个员工都有其特殊才能，这需要领导去挖掘。
第二步，管理者需要组织安排、调整员工的工作岗位，以利于培养他们的创造性。摆脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度；在一切可能的前提下，尽量多给予员工所需要的灵活空间。
第三步，管理者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持员工的实践及适当的冒险。
在上述步骤中，最后一步是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要舒心的环境，具有安全感并充满自信心。
对于任何管理者来说，他们所面临的挑战就是如何创立一个能激发员工全部创造性的适当环境。
无论安排任何工作，管理者都首先寻找天生头脑灵活的、具有“出格”想法的人。而且可以从他以前的工作表现，能够很好地预知将来的工作成就。他寻求并制定在举止、思想及行为方面的行为规范，这些行为规范应该是能使人高度满意、充满自豪，并能给予员工精神及物质上的奖赏。他倾听员工的想法，他观察什么能使员工满足，在哪些方面他们能够经常地做出贡献。
一旦发现他的下属有才能，他就极力将其安排到适宜的工作岗位上。曼斯菲尔德说：“你不应当让员工承担不适宜他们的工作，否则，不愉快及麻烦就会接连而来，这是因为他们在做着自己不擅长的工作。”
一个人长处的最佳体现取决于另外一个人，尤其那个人是一位令他信服且支持他的领导。
在把合适的人选安排在适合他的工作岗位之后，领导者开始建立明确的、具有挑战性和创造性的目标。这正与迪斯尼主席迈克尔·埃斯纳曾努力倡导的环境相吻合。
当你站在这种高度来考虑你的工作时，显然你就会用非凡的方法来制定各项计划。而今，他制定了明确的目标——各种目标均体现了创造性，并规定了严格的工期，然后让大家各抒己见，以确保他自己不会妨碍他们发挥自己的创造性。如果你为你的员工中的某些人规定了很高的标准，而这些人又是充满活力。积极进取的人，我深信他们会为实现目标而尽心竭力。他们要表明他们是能够达到目标的。这种方法是很有效的。
但只设定目标是不够的，还应倡导标新立异的想法。人们施展自己创造性的方法是不同的，有些人喜欢在原有的工作方法上下功夫，而有些人则愿意用全新的方法去实践并得出结论。研究表明，虽然采用截然不同的方法，不过具有同等的创造性，但他们会以不同的方式表现出来。建设“欢乐城”的人们坚信：我们追求的是我们所能想到的最完美的、最与众不同的方法。虽然如此，我们仍要设法改进我们最佳方案的十分之一，然后再把各个更好的方法综合起来。例如在教育区，我们的设计就综合了大家认定的最优秀的20名教育专家的意见。
最后我建议，创建一个允许人们以自己的方法施展其创造性的自由空间。不论他们是什么角色，我们应该鼓励他们提出“如果……怎么办”。在这种环境下，即使对于其工作与创造性没有多大兴趣的人，也会看到他们考虑用新的方法工作。有点子才会有创造发明。千万年来，如果没有创造力，锐石和竹棒永远也搭不到一块成为长矛。创造力是科技发明背后的推动力，也是点燃灵感的火花，帮助企业赚进厚利的武器。
拥有源源不绝的好点子，是工作成功的秘诀。尤其是在瞬息万变的社会，企业甚至员工的成败，往往取决于其应变之道。因此，训练自己随时激发新的点子以应万变，是我们迈向成功的不二法门。
激发潜在创造力的10种方法
以下是激发潜在的创造力、应变力以及洞察力的10种方法：
首先，相信自己有创造力。激发创造力最大的绊脚石，是认为自己缺乏创造力。很多人有这种观念，完全源自父母、师长错误的灌输。他们以为创造力是不可企及之物，应该以敬畏之心看待发明家。但是，即使是最伟大的创新点子，也并非无迹可循、难以捉摸的。以电视游乐器发明人诺南·巴希奈为例，他的灵感即来自游戏与电视。这两项最受人喜爱的东西，经他一结合，变成了价值5亿美元的点子。其实，这只不过是一个平凡的联想。
其次，立即捕捉灵感。当意识进人睡眠状态，或沉浸在其他事情时，潜意识仍会继续思索。诗人雪莱曾说：“伟大的作家、诗人和艺术家，都曾经证实自己作品的灵感来自于潜意识。”
你可以尝试，在灵感来时，放下手边的事，立即捕捉它。富有创造力的人都宣称，他们的灵感通常是在入睡之前，或者刚睡醒时产生的。事实上，他们所说的话是有科学根据的。创造力和脑波阀有关，而脑波阀控制着人熟睡前这段时间的意识知觉。
不妨将便纸条、录音机放在床边，以便灵感来时能尽速记录下来。即使睡意正浓，也别吝于起身整理突如其来的构思，这样所得到的回报，将远远超过加班加点致使睡眠不足所获得的效果。
再次，打破安于现状的束缚。安于现状，无法激发你的创造力，应当摆脱这种束缚，改变一下日常步调。
不妨以画画的方式，把问题“记”在纸上。画画和右半脑的活动有关，它能触发影像、观念及直觉；写字则和主控知识、数字、逻辑的左半脑息息相关。让思潮随着信手乱画飞扬，画出你所想的问题，并从各种角度来描绘它，进一步在脑中将它转变成动画。逐步习惯以视觉和脑部知觉来处理问题后，你会惊奇地发现，原来激发灵感是这么容易。
第四，换个新环境。换个新环境和创造新点子大有关系。据研究发现：人们坐在飞机上更能想出好点子；当飞离地面八英里高时，人的心思处在极端的创造区里。另外，在公园散步或在海滩漫步，都可激发想象力。周末在乡间租间小屋，在那里生活一段时间，对激发创造力也有帮助。
第五，思考多种方案。平常我们多养成“只找一种答案”的习惯。很多商界人士只要发现了一个解决问题的方法，马上就会松口气，说：“这办法不错，我们就这么做。”但是更富创意的主管却会说：“方法是不错，不过再想想，看有没有其他更好的方法。”
找出各式各样的解决方法需靠不断地思考，一有难题，便将它记录在备忘录上，并写出所有你能想得到的相关事件及解决方法，然后再向那些你认为可能会提供好建议的人询问解决之道。
第六，置身新领域。一个年轻人请教管理专家彼德·杜拉克如何成为好主管。杜拉克回答：“学拉小提琴吧。”他的意思是，任何让你置身新领域，或迫使你摆脱原先安适怠惰的活动，都可能激发想象力。最好的活动是磨练平时不常用的另外半边脑。有时这类活动会形成神奇的组合，例如艺术家身兼棋艺高手，生意人还是个演奏家。
第七，经常诘问自己。这种定期反省的方法，可以帮你确信自己的创造构思。问问自己：“不提出工作计划对我有什么好处？我非得在下属面前扮演指挥者的角色吗？”常常诘问自己，能使你更肯定、或矫正、或全然放弃原先的构思。不论使用何种诘问方法，你都在启开着新点子的大门。
第八，相信自己有可行之道。这种想法可以使你摆脱压力，让思潮自然涌现。如果遇到问题时，老是问自己：“我做得来吗？这点子行得通吗？”因担心做不好、做不成而畏缩不前，反而会阻碍创造力。坦然接受自己、相信自己采取的每一种方法、步骤，才能激发你找到解答。
第九，组织“脑力激荡”小组。“脑力激荡”是一群人（最好5至8人），针对一个问题，各尽所能地提出任何可以想到的解决方案。组成这种工作小组的关键，在于必须暂时抛却批评争辩，不论别人提出多么离奇古怪的点子都要认同，使每位员工的思绪在完全无忧虑的状态下，尽情发挥想象力。当大家的点子都掏空时，小组便可以就记录开始讨论了，但为了节省集体讨论的时间，必须先让每位员工把记录内容过目一遍，再进行辩论。
这个有趣而有效的方法，可以动员更多的脑袋构思寻找解决之道。
最后，化创意为行动。所有的构思都必须付诸实行，才能真正具有价值。不要吝于将创意付诸行动。试试看哪些点子行得通，哪些行不通，然后你就会自己想象出点子，而且对这个世界很有帮助。肯定自己的创造能力，并付诸实践，你也能成为创意天才。创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，而且它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。
模仿也是一种很好的创新
杜拉克巧妙地解释了“模仿”也是一种创新。他说，“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾，创造性的东西必然是原创的，而模仿品，则不是原创的。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略。即一个企业家所做的事情，别人已经做过，但是，它又是“创造性”的。因为他比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。
这个战略最成功的而且也是最高超的实践者就是IBM。
20世纪30年代早期，IBM生产了一种高级计算设备，为美国纽约的哥伦比亚大学的天文学家进行计算。几年以后，它又为哈佛大学设计生产了一部早有类似设计、被称为计算机的设备来进行天文计算。到二次世界大战时，IBM制造出了一台真正的计算机——是第一台计算机，具有现在所说的计算机的特征：“内存”和编程容量。但是却很少有历史书籍将IBM作为计算机的发明者而提及，原因是，当1945年IBM完成它的高级计算机时，它就放弃了自己的设计，转而采用竞争对手的设计，即宾夕法尼亚州立大学开发的ENIAC。ENIAC更适合在商业上使用，如发放工资，只是它的设计者未看到这一点。IBM采用了ENIAC，并生产了许多这类计算机，利用它们进行“数字处理”。当IBM生产的ENLAC于1953年面世时，它立即成为商用、多功能、主机计算机的标准产品。
这就是“创造性模仿”战略。等到别人已经创造出了新的事物，但还差一点火候时，它再开始行动。在很短的时间内，这个真正的新事物能够完成最后一步工作，以满足顾客的需求，使之愿意付钱。创造性模仿后设立标准，控制市场。
在个人计算机方面，IBM再一次运用了创造性模仿战略。个人计算机原本是苹果企业的设想。起初，IBM的每一位员工都认为生产小型、独立的计算机是一个错误，因为它不经济、不完善，而且昂贵。然而，它却成功了。这时，IBM立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。在两年的时间内，它就取代了苹果企业在个人计算机领域的领导地位，成为卖得最快的品牌和行业标准。
创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，而且它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。
创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是适应于不同的市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。
创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM的PC机与苹果个人电脑无特别差异，但是IBM从一开始就向客户提供程序和软件，而苹果企业仍然通过专卖店以传统方式分销计算机。IBM打破了自己多年来的传统，开发各类分销渠道、专卖店，还通过大零售商及自己的零售店等来销售自己的产品。它使顾客很容易就能买到产品，并很容易地使用。这就是IBM个人计算机市场的“创新”。
创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产着手。它既以市场为中心，同时又受市场的驱动。
创造性模仿策略所需要的基本条件是：
它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功，他们是服务于先驱者创建的、但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还很高。创造性模仿者往往会由于试图躲避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，如当创新已不再是市场的宠儿时进行模仿。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于日常消费这样广大的市场。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生，只是原产品所缺少的东西被创造性模仿者给弥补了。这就要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。
经典剖析
麦可·瑞依谈员工创造力
麦可·瑞依是美国史丹佛大学商学研究所的教授，也是一家管理顾问企业透视合作关系的创办人。瑞依是一位社会心理学家，在广告以及行销管理领域有着丰富的经验，他同时也是全球企业学院的员工。
瑞依在史丹佛大学商业研究所的课程一直深受学生的欢迎，课程名称为“企业内的员工创作力”。他曾经指导过数千名学生，透过一段时间实践，使他们在职场中完全发挥自己的创造力。而这个课程也邀请许多著名的客座教授演讲，他们都是美国顶尖企业的领导人，包括了史伟伯·耐特、麦肯纳，还有其他优秀的领导者。
麦可·瑞依运用长期累积的教学经验自行创办一家企业。他和几位合伙人创立了透视合作关系顾问企业，帮助一些企业和员工重新获取人们与生俱来的创造力。瑞依和合伙人共同表示，当创作力的泉源枯竭，员工的工作表现就会大打折扣，企业将无法正常地运作。如果能达到发挥创作力潜能的目的，企业的营运就可以获得大额的利润。
我在商学院的课程之所以如此受欢迎，大多因为这个课程的主要内容，也就是马斯洛在他日记里所写的。我们称它为创作力，这是生活中最难得的东西，来这里上课的学生也都了解这一点。我们邀请了200位演讲者，上台说出在创作力方面的故事和亲身体验。大约有十分之一的演讲者之前曾经上过这堂课，现在他们在商场上都有非凡的成就。他们回到学校向学生演讲，和学生共同分享自己的经验。
其中有一位演讲者还特别说，这不是一堂和商业有关的课程，也和创作力无关；他说，这是和你自己生活有关的课程。我们都曾试图帮助学生以及企业管理者，回答两个非常重要的问题：我是谁？我一生的工作是什么？我们根据马斯洛的理念，帮助人们找到自己的“高峰经验”，也就是发现真正适合他们的工作。这份工作让他们完全沉浸在工作的快乐中。即使大地震来袭，天花板掉下来也不会影响到他们自身。
我们的创作力以及创新能力，不是与生俱来的，它潜藏在每个人的心灵深处。当我们观察小孩时，很容易发现他们在成长过程中所失去的东西。小孩是天真无邪、非常诚实的，他们想象力丰富，非常有创造力。如果我们能将所有因为社会压力而失去的创作力重新获得的话，就可以对社会做出很大的贡献。
在哈佛大学有一项研究课程，测试幼童以及年幼的小孩在智商、空间性、视觉性、社会性以及情商的发展。最后研究者发现，大部分的小孩到四岁的时候，就已经到达天才的标准了。反而在四岁以后，经过各式各样的发展过程以及外在环境的影响，在这方面的分数反而变得愈来愈低。
我谈这个事例的目的，主要是说明小孩在四岁以后，就会逐渐受到父母亲以及社会的影响，努力表现出让别人喜欢的样子，在不知不觉中就掩盖了原本拥有的创造力。我们总是不断接收来自父母亲或外界的讯息，告诫我们不可以做这个，不可以做那个。即使是大家公认最好最开明的父母亲，也都会传达出这样的讯息。最后，当我们到达35岁或40岁时，原来的创作力已全丧失殆尽。
其实，很多时候你所听到的，并非你内心真正的想法，但是它却告诉你该怎么做，因此对你的创造力造成直接的障碍。我们必须想办法改变这种情况，试着观察这个阻止你做某些事的声音一天出现几次。我们希望能帮助人们扩展自己的生活，去发掘隐藏在组织以外的全新世界。
而且，我们处在一种信息变化万千、竞争厉害、工作压力大、快节奏的局面。过着创造力的生活确实是一大挑战。马斯洛说，创作力源自于模糊、不确定、一闪即过、不可预测。他认为正是这些特质使得创造力具流动性，这些特质正是我们必须面对的，他的真正意思是什么？
事实上，马斯洛说的是一种真正的自我信任。相信自己拥有创作力就是一种自我信任。虽然看不见，但确实存在。在我们目前的科学领域中，我们只相信肉眼能看得见、可测量的东西。创造力不只是提出想法、解决问题，或是制造另一个创新的产品。发挥创造力的过程包括乐趣、智慧、信念、同情心以及直观。你必须相信自己拥有源源不绝的创作能力。
我们有必要帮助每个人能够轻松面对纷繁复杂的外面世界。这些特性正是激励我们拥有快节奏的工作步伐并维持生活的原动力。我们一直在探讨组织内的组织急流。事实上，我们每个人都身在急流中，我们一直活在完全掌控的假象里，事实上我们掌控不了任何事。
这是对固有的保守观念的一处反击，人们必须摆脱旧有的束缚，释放出隐藏在内心的创造潜能。
在协助学生以及企业领导人重新获得他们的创作能力以及创新能力时，这里没有一个一成不变的方法。我们首先引进一个概念：放任生活。我们要求所有的主管人员利用一星期的时间，什么也不想，什么也不做，没有任何事情缠身。我们也建议他们自然地说出：“我不知道。”这种做法可以协助他们学习信任自己的创造天赋。
创造力是个人特有的天赋，所以我们必须利用多种不同的方法激发创造力，包括沉思、武术、绘画、音乐、歌唱和写作。我们努力让他们与自身具创造力的部分重新产生连结。我们所教导的“不盲目下结论”的概念，对企业主管产生了极大的影响。当他们察觉过去有许多武断的行为时，感到相当沮丧。当我们消除内在评断的声音后，不论是员工或因他有无限的成就可能。不评判让你更能接收创新的想法。你应该从平常不会想到的地方开始收集资讯。例如，曾有这么一个企业，是专门生产消费产品的，组织了180名经过挑选的员工来这里学习。该企业一位副总裁跟我们说，其中有一个员工，非常文静，工作上也没什么突出的表现，自尊感非常低落。上完这个课程以后，这位员工决定要加入该企业的某个部门，他负责开发一项特殊的产品，最后这项产品的开发获得空前的成就，并且在同类市场中独占鳌头，这是个不容否认的事实。我们能帮助他释放出内心的创造潜能。
有一个企业经理，他们有一项特殊的产品需要政府核准后方可批量生产。但是政府单位却回复说，这项申请需要比一般的申请程序延迟两年才会被核准。他说，如果在以前他可能会无奈地接受政府的决定。不过，这一次他决定运用在这里学到的东西，尝试释放自己的创作能力，结果政府在半年就核准了产品的制造。
另外，有一个企业领导者遭遇一件标签问题，他和工作伙伴也在这里学到必须相信自己的创作能力。后来，不但解决了标签问题，并且还为此项解决过程申请专利。还有，一群事后研究及开发的团体，在开始工作以前，总是要花一个小时的时间去做事前准备，后来他们运用学来的创作技巧，结果把准备的时间从原来的一小时缩短为一分钟，每一年帮企业节省将近30万美元的费用。
有时人和人之间的相互关系，也会在这种创作力的过程中发生改变。他们会自然地形成自主性的团体，有如一个小型社区。团体欢迎不同的想法，每位员工都可以进行有理的争辩，彼此相互信任。通过重拾内在创作力的过程，我们找到全新的合作模式，使团体有着前所未有的惊人表现。
其实，马斯洛的主张可以在工作中很容易被发现和印证。当人们展现创作力时，可以敏锐地觉察出任何的可能性。但是当创作力的源泉消失时，就会回到控制机制的运作模式，无法看出多种的可能性。
我感觉读马斯洛的著作真是得益匪浅，而且也是一种享受，他会为我们如何生活指明方向。我们所使用的方法，均是在协助人们专注于现在。为何我们总是在虚度光阴，全不在意周围正在发生的事情？我们必须教导人们学习如何专注于当下。
马斯洛同时也提到恐惧的感觉。我们针对这个话题设计了很多课程，我们提出一个“客观智慧的声音”的概念，我们透过这个声音观察世界、理解世界。我们探讨人们心里深层的恐惧，希望每位员工都有机会以匿名的方式与其他主管讨论自己的恐惧。之后发生的事令人难以置信。人们开始找出员工恐惧的相似性，他们的恐惧让彼此更为亲近。当主管了解自己的恐惧是如此的深时，就会开始怀疑员工的恐惧会有多深？这份恐惧会如何阻碍我们的创造力？
而且还应意识到，无论哪种十分强烈的情绪（恐惧、气愤、伤害和悲伤），它们的源头是共通的，这个源头也是喜悦、快乐等情绪的来源。如同马斯洛所说，我们相信任何的性格弱点都有美好的一面。当我们揭露其中的源头之后，就能找出那美好的一面。在创造的过程中，最具突破性的时刻就是一刹那，当你看到一件很美丽的事物，而且深深为其吸引时，仿佛全世界都停止运转，而你内心的某样东西受到触动，像是一道微弱的闪光，让你认清自己本身的创造力。
我们非常鼓励人们养成写日记的习惯，把在这里学到的、发生的一切都记录下来，这是练习集中注意力的一种方式，非常重要，尤其对于像我这种A型人格的主管来说，因为我们不习惯思考，在高科技产业中尤为严重。我们必须随着市场的变动奋起直追。你有一群优秀的人才，能快速地顺应市场的变化，但是却没有时间静下心来思考。他们从未停下来，仔细思考自己在做什么。他们知道游戏的内容、游戏的规则，也参与其中。但他们却不愿花时间思考：“有另一种不同的玩法吗？”或是：“我还想继续玩吗？”
我们必须下定决心协助人们过着有创造力的生活。一切从员工开始做起。因为每位员工都能够贡献特殊的才能，促使企业制造创新的产品，降低生产时间，做出更有效率的计划，进一步改善决策过程。
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