1.预先筹划，避免危机
要有应变能力，防范危机。在公司巩固成果，继续发展的过程中，常常再周密完善的防范也不能完全杜绝危机的发生，只是能够减少它的发生。
因为在商业领域所涉及的变数太多，有政治上的突发事件、经济中的政策调整、法律上的变动，还有自然界的风险、市场需求风险、财务风险等，举不胜举。而这些复杂的情况也不是一个人、一个企业甚至一个国家能面面俱到地考虑到的，更不可能事事都能未雨绸缪，预先做好准备。
那么，公司要顺利地继续发展不再失败，就要有应变的能力。
广东金龙集团在创业时还只是一个默默无闻的小企业，但它的公司老总黄达却很有应变能力，他当时看准了中国的保健品市场，于是，想方设法与广州某科研机构联系，希望他们能帮他研制出一种怡口爽神、健体增智的新型保健饮料。
在金龙集团提供了市场构想及饮料部分原始数据后，这个研究所答应了，签订合同后，金龙集团向这个研究所提供了500多万元的研究经费。在这一过程中，黄达考虑到万一乙方失败或中途退出，造成研制计划不能如期完成所带来的后果，于是，多了一个心眼，要求研究所把他们的研究进展情况有个详细的书面报告，并且派了几个刚从某化工厂挖来的研究人员以协助之名参与开发研制，了解进展情况及实验细节。
果然，当这个研究所把饮料试剂开发出来后，该所的领导打起了小算盘。因为这个饮料试剂的效果无论在色泽、口感还是成本上都是相当成功的，于是，他们想通过自己筹措资金建立饮料厂独占市场，而不愿与金龙集团分享成果。研究所对外宣布开发过程由于种种因素陷入停滞状况，无法继续下去，该研究所愿意赔偿300万元并向金龙集团道歉。
面对这个情况，黄达并没有感到突然，因为他从研究所递交的报告及他派去的研究人员的汇报中就隐隐感到不对，觉得研究所想背信弃义，独自享受成果。
在这种情况下，一般的公司也只好自认倒霉，接受不足的赔偿。然而黄达却有了自己的防范措施及应变措施，他马上想出了高招：用高薪高福利去挖人才，尤其是这个研究所的几个对试验起关键作用的专家，同时他抢先向国家专利局申请了专利。
双管齐下，专家如约而来，研究所既失去了人才，又无法合法地生产，最终金龙集团如愿以偿，得到了新型保健品饮料的科学配方，在两个月后一炮打响。黄达的应变能力在这场风波中也得到了充分的印证。
在企业经营过程中，再精明、再厉害的企业家也不可能把企业可能遇到的危机想得面面俱到，做得十全十美，总会有疏漏的地方。再加上受个人能力的限制，公司的经营者再会防范，也难免不出错，没有风险和危机。只能在若干个商业处事的基本原则基础上加以概括性、原则性地防范。因此，这就给公司提出了一个新的要求，也是进一步的要求，即善于应变。
应变作为防范的重要组成部分，更具有一种灵活的主动性，不仅有效地防范危机的进一步蔓延及困难的加大，而且也能对以后更成功地进行防范提供依据和借鉴。
一般来说，公司在防范危机的同时要做到善于应变，就要注意以下几点：
（1）针对与发生危机有关的各种可能因素，拟定一份周详的切实可行的防范危机的措施计划。
（2）按照防范措施计划进行周密的布置和安排，对每一个环节进行逐一落实，明确具体防范办法。
（3）要建立早期预警系统，及时发现出现危机的苗头并高度重视，宁可“小题大做”，要彻底灭绝那些易引进危机之火的小火星。
（4）把防范危机的注意力向那些易被遗忘的角落里延伸，因为很多危机的出现都是在不引人注意的地方萌发的。
（5）防范措施要切实可行，不能做表面文章，摆花架子；否则，危机一旦来临就会招架不住。所以，对防范措施的贯彻要深入，要有严格的要求。
（6）危机的发生，有的是因为客观原因酿成，有的主观原因。如果只顾眼前利益，就会发生决策上的失误，一步走错，满盘皆输。最好建立科学决策系统，防止由于最高决策者的失误而造成的危机。这种对自身失误的防范是很明智的做法。
（7）要留有预备队，作为补救战场危机的机动力量。公司要有防范危机的物质准备。比如，要留有一定的机动资金等，以应急于危难之际。
2.更新经商观念，跟上时代步伐
王安电脑公司是一个创造奇迹的典型，但它的衰落也同样具有传奇色彩。它在鼎盛时期走向破产的故事，就好像玫瑰在盛开之后迅速地枯萎凋零。
同巨人公司一样，王安公司也曾经作为创业成功的典型被写入书中。这里又把它作为失败的例证和巨人公司并列。这不是偶然的，这两家公司都是高科技公司，又都经过了辉煌的创业历程后，盛极而衰。他们的经历说明了高科技企业确实具有一定的风险，在对未来的把握上远远没有传统工业那样有预见性。另外，这两家公司的最终失败又都跟他们没有处理好公司内部的关系有关。史玉柱是想不到一个恰当的办法留住人才；而王安在最后一刻，不是唯才是举，而是把公司总经理职务让给了自己没有多大本事的儿子。在用人机制上，两家公司同样显示了东方特色的用人机制在向现代过渡中的局限。
王安公司是王安博士在1951年建立的，今天我们办公室常用的打字机、电子键盘、文字处理软件大都是王安公司的杰作。到了60年代初期，王安公司基本上独霸了世界上所有的文字处理业务，不仅生产分离式产品，而且生产把这些产品连接起来的系统。到了1980年的时候，王安公司雇佣了12000人，收入5.43亿美元，利润达到5200万美元。更重要的是公司勃勃的生气使全世界都为之瞩目。老牌的生产办公室设备的国际商用机器公司感到了王安公司的巨大威胁，有些人竟然说王安公司是IBM的终结者。
然而，好景不长，王安公司走向衰落的速度远比起发展的速度快。1985年是王安公司的转折点，这一年被王安公司逼入墙角的IBM生产出一种个人计算机，可以放在办公桌上，其性能比王安公司的产品还多，而且成本还要低，这预示王安的传统产品要遇到一场血战，奇怪的是王安本人对此抱以令人难以理解的沉默，从而给IBM一个绝好的机会。
恰好1985年全世界的计算机行业出现了衰退。王安实验室第一次出现了亏损，第二年的第一季度就亏损了1亿美元，但是到年底的时候计算起来还赢利5090万美元，这是对王安公司的一个警告，但公司对此置若罔闻。王安认为计算机行业的衰退只是一个暂时现象，不久，整个行业就会出现反弹。这是一个正确的判断，但在对计算机技术本身发展的认识出错了，王安错误地认为计算机没有什么发展前途，导致王安公司没有投身于这一新的领域来争夺市场，反而仍旧在生产已经过时的产品，结果造成了产品的大量积压。
在1988年和1989年两年时间里，王安实验室公布的亏损数字给人印象十分深刻，总计亏损了4.243亿美元。王安公司人数最多的时候有员工32000人。到1989年已经削减了三分之一。后继者为拯救王安公司出售了6亿美元的资产，但是收效甚微，1992年世界曾经瞩目的王安公司申请破产。
王安公司的失败一直是学者研究的一个重要课题。现在看来，王安公司的失败原因是多样的。
从内部看，王安后期没有选拔有才能的人才，不是根据才能而是根据血缘确立王安公司的掌舵人是重要原因。他的儿子弗雷德早年在布朗大学主攻数学，1972年获得数学学士学位后，进入了王安公司工作。他先后在几个职能部门工作，以熟悉这里的情况，但是他缺乏明显的经商才能，而且为人还十分骄傲。缺少他父亲的科学文化素养和管理能力。正如一位经理所说：“作为一名经理，他还缺乏成熟。以前，我们在公司里听到的舆论都说弗雷德是一个充满幻想的人，没有人服气他，没有人愿意为弗雷德工作。”
王安对他儿子的重用，严重影响到其他高级职员的前途，大家感觉到，即使再努力地干，也不过是王安父子的打工者。王安公司的高层相继离去。其中一位相当优秀的销售和市场专家坎宁安，看到没有机会在王安公司里进一步发展，就在两个月后辞职了。
这位让人尊敬的专家的离去，在公司内部引起巨大的反响，一批富有经验的人才纷纷离开公司，这是对王安公司的最大打击。由于科技人才的流失，王安在科技创新领域的影响越来越小，逐渐落后于IBM公司。1989年，在内外交困的环境下，王安终于撤去了不称职的儿子。但为时已晚。这里我们看到了王安作为一个传统东方人的悲哀，子承父业是东方人的传统，但这已不适应于现代社会了，特别是不适应高科技公司。
如果说用人的失误是王安公司的内部弱点，那么导致王安公司困境的却是对环境变化反应的迟钝。
王安公司之所以发展迅速，是因为当初形势的发展和王安公司的经营方向一致。但后期，个人电子计算机出现后，PC逐渐成为市场的主导产品，这一巨大的市场走向被许多新兴公司捕捉到，却被王安公司所忽视。王安公司只想到一两个顾客，主要是金融方面的顾客，为他们处心积虑地制造最好的产品，但这个市场同日益扩大的个人计算机市场比，简直是微不足道的。当时，IBM公司因为王安公司的巨大威胁，被迫走向另外的发展道路，开发个人小型计算机，并且有良好的兼容性，可以保证它们的产品同各种先进的系统相匹配，除了苹果公司的产品以外，整个行业都是能够自由结合的产品。对于这个变化顾客保持极大的热情，纷纷踊跃采购。
计算机时代走向了平民化，可是王安公司仍然陶醉于封闭的软——硬件系统，拒绝发生的变化。1982年，当年他的竞争者开发出可以同时用于信息处理和数据处理的个人计算机时，王安在这个生死攸关的时刻，却十分犹豫，始终不能下决心开发新的产品，而是抱着自己的优势不放，继续开发文字处理机和大型的电脑等旧产品，结果大型机不久就被性能优越的小型机取代。机会一再丧失，企业就会缺乏自我更新精神。
落后于时代，就会被时代抛弃。在计算机行业，产品的升级换代只有18个月的时间，如果有一丝的迟疑，就会彻底的失败。而在计算机行业，失败一次往往意味着你永远离开了这个领域。
3.经商高境界：拿别人的钱做生意
如果你看好了一个项目，手里却没有那么多资金，怎么办？这个时候，你就应该举债。不要认为借债都是坏事。高财商的经营者更不这样认为。传统观念认为，如果办得到，就一定不欠外人的钱。
为了买东西，你应先存足了钱，然后再去购买。深信不疑的是：“借债是件坏事，一定要尽力避免。”然而这不符合现代致富观念，借债也可能是件好事。
我们可以将借债分为两类：消费借债和投资借债。对这两种借债的分析，会改变你的认识。
如果你要出去度假，或者想买一块昂贵的手表，但手头的现金却不够，这时你去向别人借钱，这就发生了消费借债。这种借债行为在满足了你的消费愿望之后，也使你要为之付出高额利息。到期你不仅要还本，还要付息。然而，如果是投资借债，就另当别论了。这时候借钱不是为了满足近期的消费需要，而是为了最终创造财富。
比如，你经过认真评估和财务咨询之后，胸有成竹地认定，凭你的业务能力，如果买上一台电脑操纵的印刷机，就能大大提高印刷产量，招揽新的生意，那你就不要因循守旧，坐误时机，你要尽快购买，不要等待。
不论你手头的钱够不够，你都要尽快购入。如果你仍然在想“还是等赚足钱再买吧”，那就需要再等一段时间。你的业务就会难有进展，也会让对手乘虚而入，反而只能是有害而无利。这时，毫不犹豫地去举债，正是一项绝对正确的决策。
当然，你不能接受太高的利息，要在借款协议中运用你所拥有的筹码争取到对你最为有利的条款。
你也许会认为，不让公司借债是对公司负责的表现。以为“等有钱再扩大业务”可以让公司避开债务风险，这是不合时宜的想法，很容易让你错过一次大发展的新机会。这个机会时刻都有被别人抢走的危险。别人抢走机会，就等于你坐失良机，就等于坐以待毙。
要想使你的事业飞速发展，你一定要在必要的时候扩展业务，否则就会有经济上的损失，由于扩展业务是需要资本的，这样就会名正言顺地去举债。
举债是一种杠杆，是一种使你的商业道路变成坦途的方法。
4.做生意要灵活，不能死搬老一套
在农村“双抢”大忙开始时，平时人来人往，热闹非凡的柳林镇顿时冷冷清清。每当到了这一个多月的生意淡季，商店老板们总是本着少进货或不进货的原则，身揣资本，等待农村大忙过后的旺季到来。可今年偏偏就有这么一家个体开店者不但进货，而且从县城调进大量日用百货积在店里。要知道这些货物，存放一个多月，又逢雨季，不坏也得发霉变质。因此，人们纷纷说这个店的老板神经出了毛病。
这家店主姓孙，叫孙财。早年是镇上综合店职工，干过副食店，也卖过百货，后来综合店亏本解散。孙财只得自谋出路，开始做点小生意，直到一年前才修了两个门面开了这家百货小店。两口子守着店，儿子学杀猪卖肉。眼下孙财进了这么多货物，听到别人的闲言碎语，他只是一笑了之。
双抢大忙日子一晃过去了十天，柳林镇上天天冷冷清清。镇上好几家店铺都关了门，门开着的店铺生意也少得可怜。孙财的店门虽每天开着，命运也同样如此。十天过去，孙财的妻子和儿子急得直对孙财发脾气埋怨。孙财仍然笑哈哈地说：“急什么急？我是神经病？是疯子？进这么多货不为赚钱难道为了堆着好看？不过，到时候，你们母子俩可别叫苦喊累！”
到了第二天一早，孙财吃了早饭，揣了个本子拿了一支笔，还带上印章，匆匆出门走了。他这一走，一连四天没归家。直到第五天的下午才风尘仆仆回来。一进门二话没说，倒在床上就呼呼大睡。
到了第二天，孙财租了辆小板车，装了满满一车烟酒酱醋盐和日用百货，还让儿子带上杀猪卖肉行头，一家三口拉着一板车货出了柳林镇。镇上那些店主见了既感到奇怪，又觉得好笑。有一个店的老板娘冲着孙财一板车货半开玩笑地说：“好你个孙财，又当起了乡坝田头院角的货郎了，可庄稼人忙于抢收抢种，收的油菜籽小麦还没变钱，看你卖谁去？难道卖赊账不成？”孙财“嘿嘿”一笑道：“那就赊账。”
此话不假，孙财在大忙前见城里货主及批发部门削价销售，就大量进货，看准的就是这大忙的黄金时节，要做的就是这“双抢”庄稼人的赊账生意。前几天，他拿着本子跑遍了全乡离镇较远的几个村坝院落，了解了有不少人家需要购货，而又没现钱的情况，就采取赊账的办法。
孙财的赊账生意是这样做的。不耽误庄稼“双抢”的黄金时间，亲自送货上门，凡一次购货在50元以上的，全部赊账，但事先双方挑明，每一元钱的货比平时多卖两分作为脚力钱，限定一个月内付款，每50元多付一元作为积压周转资金的利息，超期者每超一天每十元按一角利息计算，购货时当场双方签字画押各执凭据一张为证。凡购货在50元以下者一律当场现金交易，而且每一元钱的货比平时多卖五至六分作为脚力钱。他这么做，买卖双方都很乐意。
孙财一家三口，仅仅花了10多天时间，不但将店里所积压的货全部售完，而且还到县城老主顾处以付少量利息为据，赊购了一批货也销售完了。等到“双抢”将近尾声，孙财就关了店铺休息了。
“双抢”时季过后，孙财收清和付清欠账一核算，忙了近20天的赚头，超过了去年一年的利润。妻子、儿子佩服得喜笑颜天。在家高兴地饮着庆功酒时，孙财对老婆儿子道：“懂了不？做生意不能死板老一套，要灵活，要多为顾客想想，自己吃点儿苦，方便大家，这样做，既赚了他人的钱，他人还要感谢你，夸你好，这就是生意经！”
做生意要灵活，要变通，不能光等着生意上门，要主动出去找生意。有的生意人想赚却又叫苦无门路。其实，我们眼前就有很多机会，就看你自己看不看罢了。
5.死守经验不如无经验
我们的商业眼光往往由固守的经验主义所束缚，有时很不容易突破束缚，要做到超越这些旧的思维模式，使自己拥有一颗始终能创新的脑袋，就得具备宽广的视线、精细的思维设计能力、果敢的自信心，以及敏锐的洞察分析能力。
具备了这些，你就能随时发现可供你创新的条件，那样，你在这个充满着激烈竞争的环境里就总会领先和超越，处于弄潮儿的位置上。
日本著名的女企业家寺田千代原来只是一家个体运输户。现在已经成为一家很有影响力的中型企业。20世纪70年代爆发世界性的石油危机，运输行业日益衰落。当她决定在“帮人搬家”这一新兴行业中一显身手之后，她便不局限于“搬家公司只管搬家”的老一套做法，而是“什么时候想到了该干什么就干什么”，或“现在有条件干什么就干什么”，力求摆脱以往搬家公司传统的业务范围，将“为用户提供以搬家为中心的综合性服务”作为目标，尽力与搬家有关的一切事务进行广泛联系。
首先，她想到了要给她的搬家公司取一个便于顾客在电话簿上查找的名字。日本的电话号码簿是按行业分类排列，同一行业中，各个企业的排名先后，是以企业日语名称的第一个字母按字母顺序排列。日语的第一个字母是“阿”，于是她把自己的公司命名为“阿托搬家中心”。这样，她的公司便在同行业中居于首位。为了便于顾客记忆，她还从电话局的空白号码中选用了一个能让人过目不忘的号码：“0123”。按照以往搬家公司的一贯做法，搬家时，在顾客的旧居和新居，两边都要有人照看，特别是空无一物的新居里，必须很早就有人守候在那里，以恭候“搬家专车”的光临。寺田千代为了将“令人劳累头痛的搬家”变为“令人轻松愉快的旅行”，她委托德国的巴尔国际公司专门设计制造了一种新型的搬家专用车。这种车全长12米，高38米；前半部分分为上下两层，第一层是驾驶室，第二层是一个可容纳6个人的客厅，里面有舒适的沙发，有供婴儿睡觉的摇篮，还有电视机、录音机、立体组合音响设备、电冰箱、电子游戏机等。汽车的后半部分是装运家具、行李的车厢，载重量为7吨，一般家庭的全部器物都能够一次运完。她还设计了与这种汽车相配套的集装箱和吊车，居住楼房的客户搬家时，只需用吊车将集装箱送到窗前即可作业。由于汽车的车厢很大，全部家具行李都能装入车厢内，既安全可靠，行人又一点也看不见，这充分照顾到了一般客户担心财物被遗失、损坏和不愿被外人看见的心理。寺田千代还为她所订做的这种新型搬家专用车取了一个神秘诱人而又美妙动听的名字——“21世纪的梦”。
寺田千代考虑到，顾客在搬家时不免会有许多相关的杂事需要处理。比如，新居的室内设计、装修和陈设，室外环境的清扫和消毒，处理和丢弃废旧物品，以及迁移户籍、变更电话、改变报刊投递、更改水电供应、中小学生转学等众多繁琐的大小事项，她的“阿托搬家中心”全都可以代为办理。
据统计，寺田千代通过围绕“搬家”这一中心事务而朝四面八方联想，想出和确定下来的有关搬家的服务项目，多达十余项。“阿托搬家中心”于1977年6月作为股份公司正式成立后，由一个地区性的小企业，很快便发展成为在全国拥有几十家分公司的中型企业。中心先进卓越的搬家技术专利，还远销到了东南亚地区和美国。
6.死脑筋难成功，改变思路竞争才会赢
在商业化的社会，每个人都希望能够发财致富，按照大家都能够想到的方法或者思路，很难取得成功。只有改变思路，与常人不同，甚至于相反，常常能够出人意料，获得成功。艾伦·莱恩出生于英国，他17岁进入伯父开办的鲍得利·希德出版社工作。伯父去世后，莱恩继承了伯父的事业。1935年，他出任该出版社董事。
这时，出版社已是举步维艰。为了使伯父创办的这项事业不致在自己的手中夭折，莱恩苦苦思索着，他知道：只有另辟蹊径，才能“柳暗花明”。
说来也巧，有一天，莱恩在一个候车室的书摊旁无目的地闲逛，他突然发现，书摊上除了高价新版书、再版小说和庸俗读物外，几乎没有可看的书。
这一偶然的发现触发了莱恩的灵感，一个大胆的设想猛然浮现在脑海：“出版价格低廉的平装书，肯定能赚大钱！”
原来，当时英国的新版书都是精装本，价格很贵，普通民众根本买不起，莱恩坚信，价格低廉的平装书肯定会受他们的欢迎。于是，他立即制定了出版廉价系列丛书的计划。
莱恩的举措在英国出版界引起了强烈的反响，同行们议论纷纷，都说他这不仅是自我毁灭，而且也将会使整个书业界受到严重的影响，就连莱恩的两个弟弟也对他的计划表示怀疑。但莱恩认定这是他的企业走出困境的唯一生路，他最终说服弟弟，使这项担风险的计划得以实行。
莱恩决定出版的第一套系列丛书包括10本，全部采用平装，并缩小规格。与精装书相比，不但节省了封面制作的成本，而且由于缩小规格而节省了纸张。再加上莱恩决定以购买再版图书重印权的方式出版这10本书（许多出版商都愿意以较低的价格将自己的图书再版权出售给莱恩，因为他们认为莱恩这无疑是把钱往水里抛），大大降低了成本费。莱恩把每本书的价钱压到6便士。这样，人们只要节省6根香烟，就可以购买一本书。
为了吸引读者，莱恩为这套书设计了一个惹人喜爱的标志物，每本书的封面上都绘有一只翘首站立的小企鹅，它黑白相间，站立于椭圆形的圈内，栩栩如生。莱恩为这套书起名为《企鹅丛书》。莱恩还用颜色表示图书的类别：紫色为剧本，橘红色为小说，浅蓝色为传记，绿色为侦探类，灰色为时事政治读物，黄色为其他类别。经过这一系列改革尝试，莱恩推出的这套书，不仅装订简单、字迹工整，而且色彩鲜艳明快，令人耳目一新。
这样廉价的书必须薄利多销。莱恩心里清楚：只有每本书的销售量达到17500册以上，才能保住本钱。因而，他派人到各地去宣传、推销。
1936年7月是个值得庆贺的日子，第一批10卷本《企鹅丛书》正式问世。不到半年时间，这套书就销售了100万册，莱恩成功了。
1936年元旦，企鹅图书公司宣告成立。此后，该公司一直坚持薄利多销、为大众服务的原则。企鹅图书公司垄断英国平装书市场20多年，在出版界引发了一场革命。目前，企鹅图书公司已经成为全世界屈指可数的平装书出版社，艾伦·莱恩也被推崇为英国“平装书革命之父”。
7.闭门造车难收获，利用信息好赚钱
商界竞争能否取胜，关键是能否掌握市场信息。其实信息随时都会产生，但是，我们一般人常常抓不住有价值的信息，只是因为我们缺乏一种洞察信息价值的眼光。
美国企业家亚默尔公司的创始人菲利浦·亚默尔就是因为具有惊人的敏锐目光，能够抓住重要的信息，获得了成功。
美国南北战争快要结束时，市面上的猪肉价格十分昂贵。亚默尔深知，这都是战争造成的，一旦战争结束，肉价就会猛跌。亚默尔有读报的习惯。
一天，他拿起一份当天的报纸，看到一则极普通的新闻报道：一个神父在南军李将军的管区遇到一群儿童，他们是李将军下属军官的孩子。孩子们抱怨说：“他们已有好些天没有吃到面包了，父亲带回来的马肉很难下咽。”亚默尔立即得出如下判断：李将军已到了宰杀战马充饥的境地，战争不会再打下去了。
亚默尔立即与当地销售商签订了以较低的价格售出一批猪肉的销售合同。条件是，付货时间推迟几天。果然，战争迅速结束了，猪肉的价格暴跌，亚默尔从这笔交易中轻松地赚了100万美元。
1875年春天的一个周末，亚默尔同夫人商量好外出郊游，突然报纸上一则看来并不重要的消息引起了他的注意。消息报道了墨西哥的一种牲畜病例，而那种病好像是由一种瘟疫引起的。
当时，亚默尔已开始经营肉类生意。他的目光停留在那条消息上，脑子飞快地转动着。他想，要是墨西哥真的发生了家畜瘟疫，美国邻近的两个州——加利福尼亚州和得克萨斯州势必将受到传染。而这两个州是美国肉类食品的供应中心，一旦发生瘟疫，整个美国的肉类供应必将严重短缺。经过一番盘算，他一把抓起电话，拨通了家庭医生的号码，问对方想不想去墨西哥做一次旅行。这个突如其来的建议使医生丈二和尚摸不着头脑，不知如何回答是好。但亚默尔不容医生多想，便请医生放下手头的一切，立即赶到他郊外野餐的地点当面商量。
医生赶到郊外，亚默尔已经游兴索然，他的整个身心早已被大生意占据了。他请医生立即赶到墨西哥去，实地查明一下那里是不是真的发生了瘟疫。医生第二天到了那里，迅速把所了解的情况告知了亚默尔，证实了他根据报纸的消息作出的判断准确无误。
亚默尔掌握了这一情报后，便迅速行动起来，他集中了全部能够动用的资金在加利福尼亚州和得克萨斯州抢购了大批肉牛和生猪，把它们运到美国东部。
不久瘟疫在加利福尼亚州和得克萨斯州传播开来，美国政府严厉禁止这两个州的一切肉类食品外运，市场上肉类食品紧缺，价格猛涨。而备货充足的亚默尔在短短几个月之内，就赚了600万美元。
可亚默尔不无遗憾地说：“我本想让医生立即动身去墨西哥，他延误一天使我丢掉了100万美元。”
8.拾人牙慧没出路
现今，商界竞争越来越激烈，一些小企业或者小公司只有不断运用新奇的点子，才能在大集团、大公司的夹缝里寻求生存的机遇，顺应发展，获得成功。
1957年，刚刚荣升台北市第十信用社董事会主席的蔡万春面色肃然，在台北的金融同行中，“十信”太渺小了，小到根本无人去理睬它。台北有的是信用良好、资金雄厚的大银行，稍有点名声的商家企业都把钱存放到他们那里去了。
蔡万春深知自己的实力不可与资金雄厚的大银行较量。但他又坚信，大银行虽然财大气粗，它不可能没有“薄弱”或“疏漏”之处，那些“薄弱”或“疏漏”之处，就是“十信”的生存之地！
蔡万春在街头巷尾徜徉，与市民交谈，跟友人商榷，终于发现了各大银行不屑一顾的一个潜在大市场——向小型零散客户发展业务。
蔡万春大张旗鼓地推出1元钱开户的“幸福存款”。一连数日，街头、车站、酒楼前、商厦门口，到处都是手拿喇叭、殷殷切切、满腔热忱向人们宣传“1元钱开户”种种好处的“十信”职员，而令人眼花缭乱的各种宣传品更是满城飞。“十信”的宣传活动令金融同行们大笑不止，人人都在嘲讽蔡万春瞎胡闹——“1元钱开户”？连手续费还不够哩！
但是，精诚所至，金石为开。奇迹出现了：家庭主妇们、小商小贩们、学生们争先到“十信”来办理“幸福存款”，“十信”的门口竟然排起了存款的长队，而且势头长盛不衰。没过多久，“十信”即名扬台北市，存款额与日俱增。
迈出了成功的第一步，蔡万春信心倍增。“不能跟在别人后面走，一定要创新路！”蔡万春经过仔细的观察分析，又发现了一个大银行家没有涉足的市场——夜市。随着市场的繁荣，灯火辉煌的夜市不比“白市”逊色多少，而银行是不在夜晚营业的。蔡万春大胆推出夜间营业，台北市的各个阶层一致拍掌说好，许多商家专门为夜市在“十信”开户，“十信”誉满台北。
就这样，“十信”汇涓涓细流以成大海，很快发展成为一个拥有17家分社、10万社员、存款额达170亿新台币的大社，列台湾信用合作社之首。
资金雄厚了，蔡万春又有了新打算。1962年，蔡万春访问日本。日本闹市区的一座又一座金融业的高楼大厦给他留下了深刻的印象，他觉得这些雄伟壮观的大厦不仅令人难忘，更给人一种坚实感、信任感。回到台北，蔡万春就不惜重金在繁华地段建起一幢幢高楼大厦。原先讥笑过蔡万春的金融界同行又笑了。但是，他们还来不及将唇边的笑容收敛起来，就瞪大了眼睛：“十信”的营业额呈直线上升，原先属于他们的那些客户，也一个一个地跑到“十信”去了。
一个小小创新，就可以在激烈的竞争中得以胜出，总是因循守旧地围着一个传统的模式转，是很难做到这一点的。因此，创新的意识，不能忽视。
创新其实是一种竞争心态，将这种心态摆在你的行为模式里，时时有着创新的意识，那么你就会随时都有一种寻找创新机会的心理反应，就有了创新的敏锐观察力，就会随时发现可以创新的基点。这样，就不会让能体现创新的机会从你的眼皮底下溜走。
有了创新思想，在同一个竞争体制下，你就有可能独辟蹊径，超前胜出，做到领先，取得竞争优势。
在一个全国性的酒类博览会上，很多的国内知名品牌厂家蜂拥而至，一家名不见经传的小厂也去想占一席之地。但由于场面之大，远超出酒厂领导的预测，小酒厂的产品和参展人员被挤在一个小角落里，虽然产品是运用传统工艺精心酿制的佳品，但从包装外观和广告宣传上，都很难让经销商认可。直到博览会将近尾声，小酒厂的产品依然无人问津，一无所获，厂长为此一愁莫展。
这时供销科的科长突然来了灵感，对厂长说：“让我来试一下。”只见科长取两瓶酒装在一个网袋里就往大厅中心走去，这一举动使得厂长莫名其妙。
只见这位科长走到大厅中央人员稠密的地方，突然“一不小心”，将两瓶酒掉在地上，碎了，顿时大厅内酒香四溢。可以想见，到这个博览会参展和订货的都是些品酒专家，当时很多人就从这飘散的酒香中得出了定论——这肯定是好酒。就凭这酒香，产品在一个多小时内被订购一空。由于厂长说暂时不想扩大生产规模，以保证产品质量，使得很多经销商只有望洋兴叹的份了。
从此，小厂的品牌，一举成名，产品供不应求。
这位科长的举动可谓是一种创新的推销方式，要以正常的行为方式去在如林强手中抢占一块市场，谈何容易。可这位科长的超常规举动就能把这个无名小厂推上浪峰，功成名就，这就是创新的力量。
资深历广的人，可能因为囿于陈见而缺乏创新。所以，刚踏上商途的朋友，要想生存、要想发展，只有创新，才是唯一捷径。
9.敢冒风险能赚大钱
在你的事业发展过程中，你也许会碰到资金不足的问题，这个时候你就需要考虑申请风险投资了。
怎样去进行风险投资，大概是多数老板最难以决断的问题之一。但风险投资与高额回报有关，又让老板们心头痒痒，怎么办？
风险投资是一种金融手段，但是，它和其他类型的金融手段有着截然的区别。风险投资与政府贷款不同，政府贷款往往是出于政府自身利益而对一些产业项目的抉择，而银行贷款则需要根据要求贷款公司或个人的财务状况，并且要求有一定的担保才给予贷款……风险投资并非简单的有风险的投资，每项投资总有风险，风险投资是指那种具有专业化、科学化、系统化、职业化特点的金融投资手段，主要用于中小公司，特别是高新公司，在创建初期或发展阶段所需的资金领域中。因此有人称风险投资为创投资本。风险投资者与被投资者在某种意义上是同生死、共患难。
风险投资运作中所需要的组合至少包括风险投资资金、投资银行、财务专家以及律师等专业人士的综合组合，可谓五花八门，应有尽有，但也可以做一些粗略的分类：
（1）有些风险投资公司已经公开上市，并且拥有较大数额的资金用于投资。这些风险投资公司的规模较大，通常为第一流的风险投资机构。而且，这些公司的经营状况的信息容易获得。
（2）大多数风险投资公司并非采取上市形式，而是采取合伙形式，由几名或几十名合作人共同组成。合作人往往注重团队精神，所有的风险投资决定，原则上必须取得全体合作人的一致同意，方才可以实施，这就在很大程度上避免了由于少数人决策而引起的失误。
（3）一些大型的投资银行也成立了专门的风险投资公司，并借此在一些具有市场潜力的高科技公司中占有一定的股份。
值得我们注意的是，一些大型公司以往也拥有自己的附属的风险投资公司，但是在过去的几年里，这一形式发生了较大变化，许多公司撤销了自己的风险投资形式，而采取战略投资形式，和一些新建公司建立战略合作联系。且不管为什么出现这种转变，单看大型公司附属风险投资公司这种形式是否对我们有点启发意义。高科技产业在我国兴起，但是资金的缺乏令他们叫天不应，而另一方面许多资金实力雄厚的大公司却苦于没有投资渠道，为什么不试试风险投资，可以不可以建立属于自己的风险投资部门，这些都值得我们的公司去探讨研究。
对风险投资家来说，他们最为看重的是，能够创造一种商机的点子，而非循规蹈矩的想法。他们所关注的是，这种投资是否能够使得获得投资的公司尽快成为技术领域中的一个崭新的分支，而不是一个跟着别人后面爬行的常规行业。
一般情况下，风险投资公司会将注意力集中在高科技领域，特别是在高科技的工业产品方面。因为，只有一种新型的工业技术产品才能引起科技领域中的革新甚至导致一场技术革命，而也只有在这种情况下，风险投资公司才有可能获得巨额的利润回报。风险投资公司最为感兴趣的产品有如下几种：革命性产品、创新性产品、渐进型产品及取代型产品。革命性产品是指能够在很大程度上改变人类生活的产品，因为这一点，其价值往往无法估量；创新型产品原则上是指某一类产品的新一代产品，这种产品的市场开拓有基础，获利快，因而受到风险投资者的青睐；也有风险投资家喜欢渐进型产品，如一次性相机等。在美国，风险投资原则上是零售业、服务业、传统产品免谈，但只要具有高利润、高回报，无论是什么行业，何种产品，都可考虑，那高利润、高回报是风险投资的第一原则。
对于商家来说，如果能申请到公司发展所需要的资金，就有一半成功的希望。对许多中国新兴商家来说，风险投资是一种新生事物。他们渴望得到投资使自己的智慧成功地转化为利润，但有时又茫然不知所措，中国风险投资机制的不完善让他们感到资金的缺乏而几乎绝望。美国成熟的风险投资机制为我们提供了学习与仿效的典范，虽然美国与中国的经济有着截然的差别。但是，就风险投资申请这一块，颇有许多东西可以为我所用或将来为我所用。在美国，公司申请风险投资需要经过一系列的过程，提供大量的材料，以让风险投资者感到这一投资值得，对商家来说，要获得风险投资，最关键的也许是最基础的就是要和风险投资者打好交道，他们是“财神”是“救星”。
首先，你要让人家知道他们最想知道的。他们在与公司接触时最想知道的是公司的最基本情况：公司生产什么，公司的技术实力，产品是否真正具有强的生命力，现在公司的经营状况，公司管理人员的素质怎样，是否具有所谓的商家精神，公司主管的人品等等。接下来，你应该说明公司所需的风险投资金额，风险投资的去向，与投资者股权的分配等。对他们来讲，投资多少，股权的分配并不是最重要的，最重要的是，这项投资能否获得利润，获得利润的多少及时间的长短。他们随时准备将所拥有公司的股份卖给第三方。所以，让投资者具备信心是最重要的。
其次，如果风险投资公司对公司表示感兴趣，他们就会与商家进行会晤，这太重要了。这一步不仅是能否获得投资的问题，这一步可能关系到公司未来的生存。因为如果在这一步失败，其后果也许会比第一步失败更惨。因为这样很可能给投资者产生一种华而不实的印象，他们认为：公司的实际情况并没有公司简介里说的那样尽如人意，他们感到很怀疑，也许会下决心再也不关注这家新建的急需要投资的公司。所以，商家需要精心策划走好这一步。
一般而言，商家会给将来的投资者提供一份较为详细的公司发展计划。在这里面，公司简介已经成为次要内容，主要部分应是商家用自己敏锐的眼光和聪颖的大脑对公司及行业做出的计划和预测，也许投资者看中的就是这一点。在这份计划中要使投资者看到到处都闪耀着智慧的亮点却并不脱离现实，商家对公司前景的乐观也应尽显其中，技术开发、人力资源、生产条件也许会为这种乐观打下有形与无形的基础。当然，以追求巨额利润为最终目的的投资者并不会忘记他此行的本意，他们想知道自己要投多少钱，投资后他们具有哪些权利，入股方式等这些操作规范，他们也想知道，怎样进行收回投资：是公司购股份，还是上市交易。将这些都办妥后，公司申请也就成功了一大半了。
对公司及风险投资者来讲，真正的成功远远非止这一步。他们期望自己的计划能圆满实现，公司能从一个小小的单位发展成一个巨大的集团，而风险投资公司则获得自己想要的回报，一切都是从头开始，创业的艰难只走完了第一步，在接下来的过程中，风险投资者一般会积极介入公司的管理层。如果公司发展不良，风险投资公司就许也会按捺不住，停止投资，所以后面的路还很长，事还很多。
10.商业经营要活络，定势思维难赚钱
一位商业大师曾经说过，在商业活动中，积极寻求某种新的设想时，要有意识地抛开头脑中已形成的思考同类问题的程序和模式，即思维定势。要警惕和排除它对形成新的思路可能产生的束缚作用。
日本的东芝电器公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，70000多名职工为了打开销路，费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。
有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅色。这一建议引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。
第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。
只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内就销售了几十万台。这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，“为什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到、没人提出来，而那个小职员却想到了这个办法？”原因就是那个小职员能打破定势必思维的束缚。
G·华莱士调查了各种人的经验，提出了思维的“四阶段论”。如想搞发明制订新的研究计划，或者设计出版物内容的结构时，开始阶段总是有意识地从各方面加以努力，然而却难以理出头绪。时而连续几天地冥思苦想，却无论如何也归纳不出可行的办法。于是便焦躁不安，或陷入悲观情绪之中，以致打算半途而废。不知是出于什么样的机运，在这样的情况下有时会突然闪现出好主意来。当思想与酿酒一样需要发酵期。
经过第一阶段的有意识的努力后，获得的是稍高于一般常识但并不是成熟了的概念。经过下一阶段的酝酿期，才酿得名酒一般使概念趋于成熟。然而，一般人闯不过酝酿期，也不相信酝酿期的存在，所以，在第一阶段徘徊不前。在这种情况下，如果了解G·华莱士四阶段论的准备、酝酿、突然出现的机制，人们既能再加一把劲进入酝酿期，又能在自我训练方法上采用新手段。
“为什么日本以及其他国家有成千上万的电气公司，以前都没人想到、没有人提出来。”这是因为，自有电扇以来都是黑色的，而彼此仿效，代代相袭，渐渐地形成了一种惯例、一种传统，似乎电扇只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例、常规、传统，反映在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定势。
时间越长，这种定势对人们的创新思维的束缚力就越强，要摆脱它的束缚也就越困难，越需要作出更大的努力。
东芝公司这位小职员提出的建议，从思考方法的角度来看，其可贵之处就在于，它突破了“电扇只能漆成黑色”这一思维定势的束缚。不要被思维定势所束缚，要积极进行创新思考，将使你经商致富。
11.经商不能蛮干，赚钱要靠巧劲
近一段时间，国内的彩电竞争硝烟四起，而几家公司的竞争手段却十分单调——价格战。看谁降得多、降得狠。在很多的时候，价格战确实是有效的，但是这场价格战却没有明显的赢家。顾客是不管你降不降价，我就是不买。根据权威机关的统计，彩电降价对彩电市场的刺激十分有限，相反不愿跟风降价的海尔公司却有一个“较好”的成绩。为什么人们对价格漠然了，是不是口袋里的钱多得足够，以至于不用考虑价格了？
其实，你只要分析一下就知道了，我国农村的彩电普及率还非常低，有的落后地区甚至只有10％不到的普及率，因此，农村的彩电市场需要是很大的，但是，农产品价格的低靡，使农村大规模消费彩电的时刻远没到来。城市人有足够的钱来消费，但彩电已经是过时的产品，许多人在购买时不在乎一百块钱的上下浮动，更关心的是彩电的内在品质和彩电是否能够满足他们的个性化需求。所以几大彩电厂家盲目相信降价的威力，而把价格降低之后，一时之间，彩电市场并没有立即热乎起来，相反，一直对开发彩电性能和品质感兴趣的海尔公司的产品，虽然不降价但仍然倍受消费者的青睐。
在人们普遍的消费水平较低时，价格是顾客考虑的主要因素，一旦收入提高，对商品的内在品质的要求就会上升到第一位。10元钱可以买一条裙子，但有时1万元也只能买一条裙子，而且还很红火。这就是不同的人对不同商品的品质要求不一样。
基于这样的考虑，企业的销售活动不能不考虑顾客的个性化需要，然而许多公司在销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境地。
美国的福特公司在这方面栽了一个大跟头，使福特公司整整徘徊了将近20年的时间。1908年，福特开发了T型汽车，这种汽车集中了当时最先进的技术，具备了十分优良的特点。而且伴随着生产技术的提高和汽车业规模经营的到来，福特T型汽车的销量不断提高，价格却不断下降。对这种汽车的赞扬声也此起彼伏。由于它的声誉好，价格低廉，能够满足各阶层的需要，一时间，福特公司的T型车几乎垄断了汽车市场，对它的需要量一直不断上升。
然而，第一次世界大战结束后，美国社会发生了变化。这一时期美国经历了很长一段时间的经济繁荣，居民的消费倾向从有用的就行，发展到对所用商品的内在品质要求越来越高，但是紧接着的就是消费倾向的细微变化。
这时，美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展起来，它的市场占有率一度达到20％。通用汽车公司希望继续扩大它的市场占有额，但是福特的T型车实在是无懈可击，通用汽车只得采用另外的策略。它增加了产品系列，增加了产品的品种，使不同阶层的人士都能挑选自己喜欢的汽车，以适应不同的市场。它的车型一个个地出现，先是雪佛莱，接着是别克、奥尔紫，最后是凯迪拉克。
对于通用汽车的竞争，老福特一直采用不置可否的态度，他仍然坚持自己的那一套，认为顾客买车考虑的首要问题是自己的钱袋，而不是其他。
因此，他发挥自己工程师的专长，为降低T型的成本而不遗余力。他在底特律附近的娄日河边建立了一个规模巨大的汽车制造厂，每天成本低廉的汽车源源不断地从汽车厂开出，为了降低汽车的成本，福特甚至考虑到能不能少上一个螺丝钉！然而，公众并没有领福特的情，他的低价位政策并没有吸引顾客。
与此相反，通用则继续采用已有的政策，它每两三年就改变自己汽车的样式，并首先以赊欠的方式卖车。而在福特看来这完全是歪门邪道，不是工业家所为，因为这样只能扩大生产成本，而成本的扩大意味着市场占有的缩小。
在福特公司内部，许多经理也看到福特的偏执给公司的危害，但作为公司的建立者，福特的策略当然是不能发生疑问的。老福特也不允许这种想法冲撞他的经营理念。福特说：“我们希望造出某种能永远用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们决不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”
他这样做的后果是公司销售业绩的不断下降。1927年，福特所有的24个工厂关闭6个月，以重新安排生产。但是关闭并不意味着福特在生产上的任何创新。1936年美国的三大汽车公司中，福特的销售量从第一落到第三。
福特的失败在于他忽视了人们消费心理的变化，在20世纪20年代的美国，汽车已经从中产阶级的奢侈品成为大众可以消费得起的商品。人们对汽车的需求已经从仅仅是代步工具转向自己个性的延伸。有人说：“汽车是人的第二个家”，对于家的设想，人们一直是想把他按照自己的意愿装扮起来。福特固执地按照统一的模式生产汽车，不符合社会发展带来的消费观念的变化，当然被顾客所拒绝。
统一样式的T型汽车，按照福特的话来说：“任何顾客都可以把汽车漆上他喜欢的颜色，只要它是黑色的就行了。”而通用汽车公司的策略是：“为不同经济力量的人和不同用途提供汽车。”从结果来看，显然是通用汽车公司取得了胜利，它把福特汽车从老大的位置赶了下来，直到今天，通用仍然是世界上最大的汽车制造公司之一。
12.打破常规，用新思维应对新市场
世界上没有什么是一成不变的，唯一不变的就是变。在快节奏的现代社会，新事物层出不穷，固守传统、拒绝改变只会被社会淘汰。在日新月异的商海中，变化之快令人眼花缭乱。为了适应环境，商家必须突破固有思维，敢于打破传统观念的束缚，运用“新的管理思想和经营模式”，来应对瞬息万变的商场。
1981年4月，韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
在韦尔奇之前的总裁，他们只选择修补，而不去彻底改造这条船。然而，韦尔奇不断开拓创新的天性告诉他：要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气就需要一种新的观念，一种新的策略。从韦尔奇第一年进入通用时起，他就深知官僚主义和冗员的恶果，如今终于可以实施自己的计划了。
上任初期，韦尔奇就说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”
通用公司有很多松散杂乱的企业，韦尔奇决定先从这些企业着手。于是，他对通用电气公司所有企业的长处和短处进行了一项仔细的研究。韦尔奇回忆当年的变革时说：“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”
在认真研究后，韦尔奇认为，首要的任务是提高公司的股票价格。通用公司是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象本身就无法取得华尔街的信任。如果要提高股票价格，必须改变公司的不良形象，这就需要一个新的组织机构来改变公司的形象。
为此，韦尔奇提出了著名的“数一数二”的概念。他预言，美国企业界在20世纪80年代的主要敌人不是市场而是通货膨胀，它将导致全球性的增长停滞。在这种形势下，竞争行列里居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，如果要避免被淘汰的命运，就必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并做行业里的第一名或第二名。韦尔奇说，成为第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效，最重要的是“面对现实、注重质量、追求杰出以及发挥人的因素”。
以往通用电气把子公司看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不会将它们抛开不管。韦尔奇说这场革命需要克服这种传统，改变这种陈规陋习。通用电气大家庭内部的新标准将会使工作卓有成效。一个子公司如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做可能会导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这种改革对公司的长远发展来讲是有益的。
韦尔奇经过十几年的不断改革，公司雇员减少了25％，调整为12个企业。从1995年开始，通用电气成为全球最强大的公司，市场价值总额达到了1570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。
通用电气的产品种类多，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内，但是很少有人知道，韦尔奇还有一个资本服务公司。资本服务公司是通用电气的子公司，其实它更像是一个“核电厂”，尽管它并不耀眼，但是伴随着利润的快速增长，资本服务公司日趋成熟。华尔街一位资深分析家估计，从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9.1％。资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计到卫星发射，样样俱全。由此，我们可以看到资本服务公司的重要性。
有人做过预测，假如让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。
现在，资本服务公司的经营范围不断扩大。近几年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它已兼并76家公司，在海外的投资总额达数十亿美元，2000年有10亿美元的进账。
是什么使资本服务公司获得如此的成功呢？它有一整套管理体系和行之有效的经营策略。它既有追求高速增长的雄心，还有开拓者一往无前的勇气，也有令人羡慕的庞大的市场信息网。资本服务公司的CEO盖瑞·温迪特认为，公司之所以能一往无前，最重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。他说：“通用电气对我们来说，最有价值的是它的战略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司实践他的管理之道。”温迪特认为，低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息是促使资本服务公司成为商场上佼佼者的重要因素。
一些员工认为，杰克·韦尔奇有点贪得无厌，因为在制定资本服务公司的年利润指标上韦尔奇毫不手软，他希望资本服务公司能不断挑战自己的极限。在这方面，温迪特深有感触，他说：“在韦尔奇制定目标后，我使这个目标上升15％，但是韦尔奇又会把目标提高20％。”
作为资本服务公司的主管，由温迪特及其他5人组成的高层管理团队很少在资本服务公司总部，而是经常待在市场里，密切注意市场的最新动向。
资本服务公司主要通过为一些濒临破产的公司注销债款或承担债务的做法来挽救这些公司。1983年美国北方铁路公司陷入困境，资本服务公司承担了它的债务，将北方铁路公司变成一家出租列车的公司，而现在这是一项获利丰厚的生意。对通用公司而言，资本服务公司主要是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。
美国一位市场分析家说：“这种‘养鸡取蛋’的做法，使资本服务公司成为杰克·韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。”
13.出奇制胜，必要时不按规矩出牌
经商靠的是斗智斗勇，当将智慧、勇气完全运用到商业活动中时，就是一场智力角逐赛。在角逐中，不妨换换思路，改变一下出牌的规矩，这样也能杀对手一个措手不及。
俗话说：“兵以快胜，商以奇赢”，商战中什么策略都能用，当经营处于不景气的时候，为了改变困局，就要采取一些非常的方式，制造点耸人听闻的新闻，来吸引大众的眼球，则可以趁时而发，取得预期效果。
日本一家经营咖喱粉的公司，为了摆脱困境，曾经制造出要把富士山变成咖喱粉色的新闻，引起了大众的注意，在当时起到了起死回生的效果。具体情况是这样的：日本一家生产咖喱粉的公司，很长一段时间，产品滞销，堆在仓库里卖不出去，公司濒临破产。为了挽救公司，大家都在想办法进行促销，一切可行性的手段都施展出来之后，公司的销售量还是没有上去。
销售部经理换了一个又一个，销售额依然没有上升。在这危难时刻，受命于危难之际的第四任经理田中走马上任，像其他三人一样，这位总经理也没有好办法来解决这个难题。大家都清楚，公司产品卖不出去的原因是顾客对公司的品牌很陌生，在日常生活中，根本没人注意这个品牌。而且咖喱粉不是紧俏商品，进口的、国产的，应有尽有，要让人们回过头来买自己的咖喱粉，实在是一件非常困难的事情。公司的销量每天都在减少，公司的资金入不敷出，眼看就要关门大吉了。公司虽然想通过做广告来打开销路，但是由于没有足够的资金，如果大量广告费用付出后仍不见成效，那么公司就再也无法翻身了；但如果不拼死一试，就等于坐以待毙。所以，公司经过上下协商，一致认为应该背水一战——做广告。
接下来的问题就是做什么样的广告了。
几天来，田中经理一直在考虑着做广告的问题。一次，他正在办公室里翻报纸，一条新闻吸引住了他。这条新闻说：有家酒店的工人罢工，媒体进行了跟踪报道，罢工的问题圆满解决，酒店恢复营业，原先不景气的生意现在变得异常火爆。
在日本，劳资双方的关系一般都比较和谐，偶尔出现一次罢工事件，就会成为新闻的热点……
田中看着看着，眼前突然亮了起来，不禁想到：这家酒店之所以生意红火，就是因为新闻媒体无意之中进行了宣传……自己的公司为什么不可以利用这种虚招进行一番自我宣传呢？
这时一个巧妙的想法在他的大脑里形成了，田中的脸上露出了笑容。他认为要干就要干出名堂，干得轰轰烈烈。经过深思熟虑，田中立即叫来几个“干将”，关上房门，详细地吩咐了一番……
几天之后，日本的几家大报，如《读卖新闻》、《朝日新闻》等同时刊登出了这样一条广告：专门生产优质咖喱粉的某某公司，他们决定雇数架飞机飞到白雪皑皑的富士山顶，将咖喱粉撒在山上。从现在开始，我们看到的将不是白色的富士山，而是咖喱粉色了……
这是一条令全体日本人都感到震惊的消息，许多人都感到非常意外。
富士山是一大名胜，不论在日本人心目中还是在世界人们的心目中，富士山都是日本的象征。在这样神圣的地方，居然有公司胆敢撒咖喱粉，绝不能容忍这种行为！
广告刚刚刊出，日本的舆论就一片哗然。很多人虽然知道这家公司故弄玄虚，但是对如此的言辞还是难以忍受，纷纷指责这家公司的行为。本来名不见经传的一家小公司，这次成了众矢之的，连续多日在报纸、电视等各种新闻媒体上成为人们攻击的对象。有的人甚至扬言，如果这家公司胆敢按照媒体所说的去做，他们将联合起来让它倒闭！
正是在舆论的一片谴责声中，这家公司声名大振，很多日本人都知道了它的存在。在广告中所说的在富士山撒咖喱粉日子的前一天，各大报纸都刊登出了这家公司的郑重声明：鉴于社会各界的强烈反应，为了公众利益，本公司决定取消原来在富士山顶撒咖喱粉的计划……
反对的人们异常地高兴，在欢庆胜利的同时，田中和公司员工们也在欢庆他们的胜利。经过这样一番“折腾”，日本人都知道了这家生产咖喱粉的公司，并且误认为这家公司是一家实力超群、财大气粗的公司。在这种形势下，很多小商小贩都纷纷投到该公司的门下，大力帮助该公司推销咖喱粉。这样，公司的咖喱粉一时间成为了畅销产品。田中经理通过制造轰动效应这一招救活了一家公司。从此，这家公司的咖喱粉在日本国内市场占有率迅速提高。
当然，这样的招数只能偶尔尝试，不应该经常使用，并且一旦使用，就必须做详细的计划，把假戏做得比真戏还要真，否则就会弄巧成拙。
14.官司虽然麻烦，该打还得打
市场经济是法制经济，那么，创业者作为经营主体，其经营活动就有合法的经营和不合法的经营之分。当创业者遇到不合法的经营者使自己上当受骗时，就要通过法律手段解决问题，这就需要打官司。创业者不懂得打官司，就无法在市场经济体制下生存。这样，不仅很难适应现代市场上的竞争，而且会使自己在创业活动中受到很大损失而无法追回。
法律是社会主义市场经济得以生存和发展的“保护神”，创业者学会运用法律武器来保护自己，懂得打官司，就能拿法律作为自己生产、经营、管理的“护身符”，不学法律，不懂打官司，创业者就得不到这个“护身符”，就要遭人欺负。现在的创业者应该知道，应该懂得，学会运用法律武器，学会打官司，对于自己来说是搞好经营管理的重要一环。
法律是维护创业者本身及所创办企业、公司合法权利的有力武器。国家已颁布的《企业法》、《商标法》、《公司法》、《劳动法》等等商业法律，给创业者创造了一个合法经营的环境，也给经营者一定的权利，但此权往往在现阶段受到不应有的干扰，要真正完全享受这些权利，创业者要善于运用法律武器抵制不合法干涉。如：对自己的乱摊派、乱收费，乱罚款等等，必要时跟这些不法分子打官司。
法律，是创业者经营管理的基本依据。创业者经营什么，招用什么样的人，只要自己符合法律，就能行得通。创业者管理过程中，要尽量避免不必要的内部纠纷，即使产生纠纷也要依法处理，那么打打官司也未尝不可，绝不能感情用事。
法律是创业者处理外部经济关系的基本准则。创业者在与其主体发生的供销、买卖、运输、联合等经济关系中，需要签订大量的经济合同。现代社会中许多经济纠纷都是因为合同不完善而引起的。这些合同纠纷往往给创业者本身带来很大的经济损失，创业者也只有运用法律，通过打官司来维护自己的合法权益。
大量的事实说明，创业者要经营管理好自己的企业、公司，就必须具备法律意识，要知法守法，更应懂得用法律武器、懂得以打官司来保护自己。俗话说，害人之心不可有，防人之心不可无。在商场上，在“利”字当头的个别创业者身边，随时都干得出违法的事情，除了需要经常防人外，最好的办法，就是打官司，让法律惩治这些不法分子。
我国是有几千年文明历史的国度，在历史的发展过程中，经商之道，也得到了发扬光大。经商人虽然是在“将本求利”、“利上滚利”，但买卖双方交往，素来都以“情”、“理”为先，视“法”为末路，主“和”为贵，以“讼”为凶。尤其是在过去的农业社会里，生意交往，特重信誉，一言九鼎，对于货物点收验收，纵然没有任何凭证，卖者届时依约前往收款，虽然两手空空，未有任何单据凭证，买方也绝少有赖帐拒绝付款的情况，甚少有对簿公堂，以法为据而要求一判曲直来决定胜败的。
就是在今天的商场上，人情的运用，情谊的迎合以及“买卖算分、相请不论”的生意道德，依然是小本买卖交易双方往来的基本条件。因此，要保证自身的正当利益不受侵害，创业者在买卖过程中，除了秉持“情”、“理”原则外，还必须注意法律的运用，该打官司就打官司，这样才能既有和气，又能生财。
生意往来，贵在谨慎，我们这里告诫创业者在市场经济的新形势下要懂得打官司，并没有要求创业者遇事就打官司，因为打官司是要花费时间和精力的。很多官司，即使有理，没有大量的时间和精力是打不赢的。在光明磊落的争执中，如果做一些让步就能解决争端，那何乐而不为呢？这样做，可以节省许多时间和金钱。如果你向某人吹起战斗的号角，你必然把所有的注意力都集中在双方的争执之中，竭尽全力把对手打倒在地，这么一来，你也就无暇顾及你的生意了。如果官司打起来不那么顺利，焦躁和愤怒的情绪一起向你袭来，再加上旷日持久的争战之后出现疲惫，那里还有心思做生意呢？
话又说回来，少打官司可以节约时间和精力去干别的生意，去赚钱，但少打官司并不是不打官司，用法律手段解决问题的办法是创业者必须学会、必须懂得的，尤其是在当前我国处于体制大转型时期，人们的法律观念普遍还比较低的情况下。最后，还是告诫创业者，遇到麻烦、解决问题，还是看看能不能运用法律、通过打官司圆满解决。
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