——彼得·德鲁克
企业怎样提升凝聚力
拒绝空谈，重在执行
企业怎样提升凝聚力
“人心齐，泰山移”。无论是对于一个国家、一个企业，还是一个团队，凝聚力都显得尤为重要。
天下大势，合久必分，分久必合，那是三国的开篇。恢弘的三国演义由此拉开，从桃园三结义的刘蜀，江东小霸王孙权，到一代枭雄曹操，三国大幕，精彩演绎。刘备也好，曹操也罢，哪个不是响当当的英雄人物。英雄当然有我们众人不及的过人之处。英雄当然也会识别英雄。话说一个卖草鞋的零售商刘备，结义卖猪肉的张飞、逃犯关羽，从此兄弟之间“寝则同床，恩若兄弟”。就连刘备去诸葛亮家拜访，也毫无顾忌地与孔明先生同睡一张床。最后三分天下有其一。“寝则同床，恩若兄弟”这就是刘备爱才的表现。前人给我们的启示就是：当今社会，人和人的关系是平等的。我们早已转变了“老板给员工发工资”这一说法，更多人会认为 “是众多员工在帮老板赚钱”。若老板整天一副高高在上的姿态，做下属的也会反感。老板对待下属需要将心比心，用真感情对待。毕竟员工不是机器，他们在一家公司渴望获得工作上的认可和精神上的归属。
我们可以思考下，若孙权来管理公司，他会怎么凝聚企业员工内聚力？我们可以从一则小故事得到一些启示。吴国战将周泰，出身贫寒，下面人不服，瞧不起他，对他有意见。要知道，在古代是非常重视出生的。于是在一次公司聚会中，孙权叫周泰解开衣服，露出全身的伤疤，众人惊诧。孙权指着伤痕，叫周泰一处处地讲“这个伤疤，怎么来的”。说完，孙权握住周泰的手哭着说，你为了公司，付出这么多，叫我怎么能不把你看成骨肉呢？众人心服口服，周泰也被感动。这就是亲情。老板把员工当自己人，员工哪有不付出全部的呢？
回到当今，企业的文化只是一纸空文，老板以为员工只要照着上面做就是企业文化，就可以凝聚人才。此举差矣，老板不是上帝，非得无条件宠着。员工也是一个人。富士康的员工为什么不上班跳楼。福特说过，我要的明明是两只手，为什么来的是两个人。富士康的员工是人，是有感情，有血，有肉的人，不是机器。以机器的方式管理人，不疯掉才怪。
企业提升凝聚力，就是怎样聚集人才，为公司提高效益。在前面的故事中，我们说到了要用情，而且是发自内心的真感情。老板的一个问候，就是关心的语言，就可以给员工加班的动力。老板最大的魅力不在于他赚了多少钱，而是在于他吸引了多少人才为他所用。老板做好了人心工程，企业就不愁留不住人才。例如达芙妮的陈英杰，员工生日他都亲自策划，员工生病他亲自联系最好的医院。以至于达芙妮的员工鲜有被挖墙脚的，为什么呢？士为知己者死！老板的魅力就是一种优秀的企业文化，它是可以被员工感知和认可的。
我们在给企业管理者培训的时候，更多的是希望传达出一个概念：希望更多的公司管理层认识到他们的员工才是公司最重要的资产。
单纯用情，员工还是会离你而去，因为竞争对手会给他高薪。我们不是什么圣人，虽说钱不是万能的，但没钱万万不能。很多人梦想的生活就是在物质上得到最大满足。蒙牛的牛根生，一语道破天机，“财聚人散，财散人聚”。没有物质的感情可以很真，但是同时拥有两者，或许可以更牢。张飞和关羽对刘备的情义，那是“后无来者”的大义。员工在公司，物质保障是基础，但情能使员工改变工作的态度，而老板的投入却只需很小。贫贱夫妻百事哀，更何况公司呢。利益和感情合适的捆绑，能够创造更大的效益。
阿里巴巴的马云持股不到5%，微软的比尔·盖茨只持有微软10%股份，但他永远是这个公司的核心。在中国企业界，华为董事长任正非个人持股不到1%，联想教父柳传志目前在联想集团持股也只有0.28%。
满足人的物质需求，再满足人的精神需求，物质精神一把抓。根据马斯洛人类需求金字塔，我们知道一个员工就有了完整的生命价值，最后是想实现自我的精神追求，这个企业可以通过人才培养计划，让有能力并忠于企业的人才得到深造，协助员工完成自己的追求。有才之人，更容易被精神所吸引。
以下是对企业提升凝聚力的具体方式：
（1） 要完善一套相对稳定、符合整体利益的规章制度，增强团队的约束力。
“家有家规，国有国法”，“没有规矩不成方圆”，这就是要求我们必须建立一套符合企业利益的规章制度，用规章制度规范行为，用规范行为来凝聚人心，而这种制度要有约束力，起凝聚人心的作用，必须具备两个条件。
一是制度必须是一套相对固定的规章制度。因为规章制度一出台，大家就会有规而循，就会在头脑中形成“哪些可以做，哪些不可以做，该怎么做”，渐渐地变成固定思维，假如规章制度不能保持相对固定性，“今天可以做，明天就不行”，“员工要做，领导不要做”等，就会出现有规而无法循，这样就会出现，一个企业的员工步调不一致，用规章制度规范行为就达不到很好效果，就失去了用规章制度提高凝聚力的初衷。二是制度必须是一套符合企业整体利益的制度。规章制度只有将企业利益、大多数人利益作为出发点和落脚点，企业员工才会自觉地遵守，才会主动地维护制度的权威，进而增强企业员工的主人翁意识和部门责任感，进而增强部门的凝聚力。
（2） 要坚持以人为本的工作方法，增强团队的亲和力。
工作方法犹如一把“双刃剑”，方法得当，可以凝聚人心，方法不当，就会涣散人心。工作方法是靠人去完成的，只有注入感情，才会像进行曲一样鼓动人心，散发人的热情，我认为在工作方法上要注意做到以下三个方面：一是深入体察广大员工的意愿，深入了解员工在工作上和生活上的真实需求，必要时给他们以支持与帮助。二是要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创新的方针，不断地挖掘企业员工内在的潜力，增强员工的创造力。三是加强对员工专业知识、职业素养的培训。培训是企业人力资源管理的重要一环，对于员工来讲本身就是一种福利，能够让员工得到知识与技能的提升。
（3） 要提高团队个体的素质，建设一支文化、政治业务素质高的队伍。
素质是一个人受教育（包括各方面教育）后的一种集体体现，表现在对一事物的认识程度、了解程度或掌握、运用程度。而凝聚力是一种整体意识，相互信任、相互默契达到一定程度后形成的，它要求以一定的素质修养做基础的，而素质素养包括团队个体的文化素质、政治素质和业务素质，这就要求我们在团队中通过提高个体的文化素质来储存凝聚力的底蕴，通过提高政治素质来装备凝聚力的思想基础，通过提高业务素质来打造凝聚力的运作基石，可以说提高个体的这三大素质是搞好凝聚力建设的必要途径。
（4） 要建立一套良性的竞争机制和科学考核机制。
一是引入良性竞争机制。团队成员间的竞争程度会影响到团队的凝聚力，竞争性情景可促使团队成员间的相互理解与适应，但是过分激烈的竞争肯定不利于员工凝聚力。过分激烈的竞争会对整个团队的人际关系产生损害作用。因此，建立良性的竞争机制，更利于团队凝聚力的增强。二是在引入能级制的前提下，注意保持一种平衡，可以说能级制有利于提高工作效率，有利于调动人员的积极性，但是拉开差距，就有可能形成逆反心态，有可能影响凝聚力。三是建立任务分配考核机制。团队任务和目标被其成员自愿接受程度强，这样的团队凝聚力就强；成员分担团队任务目标程度越高，团体的凝聚力也越高。因此，一个团队的目标与任务的设置、分配、考核，直接影响到团队的凝聚力。在设置目标时，要特别注意团队成员能接受和分担的程度，要做到既要防止“坐享其成”，又要防止“水中捞月”的现象发生。
（5） 注重员工利益，关心员工生活是增强团队凝聚力的关键。
一个团队影响员工思想情绪的原因有千万种，但对员工的思想情绪影响最大的是：谋求个人发展和切身利益的问题。为此，团队要努力为员工提供舞台和实践锻炼的机会，要密切关注员工的切身利益，使团队内形成关心人、爱护人、体贴人、尊重人、理解人的氛围，这是增强团队凝聚力的催化剂。这样员工也会怀着知恩图报的心态积极地为企业做事，就像有的员工说的“你把员工当人看，员工就把自己当牛看”，充分挖掘自身的潜能，最终形成一支一流的员工队伍。
拒绝空谈重在执行
执行力一度是企业管理中最大的黑洞，特别是对于有着上千家门店需要管理的连锁品牌来说，执行力的高低关系着品牌的存亡。连锁品牌的经营管理都是建立在统一标准化的基础上，对于总部制定的标准化终端怎么科学规范地执行，一直是让管理层头疼的问题。要知道，让10个人执行同一件事容易，让100个人执行同一件事需要努力，而让1000个人执行同一件事，那就必须靠一套科学的程序作为执行的保障。
执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。而“科学的程序”是执行的保障。
目标任务本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。
目标任务要有明确的起止时间表。
按轻重缓急排列任务中各项工作优先顺序。
管理层下指令简单、明了、不要偏误。
要求执行者检视执行条件，作出承诺。
任务执行过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。
身为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。管理学中有许多的理论，告诉管理者如何进行组织变迁，如何制定策略，如何做资本预算，如何用人等，可是，怎样执行这些想法，却往往被视为是理所当然，没有人加以探讨。因此，提升企业的执行令就变得极其重要。
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。
提升连锁企业执行力的关键点：
提升执行力就是提升解决问题的能力
解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，有效掌握与运用管理工具＋有效掌握与运用工艺技术＋工作经验与心得＋……一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。
针对连锁企业，应该对相关执行人员进行能力培训，要让执行人员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样大家的目标才能一致，执行到位，各尽其责。所以，做连锁品牌，经营连锁终端，我们总少不了各类门店运用指导手册。而这些就是让任何一个新人在加入的时候，就明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。在自己岗位上就要负起相应的责任。
给执行人员一个有力的执行动机
一个人不仅要会做，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。平时要观察每个人的工作习惯，分辨出谁才是认真做事的人，这些人通常能激发员工士气。其次，观察其遇到困难时处理问题是否正确、果断，并知道如何取得各方助力来完成工作。面对同样一件简单的事情，会做的人很多，但真正能把事情做好的是那些肯做的人。连锁企业最需要有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。作为中基层管理人员、操作人员一定要有做事情的实干精神。连锁企业应该懂得怎样培养那些中终端表现优秀的员工，每招一个店员，我们都应该把他当作店长来培养；每一个店长我们都把他当做区域主管来培养；每一个区域主管我们都把他当做区域经理来培养。如果员工意识到公司有意栽培他，他“肯做”的意愿会更强烈。我们要让每一个店员，每一个店长，每一个区域主管明白，他们是在为自己的前途做事。公司给他们的是一个成长的平台。
执行态度影响执行结果
每个人都有自己做事的态度。随心所欲，不按规则就是执行态度不端正的表现。工作的意义在于把事情做对，而不是只做六成的低标准，甚至到最后完全走形，面目全非。执行者应以大家认同和满意的标准来要求自己。
要端正执行态度，在工作中必须实践好“严、实、快、新”四字。
着眼于“严”，责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。
着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。
着眼于“快”，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。
着眼于“新”，只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。
执行促进和执行控制的有效性
有效促进和控制执行的方法如下：
①事前跟进，发现任务在执行过程中会遇到哪些困难，要提前告诉员工，让他们做好应付困难的准备。避免一开始碰壁受挫，影响接下来的工作。②事中跟进，在任务进行中发现问题后，及时寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。③事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样错误。④授权不授责。“今天老板选你来，做不好，是老板的错；做好了，是你的功劳，放大胆去做。”⑤对身兼管理责任的人进行监督，当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效地监督十分有效，如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成。⑥对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，管理者要能给予明确而又清晰有力的说明；然后，他们还要使将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。
构建领导人才储备通道
如何有效避免人员流失，在执行力机制健全后，最后的有效持续落实还有一个影响因素，即如何降低人员流失及可能造成的影响。所以，降低人员流失与构建领导人才储备机制非常重要。连锁企业一直都缺人才，原因就在于，没有积极培养在底层工作的员工。临时招聘的外脑，又根本不了解企业和市场情况，无法给企业带来实际的帮助。
通常连锁企业可采取以下方法构建人员储备通道：
（1） 根据员工（含中低级管理人员）绩效精准而深入地评估每位员工的能力；
（2） 对表现优秀的员工（含中低级管理人员），提供一个鉴別与培养各类领导人才的架构，将其作为其上一级别的储备人员，以作为健全接班计划及配合公司未来执行策略的需要。
（3） 决定该如何处理缺乏绩效的人，对不能胜任工作岗位的员工，离岗培训一周后重新上岗，如仍未能满足需要，先调换其到新工作岗位试用，不轻易淘汰。
（4） 让员工了解公司发展蓝图，并将连接策略计划及短、中、长期阶段性目标与连接营运计划的目标告知员工，让员工有归属感。
管理者与任务执行者建立良好的沟通
良好的沟通是执行的基础，可以有效地提高执行力。在一般情况下管理者与任务执行者首先要进行充分的沟通。管理者将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，对完成目标任务取得较为一致的认同。可采取以下方法达成有效沟通：
（1） 执行者参与计划的制订——在制订过程中上下级之间可以良好沟通，让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流实际情况，表达自己的真实观点。
（2） 建立顺畅的反馈渠道——明确每项任务的阶段负责人与总负责人，执行过程中遇到困难，员工可以越级反馈，直接和主管沟通，避免按照自己的理解和方式去解决问题。
（3） 沟通方法——要求总负责人在任务布置后对所负责工作的具体人员，提出多个具体问题并要求解答，确保计划完全被执行者所理解、接受。并要求这样的沟通方式与对话模式要一层层下达，流传到整个组织当中。
（4） 真诚交流，尊重每个人提出的意见，如不能执行要告知原因，鼓励员工提出问题，自由表达自己的观点。
协调内部资源对提升执行力最有效
同一件事情，如果用命令的办法不能得到有效执行，那么换一个人或是培养另外一个人，或许会更加有效。对内部资源进行有效的整合，能充分调动员工的工作积极性。
人力资源的使用需要沟通、协调，其目的是让不同领域、从事不同工作的人充分认识到自己的职责，去主动地开展工作。
内部资源还包括其他的物力、财力资源。只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的控制权的，可以按照下属的工作能力以及习惯更好地进行人员的调用。
收集反馈信息
执行过程中，员工会碰到各种各样的问题，或者发现更好的解决方案。除了员工主动反馈外，还要建立自上而下的收集渠道。可采取的办法有：
（1） 设立“问题反馈箱”与“合理化建立箱”，对收集到的问题，提出解决办法，及时处理；对员工提出的好的建议，积极采纳。
（2） 深入工作现场，通过观察或与员工自由交流的方式发现问题，这种方式同时可与下属建立特殊的个人关系，员工在执行任务时，不仅会把它当做任务来完成，还会考虑到与管理者的这种关系。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，执行力是企业成败的关键。
执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终。选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是：制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。
执行型的领导要做的七件事情：
1. 了解你的企业和员工吗？
（1） 你是否亲自参与企业的运营？
（2） 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
（3） 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
2． 坚持以事实为基础。
（1） 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
（2） 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
3． 树立明确的目标和实际目标的先后顺序。
（1） 你是否集中精力在几个重要目标上？
（2） 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
（3） 你是否可以为这些目标寻求一个切入点？
4． 跟进。
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
5． 对执行者进行奖励。
（1） 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
（2） 你是否提拔真正有执行力的员工。
6． 提高员工的能力和素质。
（1） 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
（2） 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
（3） 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
7． 了解你自己。
（1） 你是否容忍与自己相左的观点？
（2）你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
（3）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
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