领导者的自我测试
1.乐观坚强，很能吃苦耐劳，觉得天下无难事。
2.喜欢学很多东西，为了帮助自己，常常一头栽进去学习。
3.一向主张君子之交淡如水。
4.跟人相处总是以事为主，有事时全力以赴，没事时就不见人影。
5.看起来很外向，事实不然，害羞而且不喜欢客套，所以常常做很多事情来掩饰自己的不自然。
6.觉得自己不很聪明，但也并不笨，宁愿踏踏实实走出自己的脚步。
7.相信如龟兔赛跑的乌龟一般，胜利最后属于乌龟。
8.因为学了很多知识，所以不免以学问经验支持自己，有时显得有些固执己见。
9.很相信自己的决心和毅力，但忍耐力却差一些，常常会暴怒。
10.做事很踏实，也很努力，可以担当很多事情。
11.讨厌社会上的不公平，人际的不平等，讨厌得利益者不付出代价的不公平竞争。
12.一向有话直说，最讨厌那些拐弯抹角又客套半天的人，讨厌虚伪。
13.自己会的事情，喜欢教导别人，帮别人拿主意，做决定，甚至帮别人扛。
14.不怕挑战、讲理，觉得够义气才重要。
15.不会的事情会努力去学，很努力，也很有毅力，会帮助他人解决困难。
16.一有事情需要解决就全身充满了力量，认为人要坚强，不能被打倒。
17.希望说话直指重点，干净利落，让人没有反驳的空间，易使别人误会太霸道，觉得很冤枉。
18.不喜欢把时间用在没有任何目的及结果的场合。
19.在陌生及不熟悉的环境中，总是服务别人来掩盖自己的不自然。
20.一向乐观，没有哪件事能难得倒自己。
21.喜欢独立自主，一切都靠自己。
22.看不起那些不坚强的人，有时会用种种方式羞辱他们。
23.在某方面有放纵的倾向（例如食物、药物等）。
24.知错能改，但由于执著好强，周围的人还是感觉到压力。
25.喜欢依惯例行事，不大喜欢改变。
26.沉默寡言，好像不会关心别人似的。
27.野心勃勃，喜欢挑战和登上高峰的体验。
28.如果周遭的人行为太过分时，准会让他难堪。
29.会极力保护所爱的人。
30.喜欢讲效率，讨厌拖泥带水。
31.要求光明正大，为此不惜与人发生冲突。
32.很有正义感，有时会支持不利的一方。
这些问题，若你都回答是，无疑你与领导者相去不远。
做一个领袖是领导者的追求
所谓领导者，是指居于某一领导职位，拥有一定领导职权并承担一定领导责任、实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。但是，领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。
领导者的职务、权力、责任和利益的统一，是领导者实现有效领导的必要条件。职务是领导者身份的标志，并由此产生引导、率领、指挥、协调、监督、教育等基本职能；权力是领导者履行领导职能所需要的法定权力；责任是领导者行使权力所需要承担的后果；利益是领导者因工作好坏获得的报偿和受到的奖惩。领导者职务、权力、责任、利益的统一，突出表现为有职务必须要有相应的权力，有权力必须负起应有的责任，尽职尽责的领导者应当受到一定的奖励。反过来说，有职无权就无法履行领导责任，有权无责就会滥用权力，不尽职尽责就应该受到惩罚。
优秀的领袖不是耐克鞋，不可能在流水线上批量生产出来，他一定拥有着明显的个人特质。优秀领袖最基本的特质归纳为三点：
第一，有强大的野心。这是一切领袖应具备的最起码的条件。人类之所以可以战胜野兽，是因为我们有比它们强大得多的野心。一个人倘若没有野心，就算他拥有再多的天赋，也只能当某个领域的专家，而不可能成为一个领袖。
可以说，野心是人类最锋利的爪牙，是人类用来战斗时最有力的武器。想要做领袖，必须拥有强大的野心。
当亚历山大还是孩童的时候，他的父亲和老师就不断地从感性和理性两个角度刺激他那本来就不渺小的野心。这颗野心，最终帮助他远征万里，在二十几岁的年纪，就创造了当时世界上最大的帝国之一。
第二，自律性。纪律是一个团队最根本的生命，也是团队战斗力的源泉。纪律的核心，不在于什么能做，什么不能做，而在于永远要有组织，有秩序地去做。
一个团队必须拥有纪律，才可能强大，而一个自身自律性极差的人，是很难让他的团队拥有纪律的。
以上这两点，都很重要，也并不难做到，只要拥有足够的智慧和毅力，谁都可以做到。全世界可以做到这两点的人，起码有一千万，但是能够成为领袖的，大概不过千分之一。
之所以会如此，就是因为在成为领袖的三大条件中，最难，同时也是最为玄妙，最没有标准的一个，是第三个条件——使他人对你产生信仰。
每一个不同的领袖，在不同的团体中，使他人信仰的方法都是截然不同的。这种方法只可以参考和借鉴，而绝对不可以照搬。
倘若你真的下定决心要成为一个伟大领袖，那么你首先必须问自己，你想要的对你产生信仰的人，到底是哪些人，你到底想要组成一个什么样的团队，你组织这个团队的目标是什么。
当这些问题有了明确的答案之后，你就该问自己，你该如何去使他们信仰你。当你把上述所有的事情完成之后，你就已经是一个合格的领袖了。
站在团队的目标思考，会看得更远
为自己追求利益，个人如此，集团如此，国家亦如此。有句名言说得好：没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。追求利益是为了生存或生存得更好。
在追求利益上，人经常目光短浅——聪明人也一样，也就是追求眼前利益，漠视长远利益，为了眼前利益而损害长远利益。这算是弱点，但情有可原，眼前利益确实比将来的利益更重要。但是，在眼前的基本利益得到保障时，人应该考虑更远未来的利益。
那是在亨利读高中三年级时的夏天，一个好朋友推荐他去打一份零工。这对于亨利来说是一个难得的赚钱机会，这意味着他将会有钱去买一辆新自行车，添置一些自己喜欢的衣服。并且还可开始攒些钱，以便将来为妈妈买一所房子。诱人的前景和孝心促使他立即就接受了这次难得的机会。
但是，亨利也意识到，为了保证打零工的时间，他就不得不放弃自己的棒球训练。而他伟大的目标是成为一名优秀的运动员。就在这矛盾的抉择中，他鼓足了勇气找到贾维斯教练，并向教练说了自己的打算。教练很生气地厉声说：“今后，你将有一生的时间来工作，但是，你能够参加比赛的日子有几天呢？那是你一生也浪费不起的呀！”亨利低着头，他多么想解释自己要打零工的目的，他真的不知道该如何面对教练那失望的眼神。
亨利希望自己能够有钱的愿望很迫切，这种近期或者说眼前的梦想让他进退两难。是的，没有钱的日子是很难过的，孝敬母亲的心是很难放在一边的。正因为这样，他很看重这份工作带来的报酬。贾维斯教练提醒亨利：“难道你的梦想的价格只值这些钱吗？”
在眼前利益与长远目标的权衡中，亨利毅然放弃了打零工的念头，全身心地投入训练中，并取得了很不错的成绩，当选为“全美橄榄球最佳后卫”。丹佛的野马队还在1984年与亨利签下了待遇颇丰的合同，他为妈妈买一所房子的梦想变成了现实。
亨利的故事为我们提供了一个很好的范例，那就是在眼前利益与长远目标发生矛盾和冲突时，一定要做理性的思考与分析。当然，目标的实现也不可能是一帆风顺的，相信理性的思考、分析与抉择就是你成就事业的一笔财富。要善待它，令其为你服务。
亨利的教练关于梦想价格的反问将他惊醒，使他明白了眼前的小得与长远的利益哪个更重要。能否认识到这一点，对于培养良好的判断力和决策习惯是十分重要的。
作为老板，一定要有长远的目光，这样公司才可能得到长久的发展。公司的发展就是要向着目标出发，如果老板把目光放得很短，公司就不会进步了。每个公司的发展都要有个明确的目标，这需要一个敏锐的嗅觉和商业洞察力，而每个老板都不是享受安逸的，都要在企业的重要发展阶段制定重要的决策。下面是一个有关决策制定的小例子，恰好说明了这一点。
一个年轻人去向一个有名的富翁请教成功的经验，富翁热情地接待了年轻人。
寒暄几句之后，富翁拿出了三块大小不等的西瓜放在年轻人的面前说：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选择哪块？”
“当然是最大的那块！”年轻人毫不犹豫地回答。
富翁一笑：“那好，请吧！”
富翁把最大的那块西瓜递给年轻人，自己却吃起了最小的那块，很快就吃完了，随后富翁拿起了桌上的最后一块西瓜，得意地在年轻人面前晃了晃，大口吃起来。
年轻人马上就明白了富翁的意思：富翁吃的瓜虽没有年轻人的瓜大，却比年轻人吃得多。如果每块代表一定程度的利益，那么富翁占的利益自然比年轻人要多。
吃完西瓜，富翁对年轻人说：“要想成功，就要学会放弃，只有放弃眼前利益，才能获得长远的大利，这就是我的成功之道。”
总之，目光要长远，才能做得好大事情。
领导别人，让自己受益
有一天，你成了领导者。也许成为领导者的第一天，你还沉浸在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。这并不只是一次职位的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。
“领导”更多的是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，首先，领导者必然会有部下或追随者；其次，领导者拥有影响追随者的能力；再次，领导的目的是通过影响部下来实现企业的目标。
因此，一个人可能既是管理者也是领导者，但并不是所有的管理者都能成为领导者。合格的领导者运用的是领导的方式，不合格的领导者则是运用管理的方式。领导者虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。只有做到管理自己，影响别人，这才是合格的领导者。
可见，领导者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是，只有被领导者成功，领导者才能成功。走上管理岗位通常有两条通道，一是有特殊的专业技术能力，同时被委以管理的责任。第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。
作为一个优秀的领导者，应有以下的准则：
◎提升你的团队
一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。
用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功同别人的成长有关。”不难理解拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的概率要高。作为领导者，你应该去创造这个条件或者环境。也就是说，作为一个领导者，你不是让自己变得如何强，而是让你的员工变得更强，变得更会协同。
◎正直，赢取他人的信任
作为领导者，首先你要正直，以坦诚的精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为领导者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威，使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法隐藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。
而当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。你的员工应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展得怎么样。作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。
◎懂得工作的乐趣
快乐的员工会提供相对高质量的服务。因此，要让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。
◎让员工拥有梦想
员工往往会有个人的远景，有时它会跟公司的远景相冲突。在这种情况下，否定或者排斥它们是大错特错的，而应该去引导，为员工制订发展计划，尽量地将两个远景合二为一，牵引到公司的发展轨道。即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源。
◎学会分享工作成绩
当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。然而要明白，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你，共同分享工作的成绩。
要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，要明白团队的成功就是对自己的认可。
◎善于倾听并敢于承认错误
作为领导者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言。俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。况且，人无完人，领导者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。
◎正视相对的意见和建议
发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为领导者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给予澄清和解释，有些则会成为正面的意见和建议。作为领导者，应该是领导自己，影响别人。
领导者领导别人，自己也需要遵守一些准则，而这些准则会对自己产生一定的影响，让自己受益终生。作为一名领导者，这也许很难做到，不过这并不会影响一个人前进的步伐，只要有耐心、恒心，相信成功就会不远。
做人大气是领导者的优势
领导者不能小肚鸡肠，为大事者，必有大智慧，大心胸。
俗话说得好，士为知己者死，因此，对于主管来讲，懂得部下、赏识部下、信任部下，是赢得部下忠心的前提条件。
秦朝末年，各地起义风起云涌。当时有两支实力较强的队伍，一支是刘邦的汉军，一支是项羽的楚军。相对而言，汉军的实力远不如楚军。韩信最初投奔项羽，结果项羽不识英雄，根本就没注意到他。于是韩信又改投刘邦，一开始，刘邦也没把韩信放在眼中，弄得韩信一生气骑马走人。幸亏刘邦的重臣萧何慧眼识才俊，得知韩信离开，立刻就追，连招呼都来不及向刘邦打。
萧何终于把韩信给追回来了，并建议刘邦选择黄道吉日，以最隆重的仪式封坛拜将，拜韩信为大将军。刘邦一一采纳，结果证明，如果没有韩信，刘邦得天下只能是个未知数。
善于知人，还要善于用人。所谓知遇之恩，是指你不仅能理解、赏识对方的才能，更主要的是你能让对方发挥他的才能。
无论管理还是经营，凡是不可信任者，都不能用；凡是可用的，就不能怀疑。“疑人不用、用人不疑”，历来被人们视为用人的信条。但是，要真正做到这点也很不容易。以大家熟悉的三国故事为例，诸葛亮一生谨慎，但他在关系着出师成败的街亭一战中，误用了“言过其实，不可大用”的马谡，结果街亭失守，北伐告吹，误了大事。曹操挥师南下，在赤壁之战中，本来可以重用荆州降将蔡瑁、张允来训练水军，以弥补北方士兵不习水战的缺陷，但他却中了周瑜之计，无端怀疑蔡、张二人，结果蔡、张被杀，水战失利，遭周瑜火攻而败。这两个例子，前者是该疑而不疑，后者是不该疑而疑，同样犯了错误。
一天，一位父亲跟他的儿子在户外玩。儿子爬到墙上想往下跳，他让父亲在下面接住他。在他准备跳下来之前，父亲跟他讲了一个故事：这个故事中也有一位父亲跟儿子。故事中的父亲是美国的一个富翁。这个富翁的儿子有一天爬到一面墙上往下跳，富翁张开双臂在下面等着接住他的儿子。可是当他的儿子跳下去的时候，这个富翁却闪身躲开了。富翁的儿子摔在地上，一面哭一面很困惑地看着父亲，不知道他为什么要这样做。这时候，富翁跟他的儿子说：我让你跌一跤是为了让你学到一课——这个世界上就连父亲有时也未必信得过，何况其他陌生人。讲完了富翁与儿子的故事，这位讲故事的父亲也伸出双臂，对儿子说：来，跳下来吧，我会接住你。这时，儿子心里不安起来，这个故事已经让他的内心产生了怀疑与犹豫。父亲连声催促他。于是，儿子咬咬牙闭上眼睛跳了下去。他以为会摔在地面，但当他睁开眼的时候，却发现自己躺在父亲的怀抱里。父亲对他说：我也想让你学到一课——连陌生人有时你也可以相信，何况是你的父亲呢？
信任是相互的，是需要各方付出同等的努力来对待的。上司和下属之间很容易产生误解，形成隔阂。—个聪明的领导，常常能以其巧妙地处理方式，显示自己用人不疑的气度，从而使部下更加忠心地效力于自己。
只有信任，才能让你的下属独立自主地行使职权。你的下属只有有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能。只有信任，才能令人才忠心不渝地献身事业。而有时不得不采取的“用人也疑”、“疑人亦用”的策略，目的却也是与“疑人不用、用人不疑”一致的，有着殊途同归的意义。“疑人不用、用人不疑”是用人的原则，“用人也疑”、“疑人亦用”是用人的策略，其目的就是为了更好地监督、爱护人才，不断地提升人才的素质，使人才发挥出更大的能量。
东汉初年，刘秀手下有一员战将，名叫冯异，英勇善战，忠心耿耿。刘秀转战河北时，吃了不少败仗。在一次行军途中，缺衣少食，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱困境。冯异治军有方，为人谦逊，每当诸位将军相聚，各自夸耀功劳时，他总是一个人独避大树之下，因此，人们称他为“大树将军”。
冯异长期转战于河北、关中，深得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起同僚的妒忌。一个名叫宋嵩的使臣，前后四次诋毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“成阳王”。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也感到不安，担心被刘秀猜忌，于是一再请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又离不开冯异。为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发他的密信送给冯异。这一招的确高明，既可解释对冯异深信不疑，也暗示了朝廷早有戒备。恩威并用，使冯异连忙自表忠心。刘秀这才回书道：“将军之于我，从公义上讲是君臣，从私恩上讲如父子，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？”
当主管最忌讳的一点就是，妒忌下属，担心部下的能力超越自己，取代自己。当主管就要有主管的气魄。这气魄包括两个方面，一是要有容人之量，二是要有用人之胆。容人之量包括三个方面，要容得下比自己才能高的人才，要团结任用那些曾经反对过自己或意见并不一致的人才，能够任用跟自己疏远的人，这样才能够成就大的事业。
许多人称日本著名企业家松下幸之助是经营能手，可他自己并不这样认为。他认为自己只是个平凡的人，既没有丰富的学识，也没有充分的才能。但是称赞他的人太多了，于是松下开始重新思考自己究竟为什么会博得人们的赞誉。结果，他相信自己找到了正确的答案，那就是他认为自己的员工比自己能干，比自己有学问，比自己有才干。
在松下看来，生意成功与否，完全看主管用人的态度。认为自己的下属是最优秀的，同时信任他们，那员工就会拼命地努力工作，使生意越做越大。
不要让权力欲和名望欲蒙住双眼
当拥有了一定的权力时，也意味着一种孤独的开始。当然，政治生命与企业生命不一样，因为地位不一样，形式不一样，内容也不一样。但是却有着一定的共同点，那就是权力，有权力可以做自己权力范围内的事情。权力意味着一种孤独的开始，那是对事业的思考，是工作方法和工作状态，这种孤独是相对的。当在事业上有所成绩，对组织有所发展的时候，必定有人赞同，此时就不会再孤独。
领导者的保护主义很强，有时有分裂心态，排斥性强，内心缺乏安全感，使其对周边人和事物的相对要求比较高，也比较想去掌控身边的一切，但是要记住，世上不可能有完全掌控的事。
那些只是为了获得高人一等的权力，赚到更多的金钱，或者是获得巨大名望的领导者往往会把身边的人看成是一种满足自我或者是炫耀自己权势地位的工具。无论是在公开场合还是在私下里，他们总会表现出一种强烈的自恋心理。作为一名机构领导者，他们很容易相信自己就是这个机构的主体，如果没有自己，整个机构就将无法运转。
在这方面，一个最具悲剧色彩的例子就是纽约证券交易所前任CEO理查德·格拉索。就在他离开纽约证券交易所之前的那段日子里，格拉索的权力欲和名望欲已经膨胀到了一个极其夸张的地步，以至于他居然要求获得1.3亿美元的薪酬，而他最终的结果只能是被迫辞职。
相比之下，施乐公司CEO安妮·马尔卡希就表现得非常理智。尽管她成功地将施乐公司带离了困境，但她却在媒体的关注面前相当冷静。她告诉人们自己曾经接到过导师，施乐公司前任CEO大卫·卡恩斯的一个电话。当时她正处于自己职业生涯中最黑暗的时期，而她手头最主要的工作就是尽量避免公司破产，并想尽一切办法避免证券交易所对施乐公司开展调查。“马尔卡希，你相信他们在报纸上写的那些关于你的事情吗？”卡恩斯在电话那头问道。“不，大卫。”马尔卡希冷静地回答。“那就好，”卡恩斯说，“那当他们说是你拯救了施乐公司的时候，也不要相信。”
相比之下，那些总是需要从外界评论中得到满足的领导者往往很难坚定自己的立场。他们会拒绝那些敢于直言不讳的批评者，而这样做的结果，只会让自己的身边聚集一大群阿谀奉承、溜须拍马之人。渐渐地，他们就会拒绝与周围的人进行诚实的对话，而周围的人也开始慢慢学会不再跟他们直接对抗。
领导者之所以会表现出前面所说的那种倾向，很可能是因为他们内心深处害怕失败。许多领导者是通过将自己的愿望强加于人而爬到组织顶端的。到了组织最顶端之后，他们就会担心自己是否已经成了其他人瞄准的目标。在他们强势的外表之下，其实隐藏着一种巨大的不安全感。他们担心自己可能并不适合当前的领导职位，担心自己迟早有一天被拆穿。
为了克服内心的这种恐惧，他们开始拼命地追求完美，拒绝承认自己的弱势和失败。一旦遭遇失败，他们就会试图掩盖或想办法说服身边的人，让他们相信失败并不是自己的问题。同时，他们会在自己的组织内部或其他组织中寻找替罪羊，让别人为自己的过失承担责任。在这个过程中，他们会借用自己手中的权力、个人魅力以及沟通技巧说服其他人相信自己，从而让整个组织看不到真相。最终，当一切都被拆穿之后，真正要承担后果的，还是他们所在的组织。
害怕失败的另一面是一种永不满足的对成功的渴求。大多数领导者都希望能够率领自己的组织取得好的业绩，并从中得到相应的认可和回报。一旦取得成功，他们就会得到更多的权力，并开始享受随之而来的名望。在这个过程中，成功很可能会冲昏他们的头脑，并让他们有一种特权感。一旦达到了权力的顶峰，他们就会有一种想要维持这种状态的欲望。他们总是想不断地突破极限，并且坚信自己一定能够做到。
诺华制药CEO丹尼尔·魏思乐在2002年接受《财富》杂志采访时这样描述这个过程：一旦你进入了这种循环，即便是不小心进入的……你就会开始牺牲一些重要的，而且是从长远来看对你的公司非常重要的东西。你之所以要拼命地推动这个循环，与其说是害怕失败，还不如说是渴求成功……因为对于我们当中的很多人来说，成为一名成功的管理者是一件十分令人心醉神往的事情。这种寻求赞誉的心态形成了一种信念，甚至是扭曲的信念。当你取得一些好结果的时候，你通常会接到来自各方面的祝贺，于是你很容易就会开始相信所有的恭贺都是围绕你而来的。这时你就会对外部世界产生理想化的信念，你就会很容易相信他们所说的关于你的一切都是真的。
领导者知道自己最终必须要承担起巨大的责任，知道很多人的命运都掌握在自己的手上。一旦他们失败，很多人都会受到伤害，因而产生巨大的压力。为了逃避这种压力，很多领导者选择让自己尽快逃离。他们能与谁一起分担自己内心的焦虑呢？当然，他们很难向自己的下属或董事会成员袒露自己所面临的最大问题和内心最深处的恐惧。来自其他公司的朋友可能根本不理解他们所面对的挑战，而且公开讨论自己的困惑还可能会引发很多不必要的谣言。有时，他们甚至很难跟自己的配偶或导师一起讨论这些问题。
由于这种来自内心的孤独感，很多领导者都会回避自己的恐惧，封闭自己的内心，屈服于外界的压力，并相信只要能够应付这些压力，一切就都会好起来。但这些来自外界的声音经常会发生冲突，让他们难以应付，于是他们只好选择听从那些和自己观点相同的人的意见。
与此同时，他们的职业生活和个人生活变得越来越不平衡。由于总是害怕失败，他们开始把更多的精力投入到工作中，他们甚至会说：“工作就是我的生活。”最终，他们与那些最亲近的人：他们的配偶、孩子以及最好的朋友开始疏远，或者他们会根据自己的喜好选择性地跟他们交往。慢慢地，这些小失误开始导致大问题，而这些问题都是无法通过努力工作来解决的。出现这种情况的时候，他们并不会想到去寻找睿智的建议，反而会开始给自己挖一个更深的洞。最终，当一切都陷入崩溃的时候，他们就会发现自己根本无法逃避这一切。
那么，“他们”到底是谁呢？可能是某位正在面临巨大压力的执行官，也可能是某位“由于个人原因”而被迫辞职的前任CEO或组织领袖。但“他们”也可能是你，或者是我们当中的任何一个人。领导型的人或许并不会遇到如此严重的问题，但是可能会在领导的过程中迷失自己的方向。
懂得沟通技巧才会领导有方
沟通是领导干部司空见惯的行为。可以说，领导者日常的工作方式就是立足于特殊的沟通目的，选择特殊的沟通渠道，达到特殊的沟通效果。没有了沟通，领导干部的作用就无法发挥，领导才干就无法施展，领导职责也无法完成。从这个意义上讲，领导就是一种特殊的沟通，领导行为就是一种特定的沟通行为。
沟通无处不在。与领导干部如影随形，但同时也可能正是由于其与领导行为的联系过于密切，使得一些领导者有意无意忽视了它的存在，也忽视了将其纳入自身领导实践中自觉地加以规范、锤炼。按一般的理解，领导是引领下属向预定目标迈进的人。作为领导者，首先要为下属确定目标，提出愿景，作出规划，制定战略。当这些前提性问题解决以后，接下来至关重要的就是要让下属认识到这些目标、愿景、规划、战略是正确的，是符合组织发展所面临的挑战的。领导者要通过自身的动员力量让下属义无反顾地向这些目标前行，将组织的愿景作为自身行为的参照，将组织的战略和规划作为自身行为的指南。而要做到这一点，就需要领导者善于沟通，乐于沟通，惯于沟通。
从今天来看，领导者的沟通技巧正在变得越来越重要。当代领导学在分析领导者应该具备的基本能力时，向我们揭示了这样一个基本的道理：一个称职的领导者应该具备三种能力——信息沟通能力、团队建设能力、时间管理能力。稍加分析，不难发现，在这三种能力中，信息沟通又是基本当中的基本，因为只有借助于信息的沟通，团队才能明确发展方向，团队成员之间才能增进向心力和凝聚力。团队建设才成为可能。因为只有借助于信息的沟通，领导者才能认识自己所面临任务的轻重缓急，才能对时间作出统筹安排，时间管理才成为可能。就此来说，沟通技巧的提升，是领导者必须要关注的问题。
2007年暑期，美国一家咨询公司对三百位成功的领导者进行调查，询问作为成功的领导者，在他们看来，哪种能力是最为关键的。结果有85％的人回答沟通能力最为关键，只有不到15％的人回答业务能力最为关键。两相对照，也可反映出沟通在领导实践中所扮演的重要角色。
而对于任何领导者来说，沟通都不是与生俱来的本领，都需要经由后天的经验积累、教育培训而逐渐强化。作为领导者，要掌握和提升自身的沟通技巧，大概有这样几个前提条件：
一是对沟通的含义与作用有基本的认知。了解沟通意味着什么，自身的沟通和下属的沟通有哪些区别，有哪些关键特征，在自身的领导实践中沟通发挥着哪些作用；
二是对沟通的类别有初步的了解。要认识到作为领导者，其个体领导力在沟通方面有哪些要求，表现为哪些类型。在组织变革的实践中，沟通又会呈现为哪些形态，各形态之间有何关联；
三是把握沟通各主要形式的基本要求，要认识并掌握日常沟通实践中的各主要形式，如倾听、提问、演讲、说服、授权等的注意事项，以及容易出现的错误和需要破解的障碍；
四是在一些重要的场景中熟练运用沟通解决疑难问题，如在突发事件到来时如何处变不惊，有效沟通，稳健应对，化险为夷。在跨文化交往时如何用文化相对论的立场对待他人的文化，容忍、理解、宽容与自身不同的文化，在彼此尊重和接纳中进行有效的沟通。
这些问题，都是领导者在沟通中需要进一步深化认识、勇于直面并进而要解决的。在掌握沟通技巧时，领导者还需对以下三个问题有明确认识：
其一，领导者的沟通实践实际上是涉及“道”、“学”、“技”三个层次的。既要关注“技”的体现，也要关注“道”与“学”的强化。“道”是理念、价值判断，是“学”与“技”的基础，在领导实践中居基础地位；“学”是规定、规则、规程，在“道”与“技”中居承上启下的地位；“技”是技巧、技艺、技能，是“道”与“学”的具体表现方式，要为“道”、“学”服务。要强化沟通之“技”，需要不断提升自身相应的“道”与“学”的水平。
其二，技巧的熟练在于运用，领导者既要掌握技巧的基本知识，更要注意在实践中加以应用。技巧不是知识的再现，不是认知水平的提高，而是在掌握知识、提高认知基础上的行为改进。领导者要在掌握了解相关知识的同时，在实践中注意不断将这些知识运用于自身的领导行为，在应用中形成技能，进而提炼为技巧。
其三，技巧没有单一的模式，领导者要注意在遵循沟通基本规范的基础上，逐渐形成独具特色的沟通行为。一个领导者的领导才干和领导风格，有时恰恰表现在领导者独树一帜的沟通行为上。领导者要掌握沟通的基本要求，这是沟通的基础和前提。但仅限于此还远远不够，还需要在自身的领导实践中不断总结沟通经验，不断反思沟通得失。不断提炼自身得当的沟通行为，使自身的沟通风格进一步符合具体领导职责的要求，体现出自身的特色。
学会激励，让别人心甘情愿
激励本身是一个心理学的术语，主要是指从心理上激发和鼓励人的过程。这种激发和鼓励主要是通过各种客观外在因素的刺激来完成的，其目的是引发和增强人的行为的内在驱动力，使人始终处于一种兴奋的状态之中。对员工的激励，是指组织领导者或管理者运用各种有效的方法，引发员工的工作动机，调动员工的工作积极性和创造性，激发和鼓励员工提高工作绩效，完成组织目标的过程。
如何有效地激励部属，让别人心甘情愿地做事，是企业管理工作的重中之重。企业主管能否掌握激励的方法，能否有效地激励员工，将直接关系到企业的发展和前途。
◎目标激励与目标形式的多样化。所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使员工在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧密联系。目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时必须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励员工的作用。相反，那些可望而不可即或既不可望又不可能实现的目标，将会产生适得其反的效果。企业主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的工作目标和任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力，去拼搏。
◎领导行为激励。除非你以身作则并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工，如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反，如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。要想避免对下属和员工产生负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把热情投入到手头上的工作中。
一个成功的团队主管之所以能成功，其关键在于99%的行为魅力以及1%的权力行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，因为权力是不能说服人的，即使说服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是因为主管有着好的领导行为。好的领导行为能给下属带来信心和力量，激励下属，使其心甘情愿地、义无反顾地向着目标前进。
作为企业主管，要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。在业务不断丰富的基础上，管理者要做员工的教练和辅导员，把培训工作融入日常工作中去，帮助员工增长知识，提高技能，改进绩效。管理者在给员工布置任务的时候，别忘了传授一些经验、心得和操作办法，不需要手把手，但是适当的指导和辅导是必要的。只有在管理的辅导帮助下，员工才能少走弯路，才能尽快成长，也才能更喜欢接受更多更重要的任务。所以，管理者要一改以往的领导做派，要伏下身来，做员工的朋友、辅导员和教练。
◎奖励激励。奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质奖励和精神奖励。据统计，人在无奖励的状态下，只能发挥自身能力的10%~30%；在物质奖励状态下，能发挥自身能力的50%~80%；在有适当精神奖励的状态下，能发挥80%~100%，甚至超过100%。通过奖励，鼓励先进，鞭策落后，能调动全体员工的积极性和创造性。可以说，最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。
在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮模型。另一个成功的方案是，获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。企业主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使员工为自己能在这样优秀的团队里工作而自豪，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。
◎关怀与尊重激励。具体表现为经常和属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。尊重员工的表现是首要的。管理者首先要认识到员工不是工具，不是传话筒，也不是仆人，更不是白痴。必须从根本上尊重员工的表现，必要的时候给予鼓励和奖励，以提高其继续工作的热情和信心。
尊重员工不是表现在嘴上，也不是想起来才做的事，而是贯穿于自己的行动当中，把尊重人当成自己的一种修养，一种习惯。了解他们的感受和想法，并把自己的看法和意见及时反馈给他们，给员工一种和谐平等的感受。要明白，靠威信建立起来的管理比威严要高明得多，这也是我们强调管理者公平对待员工，尊重信任员工的原因所在。
◎支持激励。主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都做事，都创新，都创造。当属员在工作中遇到困难时，主动为属员排忧解难，增加其安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞属员的成绩与为人时，属员是会心存感激的，这样便满足了属员渴望被认可的心理，其干劲会更足。可以说，支持激励既是用人的高招，也是激励属员的办法之一。
总之，作为一个领导者，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的推移，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的激励方式来激励团队中的每一个成员。
想要求别人，先做好自己
经理人常常犯的毛病是，对员工要求很高，总觉得自己手下没有一批能人才子。实际上，对于一个团队的能力问题，领导要承担着绝大部分的力量。团队的规则只要是大家共同制定的，那么无论是谁都不能够搞特殊，都要按照规则办事情，领导更要起到带头的作用。
军事家巴顿是美国陆军四星上将，上任伊始，他就着手整顿军纪，命令伙房要准点开饭，官兵要服饰整齐，严格训练，当然，更不会任人唯亲。于是，官兵一扫往日悲观畏战的颓废，情绪高昂，成为一支骁勇善战的部队。而他的至理名言是：“挑选领导人，要挑选那个能够把事情做好的人。”并将其作为自身行动的写照，这就是巴顿原则。
在今天，如果要评选改革开放30年中最具影响力的中国企业家，联想的创始人柳传志应该是热门的人选之一。
为什么柳传志能赢得商界的尊崇？
柳传志的商业贡献可以这样概括：产权理清、驭人育人、交接权杖、战略拆分、跨界并购、资本再造。这些，无不彰显着柳传志本人高超的领导艺术与管理智慧。
有人曾经询问过柳传志身边的工作人员：“局外之人总会被柳总的个人魅力听吸引，在你看来，柳总的最大优点是什么？”
“自律、自持。”
到现在为止，很多人都认为这四个字是对柳传志其人最为精当的评说。每每此时，也会回想起冯仑对柳传志的评价：“伟大在于管理自己，而不是领导别人。”
“回想我们那一代企业家的创业经历，更多是缘于商业环境的制约与约束。那时候经营企业，既需要经营智慧，也需要政治智慧，需要懂得忍让。我自己领悟出的道理有两个：不在改革中成为牺牲品，有理想而不理想化。”柳传志如是说。
直率的柳传志也曾由衷地告白：“我最大的缺点是轻信。”柳传志其人，外表强硬、内心柔软。他说：“经营企业，如果心肠冷漠，肯定做不长久，一定要以心换心、诚恳相待。如果没有铁的纪律的约束，企业肯定也不行，要把握好这个度。”
事实上，“狠”与“善”是非常难以拿捏与把握的尺寸问题，考验着企业家的思想与韬略。
2007年上半年，温州商界邀请柳传志前去进行交流。当时，暴雨侵袭温州，柳搭乘的飞机迫降在上海，工作人员建议第二天早晨再乘飞机飞往温州，柳传志不同意，担心第二天飞机再延误而无法准时参会。于是，他让人找来“公务车”连夜赶路，终于在第二天早上6点左右赶到了温州。当柳传志红着眼睛出现在会场时，温州的知名企业家激动得热泪盈眶……
这就是柳传志，以“管理自己”的方式感召他人。“说到的事情必须做到”，柳传志首先这样约束自己，然后再去影响他人。时至今日，“说到做到”可谓联想企业文化的精髓。
一个月之内，总有那么两三天，柳传志会强迫自己安静下来，退出喧嚣想问题，既想当下，更想未来，因为“思想越艰苦、观点才新鲜、决断才有力”。
有边界才能有自由，没有边界的自由就是放纵，放纵最终会导致失去自我。所以说，当管理者自己拥有了比较大的权力后，更要很好地进行自我管理和自我控制，要管理好自己的喜好，不要因为个人的好恶而影响公正。如果依仗手中的权力为所欲为，就会给组织和个人带来灾难。
管仲去世前夕，齐桓公来探病，和他探讨接班人的问题。齐桓公问管仲，鲍叔牙是否可以代替管仲做相国。鲍叔牙是管仲的伯乐，他曾数次给予管仲帮助，并极力向齐桓公推荐，才使管仲走上了事业的辉煌之路。
这次，当齐桓公就鲍叔牙的职务安排征求管仲的意见时，管仲不但没有提出支持意见，而且还斩钉截铁地告诉齐桓公，鲍叔牙这个人不能当相国。当时，齐桓公很惊讶，他问管仲，鲍叔牙那么努力推荐你、帮助你，怎么这个时候你反而不帮助他呢？
管仲说出了自己的意见，核心意思是：鲍叔牙的优点是清正廉洁、疾恶如仇，但这也是他作为相国的缺点。天下大事，用君子，也要用小人，只要用好每个人的优点，抑制其缺点就可以了。但是以鲍叔牙的性格，他要是当了相国肯定无法容忍某些人，这样既不利于团结，又会把本来比较合理的人员结构破坏掉，甚至让团队彻底分崩离析。
从这个角度来说，管仲是一个很令人钦佩的人。他对鲍叔牙也感激，也欣赏，也尊敬，但是这些光环丝毫没有影响他公正客观地去评价鲍叔牙。这一点是非常难能可贵的，这是真正的“站在头脑之上”。
总之，懂得自我约束的价值，是一个管理者成熟的标志。贞观年间，唐太宗李世民任用贤才、虚心纳谏，终于天下大治。我们可以从一个很小的细节上看出他的水平，那就是在和大臣讨论问题的时候，不管心情如何，李世民总是尽量保持和颜悦色的神态，为的是让大臣们可以没有心理负担地提建议和意见，这样的良苦用心充分显示了一个管理者的成熟和睿智。
换位思考，多考虑别人心理
换位思考是设身处地为他人着想，想人所想，理解至上。人与人之间多些谅解，这是理解的一个方面，也是一种宽容。如果我们能深入体察对方的内心世界，多一层谅解，就是一种爱护，一种体贴，一种宽容。
领导者想要更好地了解他人的想法，就必须站在对方的角度思考。站在自己角度和站在对方角度在行为上只有细小的差别，但效果上却有巨大差距，这可以显著地体会到。在为人上，一个人如果能习惯性地换位思考，他就会很容易获得他人的支持，顺利地达到目的。所以说，人与人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础。
如果能做到换位思考的话，可以说就是人中之成功者，人中之佼佼者。如果一个人不会设身处地地思考，就永远走不出以自我为中心的怪圈。
当我们变换角度，从别人的视角看问题时，就会豁然开朗，你就会发现以前不如意的事情原来都和自己有很大的关系，你就会理解别人做事、待人时的想法。“你希望别人怎样待你，你就该怎样对待别人”，你想赢得别人的喜欢，你的人生就需要换位思考。如果每个人都能学会换位思考，多点理解，多点宽容，多点乐观，生活中就会多点快乐和幸福。
不难发现，很多事情，只要稍加换位思考，便能柳暗花明。我们不能要求别人完美、正确，我们更左右不了别人的思想和意志，那么我们就去适应他人，完善自己。多一点换位思考，人生的脚步就会轻快一点点。
换位思考是人对人的一种心理体验过程。将心比心，设身处地，是达成理解不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验，思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增进理解奠定基础。它既是一种理解，也是一种关爱。
换位思考也是站在他人的立场考虑问题，感受别人的感受。就如我们通常所说的那样，你想要赢得别人的尊重，首先就要尊重别人。
一对夫妇坐车去游山，半途中下车。听说后来车上其余的乘客没有走多远，就遇到了小山崩塌，结果全部丧命。女人说：咱们真幸运，下车下得及时。男人说：不，是由于咱们的下车，车子停留，耽误了他们的行程。不然，就不会在那个时刻恰巧经过山崩的地点了……
人们常说瞎子点灯——白费蜡，而事实有时并非如此。有一位盲人夜间出门，提着一盏明晃晃的灯笼，行人迷惑不解，忍不住上前问道：“大哥，你眼睛不好使，还打着这个灯笼有用吗？”“有用有用，怎么会没用。”盲人认真地回答。他说：“正因为我看不见你们，所以我才需要这盏灯笼给你们这些明眼人以提示，免得你们在黑暗中看不见我这个盲人而把我撞倒。”听者心中豁然开朗，都被这位盲人的聪明所折服。而这位盲人手中的灯笼所映照出的智慧，正是换位思考的体现。
换位思考是基本的道德教谕。古往今来，从孔子的“己所不欲，勿施于人”到《马太福音》的“你们愿意别人怎样待你，你们也要怎样待人”，不同地域、不同种族、不同信仰、不同文化的人们，都对此感同身受。
真理的身上布满伤痕。换位思考是人类经过长期博弈，付出惨重代价后总结出的黄金法则。没有人是一座孤岛，社会是一个利益共同体。我们不能用自己的左手去伤右手，我们是同一棵树上的叶和果。克鲁泡特金在《互助论》中证明：只有互助性强的生物群才能生存。对人类而言，换位思考是互助的前提。
拿写作来说，作者写书不容易，需要尊重、肯定和理解。所以，编辑应该摸清作者的心思和思路，不仅明白作者在说什么，而且还要明白他为什么这么说，这样才能与作者沟通对话，才能协调修改好书稿。
换位思考的结果是双赢。深刻的道理，往往是简单的；而简单的道理，真正做到了就不简单。换位思考的实质，就是设身处地为他人着想，即想人所想，理解至上。人与人之间少不了谅解，谅解是理解的一个方面，也是一种宽容。我们都有被“冒犯”，被“误解”的时候，如果对此耿耿于怀，心中就会有解不开的“疙瘩”；如果我们能深入体察对方的内心世界，或许就能达成谅解。
过去有一个农民在田间劳动，感到非常辛苦，尤其是在炎热的夏天，感到更是苦不堪言。他每天去田里劳动都要经过一座庙，看到一个和尚经常坐在门前的一株大树下，悠然地摇着芭蕉扇纳凉，他很羡慕这个和尚的舒服生活。一天他告诉妻子，想到庙里做和尚。他妻子很聪明，没有强烈反对，只说：“出家做和尚是一件大事，去了就不会回来了，平时我做的家务事较多，我明天开始和你一起到田间劳动，一方面向你学些没有做过的农活，另外及早把当前重要的农活做完了，可以让你早些到庙里去。”
从此，两人早上同出，晚上同归。为不耽误时间，中午妻子提早回家做了饭菜送到田头，在庙前的树荫下两人同吃。时间过得很快，田里的主要农活也完成了，择了吉日，妻子帮他把贴身穿的衣服洗洗补补，打个小包，亲自送他到庙里，并说明了来意。庙里的和尚听了非常诧异，说：“我看到你俩早同出，晚同归，中午饭菜送到田头来同吃。家事，有商有量；讲话，有说有笑，恩恩爱爱。我看到你们生活过得这样幸福，羡慕得我已经下决心还俗了，你反而来做和尚？”
这则故事不仅表现农民的妻子聪明贤惠，还有一个换位思考的道理在里面。换位思考，也就是站在对方的立场上来全面考虑问题，这样看问题比较客观公正，可防止主观片面；对人要求就不会苛求，容易产生宽容态度；对自己能将心比心，做到知足常乐。
附：领导者的职业点拨
多聆听，与别人协商，让自己成为更有力量的领导者类型。
在你出手干涉以前，先让别人把话说完，同时对他们的见解给予应得的鼓励。
发生争执时，要扪心自问这是否值得，当你恫吓别人时，反问自己是否愿意善后。
别太快断了自己的后路，失去的会重新获得，惹怒你的人需要为他们犯下的每一个错误而付出代价，也许你仍有可能从他身上得到对你有利的东西。
对许多人而言，你的威胁、激烈的长篇大论和火爆的脾气只能代表没有效率，不管这些行为在你眼中是多么的有趣。
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