在心理学上有一个“皮格马利翁效应”理论，具体是指期望和赞美具有十分神奇的作用，被期望者会在期望和赞美之中发生惊人的变化。在管理工作中，管理者想要提高员工的积极性和工作效率，不妨向员工传递积极的期望与赞美，员工会在强烈的心理暗示下，朝着管理者所期望的方向发展。

    向下属表达你的期望

    在美国联邦调查局内，有一个十分重要的部门，那就是实验室，实验室的存在是为了协助FBI特工破案。但是，自从实验室建立以来，就一直局限在总部的几个楼层上面，不仅没有扩建，而且设备也严重不足，根本无法满足联邦调查局破案的要求。

    所以，负责实验室的几任管理者都向上级申请资金，以改善实验室的基础设施状况。联邦调查局总部接到申请后也曾向国会申请预算，希望能够拨付建造新实验室以及为实验室增添新设备的资金。但是这一申请一直没有得到批准。经历了几次失败后，实验室部门的工作人员都不再抱有希望，并且认为总部根本不重视他们这个部门，工作积极性也大大降低了。

    伯蒂曾经是联邦调查局中一名普通的FBI特工，在一次办理案件的过程中，她请求实验室的检测员帮她搜集证据，检测员的检测为伯蒂破案提供了许多有用的线索。所以，伯蒂本人十分重视联邦调查局的实验室，她认为实验室的存在能够为FBI特工破案提供便利。因此，伯蒂担任联邦调查局总部财务部副部长后，便开始致力于改善实验室的条件，甚至还从实验室中挑选了一些人组成小组，专门研究新建实验室的策划方案。

    在刚开始行动的时候，伯蒂就向小组成员保证：“我们一定会拥有一个新建的实验室，那个时候你们再也不用窝在原先那种狭窄的地方工作，还会拥有许多新的设备。虽然在此之前，实验室的管理者经历过多次失败，但是我认为只要我们共同努力，就一定可以把这个想法变成现实。”

    起初，伯蒂希望在联邦调查局总部内扩建实验室，这样一来就需要对总部的整个格局进行调整，要做到这一点显然是不可能的。所以，伯蒂想寻找一个新的地方来建设新的实验室大楼。可是，想要做到这些，就必须找到合适的地皮和充分的资金支持。面对伯蒂这个大胆的设想，所有小组成员都认为这是疯狂的，是不可能实现的。但是伯蒂并不这样认为，在鼓励大家的同时，她开始带着大家寻找合适的地皮，同时还不断向上级提出申请。

    在伯蒂等人的努力下，他们终于找到了一块合适的地皮，那块地皮曾经被海军陆战队用来进行训练，不过现在已经荒废了，而且就在联邦调查局的训练学院旁边。

    在地皮的难题解决之后，剩下的就是申请资金的问题了。当时美国本土上发生了恐怖分子袭击的案件，所以联邦调查局介入调查的时候，花掉了大量的反恐调查经费。联邦调查局局长决定借此向司法部和国会提交一份追加反恐预算的申请书。

    伯蒂在得到这个消息后，就知道这是一个千载难逢的好机会，因为在这轮反恐调查中，实验室的检测员可谓是功不可没，体现出了在案件调查过程中实验室的重要性。所以，伯蒂找到联邦调查局局长说明了这一切。局长经过一番思考后，觉得伯蒂说得很有道理，于是就将实验室的建设资金纳入了向国会提交的追加拨款的申请书之中。最终，这项申请被国会和司法部批准。这样一来，实验室就有了建设和增添新设备的资金。伯蒂和她的团队成功地完成了这个不可思议的艰巨任务。

    在心理学上有一个“皮格马利翁效应”理论，具体是指期望和赞美具有十分神奇的作用，被期望者会在期望和赞美之中发生惊人的变化。在管理工作中，管理者想要提高员工的积极性和工作效率，不妨向员工传递积极的期望与赞美，员工会在强烈的心理暗示下，朝着管理者所期望的方向发展。伯蒂正是凭借着她坚定的信心和对下属的殷切期望，完成了看似不可能完成的任务。

    但是，管理者在向员工表达自己对他们的期望时，应该注意以下几点：

    （1）期望应该看对象。管理者在表达自己对员工的期望时，首先应该进行详细的背景调查。也就是说，管理者应该对员工的基本状况有一个了解，然后根据员工的具体情况，提出适当的期望，这个期望不可过低，也不可过高。

    如果管理者对员工的期望过高的话，那么员工在朝着管理者所期望的目标努力的时候，就会很容易失望甚至是意志消沉。因为员工发现，不论自己怎么努力，就是达不到管理者的期望，从而开始怀疑自身的工作能力。如果管理者对员工的期望过低的话，那么员工就会出现一种错误的自我认识，觉得自己的工作能力也就那样，甚至还会觉得管理者是在对自己的工作能力进行间接的否定。这样一来，管理者根本无法达到激励员工积极工作和提高员工工作效率的目的。

    （2）管理者不要一味地对员工进行赞美。在管理者运用“皮格马利翁效应”的期待激励法时往往会进入一个误区，那就是一味地对员工进行赞美，似乎赞美可以解决一切问题。但是，如果只是一味地对员工进行赞美，那就会使员工变得虚荣和骄傲起来。这样一来，团队的成员就会变得自大和浮躁。所以，管理者在表达自己对员工的期望和赞美的时候，一定要把握好度。

    （3）管理者的期望应该针对所有人，而不是针对某个人或某些人。在管理工作中，如果管理者只针对少数人表达期望和赞美，那么就会造成团队员工工作效率的失衡，也就是两极分化。同时，还会让团队内和谐的人际关系变得紧张起来，那些被赞美的员工会受到其他员工的敌视和嫉妒。所以，身为一个团队的管理者，在使用期望和赞美的激励手段时，一定切忌厚此薄彼，特别是不顾大多数员工的感受或是利益，只是一味地拔高团队内那些工作能力优秀的少数人。因为这样做会使大多数人的心里产生不平衡感，影响工作积极性，进而给整个团队的工作业绩和成员团结带来负面影响。

    运用南风法则，温暖下属的心

    比尔是美国联邦调查局中一名出色的FBI特工，尤其擅长处理间谍案件，而且有长达11年的工作经验。劳埃德也是一名优秀的FBI特工，主要负责总统的安全，也就是总统的贴身保镖，但是劳埃德已经接近退休了，所以上级希望劳埃德在退休之前能够推荐一位合适的FBI特工来接任他总统保镖的工作。劳埃德推荐了比尔，从此以后，比尔就从一名普通的FBI特工变成了总统的保镖。

    总统保镖是一份十分特殊的工作，最大的特点就在于保密和无规律的长时间工作。因此，比尔不得不对自己的妻子隐瞒自己的身份，而比尔的妻子自始至终都不知道丈夫的工作到底是什么。而且，由于总统保镖这份工作的特殊性，比尔的私人时间几乎都被占据了，经常加班和出差。由于陪伴妻子和孩子的时间很少，所以比尔的心中一直有着很深的愧疚。但是，比尔知道自己不得不这样做，因为身为一名FBI特工，就应该完美地完成任何任务并且随时保持忠诚，不能对工作有一丝一毫的懈怠，不然可能会造成十分严重的后果。

    由于比尔的表现十分优秀，所以总统总是向劳埃德表扬比尔，并说劳埃德的眼光果然独到，选择了这么好的一位FBI特工和保镖。劳埃德也为比尔感到骄傲。

    但是后来，比尔的妻子病倒了，而且病情还非常严重。当比尔得到妻子生病的消息时，他十分难过，毕竟他本来就对妻子心怀愧疚。这样一来，比尔在工作中就无法做到全身心投入，因为他总是担心妻子的身体健康与治疗情况。不过，由于极强的责任感，比尔的这种困扰并未造成什么严重的后果。

    不久之后，比尔接到了劳埃德的电话，劳埃德告诉他：“比尔，你现在可以放下保镖的工作，回家照顾生病的妻子了。至于总统那里，我已经打点好了。总统先生不仅没有责怪你的意思，反而还为你准备了奖章。而且，你不用担心因此葬送自己的FBI生涯，FBI会一直为你保留着一个位置。另外，局长让我转告你：‘让比尔好好照顾他的妻子，我代表FBI预祝他的妻子早日恢复健康。’”比尔听完劳埃德的这番话后，十分感动，当夜就乘坐飞机回到妻子身边，专心陪伴和照顾自己的妻子。

    美国著名励志大师戴尔·卡耐基曾经说过：“批评是危险的，因为它往往会给一个人的自尊造成严重的伤害。一个人为了维护自己的自尊，往往会奋起反抗，给管理者的工作带来困难。另外，批评还会引起对方的怨恨情绪，伤害对方的情感。最关键的是，批评并不会达到预期目的，即令对方认识并改正他的错误。”FBI著名的犯罪心理研究专家约翰·道格拉斯也说过：“激励对方最好的方式就是温暖地给予对方最大的安慰和鼓励。”

    美国联邦调查局虽然在刚刚成立之初人员很少，但是经过百年的发展，至今已经是拥有众多成员的庞大执法机构之一。FBI成员不仅有着很高的综合素质和优秀的工作能力，更重要的是，他们都对FBI这个集体保持着高度的忠诚。这在很大程度上取决于FBI管理者坚持运用的“南风法则”管理法。

    在管理学中，所谓南风法则，具体是指在大多数情况下，赞扬和温暖人心的力量要远远大于批评的力量。也可以说，南风法则主要是指一种温和的激励方式。正是因为FBI的管理者善于运用这一法则，每个FBI成员的心中才会充满了温暖以及对组织的信赖感，进而在工作的时候变得更加积极和努力。

    南风法则出自法国作家拉封丹所写的一则寓言故事：南风和北风打了一个赌，比比谁的力量更大，大到足以让街上的行人脱掉自己的外套。结果，由于北风吹的风寒冷无比，行人只会更紧地捂住自己的外套；而南风吹的风则比较温暖和煦，行人感到了暖意，所以主动脱掉了自己的外套。这一法则运用到管理实践中，就是让管理者在工作的时候不要总是严厉地要求和批评员工，而是应该适当地关心和尊重员工，只有这样，员工的工作积极性才能得以提高。

    一个团队的管理者想要激励员工的时候，最好的一种方式便是赞扬。管理者对员工进行赞扬的时候，事实上就是在向员工表达自己的关心和信任。不要小看赞扬的力量，就好像一个电影中人物所说的那样：“当一个我很讨厌的人突然赞美我的时候，我对他的抵触情绪会马上消失。没办法，我就是这么欣赏那些有眼光的人。”

    当管理者激励员工积极工作的时候，通常会采用两种方式：一种是物质上的奖励；另一种则是精神上的鼓励。虽然这两种手段都可以起到激励的作用，但是不可否认的是，精神上的鼓励所产生的激励作用往往要大于物质上的奖励。物质奖励的激励方式在最初的时候往往会有不错的效果，但不会长久，因为这样会使员工对金钱的欲望越来越大，最终造成不可收拾的局面，甚至会导致损公肥私现象的出现。

    良好的物质生活条件的确会给人带来幸福感，但是这种幸福感维持的时间是有限的。当物质条件丰富到一定程度以后，人从其中得到的幸福感便会减少，并会开始谋求精神上的满足。所以，罗曼·罗兰才说：“幸福是灵魂的香味。”

    一般来说，一个人除了金钱之外，更加注重的是他人，尤其是那些社会地位比自己高的人的认可与赞赏，这就是一种精神上的追求。而且，每个人都有自尊心和荣辱感，所以当管理者对员工进行鼓励、赞扬的时候，不仅可以让员工感受到自己存在的价值得到了他人的认可，还会让员工的自尊心和荣誉感得到满足。这种精神上的满足与幸福感能让员工在以后的工作中变得更加积极进取，更加努力地工作。

    FBI历史上的传奇人物埃德加·胡佛是一个改变FBI历史的人。在许多人的心中，胡佛局长一直是一个非常严肃的人，而且只要有FBI特工出现错误，胡佛局长一定会毫不留情地给予惩罚，正因如此，当时的许多FBI特工都十分畏惧胡佛局长。

    但是鲜为人知的是，胡佛局长也非常善于在管理工作中应用南风法则，因为他深知，只有让下属在FBI团队中感受到温暖，大家才会积极努力地工作，并且忠诚于FBI。

    胡佛局长在任期间，曾经多次在工作之外关心FBI特工的家庭生活。当胡佛局长得知某个FBI特工出现家庭生活问题或是经济问题的时候，他都会伸出援手，派人去解决，因为胡佛局长认为，只有这样，FBI特工才能全身心地投入到工作中。

    胡佛局长的这种做法实际上就是在告诉FBI特工，不要因为生活上的事情产生压力和负担，这一切联邦调查局都会帮你解决，从而让FBI特工感受到团队给予自己的关怀和尊重。有人甚至认为，胡佛局长之所以能够一直稳坐FBI局长的位置，与他的这种“南风法则”管理法是分不开的。

    既然在管理工作中，南风法则具有这么神奇的作用，那么，身为一个管理者，应该学会运用这一法则。在使用南风法则的时候，要掌握以下几个技巧：

    （1）赞扬员工要抓住时机。只有在合适的时机表扬员工，才能起到积极的作用。

    （2）赞扬一定要在公开的场合提出。当管理者对员工的工作能力表示肯定和认可时，就需要通过赞扬的方式表达，但是最好选择在公开场合进行，因为这样更能让员工有成就感。而且，在公开的场合赞扬，还能激励其他员工向这个优秀员工学习。

    （3）管理者在赞扬员工的时候，态度一定要真诚，必须是发自内心的赞扬。因为如果赞扬是出自虚情假意的，只会让受到赞美的人心生厌恶，甚至认为你是在嘲讽他。

    （4）管理者对员工的表扬一定要有理有据，也就是根据员工工作的真实状态进行赞美。否则，员工只会觉得管理者这样做实在太虚伪了，并且不会产生期望中的赞美效果，甚至还会误导员工，导致扭曲和夸大的自我评价。

    南风法则的运用除了赞美之外，还可以通过关心员工的个人生活，从而温暖对方的心灵，同样会产生不错的激励效果。就像一位FBI专家所说的：“想要你的团队和你一起努力，并且实现最高目标，那么你对待员工就必须像对待自己人一样。”

    客观公正是有效激励的前提

    美国罗德岛上曾经发生过一起严重的绑架案，两名男子绑架了13名游客，并且威胁说，如果不给他们提供足够的资金还有能够飞往国外的飞机，那么他们就会杀掉这些游客。

    FBI特工迅速赶到现场，发现两名绑架者和人质的情绪都非常焦虑。这意味着，如果FBI特工不尽快把人质解救出来的话，那么整个局面很有可能会失控，进而造成无法挽回的严重后果。而且，行动小组的总负责人麦肯在与绑架者的谈判中发现，那两名绑架者正在渐渐失去与他们谈判的耐心，变得越来越急躁，甚至还放话说：“如果在5个小时内看不到赎金和直升机的话，我们就会炸毁房屋，和所有人质同归于尽。”

    面对绑架者索要巨额赎金还有提供直升机的要求，麦肯感到很为难，因为他知道这些要求是不可能满足的。可是，面对如此急躁的绑架者，如果继续拖下去的话，屋内人质的处境会越来越危险。最关键的是，绑架者手中不止有一个人质。这就意味着绑架者的手中有许多王牌，他们会通过杀掉几个人质来威逼FBI特工就范。如果真的出现这种状况，那么后果将不堪设想。可是下一步具体该怎么做，麦肯还是没有想到好的办法。

    就在麦肯一筹莫展的时候，一位工作经验十分丰富的FBI老特工罗纳德提出了自己的看法：“事到如今，我觉得我们只有一条路可走。我们先不要亮出自己的底牌，派出一个人继续和那两个人周旋下去。然后，再安排枪法精准的特工在屋子外面埋伏起来，寻找机会击毙这两个绑架者。而且，我觉得我们最好能申请到一架飞机，这样可以更好地迷惑对方。”

    麦肯一听，觉得罗纳德说的方法比较妥当，于是决定试试看。后来，麦肯申请到了飞机，就在两名罪犯准备登机逃跑之际，狙击手抓住时机，击毙了罪犯，成功地解救了人质。

    由于这次的人质营救任务具有很大的难度，所以麦肯带领的行动小组完成这项任务后，得到了上级的赏识以及奖励。面对这些荣誉，麦肯表现得很诚实，他写报告告诉上级，这次任务之所以能够顺利完成，完全是罗纳德的功劳，所以这些奖励和荣誉应该归罗纳德所有，这样做才公平，也不会有人不服气。

    当管理者对员工进行奖励，希望能激励员工继续努力工作的时候，一定要把奖励建立在公平的基础上。也就是说，这种奖励必须与员工的工作表现相符，且员工会因为得到奖励感到心满意足，而不是愤愤不平。在一个团队中，员工之间总会相互比较，在得到奖励的时候也一样。如果两个员工的工作成绩不相上下，却得到了不同的奖励，那么势必会有一方觉得管理者有失公平。

    如果管理者在进行奖励的时候不够公平，那么就会直接影响员工的工作积极性。所以，管理者在对员工进行物质奖励或是精神激励的时候，一定要全面考虑，合理安排，让大部分员工都感受到公平，符合大多数员工内心的期望。要想做到这一点，管理者就必须遵守以下几个原则：

    （1）管理者的激励必须客观公正。一个管理者想要让员工努力工作，那么就必须进行有效的激励，在激励的时候必须做到客观公正。想要做到这一点，管理者必须在自己的团队内建立一个绩效评价系统，这个绩效评价体系必须公开，而且评价标准和程序必须是合理的、公正的。当员工看到自己的努力转变成不错的绩效评价后，就会更加努力，把工作做得更加出色。

    （2）通过开放的沟通方式来了解员工的想法以及员工对绩效评价的看法和意见。开放的沟通方式其实就是为了增加管理者和员工之间的沟通交流，让双方坦诚相见，并且使双方之间的关系更加融洽，进而随时了解员工内心的真实感受。

    （3）在团队中营造出一种积极向上的氛围。如果一个团队内的风气不正，那么即使管理者想要在激励时坚持公平原则，也是很难做到的，甚至是不可能做到的。所以，要想使团队的管理工作变得公平起来，就必须有一种积极向上的氛围，让公平原则深入到每一名员工的心中，这样才能形成健康向上的团队文化。

    向下属表达尊重也是一种激励

    加文是一名优秀的特工主管，深受FBI特工的尊重，因为加文是一个十分懂得尊重下属的上司，所以FBI特工对加文的印象非常不错，很愿意在加文手下效劳，工作起来也十分努力。尊重下属算是加文所掌握的一种激励方式，加文之所以会这么做，是缘于一次演讲，那个时候加文还只是一名普通的FBI特工。

    当时，加文因为工作优秀，被一所警察学校请去做演讲。这是加文的第一次演讲，所以他格外重视，并且做了许多准备工作。可能是因为经验太少，加文刚开始演讲的时候与警察学校的学生们之间互动并不是很好，有些学生甚至根本没有听加文的演讲，那一刻加文觉得自己的演讲是那么失败。

    就在加文感到沮丧不已的时候，他看到有一个人在睁大眼睛认真听他演讲，加文顿时觉得自己的信心又回来了，因为他从这个人认真的态度中体会到了被尊重的感觉，这种被人尊重的感觉无异于一种巨大的激励。

    于是，加文受到了这个人的鼓舞，马上变得兴奋起来。在接下来的演讲中，加文投入了巨大的热情，因为加文觉得，即使只有一个听众，他也要把这场演讲做好。正是因为加文这种热情的态度极大地感染了现场听众，学生们开始对加文的演讲产生了兴趣。在演讲结束的时候，加文赢得了雷鸣般的掌声，演讲也因此获得成功。

    加文觉得这次演讲之所以成功，与那个人是密切相关的，所以在演讲结束后，加文亲自找到那个人道谢，可是对方却说：“我之所以会做出那样的神态，是因为我的位置实在太靠后了，而且坐在我前面的同学一直在不停地小声说话，如果我不竖起耳朵认真听，根本听不见您在说什么。”不论怎样，加文还是很感谢这个人。从此以后，加文懂得了有时候尊重其实就是一种激励。后来，当加文因为出色的工作能力被提升为特工主管的时候，也开始采用尊重下属的特殊激励方式，并且取得了不错的效果。

    著名人本主义流派心理学家马斯洛认为，人的需要主要划分为五个等级，即生理需求、安全需求、爱与归属的需求、被人尊重的需求和自我实现的需求。

    如果把马斯洛的需求层次论运用到管理学中，那么满足生理需求实际上就是物质上的奖励，同时也是最基本的奖励方式。但是一个人随着种种基本需求得到满足，就会迫切想要得到社会的认同和他人的尊重。所以，身为一个团队的管理者，应该对员工表示尊重，并及时对员工的工作能力给予认可。管理者想要学会运用尊重的激励方式，必须注意以下几点：

    （1）把自己和员工放在平等的位置上。一个团队想要不断地发展，就必须有分工，这种分工会造成不同的职务等级。这样一来，那些处于管理阶层的人会自然而然地产生一种优越感，这种优越感会让人感觉自己高人一等，势必无法把自己和员工放在平等的位置上，自然也就无尊重可言了。所以，想要做到尊重，首先必须做到平等相待。

    （2）在指出员工的错误之前，先对员工的工作能力表示肯定。在日常工作之中，每个员工都有可能会出现错误，既然如此，身为管理者就必须指出员工的错误。如果管理者直接采用批评的态度，势必会让员工心生反感，从而出现抵触的情绪。

    所以，管理者在指出员工的错误之前，不妨先肯定一下员工之前的业绩，这是一种认可和尊重的表现，然后再分析员工的错误，这样一来，员工在心理上更容易接受。

    （3）给员工自由发挥的空间。如果管理者对员工束缚得太紧，甚至事必躬亲，那么不仅会让管理者的工作变得非常繁忙，同时也会让员工觉得你是信不过他的工作能力才这样做的。所以，管理者不妨给员工一些自由发挥的空间，也可以让员工的潜力得以发挥。

    （4）尊重下属的不同意见。在同一件事情上，不同的人自然会有不同的看法，就像人们常说的“一千个读者心中会有一千个哈姆雷特”一样。所以，当员工出现不同的意见时，管理者不要先急着进行打压，这样做不仅是一种不尊重人的、唯我独尊的表现，甚至还有可能会错过好的建议。所以当面对不同的意见时，管理者首先应该采取的态度是认真倾听。

    过多的激励会适得其反

    清朝末期，曾国藩为了剿灭太平天国起义，在清政府的授意下创建了湘军。为了鼓舞士气，曾国藩决定在第一次取得战役胜利的时候采取特殊的方式来奖励有功将士。最终，曾国藩想到了一种特殊的奖励方式，就是奖赏给有功将士特别的腰刀。

    这种腰刀的奖励不仅可以跟朝廷的奖励分开，还可以让获得腰刀的人把腰刀视为一种荣誉象征。起初，曾国藩准备命人制作100把腰刀作为奖励，但是后来曾国藩突然改变了主意，制作的腰刀被临时改成了50把。第一批得到腰刀的有功将士感到十分自豪，并认为这是曾国藩对自己的信任，于是在杀敌的时候变得更加勇敢。显然，曾国藩采用的这种特殊的奖励方式的确产生了不错的效果。

    后来，湘军得以扩建。随着湘军士兵人数的增多，曾国藩的工作变得越来越繁忙，而且曾国藩还要应付对自己有戒备之心的朝廷，所以他开始把手中的权力下放，其中奖励有功将士腰刀的权力也下放给几个湘军将领。

    湘军将领为了让士兵们更勇敢地上阵杀敌，于是就开始大肆发放奖励，凡是立下了一点儿小功劳的士兵均被奖励腰刀。渐渐地，在湘军中拥有腰刀的人越来越多，最终差点发展成人人手中都有一把腰刀的局面。起初，由于拥有腰刀的人很少，所以士兵还是比较重视获得腰刀这一奖励的。可是随着拥有腰刀的人增多，士兵们渐渐不再看重腰刀的奖励，甚至觉得获得腰刀不再是一种荣誉。这样的结果显然并不是曾国藩奖励腰刀的初衷。

    常言道：“物以稀为贵。”一种在人们看来再珍贵的东西，只要数量增加到一定程度之后，就不再会被人们珍视，因为这种东西太容易获得了。就像空气一样，虽然是我们须臾不可离的东西，但因为容易获得，不需要支付任何成本，所以不被人们重视。奖励也是如此，如果奖励过多或是太容易得到奖励，都不会起到预期的激励作用，甚至会引起负面后果。

    在现实生活中，当拥有一种物品的人越来越少的时候，人们对这种物品的评价就会越来越高，并且更加重视这种物品；相反，如果拥有一种物品的人越来越多，那么人们对这种物品的评价就会越来越低，并且轻视这种物品的价值。

    在管理工作中，如果管理者给所有员工以同样的奖励，那么这种奖励就不会起到激励的作用，也不会得到员工的重视，甚至可以说，这种奖励会变得可有可无。如果管理者在给予员工奖励的时候，根据员工的工作成绩，给予不同程度的奖励，那么就能获得预期的激励效果，甚至还会高出自己的期望。

    胡佛局长是FBI历史上的传奇人物，在许多FBI特工的心中，胡佛局长是一个不苟言笑的人，而且在工作中，胡佛局长很少夸奖下属。但是只要是得到胡佛局长夸奖的下属，都会非常激动，甚至比升职还要快乐。正是因为得到胡佛局长的夸奖不容易，下属才会格外珍惜。所以，管理者在对下属进行奖励的时候也是如此，奖励过多其实并不是一件好事。

    管理者在进行奖励的时候，为了使奖励能够达到预期的激励目的，必须注意以下几个问题：

    （1）了解员工的真正需求，在给予奖励的时候最好能够投其所好。只有管理者了解了员工的真正需求，并且通过奖励的方式给予满足，才能起到激发员工工作积极性的作用。

    （2）不可采用相同的奖励方式。这就需要管理者在进行奖励的时候多花费一些精力和时间，去了解员工的具体情况，然后有针对性地采用不同的激励手段。总的来说，具体实施奖励措施时应该注意时间、地点、不同的工作业绩、选择适当的机会和环境等，最重要的是要因人而异。

    （3）物质方面的奖励一定要适可而止。在经济学中，有一种理论被称为“边际激励效应递减”，意思是说，当消费达到一定数量之后，其给人们带来的满足感往往会呈现递减的趋势。运用到管理学中，就是指某种激励随着量的增加，其所产生的积极作用会逐渐减小。所以，管理者在对员工进行物质激励的时候，一定要适度。最关键的是，管理者不能只采用物质奖励这一种激励方式，还要结合精神方面的激励方式。

    （4）激励方式有正负之分。管理者在激励员工的时候，既可以采用类似表扬这种正面激励，也可以采用适当批评这种负面激励方式。只不过，管理者在使用这两种激励方式的时候一定要注意一点，那就是以正面激励为主，以负面激励为辅。而且，负面激励不止有单纯的指责或批评，还有树立榜样以激发其他人竞争心理的方式，如激将法。

    （5）激励的数量要渐渐增加。奖励不要一成不变，数量应该渐渐增加，绝对不可以不断减少。因为这样可以起到强化的作用，进而保证激励效果维持得更持久。逐渐减少激励则会打击员工的积极性，甚至招致员工的反感。

    （6）薪酬发放的方式。通常当薪酬发放的时间间隔越短的时候，员工就会越关注自己的薪酬，并且会努力工作以增加自己的薪酬。也就是说，当薪酬支付越频繁的时候，薪酬与员工绩效的密切关系就会越明显，对员工越是能起到激励的作用。所以，管理者在对员工进行物质奖励的时候，不妨缩短两次奖励之间的时间间隔。

    批评一定要适可而止

    FBI特工亚历克斯是一个十分坦率的人，即使在面对上司的时候也直言不讳。坦率固然是一种很好的性格特点，但是如果过头的话，就会让人觉得你是一个不礼貌的人。

    有一次，亚历克斯和自己的同事们需要为上司准备一份演示稿，因为他的上司要把这个案件向检察官进行一番详细的介绍。由于任务的重要性，亚历克斯和同事们准备得很认真，亚历克斯还负责帮助上司进行口头练习，这些工作亚历克斯都完成得很出色。

    在汇报的时候，亚历克斯的上司条理清晰且认真地进行了汇报，那些检察官听得也非常满意。为此，亚历克斯的上司感到十分自豪。所以在汇报结束之后，上司问了问亚历克斯，他今天的讲解是否很精彩。上司本以为会得到亚历克斯的赞美，但是亚历克斯却十分坦率地说：“我觉得您应该表述得更加详细才好。”当时在场的不仅有上司和亚历克斯两个人，所以大家听到亚历克斯的话后都非常吃惊，尤其是亚历克斯的上司，感到格外尴尬和扫兴。

    面对亚历克斯的坦率，上司吃惊过后，变得非常愤怒，直接转身走了。后来，在同事的劝告下，亚历克斯决定向上司道歉。上司接受了亚历克斯的道歉，并且给予了他中肯的批评，要亚历克斯注意自己的说话方式，不然就会影响与同事之间的关系。不过这件事情也就到此为止了，亚历克斯的上司再也没有提起过，因为上司知道批评必须适可而止，不然一定会激起亚历克斯的逆反心理，反而会产生不好的效果。

    员工在工作的时候犯错误是一件很平常的事情，而且管理者给予批评也是很正常的。但是管理者在对员工进行批评的时候，一定要适可而止。不然，如果批评变得过多或是过于强烈的话，反而会激起员工的逆反心理，这样一来就会出现“超限效应”。

    所谓超限效应，就是指由于刺激过多、过强所引起的逆反性厌烦心理，从而产生逆反的心理状态。所以，管理者在批评员工的时候，一定要避免超限效应的出现，以防打击员工的积极性。

    在管理工作中，管理者想要避免超限效应，就必须注意以下几个问题：

    （1）批评之后给予一定的鼓励。一个人被批评之后，常常会出现自卑的心理，这种自卑心理会影响员工的工作效率。所以管理者在批评之后，一定要给员工一些心理安慰或是鼓励，帮助员工重拾信心。这样一来，员工不仅可以从管理者的批评中认识到自己的错误或不足，还可以从管理者的鼓励中重获勇气去改正错误，从而把本职工作做得更好。而且，这样做能让员工在心理上更容易接受管理者对自己的批评。

    所以，管理者在批评过员工之后，可以对员工说：“虽然你出现了一点错误，但是总的来说，你的工作能力还是非常优秀的。”

    （2）批评之前一定要有真凭实据。如果管理者没有真凭实据证明员工真的出现了错误，那么就不要贸然对员工进行批评，因为这样会极大地伤害员工，而且这种伤害还很难弥补。

    （3）适当采取幽默的方式进行批评。如果员工所犯的错误并不是原则性的，而是因为失误而造成的，那么管理者就要给予员工一个改正的机会。在提醒员工所犯错误的时候，大可不必采用直接进行批评这种严肃的方式。管理者可以采用幽默的方式予以提醒，让员工不要再出现类似的失误。这样一来，不仅可以保全员工的面子，还可以让员工对管理者心生感激。

    适当运用竞争性激励

    西班牙人最喜爱的食物之一就是沙丁鱼，但是渔民在运输沙丁鱼的时候总会付出很大的代价，因为沙丁鱼只要离开了大海，就会由于不适应而大量死亡。所以在西班牙，沙丁鱼的价格十分昂贵，但是这种局面被鲇鱼扭转了。

    鲇鱼不同于一般的鱼，这是一种食肉的鱼，而且经常以沙丁鱼为食物，所以可以说沙丁鱼的死敌就是鲇鱼。渔民因为一次意外的发现，找到了避免沙丁鱼死亡的方法：如果在运输沙丁鱼的过程中放入几条鲇鱼，沙丁鱼存活的概率会大大增加。因为当渔民把几条鲇鱼放入鱼槽之后，鱼槽中的沙丁鱼遇到了自己的死敌鲇鱼，出于求生的本能，沙丁鱼会努力地四处游动以躲避鲇鱼的捕食。这样一来，沙丁鱼便可以活蹦乱跳地被运到目的地。

    这种现象在管理学上被称之为“鲇鱼效应”，也是一种经常被管理者使用的激励手段，只不过这是一种负面的激励手段。

    FBI的管理者发现，如果一个员工在工作岗位上待的时间过长的话，由于业务已经非常熟悉，难免会产生职业倦怠，丧失对所从事职业的新鲜感和工作动力，从而会变得懒惰，不再对工作抱有热情。例如，一些老FBI特工由于工作经验越来越丰富，在应对工作的时候，就不再具有以前的激情，面对需要解决的问题时，往往会根据以往的工作经验来应付。这种缺乏活力的工作表现会极大地影响工作效率。

    为了刺激老FBI特工的工作动力，FBI管理者往往会从其他地方调入一些工作能力优秀的特工来担任比较高的职位，这样一来就会刺激老FBI特工的神经，从而迫使他们积极参与竞争，起到激励员工努力工作的作用。

    最早把鲇鱼效应运用到管理工作中的人是一名叫托马斯的FBI管理者。托马斯在一次对FBI特工进行绩效考核的时候发现，一些老特工明显缺乏敬业精神和进取心。面对这个问题，托马斯首先想到的办法就是解雇那些老员工，但是托马斯觉得这样做势必会影响团队的士气。于是，托马斯想到了根据鲇鱼效应的原理来解决这个问题。

    托马斯觉得，既然一些老员工的懈怠态度已经影响到了团队的整体效率，那么不妨往这个团队中加入一些“鲇鱼”，来对老员工进行负面刺激。

    经过多方面的考虑，托马斯决定将担任公司经理的杰森请来，而且一来就是从管理者的职位做起。杰森在担任FBI管理者的职务后，带领着自己的团队完成了许多重要任务，得到了FBI特工的普遍认可。为此，托马斯在公共场合大肆赞扬杰森，甚至还给杰森颁发了勋章作为奖励。当然，托马斯自己知道，杰森的真正价值并不在于他是一个优秀的管理者，也不在于杰森完美地完成了多次任务，而是在于因为杰森的到来，整个团队开始变得积极起来，尤其是那些之前工作懈怠的老员工。

    托马斯的这一做法取得了不错的效果，所以被许多FBI管理者效仿。正因如此，FBI每年都会招聘一些优秀的年轻人加入FBI这个大团队。之所以这样做，并不是因为FBI缺乏人才，而是因为这些优秀的年轻人就好像鲇鱼一样，他们的精明能干和思维创新让其他已经在FBI工作了很多年的老特工们感受到竞争的压力，从而打起精神，不断地努力提高自己的工作绩效。这样一来，FBI这个团队就可以永葆活力了。

    既然鲇鱼效应是管理者激发员工工作积极性的一种常用手段，那么管理者应该怎样正确运用鲇鱼效应以达到调动员工工作积极性的目的呢？

    （1）不断地为团队输入新鲜血液。一个团体想要永远保持活力并且变得生机勃勃，那么就必须不断地从外部吸收新鲜的血液，只有这样才能从根本上解决问题。所以作为一个团队的管理者，就必须主动地把一些才思敏捷且富有活力的年轻人引入团队之中，这些年轻人就相当于为团队注入的新鲜血液。这样一来，不仅团队会变得朝气蓬勃，那些出现工作倦怠的老员工也会感受到压力，从而在团队中形成激烈的竞争。这种竞争实际上就是一种激励，有竞争就会有压力，然后压力变成动力，激励着员工不断努力工作。

    （2）新的理念也很重要。在一个团队的发展中，技术和理念是必不可少的要素，也是管理工作的重要内容。所以一个团队想要变得生机勃勃，那么管理者就必须根据具体情况及时地更新原先的理念和技术，从而以新的理念和技术适应形势的发展。只有这样，团队才有更强大的生存能力和适应能力。

    日本本田公司的创始人本田先生为了学习欧美国家企业的管理技能，专门到欧美企业中进行考察。经过考察本田先生发现，欧美大多数企业中的员工主要有三种类型：第一种类型的员工属于团队中不可缺少的精英人才，大约占总数的20%；第二种类型是团队中那些工作勤奋的普通员工，大约占总数的60%；第三种类型则是在团队中比较懒散的员工，工作效率低下，对团队的贡献甚微，大约占总数的20%。

    了解到这个比例之后，本田先生拿自己的公司进行对比，结果发现自己公司中比较懒散的员工比例居然高于20%。面对这种状况，本田先生吃惊之后就开始想办法解决，希望可以在公司内增加第一种和第二种类型的员工。

    本田先生经过一番考虑后认为，如果在公司内建立全面的员工淘汰制度，固然可以解决掉一些工作懒散的员工，但是也会让公司蒙受不必要的损失，而且把公司内所有懒散的员工都淘汰掉，是一个不切实际的办法。

    所以本田先生决定运用鲇鱼效应，通过人事部进行一番改革。不过，本田先生并不知道鲇鱼效应是否适合自己的公司，所以本田先生决定先试验一下，而销售部就是他进行试验的对象。本田先生的考虑是，销售部的经理已经工作许多年了，他所具有的销售理念已经落后于时代，而且在销售部还有不少懒散的员工，给销售业绩造成了巨大的损失，所以本田先生决定先纠正一下销售部的风气。

    本田先生给销售部引入的“鲇鱼”就是松和公司的销售部副经理武太郎，而且给武太郎的职务是销售部经理。武太郎在担任销售部经理后不久，就开始修订销售部的规章制度。而且，武太郎本人具有十分丰富的销售经验，所以很快凭借优异的表现赢得了销售部大多数员工的认可。渐渐地，销售部员工的工作积极性被武太郎调动了起来，直接提高了销售部的工作业绩，而本田公司也因为销售额上升提高了自己的知名度。

    面对这一结果，本田先生十分满意，并且更加明确了鲇鱼效应的重要性。从此之后，本田公司每年都会从其他公司招聘一些工作能力优秀的年轻人进入公司管理层工作。正因为如此，本田公司的业绩年年增加，成了一家知名的企业。

    当团队变得颓废起来的时候，管理者想要让团队重新爆发出强大的战斗力，就可以在管理的过程中运用鲇鱼效应，这样才能刺激员工努力工作。这种刺激是一种竞争，也是一种压力。但是，这并不是说要引起员工对工作的焦虑情绪，而是让员工受到外界的刺激，从而对工作重新投入热情。

    总之，在团体管理中运用鲇鱼效应，主要是为了调动起员工对工作的积极性，并且使员工对工作重新燃起热情和激情，在外界刺激的作用下更有工作动力，表现出更大的活力，提高工作效率。鲇鱼效应主要应用于那些因为团队情况长期稳定，员工滋生懈怠情绪的部门，以提高员工的积极性。

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