1.知识积累，眼光磨练
李嘉诚说：“今天我仍然继续学习，尽量看新兴科技、财经、政治等相关的报道，每天晚上还坚持看英语电视，温习英语。”
可以说，李嘉诚独立创业、打拼天下的过程是香港创造经济奇迹的一个缩影。
50多年前，李嘉诚凭借5万港币起家，从加工塑料花开始创业；而后，涉足电力工业、房地产业，开辟超级市场、港口码头疆域；近几年来，更是在国际电讯舞台上大展拳脚。而依靠Tom.com打造现代媒体王国、分拆“长江生物科技”上市，则是他向新世纪新经济进军的两大战略举措，再次展现了“超人”步步抢占先机的锐利眼光和非凡魄力。从5万港币到统辖包括两家进入世界“200大”的一支企业舰队，李嘉诚取得了骄人的成功。而他成功的“秘诀”中，最宝贵的一点就是，不仅对经济发展的趋势看得远、看得准，而且对机遇抓得住、动作快。远的不说，就看近几年，香港必须实行经济转型早已成为共识，报纸、电视、广播更是天天在高喊，但真正有实力的大集团，付诸实践的又有几个？而李嘉诚不仅积极倡导，更是勇敢实践，在一个个新领域中，一次又一次投下了巨额资金。他曾经是“塑料花李嘉诚”、“房地产李嘉诚”、“电讯李嘉诚”，相信他还会成为“现代传媒李嘉诚”、“生物科技李嘉诚”。
有些人总是抱怨市场环境不好，赚钱机会太少。李嘉诚则告诉大家，时机不会从天而降。李嘉诚与长和系的发展历程证明了李嘉诚的事业刚起步时，除了个人赤手空拳，并没有一点比其他竞争对手更优越的条件，这包括资金、人脉、市场，等等。很多人常常有一个误解，以为李嘉诚能够成功是拥有丰富人脉资源的结果，长实公司能够快速扩展是和垄断市场有关，其实李嘉诚个人和长实公司与一般小公司一样，都是在不断的竞争中成长起来的。他是在无数竞争中不断学习，不断提升自己，才拥有了如今如此锐利的眼光和超人的开拓气魄。
李嘉诚说：“成功没有方程式，失败都有定律，减低一切失败的因素就是成功的基础。”如何才能减低失败的因素呢？那就需要勤练内功，磨砺眼光，巧抓机遇了。
只要搜集长实集团的发展资料，我们就可以明显地看到：李嘉诚在参与不同行业的时候，市场内一般都已有很强和颇具实力的竞争对手担当主导角色。李嘉诚究竟是如何从老二变成第一，或者更正确地说是从老三、老四、老五变成第一，第二的呢？他说：“能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，就要先掌握准确的资料和最新的资讯。能否抓住时机是看你平常的步伐是否可以在适当的时候发力，走在竞争对手之前。”
抓住时机的重要因素是什么呢？
李嘉诚是这样说的：
一是知己知彼。做任何决定之前，我们要先知道自己的条件，然后才知道自己有选择。在企业的层次，要知道自己的优点和缺点，更要看对手的长处，掌握准确、充足资料做出正确的决定。
二是磨砺眼光。知识最大的作用是可以磨砺眼光，增强判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是可靠的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧紧跟随，最好还要走前几步。要有国际视野，掌握和判断最快、最准的资讯。不愿改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人便能创造机会；幸运只会降临在有世界观、胆大心细、敢于接受挑战但能谨慎行事的人身上。
三是设定坐标。我们身处一个多元年代，面临四面八方的挑战，以和黄为例，集团业务遍布41个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。
在1979年收购和黄的时候，他首先思考的就是如何在中国人流畅的哲学思维和西方管理科学两大范畴内，找出一些适合公司发展与管理的坐标，然后再建立一套灵活的架构，发挥企业精神，确保今日的扩展不会变成明天的包袱。灵活的架构为集团输送生命动力，不同业务的管理层自我发展生命力，互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。完善治理守则和清晰指引可确保“创意”空间。企业越大，单一指令行为越不可行，不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。
现今世界经济形势严峻，成功没有魔法，也没有点金术。想要成大事者必须具有广阔的视野，能全景思维，有长远眼光、务实创新，坚持学习，磨砺眼光，掌握最新、最准确的资料，做出正确的决策，抓住机遇，迅速行动、全力以赴。
做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”这一点并不容易。要想在事业上胜利远航，关键在于能否捕捉信息，把握时代发展趋势，看清前进方向，超前对时代变化的走势、进程和结果做出正确的判断。平时必须要加强知识的积累和战略眼光的磨炼，只有做到这点我们才能抢抓机遇。
古人云：“旱则资舟，水则资车。”若想获得成功，就一定需要长远的眼光，要看着现在的潮流，估计未来的发展方向，学会为未来投资。
2.避实击虚，迂回作战
做大事者要站在高处览天下，这样既看得远，又想得深，更做得大。
1978年，港府开始推行“居者有其屋”计划，采取半官方的房委会与私营房地产商建房两条腿走路的方针。建成的房分公共住宅楼宇与商业住宅楼宇两种，前者为公建，后者为私建；公房廉价出租或售予低收入者，私房的对象以中高消费层家庭为主。
李嘉诚的大型屋村计划，就是为这类大众消费家庭推出的。在港岛北岸的中区、东区、西区，每年都有高层住宅楼宇拔地而起，那是祖传地盘物业的业主和地产商收购旧楼拆迁重建的，地盘七零八落，很难形成屋村的规模。
做任何事，心中都要有一个“全”字，就是全局的整体表现，这样才能办好事。20世纪80年代，李嘉诚先后完成或进行开发的大型屋村有：黄埔花园、海怡半岛、丽港城、嘉湖山庄。李嘉诚由此赢得“屋村大王”的称号，李嘉诚由此成为独树一帜的地产大王。屋村使李嘉诚在香港地产界名声鹊起，为他在香港地产界的地位打下了一个良好的基础。李嘉诚兴建的第一个大型屋村是黄埔花园屋村。
1981年，李嘉诚就准备推出这一宏伟计划。黄埔花园所用地盘是黄埔船坞旧址，按香港政府条例，工业用地改为住宅和商业办公楼用地，应当补交地皮的差价。而当时正好是地产业狂热的阶段，按协议的价格，和黄需补交地价28亿港元。由于代价太大，李嘉诚不得不对此计划暂缓实施。
1983年，香港地产业出现低潮，李嘉诚立即抓住大好时机，与香港政府进行谈判。结果他仅用了3.9亿港元就获得了商业住宅的开发权。这样，李嘉诚大大降低了开发成本，屋村的每平方英尺成本不及百元。屋村计划尚未实施，李嘉诚就取得一笔可观的价值。就此一点，可见他经商术的高明。
1984年9月29日，中英关于香港问题的联合声明在北京签订。香港前景骤然明朗，恒生指数回升，房地产界又大显神威。因此，1984年年底，李嘉诚领导的和黄共投资数十亿港元兴建黄埔花园屋村。这样宏伟的屋村工程在香港地产业史上是前所未有的，即使在世界范围，它也足可以称雄。
据行家估计，整个项目完成以后，李嘉诚及和黄集团能获利60亿港元。如此高的回报，实属罕见。地产低潮补地价，地产转旺大兴土木，地产高潮出租楼宇（整个计划分12期，首期1985年推出，1990年全部完成），这就是李嘉诚在香港地产界立于不败之地的秘密之所在。在香港，地盘是商业发展的先锋。兴建大型屋村最关键的困难，在于获得整幅的大面积地皮。为此，李嘉诚总是胸怀全局，整天苦思冥想。1985年，李嘉诚收购港灯，其实他“醉翁之意不在酒”，他在意的是港灯的地盘。港灯的一家发电厂位于港岛南岸，与之毗邻的是蚬壳石油公司油库，蚬壳另有一座油库在新界观塘茶果岭。李嘉诚收购港灯后，想方设法将电厂迁往南丫岛。这样，李嘉诚运筹帷幄，获得了两处可用于发展大型屋村的地盘。
1988年1月，全系长实、和黄、港灯、嘉宏四公司，向联合船坞公司购入茶果岭油库后，即宣布兴建两座大型屋村，并以8亿港元收购太古在该项计划中所占的权益。这样，李嘉诚又获得了两大屋村。两大屋村最后的盈利为100多亿港元。
李嘉诚是名副其实的“十年磨一剑”。成大事者，很多情况不能太急太躁，而应有足够的耐心等待机会和创造机会。这就是李嘉诚的重要法宝。丽港城、海怡半岛两大屋村就是如此，李嘉诚对它们的构想萌动于1978年着手收购和黄之时。之后，他经过长期耐心地等待时机，用心策划，其间，1985年收购港灯，使其构想向前迈了一大步，1988年方全面推出计划。因此，人们称道“超人”过人的胆识与气魄之时，又不得不佩服他坚持不懈的耐心。李嘉诚在地产界是一招比一招快，一连打了许多的漂亮仗。无独有偶，嘉湖山庄计划的推出，也历经10年之久。
嘉湖山庄原名天水围屋村。1978年，长实与会德丰洋行联合购得天水围的土地。1979年下半年，中资华润集团等购得其大部分股权，共组公司开发天水围。华润占51%的公司股权，长实只占12.5%。华润雄心勃勃，计划在15年内建成一座可容纳50万人口的新城市。李嘉诚当时正为收购和记黄埔殚精竭虑，因此他无暇顾及天水围的开发工作，而整个开发计划由华润主持。可是，华润并没有房地产开发的经验，再加上它不懂得香港的商业秘诀，所以最终它的庞大计划在香港政府的介入下胎死腹中。华润灰心丧气，骑虎难下，公众股东也是一片哀叹声。
李嘉诚则看好天水围的前景。他成竹在胸，不动声色，慢慢地收购了其他股东的股票。经过10年马拉松式的吸股，到1988年，李嘉诚终于控得除华润外的49%股权。因李嘉诚曾与华润事先达成默契，所以士气大退的华润没有抛售股票。1988年12月，长实与华润签订协议，长实保证在天水围发展中，华润可获利7.52亿港元，并即付3/4即5.64亿港元给华润。如将来楼宇售价超过协议范围，其超额盈利由长实与华润共享，华润占51%。今后天水围发展计划及销售工作均由长实负责，费用由长实支付，收入二者折中处理。风险全部由长实承担，华润只等着天上掉馅饼。俗话说：“一分劳动，一分收获。”当然担风险者收入要高得多。天水围全部工程分七期到1991年完成，至今仍是香港最大的私人屋村。仅仅第一期售楼，华润就已赢得协议范围中的7.52亿港元的利润。以后六期，华润等于“额外”所得，而长实的利润，远在华润之上，更是不可估计。
在这个计划中，李嘉诚又是一箭三雕：其一是自己大赚特赚；其二是挽救了华润，并且使它坐收丰厚的利润；其三是搞好了与中资的关系，因为华润正是国家外贸部驻港贸易集团公司。1979年长实拥有地盘物业面积已超过置地，而实际价值却大有逊色。置地的优势，是单位面积的价值高。因此，到1986年1月，虽然长实全系已超过怡和全系的市值，但长实市值仅为77.69亿港元，远远低于置地的市值（据估计置地的市值是150亿港元）。
李嘉诚扬长避短，把发展重心放在土地资源较丰、地价较廉的地区，大规模兴建大型屋村，以此来取胜。到1990年6月底，长实市值升至281.28亿港元，居香港上市地产公司之首。一直在香港地产业坐大的置地公司以216.31港元屈居第三位。至此，李嘉诚彻底战胜了“地产巨子”，让置地俯首称臣。在与置地的争霸战中，李嘉诚充分运用了“知己知彼，百战不殆”的战术。通过避实击虚，迂回作战而取胜。
志存高远，从长计议，耐心等待，寻找机会，果断出击。做任何一件事，都要从小到大，由弱到强。从给自己制定远大目标开始，继而施加压力，添加动力，从高处思考，从低处入手，纵观全局，定能成就一番大事。
3.稳中求进，以快补慢
李嘉诚认为：“创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，其中并没有什么秘密，但要真正做到中国古老的格言所说的勤和俭也不太容易。而且，从创业之初开始，还要不断学习，把握时机。”
李嘉诚一贯以稳健风格为重，在创业阶段，李嘉诚多一些闯劲，也敢冒一些风险。进入20世纪90年代之后，更注重于守战，因此趋于保守。
从20世纪80年代初起，港商投资内地，形成风起云涌之势。不少香港大财团参与内地的基本建设。1979年，霍英东参与投资广州当时规模最大、级别最高的白天鹅宾馆建设；80年代末，包玉刚投资改建宁波北仑港；利氏家族兴建五星级的广州花园酒店；从1983年起，郭鹤年先后在内地兴建了北京香格里拉、杭州香格里拉、北京中国国际贸易中心等10幢大型物业；胡应湘在内地的事业也始于80年代初，他牵头兴建了广州中国大酒店、深圳电厂B厂、广深珠高速公路等数项大型工程。
在这方面，李嘉诚明显落伍了。他的长实集团虽然也参与了内地少量项目的投资，可与他控有的香港最大财团、与他投资海外的大手笔相比，显得非常不对称。他在内地人眼里，只是个慷慨大度的慈善家，而不是大刀阔斧的投资家。
其实，这是李嘉诚一贯的作风，他素来不喜欢抢饮“头啖汤”。“稳健中寻求发展，发展中不忘稳健”是他经商的信条。李嘉诚稳健趋于保守，闯劲似乎不足。然而，李嘉诚闯劲不足后劲足，则是有口皆碑。比如，在战后崛起的华人财团中，李嘉诚不是率先跨国化的，但他在加拿大一地的投资，没有一个华人巨富可与他论伯仲。
李嘉诚在中国内地投资，亦是如此。闯劲不足使李嘉诚远远落后于另外一些大财团。但他铆足后劲，弥补了这个不足。能够后来者居上，亦值得世人称道。不过，如果李嘉诚能捷足先登，那么形势肯定更为壮阔。
1992年4月27～28日，中国国家领导人江泽民、杨尚昆、李鹏等分别会晤李嘉诚。
李嘉诚旋风般地从北京飞赴汕头，又急转深圳，5月1日，宣布成立第一家在内地注册的联营公司。这就是李嘉诚代表长实集团与中方合组成立的“深圳长和实业有限公司”。该公司注册资本雄厚，港方中方各占一半股权。中方的两家合作伙伴是：深圳市政府的深圳投资管理公司，国家计委属下的中国机电轻纺投资公司；港方股东有长实、和黄、怡东三家。
长和实业将拟定在内地投资的一系列计划，将成为长江系在内地的旗舰。短短的时间内，李嘉诚就完成了一系列的工作，令人惊叹其决断及办事的高效。高效赢得时间，时间就是金钱。1992年8月6日，李嘉诚发布本集团中期业绩报告，阐明投资重点转移到内地的条件及方针：
“中国未来之国民经济将有较大幅度之增长，前景令人鼓舞。”
“香港整个经济体系亦将由此而获益，为平稳过渡做好准备。”
“自年初邓小平南巡深圳后，中国开放改革的执著得到深化，本集团在中国内地的投资的确增大了。”
记者问长实系最终会投资多少，李嘉诚答道：“在现阶段很难估计，很多因素目前是很难预测的。若经济环境发展理想，最终在内地的资产值，可能会占本集团总资产值的25%。”
李嘉诚没有透露何时达到这个比例。《香港商报》分析，这是个相当大的比例。以1991年底长实系资产总值750亿计算，日后该系在内地的投资额将达190亿港元。
李嘉诚以其磅礴的气势，以近200亿的巨资投入后来者居上，委实是势如长江。但他并没有透露何时达到这个比例，显示李嘉诚凡事留一手的个性。李嘉诚一言九鼎，从不食言、从不爽约。若非有十成的把握，李嘉诚不会限定一个具体时间，那样，无疑给自己套上紧箍咒。
1992年10月5日，以和黄集团为核心的港方财团与中方在北京签署深圳盐田港发展合同。签约仪式在钓鱼台国宾馆举行，国务院总理李鹏、副总理邹家华及和黄主席李嘉诚出席仪式。
中方财团是深圳东鹏实业，占3成股权；港方财团有和黄旗下的国际货柜码头公司、熊谷组公司等，共占7成股权。控股权在和黄集团。
按当时的价格算，合营公司总投资为50亿人民币，目标是建成与香港货柜码头互补的世界级盐田货柜码头。
工程分几期完成，第一期拥有2个柜泊位和4个杂货泊位，现已开始启用，较大地缓解了香港货柜码头的压力。然而，盐田港计划曾遭到马世民竭力反对。
马世民说：“我确实不赞成在内地搞货柜码头，因为1997年后，香港成为中国的一个特别行政区，我们在香港货柜码头坐大，深圳又搞一个，等于抢香港的生意，自己打自己。”
李嘉诚更具有远见卓识地说，深港间的大鹏湾是天然深水港，我们不抢先建盐田港，别的财团也会抢着去干，那将成了“我们与他人对打”。在珠海，和黄控得高栏深水港的发展权，这里将成为珠江三角洲西面的出海通道。盐田港的签约仪式可谓是最高规格，风头一时无两，再次为李嘉诚壮了声威。
李嘉诚之所以如此大规模地投资内地市场，是基于他对中国内地经济发展前景的强烈信心。李嘉诚评价道：“伴随着经济的飞速增长，人民的生活水平显著提高，司法系统在进一步完善。中国加入世界贸易组织之后将会更加开放，商业法规将会进一步完善，司法系统也将变得简单明了。所有这些都将增添投资者的信心。”
迟人一步就可能输人一筹，丧失先机。换个角度看，迟人一步可以将形势看得更清，把握大局，少走弯路，鼓足干劲迎头赶上。
在人生旅途中，如果想走快路且少走弯路，保持一颗年轻的心是非常重要的，只有这样才能不断地吸收新知识、新事物，延长自己的有效生命。看清形势，抓住机遇，利用好天时、地利、人和，心怀感恩，对自己的人生追求不止！
4.人弃我取，知难而上
李嘉诚说：“天文台说天气很好，但我常常会问自己，如果五分钟后宣布十号台风警报，我会怎样。在香港做生意，就要保持这种心理准备。”
李嘉诚的扩张史，无疑是一部中小地产商借助股市杠杆，急剧扩张的历史。以小搏大，层层控股。到1990年年初，李嘉诚以他私有的98亿余元资金，控制了市值900多亿港元的长实系集团。1972年长实上市时，市值才1.57亿港元，18年后市值增长了近180倍。以全系市值计，比1972年膨胀了586倍。
李嘉诚在股市的作风，一如他在地产业一样，“人弃我取”，“低进高出。”
1972年，股市大旺，股民疯狂，成交活跃，恒指急攀。李嘉诚借着这大好时机，将长实骑牛上市。长实股票每股溢价1港元公开发售，上市不到24小时，股票就升值一倍多。这便是典型的“高出”。
1973年大股灾，恒生指数到1974年12月10日跌至最低点150点的水平。1975年3月，股市跌后初愈，开始缓慢回升，深受股灾之害的投资者仍“谈股色变”，视股票为洪水猛兽。就在这个时期，在李嘉诚的安排下，长江实业发行2000万新股予李嘉诚，依据当时低迷不起的市价，每股作价3.4港元。李嘉诚宣布放弃两年的股息，既讨了股东的欢心，又为自己赢得实利——股市渐旺，升市一直持续到1982年香港信心危机爆发前。长实股升幅惊人，李嘉诚赢得的实利远胜于当年牺牲的股息——是为“低进”。
1985年1月李嘉诚收购港灯，他抓住卖家置地急于脱手减债的心理，以比一天前收盘价低1港元的折让价——即每股6.4港元，收购了港灯34%的股权。仅此一项，为和黄股东节省了4.5亿港元。6个月后，港灯市价已涨到8.2港元一股，李嘉诚又出售港灯一成股权套现，净赚2.8亿港元，低进高出，两头赢钱。
巍城公司开发天水围的浩大地皮，由于香港政府的“惩罚性”决议，天水围开发计划濒临流产，众股东纷纷萌发退出之意。人弃我取，知难而上，看好天水围发展前景的李嘉诚，从其他股东手中折价购入股权。于是，便催出了嘉湖山庄大型屋村的宏伟规划，长实是两大股东中最大的赢家。
1989年后半年，香港股市一度低迷。1991年9月，李嘉诚斥资近13亿港元，购入一个有中资背景财团的19%股权。稍后，此财团收购了香港历史悠久的大商行“恒昌”。4个月后，这个财团大股东“中信泰富”向财团的其他股东发起全面收购，李嘉诚见出价尚可，便把手中的股权售出，总价值15亿多港元。李嘉诚净赚2.3亿港元。
李嘉诚是股海的弄潮人，每一次大进大出，几乎都能准确地把握时机，预测股市未来的走势。股市的兴旺与衰退，大都与政治经济因素有直接关系，大致有一定的规律性。古人云“功夫在诗外”，李嘉诚时机掐得准，是他不时地关注整个国际间时势的结果。
李氏集团从一个中小地产商迅速成长为地产界的巨无霸，充分利用了股市杠杆的神奇魔力，而李嘉诚的商人才智在股市中也尽显风采。李嘉诚巧用低进高出的股市定则，常常创造财富奇迹。
李嘉诚巧借股市大肆扩张，其风险当然是巨大的，但李嘉诚却能运作自如、绝少失手。究其缘由，正所谓人无远虑，必有近忧。未雨绸缪是李嘉诚在商道中制胜的一个“法宝”。
5.知止是智，非止成庸
知止是一种境界。《周易》有“艮”卦，即“止”之意。艮为山，一阳止于二阴之上，阳自下生，止于极而不进。意味着行止各有其时，当行则行，当止则止，方顺理合义；万物庶事各有其所，得其所则安，失其所则悖。君子观艮止之象，当思引此为戒，正确估价自己，切合实际，不出其位，思安所止。
老子在《道德经》中说：“知足不辱，知止不殆，可以长久。”知足常乐，能忍恒安；知足常足，终身不辱；知止常止，终身不耻。“甚爱必大费，多藏必厚亡”，做人不知收敛，得寸进尺，一味地争名逐利，凶险和灾祸也会随之降临。做人就应当常修从业之德，常怀律己之心，常思贪欲之害，常弃非分之想，这样才能避免灾祸，平安长久。
汉代贾谊《鹏鸟赋》说：“乘流则逝兮，得坻则止。纵躯委命兮，不私与己。”顺利时出仁，遇挫时退隐，流行坎止，又何尝不需要智能和勇气。唐代魏征在《谏太宗十思疏》中说：“诚能见可欲则思知足以身戒，将有作则思知止以安人。”身居高位莫贪求，在无尽贪欲中克制自己的行为，知止方能安人，也可自安。
中国古代有“盲人摸象”的寓言：象对于盲人过于庞大，难以全面把握；大千世界对于人们来讲也不可尽知。对待世间的一切都要有一个宽容、知止的心态。
庄子最推崇“知止”的境界，他说：“吾生也有涯，而知也无涯，以有涯随无涯，殆矣。”用有涯的生命，永远不可能穷尽无涯的学海；以有限的人生，也不可能经历所有的荣誉和成功。
知止其实很简单，就是适时放手，珍惜今天的拥有。
“巧者劳而知者忧，无能者无所求”，少思寡欲可得自在自由，“饱食而遨游，泛若不系之舟”又何尝不是适意的人生。
《大学》中云：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”“知止”，就是志有定向，妄念不萌，外念不摇，以泰然的心情，一步一步地去做事，不急于求成，不躁而偾事；在纷杂的外物、妖娆的尘世之中，求一颗安定之心。以“知止”为始，方能以“得”为终。
李嘉诚在与长江商学院EMBA学员对话中，就谈到了“止”的问题。他的观点是——“知止”而后为。他说：“经营企业‘知止’两个字最重要。我从12岁就开始投身于社会，到22岁创业时就已经过了10年非常刻苦的日子，到今天我已工作60多年了。在香港我看过有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企业之所以失败，最少一半都是因为贪婪。”
隋代大儒文中子有《止学》一书响绝天下，他在书中提出“大智知止”、“以智止智”两点令人深思的观点，说明了成功人生的另一谋道。而有清代“中兴之臣”美誉的曾国藩曾说过：“止学乃人生行为之约束，忽略此学，智者必有一失。”在曾国藩的一生学问中，有四个醒目的大字“克己止学”，令人豁然开朗，问题释然。
曾国藩讲：“人生之善止，可防危境出现，不因功名而贪欲，不因感极而求妄。”所以他常说：“富贵常蹈危机”、“盛时须作衰时想”，是极富有人生大智慧的止学经验，这意味着由富而贫、由盛而衰是人人都要刻在心里的人生大课题。“止”是聪明之举，可克服盲目和冲动，可克制失控和失手，解决你究竟“应该做什么”和“不应该做什么”的成败难题。曾国藩之所以功高名就又不惹人显眼而顺利一生，关键就在于：他时时以一个“止”字为行动之本，从反面考虑问题，绝不“越雷池一步”，表面更无张狂，该收住立即收住，把自己停止在一个安全的区域中，求得最大的人生保险。
当然，世上最成功的人，一定是最善于知己之行、知己之止的智者。曾国藩即为典型之一。君不见，大千世界，浪里淘沙，因行为过度而不能止于适当处，引发人生一连串大小失败者，实在是葬送自己的盲动和愚蠢之举。正鉴于此，知行者并不少见，知止者却少而又少。故在观照曾国藩成功一生时，人们对他再三标举的“知止之学”尤为叹服，可谓先见之明，富有教益！
“知己之止”与“知己之行”同等互妥。在这个充满各种诱惑的世界上，你的自我努力是成功的一个方面，但是你的自我控制也是成功的一个方面，正如常言所说：“打天下易，守天下难。”遗憾的是大批人一旦登上成功之峰后，就开始身心忽悠，头脑发晕，得意忘形，处处都在“失控”的状态下为所欲为——大把的花钱，过度的享受，癫狂的刺激，结果是“赔了夫人又折兵”，喊天天不应，呼地地不灵！俗话说：“不到黄河心不死”、“悬崖勒马免身亡”，都是对那些不知行之止者的忠告，虽然通俗，却为民间大智慧。但是对其置若罔闻者，满大街皆是。
人们应力争做到行当行之行，止当止之止；谋定而后动，知止而有得。
6.不拘泥于眼前的短期利益
李嘉诚强调：“最重要的是有远见，‘杀鸡取蛋’的方式是短视的作风。”
能够做到在商场上无往不利的境界，李嘉诚认为需要有广阔的胸襟和远见，不可拘泥于眼前短期的利益，否则难以成功。
“我做生意时，我警惕自己，若我继续有这个骄傲的心，迟早有一天会碰壁。”这是李嘉诚曾多番说过的话。原因是他年轻时表面很谦虚，但其实内心根本是很骄傲的，因他看到其他同年纪的同事，时常去玩乐，而自己则去求学问，大家都是受很少的教育，他们却每天保持原状，而自己的学问却比他们一天一天地提高，大家虽然做同样的工作，但自己不断求上进，所以内心很骄傲。但李嘉诚又同时警惕自己，不要因骄傲遮蔽了自己的限制，尤其创业有小成就时，更是要引以为戒。
“做事投入是十分重要的，你对你的事业有兴趣，你的工作一定会做得好。”
1981年3月7日，李嘉诚接受香港电台节目“珠玑集”访问，主持人曾用名问他，在生意上有此大成就，多少部分是靠运气，李嘉诚当时回答说：“我不能否认时势造英雄这一点……”但到了1998年，他同样接受香港电台访问，提及当年所说的那句话时，再次强调：“今日我再坦白一点说，最初创业时几乎百分之百不靠运气，是靠工作，靠辛苦，靠能力赚钱。”他更表明之所以能视刻苦为乐事，主要是来自一份全情投入的心。
“身处在瞬息万变的社会中，应该求知，求创新，加强能力，在稳健基础上力求发展，居安思危，无论你发展得多好，你时刻都要作好准备。”
1998年长江集团周年晚宴上，李嘉诚说出这番话，引证他经商多年的心得。前“和黄”董事总经里马世民亦曾说过，李嘉诚对于市场的变化很有洞见，且十分准确。他的成功之道，其中一点是对时机的掌握。当市场沉寂时，他反会作出某些投资，原因是他保持着公司财政的稳健，故可以大着胆去闯；另一方面，他速战速决，因为好的交易不会出现太久，因此，果断的人往往取得佳绩。
不拘泥于短期利益，要善于从长期利益角度来确定自己的当前行为。
真正实干的战略家善于把眼前利益与长远利益、微观利益与宏观利益有机地结合起来。做事情要走一步看三步，不是走一步看一步，而是看三步。看三步的前提是必须先走好第一步。不搞争论，抢抓机遇，是走好第一步的必要条件。因为一争论，必然耽误时间，机遇一晃而过。决不能像古代的弟兄两人，看见天上飞来一只大雁，还没用箭射下来，就争论起是蒸着吃还是炖着吃，结果大雁飞走了。
7.做好企业，心不可满
李嘉诚说：“‘知止’是非常重要的。全世界很多企业之所以失败，最少一半都是因为贪婪。”
香港华润集团副总经理乔世波持有同样的认识。虽然许多商界人士都知道，总资产达一千三百多亿元的华润集团近年来在国内大举并购企业，堪称企业界的航空母舰，但是，华润管理层仍然保持着清醒的头脑。乔世波认为，“止”是最重要的问题，可惜许多企业没有这个意识。
他说，宁高宁在华润工作时，一直强调“企业人在上”，因为“企”字的上面是“人”。那么，我们进一步观察，“企”字的下面是个什么字？是“止”，它是企业稳固的基础，与上面的“人”字组合起来，才能构成一个圆满的“企”字。所以，做企业懂得“止”非常重要，尤其是企业做大以后。
“企业‘止’为安。懂得了‘止’，也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。”乔世波补充说。
凯马特的失败，就是一个不知“止”的典型案例。
美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，对于零售业而言，它就相当于汽车业的福特公司，堪称业界的“教父”级企业。凯马特被视为“折扣营销模式”的祖师爷，在上个世纪70至80年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和世界最大的零售企业，并且是世界上首家使用现代超市收款系统的企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。
就当时的经济状况而言，凯马特足够大了，水几乎已经满了。但是这时，它的管理层开始失去理智，头脑中完全没有“止”的观念，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。所以，它从上个世纪80年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而是把本应该投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向8个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。1984年，它收购了家装连锁店Builder Square。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority和办公文仪零售商Office Max。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”（Big Kmart）店模式，比传统的凯马特店更大、商品更多。
但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店的模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。
而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄地后来者居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说道：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。
所以，大不能代表强，大也不代表安全。相反地，心满了，理性丧失了，大就成了趋弱的先兆，成了危险的预警。
华远地产一度是北京赫赫有名的房地产公司。宁高宁曾回忆起他在1994年第一次到华远地产时看到的情景。当时的华远还没有大厦，是在复兴门桥附近的一片平房里办公，是一个很朴素的公司。员工都骑自行车上下班，就在后院的食堂吃饭，一个部门有一间房办公。那个时候，因为公司没有多少钱，所以钱用得也很有效率。后来，香港华润与几家海外股东一起成了华远的大股东，公司想的就大了，要市场份额，要回报率，要增长前景，要少开发土地、多开发房子。不久华远就搬家了，搬进自己的新楼——华远大厦。
宁高宁谈到，几乎与搬进新楼的同时，华远的境外股东在香港上市，就是华润北京置地。华远公司开始有钱了，几乎全北京都知道。合资时有了点小钱，后来上市，又发可换股，又发新股，总共集资了四十多亿元，这些钱在今天的中国房地产市场上也是大钱。人有了钱会变，公司有了钱也会变。钱的使用效率不高了，回报率一路下滑。当时的美国人董事保罗说公司有太多的钱是很危险的，不幸让他说中了，公司连续两年经营出现亏损，而且产生了许多有钱公司的老毛病：不良资产和应收款过多。
再后来华远发生了很多事，管理者变了，股东也变了，报纸上炒得很厉害，于是有人想从中推论出一些哲理来。宁高宁说，其实也没有什么，无非就是要把一间有钱的公司当没有钱的公司来管。
当企业膨胀起来之后，管理者的心态就成为企业未来成败的关键因素了。
大企业常常被形容为恐龙：凶猛、强悍，让人畏惧。但是，大企业也容易像恐龙一样，对外界反应迟钝，行动笨拙不堪。考古学界对恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋，大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑，也需要同样的时间。对环境反应迟钝，也是被形容为恐龙的大企业常见的病态。因为不只是机构庞大造成信息传递时间长，最主要的是，大企业有太多成功的经验、固有的偏见以及非理性的浮躁，使得心满了，对外界不断变化的新鲜信息接受起来会比较困难。这样，对环境的判断和趋势的把握就会迟钝和不真实。
杰克·韦尔奇曾对“大企业病”有过生动的描述。他说，染上“大企业病”的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为愚钝，而且感受不到市场的温度变化。韦尔奇的比喻十分形象生动。可是，我们经常见到的情况是：即使这样，许多大企业还是试图套上更多层的毛衣，为了使自己显得更大。在局外人看来，这样的行为几乎超出了理性的范围，但似乎已经无法自控。为什么？因为企业的决策者不知道“止”，只知道“进”。他们的心满了。
做大，会带来许多难以解决的问题，但只要是问题，就有解决的可能。可是，如果在经营过程中，心做大了，做满了，问题的解决就难上加难。所以，比尔·盖茨说，对于成功的企业和企业家来说，其事业最大的威胁不是来自于竞争对手，而是来自于他们自身。
春秋时期，帮助楚庄王建立霸业的楚相孙叔敖的一段经历，对我们很有参照意味。
楚王知道孙叔敖贤德，就任他为相，孙的亲朋好友以及朝廷的大臣都来向他祝贺。随后，来了一个穿着粗布衣裳的老者，头上戴着白帽子，好像是来吊唁孙叔敖。
孙叔敖见了，赶紧整理衣冠，很恭敬地出来见老者，问：“别人都是来向我祝贺的，只有您是来吊唁我的，有什么说法吗？”老者说：“身份已经很高贵并且骄矜傲慢的人，百姓一定离他远去；地位做到很高却乱用权力的人，国君一定厌恶他；俸禄已经很丰厚还不知道满足的人，他就随时处在危险中了。”
孙叔敖再向老者叩拜说：“我一定听从您的教诲，希望您进一步补充。”
老者又说：“地位做得越高，对人的态度越要谦和；官做得越大，待人之心越要恭敬；俸禄已经丰厚，就要把持自己不去获取不义之财。坚守这三点，就可以治理楚国了。”
楚国老者告诉我们这样一个保全的途径：做大做高以后，心要收敛、要谦卑。所以，心不能满。
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