马斯洛理论--做到了对员工的尊重，你就得到了全部
美国心理学家马斯洛提出：人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望人格与自身价值被承认。
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在马斯洛看来，生理需求是人类最基本的需求和欲望。人类不会安于底层的需求，较低层的需求被满足之后，就会往高处发展。满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同，之后就想被爱，被尊重，希望人格与自身价值被承认。这是人类共同的特质。
人人都爱面子，这也是维护自尊，渴望别人尊重的需要，是人自重的表示。交谈中恶语伤人，会极大地伤害别人的面子；交际中冷落别人，也会使人感到丢了面子；在批评时，把人批得体无完肤，在谈判时使对方无言以对，或处处感到被操纵，都会使人感到丢了面子。当人们感到丢了面子时，他会固执己见，决不退让。在这种情形下，人们考虑的不是问题的对与否，而是尽力维护自己的观点。人们觉得面临的是对自我的进攻，而不是对客观认识的分歧，这样他的侧重点就是抵制进攻和伺机反击。他会采取针锋相对的办法使对方也感到难堪。
领导者经常面对的不是怀有敌意的挑衅，而是各种不同类型性格的人，他们需要理解、尊重。领导者的工作就是褒奖好的，批评不好的。而批评是最容易刺伤别人自尊心的，面子的问题也更突出。“三明治策略”、各种间接的委婉的批评方式都为的是减少对别人的伤害。避免破坏性的批评，顾全对方的面子，是使谈话目标趋向一致的有效方法。如果不顾对方面子地批评，就可能会出现你的观点愈正确，愈切中要害，他愈不接受的情况。
IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现--这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。
他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们的热情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条--如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
“超人”李嘉诚有今天的财富及成功，同样与他管人用人的成功也是分不开的。他的“以人为本，仁爱治企”也是所有管理者纷纷效仿的地方。
在李嘉诚企业内部形成了一套完整的管理制度，但在严格的制度之下，讲究东方的人情味，让员工在企业中有一种归属感和凝聚力，尊重员工、理解员工、关心员工，并注意引导员工。“管理一间大公司，你不可以样样事情都自己亲力亲为，首先要让员工有归属感，使得他们安心工作，那么，你就首先要让他们喜欢你。”
多数领导者都有这样的经验，表扬时应该大造舆论，让更多的人分享成功的喜悦，同时尽可能用书面形式如奖状等，以延长表扬的喜悦和影响。但批评时，则大多单独进行，同时在起到提醒注意的作用后，尽可能消除其产生的不愉快的心理影响。艾科卡引用别人的话说：“假如你想表扬一个人，用书面；如果你想批评一个人，用电话。”这也是给别人留面子的做法。不在第三者面前，尤其是不在集体或对他有特殊意义的人面前批评一个人。随意在别人面前批评人，是最容易伤害人的。
心理学家告诉你：领导尊重员工，顾全员工面子是最好的表现，以下几点供参考：
1.顾全员工面子。通过沟通、批评与自我批评，去维护和提高双方的自尊，这才是成功的标准。
2.保护员工积极上进的热情，维护员工的自尊心，激发员工的工作热忱。
3.如果不慎伤害了别人的面子，应尽可能予以挽回。做必要的解释、道歉，及时进行沟通，真正弄清他在想什么，采取必要的解决措施。
管理者既要严格管理，又要关心人、理解人、尊重人；既要加强思想教育，又要耐心说服，讲清道理，这样才能真正调动员工的积极性。
尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。我想这才是每一个员工真正想要的奖励。
心理学课堂：
1.中国幸福学认为，人的本性是不满足。不满足就是指人们都希望我或者我们的事物比别人的好。尊重就是照顾他人的体面，不伤及，或不严重伤及他人的不满足本性的行为。
2.尊重就像一个善解人意的小姑娘，她透明的微笑叫理解，她淳朴的心灵叫高尚；尊重又像一位德高望重的学者，饱含待人处世的智慧，尽显人格操守的高贵！
皮格马利翁效应--说你行，你就行
皮格马利翁效应，亦称“罗森塔尔效应”或“期待效应”。由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一。
罗森塔尔把一群小老鼠分成两个小组。A组交给一个实验员，并告诉他这一群老鼠属于特别聪明的一类，好好训练；B组交给另一个实验员，告诉他这是普通的一群老鼠。两个实验员分别对这两群老鼠进行穿行迷宫训练。对于老鼠来说，走出去就会获得食物。但是在走出去的过程中，它们会经常碰壁，必须要有一定的记忆、一定的智力，较聪明的老鼠才有可能先走出去。实验结果发现，A组老鼠比B组老鼠聪明得多，都先走出去了。事实上，这两组老鼠都是普通的老鼠，只是罗森塔尔教授在告知实验员时暗示了有“聪明”与“不聪明”之分，于是，实验员采取的方法与对老鼠的期待就有了不同，从而造成了奇妙的结果，与罗森塔尔预言的一模一样。
这种实验被罗森塔尔等人同样地应用于学生的研究之中。
1968年，罗森塔尔等人在美国的一所小学，从一至六年级各选3个班，对这18个班的学生作了一番“煞有介事”的预测未来发展的测验。然后以赞赏的口吻，将“最佳发展前途”名单悄悄交给校长和有关教师，并一再叮嘱：千万保密，否则会影响实验的正确性。8个月后进行复试，奇迹出现了，名单上的学生，个个成绩进步快，情绪活泼开朗，求知欲旺盛，与老师感情特别深厚，最后个个成为名副其实的优秀生。
皮格马利翁效应是说人心中怎么想、你期望什么，你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生，成功的人都会培养出充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生的。这种称为积极期望的态度是赢家的态度。事前就期待你一定会赢，而且坚守这种看法，因此，只要你充满自信的期待。即使你期待时所把持的资料是不正确的，你仍然会得到你所期望的结果。
皮格马利翁效应告诉我们，当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候，我们所期望的事物就会出现。
为什么会发生这一效应呢？
罗森塔尔分析，主要有如下四个社会教育心理机制：一是气氛，即对他人高度的期望而产生了一种温暖的、关心的、情感上支持所造成的良好气氛；二是反馈，即教师对寄予期望的学生，给予更多的鼓励和赞扬；三是输入，即教师向学生表明对他们抱有高度的期望，教师指导他的学生，对学生提出的问题给予启发性的回答，并提供极有帮助的知识材料；四是鼓励，即对所期望的学生教师总给以各种各样的鼓励，不断朝向期待方向发展。
此外，我们认为，产生罗森塔尔效应还有如下主要原因：
1.期待者的威信。
期待者的威信可以给被期待者以信心，使他们更加自尊、自信、自爱、自强。一般而言，期待者威信越高，越容易产生罗森塔尔效应。
2.期待结果的可能性。
一般来说，期待结果估量后自认为实现可能性较大，而且这种期待结果对自己又有意义，那么，罗森塔尔效应产生的可能性就很大。
3.这一效应是按“憧憬--期待--行动--感应--接受--外化”这一机制产生的。
这就是说，期待者对期待对象产生美好的憧憬，并出现具体的期待结果，还要为这种期待付出具体的努力实践，如给予积极的评价、肯定、表扬、帮助、指导等行动，使被期待者感受到期待者对自己的特殊的关怀和鼓励，并从内心上接受期待者的种种爱心和帮助，以致做出相应的努力，把内在的潜能激发出来，达到了期待者所期望的结果。
皮格马利翁效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“我想早点听到你成功的消息。”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。
皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死博斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说，当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
看看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并“以身相许”。
美国著名女企业家玛丽·凯曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需--认可与赞美。
金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。
有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。
美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。
当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%。贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为了公司的中坚人物。
发明大王爱迪生小时候仅仅上小学上三个月就被开除了，理由是“智力低下”，但爱迪生的母亲坚信自己的孩子决不会是傻瓜，经常对爱迪生说：“你肯定要比别人聪明，这一点我是坚信不疑的，所以你要坚持自己读书。”爱迪生得到了母亲的鼓励，经过不懈努力，成为伟大的发明家，我们今天所享受的电灯、电影、录音机等都受惠于爱迪生的发明，受惠于爱迪生的母亲无意中运用皮格马利翁期待效应所产生的神奇力量。
托尔斯泰说：“称赞不但对人的感情，而且对人的理智也发生巨大的作用，在这种令人愉快的影响之下，我觉得自己更加聪明了，各种想法，以异常的速度连接涌入我的脑际。
詹姆斯说：“人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以常识。
人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被热情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者应该而且必须赏识你的下属，要把赏识当成下属工作中的一种需要。赞美下属会使他们心情愉快，工作更加积极，用更好的工作成果来回报你，何乐而不为呢！
罗森塔效应体现的就是暗示的力量，也被总结为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
心理学课堂：
1.一句普普通通的赞美有时可以改变一个人的一生。
2.一句不经意的讽刺、挖苦之言，有时会毁掉一个人的一生。
3.真诚的表扬与赞同，就是对员工价值的最好承认和重视。
鲶鱼效应--让员工产生紧迫感和危机感
鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。
鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的，而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说，自我实现始终是最根本的。
鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。
“鲶鱼效应”的根本就是一个管理方法的问题，而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。 如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才，已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此，鲶鱼效应对管理者提出了新的要求，不仅要求管理者掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能够让鲶鱼型人才心服口服，才能够保证组织目标得以实现。因此，企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。
作为公司的最高领导层，如何去改变这一状况，比较流行的做法是，从外部引进鲶鱼--空降兵，这在短期内确实能起到一定的效果，但若长期从外部引进高职位人才会使得内部员工失去晋升的机会，导致员工的忠诚度降低，流动率升高，“治一经，损一经”，不利于公司稳定发展。从经验来看，以下三条内部“鲶鱼”（绩效管理系统、构建竞争性团队、发现并提升潜在明星）很重要，值得各企业认真去发掘。
从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：
1.办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。
2.说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
3.倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。
4.成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
5.系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。
对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在以下三个方面：
1.推行绩效管理，让员工紧张起来。
一个企业动力机制的有效性，关键在与员工的薪酬、晋升和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。
通过每一层级的主管与下属关于绩效目标设定和绩效考核结果的沟通和确认，提高管理沟通的质量，让员工对需要完成工作目标作出承诺，并主动付出努力； 绩效管理过程是主管不断帮助下属明晰其工作，辅导下属完成工作达成目标的过程，作为主管必须明确要达到的结果和需要的具体领导行为，因此，绩效考核在主管考核下属的同时，也是在考核主管本身，不仅让下属动起来，也让各级主管行动起来； 推行考核本身就是企业希望改变现状，通过改革谋求发展的风向标，员工很快就能认识到一切的改变正在发生，从而产生紧迫感；通过考核，在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点；同时，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任，牵引员工的成长。
2.在组织中构建竞争型团队，通过对企业资源的内部争夺制造鲶鱼队伍。
一家发展迅速的小型软件公司的创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”公司支持所有的团队互相竞争内部资源和外部市场资源，通过设置内部群体之间的有序竞争，激发了员工在外部市场中面对的经费压力、人力资源压力、发展压力。其结果是使得公司的员工始终处于充分的战斗状态。
3.寻找组织中的潜在明星并加以重用。
在用人方面，只要在组织中找到并提升能干的人才，谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取，由此一来，整个团队就会生机勃勃。那么什么样的员工具有这种潜在明星的条件呢？
首先要具有饱满的工作热情和强烈的欲望：通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担任务的工作能力；
其次，具有雄心壮志，不满现状； 能带动别人完成任务； 敢于作出决定，并勇于担负责任； 善于解决问题，比别人进步更快。
心理学课堂：
1.当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。
2.一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
责任分散效应--避免依赖心理的产生
责任分散效应，又称之为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是要求单个个体独自完成，那么这个人的责任感就会很强，并会作出积极的反应。但如果是要求群体去完成这个事情，群体中的每个成员的责任感就会减弱，在面对困难或遇到责任就会你退我，我退你，然后大家退退缩缩。
一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。我想这是我们再熟悉不过的一个民谣。为什么和尚越来越多，而水却没的喝了呢？看了下面的例子我想你会了解的更深刻。
1964年3月的某个夜晚，美国纽约郊外的某公寓里，发生了一起凶杀案。几个小时之后，这起凶杀案上了《纽约时报》的头版头条，震惊了美国纽约这个城市。凶杀案发生在凌晨时段，事件是一名年轻的酒吧女经理在凌晨下班之后，独自一人走在回家的公寓路上，她在快到自己家的公寓前，突然看到从没有路灯的黑暗处，串出来一名手拿凶器的歹徒。歹徒看到既是单身又年轻漂亮的酒吧女经理，就像老鼠看到了大米，拿着刀子就朝酒吧女经理奔过来。看到这样的形势，酒吧经理本能的高声呼喊起来：“救命啊，救命啊，有人要杀人了！救命啊，救命啊，有人要杀人了……”听到呼喊声，附近公寓里有的住户亮起了灯光，然后都打开窗户朝外面看了看。歹徒看到突然亮起的灯光，以后会有人跑下来营救，顿时就被吓跑了。
楼上的住户们看到歹徒跑了，就都没事似地关上了灯，继续安然睡觉。此时，躲藏在旁边的歹徒看到寓所里的人们无声无息，潜意识地觉得不会有人来营救了，就再此拿着刀子袭击酒吧的女经理。酒吧女经理看到歹徒，再次高声呼救“救命，救命……”。附近寓所里的人们，再此亮起灯光朝窗外看了看，瞧了瞧，歹徒再次逃之夭夭。经过两次这样的事件，酒吧女经理以为没事了，可以安然到家了。可谁知就在她要回到自己家楼上时，歹徒竟然再一次出现在她面前，并挥举刀子朝她刺去，最后她死在了自己的家门口。
这件事情发生后，警察介入调查。最后发现，酒吧女经理从第一次呼救开始，直到被刺死的这段时间。前前后后共有38户的人家亮起灯光，而且都在窗前看到了怎么回事，但居然就没有一个人拿起电话报警，也没有一个人前去营救这位处在险中的酒吧女经理。在这个公寓里，38户的人都知道发生了什么事情，但如此多的人却都见死不救，这种“集体冷漠”的行为，给美国纽约这个城市像是投入一颗炸弹，引起了轩然大波。社会心理学家约翰·巴利和比博·拉塔内对这种现象也进行了分析和思考。他们在进行了大量的实验和调查后，发现这种现象并不仅仅只是人们的冷酷无情，或道德意识不高造成的。心理学家说，在各种各样的场合中，人们的援助行为是不同的。同时，心理学家强调说，如果一个人遇到紧急的情况，当身边只有一个人能提供帮助的人时，那么这个能提供帮助的人，他会清醒而明确地知道自己身上的责任，会尽全力给需要帮助以最大的帮助。这是因为如果他不给需要帮助的人以帮助，而且这个需要帮助的人又因为缺少了他的适当帮助，导致了最后的不幸或死亡等。那么，这个可以施救的人就会在内心里感到内疚和罪恶，会觉得自己才是导致他不幸和死亡的元凶，即他将受到自己良心的谴责，要付出巨大的心理代价。但如果现场中有很多的人可以给需要帮助的人提供帮助，那么前去帮助的人就会很少，或者没有，要不上面的那位年轻的酒吧女经理也就不会死了。这是因为公众的意识里他们会觉得有那么多的人可以给他帮助，前去帮助求助者的责任是要由大家一起来分担，而不是哪一个人的事情。所以，这也就造成了责任的分散，这些责任具体到每个人的身上的就少之又少了，甚至有些人连他自己的那一份责任也没有意识。这个时候，人人的心理恐怕就是“我不去救，自会有人要去去救的”，在这种心理的暗示下，“集体冷漠”的现象就自然出现，这也就是心理上的“责任分散效应”。
责任分散效应，又称之为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是要求单个个体独自完成，那么这个人的责任感就会很强，并会作出积极的反应。但如果是要求群体去完成这个事情，群体中的每个成员的责任感就会减弱，在面对困难或遇到责任时就会你推我，我推你，然后大家退退缩缩。因为前者需要独立承担责任，后者则是期望别人多承担点儿责任。
所以，这就要单位和企业的领导者和管理者提高警惕，如果说在一个单位和企业里，所有的员工都被“责任分散效应”的冲刺着，那结果会是很恐怖的，单位和企业的发展和壮大，将会受到严重的影响。所以，作为管理者和领导者，要想让企业能够发展和壮大起来，首要的条件就是尽量让员工清醒的意识到自己的责任，让他们有责无旁贷的意识，只有这样才能够激发起员工的责任心，也只有这样单位和企业才能在这个竞争激烈的社会中，更好地扎稳脚跟。
那单位和企业要怎样才能增强员工的责任意识呢？
1．改变认知
这就是说单位和企业要给员工塑造一个充满积极主动的精神的组织文化，然后通过组织的文化宣灌，将个人的责任意识慢慢渗透到员工的心中。当文化为员工所欣赏所接受的时候，就会化员工的内部驱动力。
2．提供诱因
作为单位和企业只有给员工提供积极行动的诱因，才能让员工明确和增强自己的责任。在人力资源管理方面，单位和企业给员工促发诱因有几个机制：
①牵引机制，这主要是指根据员工的兴趣、爱好、特点的不同，然后结合组织的发展要求，为员工量身定做好职业生涯的规划，也就是让员工有个奋斗的目标。
②激励机制，这主要是指给员工的薪金待遇。要知道一个企业的薪金制度是否合理，是可以给员工极大的积极性的，合理的薪金制度能够促进员工更好地主动地承担责任，然后为组织和个人的成长持续作出贡献。不合理的薪金制度，在遇到事情和责任时，就容易出现“责任分散效应”，出现“你推我，我推你”的情况。
③约束机制，这主要是指每个员工的绩效考评制度。绩效考评是单位和企业给员工的压力和鞭策，它能促使员工担负起自己的责任。
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这应该是责任分散最好的解释，做为企业管理者，我想“吃大锅饭的时代已经过去了”，能者多劳也不现实，因此，合理安排好奖罚制度，应该会对这种现象有很大的作用。
心理学课堂：
1.很多人可能觉得团体中的别人没有尽力工作，为求公平，于是自己也就减少努力。这是严重的不负责任的心理。
2.当个人独立完成一件事时，责任感就会很强，并会作出积极的反应。
霍桑效应--专门设立“牢骚室”
霍桑一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名称。由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。
美国《读者文摘》：一天深夜，一位医生突然接到一个陌生妇女打来的电话，对方的第一句话就是“我恨透他了！”“他是谁？”医生问。“他是我的丈夫！”医生感到突然，于是礼貌地告诉她：“你打错电话了。”但是，这位妇女好象没听见似的，继续说个不停： “我一天到晚照顾四个小孩，他还以为我在家里享福。有时候我想出去散散心，他却不肯，而他自己天天晚上出去，说是有应酬，谁会相信……”尽管这中间医生一再打断她的话，告诉她，他并不认识她，但是她还是坚持把自己的话说完。最后，她对这位素不相识的医生说： “您当然不认识我，可是这些话已被我压了多时，现在我终于说了出来，我舒服多了，谢谢您，对不起，打搅您了。”
人的一生中会产生许多意愿、情绪，而最终能实现或满足的却为数不多。压抑，克制意愿和情绪，会在心理上积蓄能量。虽然它可以通过别的途径转移，却不会被直接消灭。人们在压抑、克制阶段往往意识不到它的存在，但如果一直找不到宣泄的途径，那就会使人们在心理上形成强大的潜压力。过份压抑会造成人们从心灵深处与外界日益隔绝，导致精神忧郁、孤独、苦闷和窒息；一旦控制不住，会导致其冲破心理堤坝，使人显现一种变态的行为，甚至导致精神失常。堵塞不如疏导。
美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有比较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了以生产效率与工作物质条件之间的相互关系为课题的一系列试验研究，这一研究课题的中心是“谈话试验”，专家们用两年多的时间，找工人谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，做详细记录对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一“谈话试验”收到了意想不到的结果，霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。
“霍桑效应” 启示我们：作为领导者，在具体的领导活动中，一定要注重畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。当前，面对市场经济优胜劣汰的竞争压力，面对制度不健全带来的某些不公正、不公平、不健康现象和现代社会生活方式发生的巨大变化，不少群众或不适应，产生失落感；或心理失衡，滋生失望情绪；就是那些在物质生活方面取得成功的人们，也由于竞争压力和人情隔膜而感到生活空虚无聊、苦闷乏味，以至于“端起碗来吃肉，搁下筷子骂娘”。所有这些都说明，在当前，畅通宣泄渠道，让群众“放气”、“减压”确有必要。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特·布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是"你上次从我那借的东西没还"，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。
能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果。
强化“霍桑效应”，必须懂得“冲突的艺术”，抓住冲突的契机、促进与他人角色之间的情感和思想的交流，创造崭新的生活，卓有成效地发挥其正功能。
1.交流。
让冲突成为增进交流的重要手段，从中获得深层的信息。
2.倾诉。
在生活、工作中遇到不称心的事情时，不要对情绪采取一味压抑的办法，而是要适度与家人，朋友倾诉和发泄一番。作为家人和朋友，要学会倾听和宽容地看待对方的发泄。
3.预见。
对冲突的后果要有充分的预见性。并采取适当的调节措施，使结果不偏离方向。
4.驾驭。
在冲突过程中，必须掌握分寸，不要适得其反。每个人都有最脆弱的一环，只要你的冲突对方不是你的敌人，就切勿打击对方最脆弱的一面，冲突时只能针对特定的主题或某一件事，勿扯进所有的事情，不可一再揭对方的疮疤。
5.转移。
冲突应应尽可能地朝向那些似乎是无关紧要的环节进行。要善于“转移阵地”，不要老是在某一问题上“打持久战”。争论下去已无技可施时应立即停止。叫停以后如仍不服气，可等较为心平气和的次日加以讨论。
6.幽默。
幽默有时能取得异乎寻常的效果，在许多场合将一场自然的冲突朝着人们的良好愿望转化。幽默可以提醒冲突中的对方，自己是在进行着一种积极的、有意义的、建设性的活动。幽默可以帮助人们把压抑所造成的情绪，以合法的、文雅的方式宣泄出去。
企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。
心理学课堂：
1.压力大，无所发泄，长时间就会引起员工的不满。
2.倾诉是最好的发泄方式，有压力时，不妨说出来。
马蝇效应--对症下药，投其所好
马蝇效应，是指再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它受到刺激之后，就会精神抖擞起来，然后奋力向前跑去。马蝇效应，是根据林肯的谈话引出来的，旨在说明要让员工好好工作，就要先在员工的身上放上一只“马蝇”，以此驱使员工向前发展。
1980年，在美国总统大选结束后的某天，参议员萨蒙·蔡思去总统林肯的办公室办事，办完事情走出来正好被大银行家巴恩瞧见。巴恩平日对萨蒙·蔡思有所耳闻，知道他野心勃勃。于是，就来到总统办公室，对林肯总统说：“总统阁下，您不能将此人收入内阁。”林肯觉得奇怪，问：“为什么？”巴恩回答说：“因为他自负、有野心，而且老觉得自己比您要伟大。”林肯说：“除了他之外，你还知道有谁会认为自己比我伟大的吗？”巴恩说：“那就不知道，您问这做什么？”林肯说：“我要将他们全部收入内阁。”
后来，林肯依言将萨蒙·蔡思收入内阁，也发现了萨蒙·蔡思确实是个有野心和抱负的人，这一点大银行家巴恩一点也没有说错。但林肯觉得人品不重要，重要的是这个人的才能，并且他通过自己的观察，发现萨蒙·蔡思确实是个奇才，而且林肯的用人准则是任人唯贤，因此，就任命他为财政部长，还尽量避免和他产生摩擦。
但萨蒙·蔡思却是个嫉妒心强、权利欲重的人，在竞选之前，他梦想着自己能当上总统，但让林肯捷足先登了。后来，又想进军国务卿，谁知林肯早已任命了西华德，于是，他只能坐在别的椅子上了。于是，他对林肯心存怀恨，甚至想打击报复。
后来，《纽约时报》主编亨利·雷蒙特搜集了很多萨蒙·蔡思的不轨资料，于是前去总统府拜访林肯，告诉林肯：“萨蒙·蔡思目前非常狂热地想谋取总统的职位。”林肯听后不以闻然，只对亨利·雷蒙特说：“你是在农村长大的，那你一定知道马蝇这种东西了。”林肯接着说，自己小时候，一次和兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，他负责吆喝着马，兄弟则扶着犁犁地。可是那匹马却很懒，林肯怎么赶也敢不动。后来，有一段时间居然跑的很快，林肯差点跟不上马的节奏。后来，到了地头，林肯才发现马身上有一只很大的马蝇，并将马咬出了血。于是，林肯就将马蝇拍死。兄弟就很生气地说：“为什么要打死马蝇？”林肯说，是不想让马被马蝇咬的那么可怜。兄弟说：“你知道马为什么跑得那么快吗？”“就是因为马蝇叮咬马，马受到刺激，因为疼痛才跑起来的。”由此，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着萨蒙·蔡思先生，那么只要它能使萨蒙·蔡思永远跑下去，那我就不想去拍死它。”
这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？
麦当劳是全球最大的连锁快餐企业，以生产汉堡包而闻名六大洲百余个国家。这位快餐界的“大亨”的成功与它的优质管理制度分不开。麦当劳公司明确规定，凡在麦当劳工作的年轻员工，只要积极进取、勤奋努力，谁都会有不断向上晋升的机会，而且表现出色的员工，他在进入麦当劳8—14个月后，就有机会成为经理的一级助理，成为经理的左膀右臂。如果继续努力，表现卓越突出，还有可能晋升为经理。麦当劳的管理以激励制度为主，即在麦当劳工作，只要努力和勤奋了，谁都有机会成为公司的领导人物。
同时，麦当劳为了让优秀的员工能早日得到晋升的机会，还设立了公司机制，即无论管理人员多么有才华，工作多么出色，但如果他没有预先培养自己的接班人，那么他就不将被考虑在晋升的范围之内。麦当劳制定这一规律，主要是为公司培养源源不断的人才，避免将来出现人才青黄不接的情况。
麦当劳的所有员工，在公司制度的明确激励下，都表现得很努力，很卖力，而且大家也尽一切可能培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。麦当劳的这种激励管理方法，就是心理学上提到的马蝇效应。
作为组织的领导者和管理者，如果要想让组织能够发展壮大起来，学会怎么去管理员工，怎么让员工为组织创造最大的利润是非常必要的。
因此，组织要怎样才能引导员工更好地从事工作呢？
那就是利用马蝇效应，即用激励的制度方法鼓励员工。要知道通常来说，组织里那些越是有能力、越是有才华的人员工，就越不好管理。因为他们因为自己优秀就都自命清高、自命不凡，同时，他们又都有着很强烈的欲望，或想得到金钱、或想得到权势等等。
对于这样的人物来说，如果企业不能满足他们的需求，只要碰到合适的机会他们就会想着跳槽，另谋高就。要不就不能好好给组织干活，甚至会和组织对着干。因此，如果组织想让他们踏实、卖力地去工作，最好的方法就是给予他们有效的激励，而这种激励的因素，就是那只叮咬马的“马蝇”。
林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？
1.如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
2.如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
3.行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
4.这些“刺头”往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。
5.运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
6.制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。
人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。
心理学课堂：
1.作为管理者，要懂得用人所长。
2.不同的员工不同对待，能力越强者，越需要运用“马蝇效应”充公让他的才能展示出来，为己所用。
苛希纳定律--让合适的人做合适的事
苛希纳定律是指如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍； 如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，是西方管理学中的一条著名定律。它指的是：
如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
苛希纳定律阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
在19世纪80年代时期，美国有一家组织准备淘汰一批落后的机器设备，以此来提高组织的整体效益。对于这些落后的机器设备，到底该怎么处理，组织的高层领导人物专门开了一次会议：
董事长说：“这些设备虽然落后，但是不能扔，日后可能还用得上，所以还是找个地方安置吧。”
于是，董事会成员说：“找地方麻烦，就在组织附件建造一间仓库吧。”
董事长说：“建仓库可以，那怎样去防火防盗啊，那些东西是用钱购买回来的。”
于是，董事会成员说：“那要不找个人来看管吧。”
董事长说：“那个人要是玩忽职守该怎么办？”
于是，董事成员说：“那就成立个计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。”
董事长说：“那组织怎样才能了解这些人的工作绩效？”
于是，董事成员又说：“那就再成立一个监督部，一人负责绩效考核，一个人负责写总结。”
董事长说：“既然这些人的工作职务都不一样，那薪金就该区别开来。”
于是，董事成员又说：“那就再成立财务部，一人负责计算工时，一人负责发放工资。”
董事长说：“这些人在工作期间出了岔子谁来负责？”
于是，董事成员说：“那就成立管理部，一人负责计划部工作，一人负责监督部工作，一人负责财务部工作，一人是总经理，对董事会负责。”
会议就此结束，董事会成员举手表决通过。但找来会计人员掐算，用于仓库这笔费用就高达20万美元。这个费用太高了，董事长和懂事成员当然不会通过，于是仓库计划宣布破产。
这个故事讲的是“苛希纳定律”的现象。
苛希纳定律告诉我们：要想铲除这种“人多必闲”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
那么，如何精兵简政呢？
沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。不但公司能降低成本，而且每个员工能在各自的岗位上发挥出最好的水平，为企业创造更大的利益。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
心理学课堂：
1.要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”。
2.用合适的人做合适的事，这样更能提高工作效率，让有依赖心理的人彻底无处藏身。
3.只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。而惟有精简才能达到这一目的。
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