面对国内外硝烟弥漫的市场，海尔做出了自己的战略部署，并使得自己保持持久的竞争力和旺盛的生命力。张瑞敏曾对企业的竞争问题，谈到了自己的观点：
“在新经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，对此做出创新性的反应，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间。
“我想首先是靠速度争取更多资源，我看很多经济学家写的报告，到底企业的核心竞争力是什么？很多人说核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。之所以抢用户资源就是因为它是短缺资源，提出流程再造的哈默博士说现在我们处于从物品短缺到客户短缺的时代。原来是物品短缺，现在是客户短缺。客户资源对于我们来说是有钱买不到的，有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。
“现在中国的企业，都想抢这个资源，但是抢不到。我看有两个大问题，一是库存商品，一是应收账款。之所以打价格战是因为有库存，但是这就使中国企业进入恶性循环：没有利润就得打价格战，打价格战就没有利润；没有利润，既没有办法进行研发，也没有办法进行市场营销，因为你推出新品，不能自己打自己，现在的产品放在库里过一年就贬值一年。我干企业的体会是，现在卖商品差不多像卖海鲜，做手机就是这样，今年一个价，明年再拿出来卖就要降价。另外是应收账款，那个钱是账面体现的，但没有现金流是不行的。现在提出一个赢利现金保障倍数概念，即用现金的流量来比利润，如果有一个亿的利润，你的现金流是否是正的一个亿？如果是，那这个比例就是1。现在很多是有一两个亿的利润，现金流是负的，这就没有办法经营。
“我看到哈默博士在一本书中提到，真正的新经济就是客户经济。为什么这样说呢？企业原来也要获取客户资源，但是现在有了新经济，在信息时代，利用网络以最快的速度满足客户，这和过去是完全不同的概念。为什么我说一定要比速度？如果我们可以更快满足客户的需求，就可以获取这个客户资源，也就是说在网络经济时代，一定要从大规模生产变为大规模运行。其实只剩下一个问题，就是怎样强调用户资源？
“前一段时间我从美国媒体那里听到这样一个问题：在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。其实一个企业就是这样的，不能欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。最重要的是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。而帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实现职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计，并不管市场效果，现在收入和你设计的产品在市场上的竞争力挂钩。日本这个家电强国，有人说LG这样的企业都打不进去，你们很困难。我当时把型号经理派出去，去研究他们需要什么样的产品，一定要设计出可以打入日本市场的产品。当时他们说不可能，但是经过深入调查后，发现日本单身女性很多。这样的人自己住公寓，其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品。这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得日本一个设计大奖。我讲这点是说如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。”
准则11：居危思进
张瑞敏曾有过一个生动的比喻：“现在是冬天，天很冷，大家都盼望春天，但是真的到了春天，那时大家都把外衣脱掉了，漂亮的未必就是你。现在是冬天，我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天最漂亮。至少我现在认为，机制上的问题，我不会去喊，我不会把精力都放在这儿，我现在要抓紧时间，真正把企业竞争力搞上去，这才是最关键的。如果现在外部环境不太好，可能你会有更多的胜机；如果外部环境非常好，大家都能大干一场，对于你来讲，机会反而会非常少。这就是辩证地看问题。”
这是一个飞速变化的时代，也是一个社会机制相对稳定的时代。历史上从来没有一个时代像今天这样在稳定的社会环境下如此飞速地发展。中国人一向推崇的“时势造英雄”的可能性正在缩小，乱世中出的英雄多半会在太平盛世中无所作为，当一段坎坷化为坦途时，行路之人反而更容易崴脚。
在计划经济余威犹存、体制障碍处处掣肘的环境下，海尔的成长注定是一段艰难的历程。曾经有一位领导语重心长地对张瑞敏说，你们现在不错了，要居安思危呀！张瑞敏却回答不是“居安思危”，而是“居危思进”，这无疑证明张瑞敏的危机意识很强烈。“思危”让企业看到了危机，“思进”才能使企业战胜危机。这样才能让企业不断发展、进步。
张瑞敏针对集团干部员工关于“守业”还是“创业”的不同认识，写了《海尔：只有创业，没有守业——“草创与守成”之我见》。文中说：
《贞观政要》上有一段唐太宗和群臣的对话耐人寻味：贞观十年，太宗谓侍臣曰：“帝王之业，草创与守成孰难？”就是说，创业难还是守业难？面对大臣们众说纷纭、莫衷一是的议论，太宗的结论则高人一筹：“今草创虽难，既已往矣；守成之难，当思与公等慎之。”意思是，创业的艰难过去了，守业的艰难来到了，我们要慎重对待。
唐太宗不愧是一代明主，而《贞观政要》也是一部指导唐朝发展的政论性文献，盛唐也确曾登峰造极过。但最终为什么也逃不脱“荒冢一堆草没了”的结局？其原因应由历史学家和社会学家去研究。但我觉得这个命题对今天企业的发展却有着异乎寻常的现实意义。
其一，要确立新的正确的思维定势，要正确认识守业的问题。我认为“企业无‘守’势”。
一个企业要想高速发展就不存在创业和守业的界限。确切地说，只有原始资本积累阶段的初始创业和不断发展的再创业。否则，进入“守业”的定位，就等于从思想上解除武装，你会认为你过去做到的一切已是巅峰状态、是极限，不再需要进击了，可以“刀枪入库，马放南山”了。但苟安不得安，守的结果只能是一场空。
其二，再创业时最难的是如何保持不断进取、自我加压的氛围。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。”初始创业时，由于时时感受到存亡的压力，因此会百折不挠坚定地向着目标前进，其动力来源于外部的压力。而再创业时，人们往往会感受不到这种生存的压力，从而也失去了前进的动力，变成了落伍者。这种例子在海尔的发展过程中屡见不鲜。有的人曾为海尔出过力，立过功；有的人也曾为一个单位工作局面的开拓做出过贡献。但在获得一定的成功后，他们身上的那种朝气却不见了，代之以志得意满固步自封，工作则每况愈下。
可以说在再创业时摆在我们面前的是这样一个难题：一方面生存的压力小了，至少感觉是这样；另一方面对人员的素质要求更高了。因此如何能不断地自我加压，始终保持初期那种创业的冲动和激情，不断学习提高素质和觉悟，成了企业能否保持高速增长的关键。
1993年7月10日，张瑞敏在电冰箱总厂鼓励大家的话是这样说的：“一个企业，上对国家负责，交纳税金；下则应对员工负责，帮助每个员工实现他个人所不能实现的目标。作为员工，责任是什么呢？就是要主动地承担起企业在发展中赋予员工的历史责任。只有每个人都来关心企业，我们的目标才能够顺利实现。”
早期道琼斯指数最高的五百家大企业如今只剩下通用一家了，在竞争中取胜是企业生存发展的惟一途径。在中国，私营企业的平均寿命不足五年。有很多企业安逸于现状，想采用“以不变应万变”的懒方法来获得生存。然而现实却是残酷的，没有忧患精神使许多企业在不知不觉中死掉，那些寄期望于东山再起的企业没有让危机意识在繁盛时警钟长鸣，一旦危机来临，就会功亏一篑。当它们意识到这一点时，已经没有了重整旗鼓的机会。
张瑞敏在多种场合表示，尽管海尔仍能以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。海尔一旦决策失误，也许就像泰坦尼克号，顷刻沉没。为了防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。
打破平衡，展开竞争，螺旋上升——这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，凡事平衡是相对的，不平衡才是绝对的；事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中，得以保持活力和发展。其实，打破平衡的做法，正是海尔稳步发展的奥秘。
张瑞敏“打破平衡”的思路受到挪威一则民间传说的启发。在挪威的一个渔村里，每年渔民都将捕捞的沙丁鱼放入船上的鱼槽，然后驶回渔港。沙丁鱼不容易活，谁能将活的沙丁鱼带回去就可以售出高价。渔民们不断努力想做到这一点，但总是失败，沙丁鱼多半中途死掉。然而有一艘船却一直能够让沙丁鱼活着回去。后来一个偶然的机会，人们才得知，秘密在于船主在鱼槽里放了一条鲶鱼。原来，鲶鱼进入鱼槽后，沙丁鱼发现这个陌生的家伙，觉得大事不妙，一紧张就左冲右突，这样一来，个个活蹦乱跳地回到渔港。张瑞敏说，一条鲶鱼成了打破一群沙丁鱼平衡的动力，而沙丁鱼虽然失去平衡，却在运动中获得了活力与生命。这就是海尔所需要的“鲶鱼效应”。“生活在瞬息万变的世界经济一体化时代，企业管理者不能仅限于被动接受现实提出的认识模式，还要主动创造出新的模式，这是对每一位时代先进分子提出的最大挑战，也是赋予历史创造者的最艰巨的任务。”
为了提高海尔员工的忧患意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。
20年前，美国GE公司把意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说，我们决定收购你的公司，你回去准备一下。梅洛尼先生很生气地答道：我没有决定卖掉我的公司。美国人撂下一句话：那你回去就等着瞧吧！GE敢于如此嚣张让梅洛尼大吃一惊，忧患意识也在一惊之后醒来。
20年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的市场份额，梅洛尼老先生这20年的日子都为这及时的“一惊”付出了。
“这20年来，我总是拼命地跑，不敢喘气，只有这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并。”
这是梅洛尼先生在博览会上亲自讲给张瑞敏的故事。这样的故事在海尔上万员工范围内很快成为议论的话题。
2002年12月26日，张瑞敏在海尔创业18周年纪念会上，没有过多地沉湎于已取得的辉煌成就，而是提出了“战胜自我”的话题，也是再次告诫海尔员工要不断努力进取。他说：“不断地战胜自我，这对我们来说是非常困难的一件事情，也就是说非常容易地会被你自己的成功打败。每个人都会有这样的体会，你很容易把你的成功变成你的思维定势，昨天的成功成为你今天的思维定势，就挡住了你明天的机会，不可能看到发展的机遇。所以怎么样不被自己的成功挡住眼睛，这一点太重要了，我们自己提出的也是不断战胜自我。”
准则12：产业本土化
当一家公司拥有雄厚财力可打入外国市场的时候，它应当怎样选择市场？占领哪些市场为宜？据法国欧洲工商管理学院市场营销学教授菲利普·帕克说，它必须从两个重要方面对市场做出评估：潜在需求和市场销路。潜在需求是以下因素的函数：一国的大小、人口中接受这一产品可能性较大者所占百分比，以及回头客所占的可能比率。按照这些条件来衡量市场，很显然，同新兴经济国家的市场相比，发达国家中较为“饱和的”市场，其潜力可能要大——这一研究结果有悖于经常被用来描述市场的“人均打入率”原始统计数字。但是，即使在潜在需求很大的地方，市场销路问题——由于人口分布的不利条件、经济发展落后、文化上的分歧或政治上的限制因素——可能意味着打入某一市场的努力是不值得做出的。
全球战略规划做一般有三个阶段。第一阶段，对全球环境进行考察，列出具体的重点国家。这一阶段不仅考虑一国今天的市场潜力，而且还研究其长期的潜在需求。这种潜在需求将会创造未来的销售额。第二阶段一般具有较强的操作性，所涉及的是对一国国内情况的详细分析。第三阶段涉及制定最优进入计划和监视方法。这些计划和方法必须是在全地区或全球应用都具有合理性的。
选择重点市场的效率最高的方法一般从两个方面来考虑所有国家，即“潜在需求”和“市场销路”。潜在需求巨大和相对销路十分畅通的国家被列在优先位置。
海尔针对海外的扩张战略并不是盲目的，而是经过了周密的考察。首先，是对全球市场资源进行考察分析，列出具体的重点国家，譬如在北美以美国为重点。在欧洲，自1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。另外在中东、在东南亚的部分国家，海尔都建立起了工厂。其次，实行资源本土化，管理本土化，即在海外有自己的工厂，并让当地人来管理海尔的当地公司。通过这种以当地市场资源为基础来建造海尔工厂的本土化战略措施，海尔不但打开了国际市场，而且还牢牢地占据了一席之地。
下面，以海尔在美国的战略举措为例：
1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。
2002年3月4日，海尔集团在美国曼哈顿黄金地段购买的海尔大厦举行揭幕仪式。这座位于纽约百老汇大街1356号的格林威治银行大厦有着77年的历史，是美国纽约的标志性建筑。海尔集团将这幢美国标志性建筑作为海尔在美国的总部。
2003全球海尔经理人年会上，美国海尔是个大赢家：网络创新奖、创新服务奖、创新营销奖、本土化发展奖、品牌推广奖五项大奖囊括手中。团结作战、勇于创新的美田海尔人无疑代表着全球最优秀的海外经理人，他们努力让海尔品牌真正实现了在美利坚合众国成为本土化的品牌。杨绵绵总裁主动要求和获奖最多的美国海尔团队合影，美国海尔团队每位成员还分别用一句话表达了自己作为团队中一员的自豪。
2003年7月，名列美国五大连锁店之一的TARGET公司通过质量、服务、销售速度、交货能力四个方面的综合评比，评出该连锁店的最佳供应商，海尔位列白色家电类第一名。
TARGET公司评比的四个项目正是海尔集团正在进行的市场链业务流程再造致力解决的课题，这一评比结果充发说明，经过五年的流程再造，海尔集团在全球市场的竞争力进一步提升。
目前，海尔品牌产品已打入美国十大连锁店中的九家。海尔自1999年在美国南卡州建厂以来，“三位一体”（当地设计、当地制造、当地营销）的本土化格局全面形成，海洋在美国的营业收入呈现高速稳定发展，2003年美国海尔的营业额超过2.5亿美元，2004年上半年又实现两位数增长。
相对于销量的增长，海尔更专注于本土化名牌的成长。海尔利用设在洛杉矶的设计中心，纽约的营销中心以及南卡州的制造中心，整合美国当地的科技人力资源满足美国消费者的需求，开发出满足家庭主妇需要的两面存取的迈克冷柜、满足学生宿舍需要的电脑桌冰箱、满足中产阶级需求的自由式酒柜等创新产品。不但为不同的消费群体提供了提高生活质量的解决方案，还赢得了美国消费者的心，赢得了美国用户的品牌忠诚度。著名营销专家米尔顿·科特勒先生对海尔购买美国标志性建筑、成功进军大连锁渠道等营销举措赞誉有加。他分析认为，目前，美国的几大白色家电品牌日益萎缩，如果海尔在美国市场运做得当，一定会跻身美国家电品牌三强之列。
2004年9月16日出版的美国《财富》杂志以“海尔更高”为题大篇幅介绍了海尔集团在美国市场采取的产业本土化措施所取得的成就，以下是文章摘要：
商场中经常可以见到满货架的中国制造的可爱的玩具，中国出口的产品对美国人来讲并不陌生，但以自己品牌出口的中国企业却是凤毛麟角。“建立自己的品牌非常困难。”张瑞敏说，“但如果你不走这条路，你只能永远为别人打工。”而在美国市场建立自己的制造工厂——这也是史无前例的。……正当坎姆顿的工厂表示了海尔进入美国的决心之时，公司在曼哈顿的销售公司表现了公司要扎根美国的另一决定。海尔花$1400万买下了前格林威治银行的大楼，除办公室和研究实验室外，公司还想在这里建样品室和饭店。“海尔希望自己与众不同，我们不能做与别人一样的产品。”迈克说，“竞争对手各方面已很完善，有很著名的品牌和好的经销渠道，如果我们跟他们一样，我们就会被挤垮。比如，坎姆顿出来的冰箱是一些基本冰箱产品，但我们还是做了一些与众不同的地方，如透明的果菜盒，门体搁架可装加仑瓶，是些小的东西，但海尔希望这些做法可以让我们在进入这一细分市场中脱颖而出。”
当海尔从缝隙市场迈向大众市场时，它开始做针对用户的广告。以前，大多数广告局限于在广告牌和机场小推车上推介品牌，现在它想直接延伸到购买者，以后人们不会再说“海尔是谁”。
美国的家电制造商们关注海尔的计划，“我非常严肃地对待它”，GE家电CEOJIMCAMPBELL说，但不是说他很害怕，GE有很好的品牌认知、产品系列和全国性的服务网络，海尔在坎姆顿有一个小工厂，还有一个梦想。
“海尔像日本公司那样小心谨慎地做着规划，像GE一样执行计划”，南卡工厂总经理ALLANGUBERSKI说，“当这些人决定要做什么事的时候，他们行动真够快的。”WHIRLPOOL、GE、MATAG可真要小心它们的后防了。
准则13：不打价格战
海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战。海尔不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活，即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。如果说要用什么战来形容的话，海尔打的可以说是价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争——质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞降价竞争，靠的是不断寻求和发展潜在的消费需求，而谁与消费者的距离越近，谁与竞争对手的距离就越远。价格并非吸引消费者的惟一因素，也不是最有效的因素。一件商品，只要你告诉消费者它贵在哪里，如果是物有所值，就会得到消费者的认可。
1989年，全国市场第一次出现疲软，各地冰箱厂家都忍痛挂出“跳楼价”，杀价最多达50％，而海尔却不随大流，独自宣布价格上扬12％。当时海尔只有一个冰箱厂，产品单打一，如果提价之后消费者不认账，海尔又提供不了别的产品，巨大的风险谁来承担？张瑞敏事后承认，这是海尔发展史上最重大的转折关头之一，做出提价决策的当晚，他一夜没睡。尽管他知道1989年的疲软仍是商品供应短缺类疲软，但消费者能否理解海尔产品高质高价的名牌战略，他心里也没有多大底数。
这是铤而走险的一步。没想到，市场对海尔之举反应热烈，涨价后海尔冰箱仍然热销，许多地区还脱销，只好分配指标，发票供应。“这件事对以后海尔的很多事影响都非常深远，它给我一个提示：‘只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。’”张瑞敏如是说。
在历次的价格战中，海尔都采取不参与态度，并主张不打价格战，要打价值战。张瑞敏说：“目前家电企业价格战打得很激烈，在市场发育阶段，总会有一个无序的价格战阶段，这个阶段应该是正常的，但在中国却是不正常的。无序的价格战过后，应该是有序的市场秩序，但在中国无序的价格战之后，仍然是无序的竞争，海尔为什么要参与呢？比如，中国一个国营彩电厂已经亏损了7个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。因此目前的价格战，不是真正意义上的价格战，要是打的话，应打价值战而不是价格战。
“所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能够接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格；如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？”
张瑞敏认为，打价格战从表面上看来是库存压力，但从本质上讲，是企业的观念、思路、组织结构有问题。打价格战实际上是把企业与市场完全割裂开来，还是原来计划经济的思路。企业做什么产品，就在市场上卖什么，而不是用户要什么做什么，所以只能形成库存，只有降价。降价只能是促销的一个战术，如果当成一个战略，企业只能再生产库存，有了更多的库存，只有降更低的价来销售；如此恶性循环，最后企业在市场没有立足之地。企业打价格战，本质上是企业未真正用市场经济的思路确定企业在市场的定位，即差异化。一个企业不是定位在为用户服务，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。
准则14：一切为了客户而生产
市场导向是营销和企业成功的关键。一家面向市场的公司，其所有活动都是在创造“顾客价值”这一目标的驱动下展开的。瑞士洛桑国际管理发展研究院营销与战略学教授肖恩·米汉和伦敦商学院管理和营销学教授帕特里克·马维茨在英国《金融时报》发表文章说，为了实现这一目标，一家公司必须能够做到以下两点：首先，它必须能够感受市场的动向，做到这一点最常用的方法就是进行市场调研，加强经理人员和客户（顾客）间的联系，密切关注竞争对手的动向。其次，这家公司如想要利用这种对市场的认识改善经营状况的话，还必须形成一种鼓励灵活性和首创精神的企业风气。
“市场导向”讲的是一种企业风气。在这种风气下，通过创造最高的“顾客价值”，以在竞争中立于不败之地成为企业上下至高无上的目标。
一家公司创造顾客价值的能力首先取决于它认识市场的能力，即了解顾客现有和正在出现的需求的能力，了解竞争对手——它的各种实力、产品与服务及其战略——的能力，了解技术、社会和人口发展趋势——它们将决定未来的市场和竞争的格局——的能力。
海尔正是以正确的市场导向来开拓市场的，按照客户的不同需求而研制不同功能特点的产品，即按需生产，一切为了客户而生产。
创造市场就是创造有效需求，现在的市场有些疲软，不少的人认为，是有效需求不足。海尔人认为不是有效需求不足，而是有效供给不足，企业应该从自身找原因，怎么样去创造有效需求，来满足用户的需求，去创造市场。
面对如何创造有效需求，如何创造市场问题，海尔的一位中层领导干部曾谈到：“1990年，我们调查洗衣机市场时发现，夏天洗衣机卖得特别少。为什么夏天人们洗衣眼洗得特别勤，洗衣机反而卖不动呢？经过市场调查我们发现，当时市场上只有4公斤、5公斤的大洗衣机，消费者夏天的衬衣、袜子换下来天天洗，用大洗衣机洗又费水又费电，干脆用手洗就行了。并不是夏天人们不需要洗衣机，而是没有适合洗衬衣和袜子的小洗衣机。根据消费者这个需求，我们研制开发了一种‘小小神童’洗衣机，洗衣容量为1.5公斤，3个水位，最低水位洗两双袜子。这种洗衣机投入夏天市场后很快就供不应求了。我们把夏天洗衣机销售的淡季做到了淡季不淡，我们把夏天人们的洗袜子、洗衬衣的问题解决了。所以，我们现在的科研人员和销售人员都牢牢地树立了这样一种观念：只有淡季思想，没有淡季市场。有一个日本客户到我们样品室参观，他在‘小小神童’洗衣机周围转来转去。他说，前些年，我们日本就想开发这种洗衣机，因为价格降不下来没有搞成，你们海尔改变了某些性能，你们搞成了，你们是超前的。他转来转去，恋恋不舍。我们告诉他，这种洗衣机在贵国申请了十三项专利，你该订货就订货吧，他就订了不少货。在国内我们申请了多项专利，所以从专利保护的角度来讲，应该说，世界上只有海尔能生产这种洗衣机。90年代，洗衣机发展的方向是都向大的方向发展，世界上只有海尔向小的方向发展以前有1.5公斤的，现在不但有1.5公斤的，还有2公斤、2.5公斤等都是系列产品了，到现在已经是12代了，市场前景非常好。”
1997年，张瑞敏到四川西南农村去考察，发现农民用的洗衣机经常在排水管地方有污泥堵着。张瑞敏就问农民：“你这个洗衣机的排水管为什么有这么多污泥堵着？”农民说：“我这个洗衣机不但用来洗衣服，还用它来洗地瓜。”回来后，张瑞敏就对科研人员说，农民用我们的洗衣机洗地瓜，把排水管都堵住了，你们能不能想想办法。科研所一位小伙子大学本科毕业刚一年，他对张瑞敏说，洗衣机是用来洗衣服的，怎么能用来洗地瓜呢？张瑞敏对他说，农民给我们提供了一个很重要的信息，这个信息是用金钱无法买到的，你们要研制一种能洗地瓜的洗衣机。科研人员接到这个课题以后，在一个月的时间里把这个大地瓜洗衣机给搞出来了。实际它里面也没有高深的学问，只不过是搞了两个排水管，一个粗一点，一个细一点的，洗地瓜时用粗的，洗衣服时用细的。
1997年，张瑞敏在国外开会时，讲到了大地瓜洗衣机，有一个英国的银行家听了非常感兴趣，他回去以后就对他的朋友说了。他的朋友是《金融时报》的记者，这个记者一听更感兴趣了，非要到海尔看看这个大地瓜洗衣机。他不远万里到海尔的样品室，看了看这个洗衣机。回去后，他写了一篇文章登在《金融时报》上他说，中国的一个企业生产了一种能洗地瓜的洗衣机，可以看出中国改革开放后，企业的市场化程度非常的高。在1998年12月全国经济工作会议上，江泽民总书记在最后总结发言的时候，脱稿讲了一个企业案例，就讲了这个大地瓜洗衣机，惟一举了这个案例。他说：“海尔能生产一个洗地瓜的洗衣机，我看很对，中国企业如果能有这种精神，我们的企业就不会这么疲软，它们总会找到发展的途径。”
可以看得出，海尔的技术开发和新产品是紧紧结合市场来做的，针对市场，开发课题，海尔盯住的是用户的需求，而不是盯着竞争对手。同时海尔也正是以一种创造性的战略应对市场竞争问题，才使得海尔能够以一种主动的方式来应对各方面的挑战。
准则15：以强吃弱
吃“休克鱼”是张瑞敏提出的有中国特色的兼并盘活理论，其含义是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来。所谓吃“休克鱼”，即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。
从1993年到1998年，海尔进入以兼并求发展、增强竞争实力的阶段。这时期，为了在日渐开放、竞争激烈的市场上获得生存空间，企业注重科技开发和质量控制，在售后服务、产品形象等方面下大力气。一批国产著名品牌逐步确立，成为消费者放心购买的标志。知名品牌成为企业的无形资产，我国一批优秀国产品牌的无形资产含金量大大提高。
与此同时，跨国公司大举入侵，我国实际利用外资从1990年的103亿美元猛增到1995年的481亿美元；国际竞争来到身边，国内企业一出厂门就进入国际市场。国内企业技术水平低，产品质量不高，市场竞争力弱，达到国际先进水平的企业不足20％，大多数还是处于国际六七十年代的技术水平，有的甚至是四五十年代的水平；国有企业资源配置效益低下，中长期亏损的占20％左右；引进外资的同时，引进了新的竞争主体，竞争实力明显不均衡，加上市场的细分，原有的市场空间变小，造成市场过度竞争。
在此期间，企业普遍不清楚筹资干什么，盲目抓票子，从股市收来的钱不知做何使用，有的以为房地产赚钱就投向房地产，有的干脆就存在银行里。海尔则继续以钱滚钱，收购经营不善企业，连续兼并了18家企业，经营规模迅速扩大。
从1988～1997年，海尔先后通过资产重组、控股联营，兼并亏损数额高达5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元，约有1。5万人加盟海尔。海尔的企业兼并经过了三个阶段：第一阶段是1988～1990年，当时的青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的电镀厂，投入资金进行全盘改造，成立了新的微波电器厂。第二阶段是1991～1995年，青岛电冰箱总厂兼并了青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂，并在此基础上成立了海尔集团公司。第三阶段是1995年以后，特别是1997年堪称是海尔的兼并年，一年之中海尔兼并了6家企业。按照时间顺序，第三个阶段的兼并事项可以罗列如下：1995年7月，兼并资不抵债的青岛红星电器厂，这起兼并案因被哈佛商学院编入教案而名声大噪；1995年12月，收购武汉希岛实业有限公司60％的股份（海尔出资2400万元），这是海尔集团首次跨地区控股经营；1997年3月，出资60％与广东顺德爱德集团组建顺德海尔；1997年4月，控股80％管理青岛第三制药厂；1997年7月，与莱阳家电总厂合资经营，海尔品牌首次折价进入合资中；1997年9月，与西湖电子集团联营，控股60％的杭州海尔正式推出海尔彩电——“探路者”；1997年12月28日，控股59％与贵州电冰箱厂合资成立贵州海尔；1997年12月30日，整体兼并黄山电子集团，合肥海尔如期挂牌。海尔的上述兼并要么是整体兼并（100％），要么是控股兼并（51％以上）。在1995年底以前，海尔的兼并只局限在青岛境内，从1995年12月收购武汉希岛开始跨地区兼并，可谓“攘外必先安内”也。
兼并，就是以钱套钱的游戏。海尔从90年代初吃进经营弱势企业，靠的是管理优势和文化优势，以软伏硬，以柔克刚，最终以小钱控制大钱。
海尔的兼并呈现三个特点：
其一，以混合兼并为主。按照一般的企业兼并理论，中国企业应先进行横向兼并和纵向兼并，取得规模效益后，再进行混合兼并，而海尔却是混合兼并一步到位。张瑞敏对兼并是这样理解的：任何产品的市场容量都是有限的，随着企业规模的不断扩大，当市场占有率达到一定水平时，再要求进一步提高就要付出很大代价。此时，企业向另一个竞争不太激烈的市场转移，则不失为一种合乎理性的选择。其关键是要把握住两点：一是市场占有率达到多高时转移；二是向哪些竞争不太激烈的市场转移。这两点又是非常难以判断的。海尔兼并的过程就是产业多元化不断生成和发展的过程，无论是空调、冷柜，还是洗衣机、小家电，无论是白色家电（冰箱除外），还是黑色家电，都是海尔“借力”的结果。
其二，“吃休克鱼”的兼并模式。从西方国家企业兼并目标的选择来看，大体上经过了三个阶段：第一阶段主要是以资本为基础的兼并，大鱼吃小鱼；第二阶段主要是以技术创新为基础的兼并，快鱼吃慢鱼；第三阶段是以垄断全球市场份额为目标的兼并，鲨鱼吃鲨鱼，即强强联合。在中国，由于政企不分，在兼并时，必须考虑目标企业所在地政府的意愿，张瑞敏将这种取得政府同意才能进行兼并的现象比喻为“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克鱼”，即目标企业应该是硬件不错（员工、技术、设备）而软件有问题（观念、战略、管理、企业文化等）的企业。海尔将“吃休克鱼”的兼并模式称之为“低成本扩张”。
其三，要盘活资产先盘活人。张瑞敏认为，盘活资产关键要盘活人，要以无形资产盘活有形资产。海尔向被兼并企业只派出主要负责人，全面加强被兼并企业的质量管理、营销管理，中层干部原则上不派，通过“赛马不相马”的机制实现优化组合。海尔在兼并后最引人注目的一点就是先期派出集团企业文化中心的人员，对被兼并企业的干部员工进行观念革命和思想整风，使他们逐步认同海尔的核心价值观，认同海尔的企业文化，成为名副其实的海尔人。在海尔兼并目标企业的初期，也存在着观念的冲突；有时这种冲突甚至很激烈，对黄山电视机厂的兼并就是观念冲突具有代表性的一例。黄山电视机厂是一家拥有4000名员工的大型国有企业，1997年12月30日被海尔兼并。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的“准军事化”管理，并把海尔派去的孙部长给打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不愿干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。仅仅两天，大家就想明白了这样一个道理：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。在孙部长给职工代表开会，宣布明天可以复工以后，一位职工代表喊了三句口号：“孙部长不能走！”“海尔不能走！！”“海尔精神不能走！！！”到1999年，该厂1个月电视机的产量相当于过去一年半的产量，这就是精神变物质的力量。通过输出企业文化理念、OEC管理模式，使被兼并企业的干部员工认同了海尔的文化，接受了海尔的管理，从内心深处“归顺”了海尔。无论是红星人、希岛人，还是爱德人、莱阳人，最后都变成了真正的海尔人。《海尔：中国的世界名牌》，谷照明，闫红玉著，经济管理出版社，2002年5月版，第87、88页。
准则16：与狼共舞
对于加入世贸组织后大量国外公司进入中国市场的现象，中国传媒形象地比喻为“狼来了”。“狼”有“狼”的规则，国外大公司到发展中国家的竞争原则就是“赢家通吃”。中国企业对此很清楚：这是险境，也是机遇。要成为狼，就必须对国际竞争的规则了解和熟悉，按照国际惯例来竞争。如果你不敢也不去，不了解国际大公司之间的竞争规则，你就没有成为狼的可能。
只有面对挑战，才有机遇，如果你不敢面对挑战，就不可能有机遇。
近几年来，当世界知名跨国公司纷纷在中国抢滩登陆时，以海尔、长虹等为代表的国内知名家电企业也纷纷在观念、生产、营销、研发和资本等方面迈出了实质性步伐，越来越多的中国本土品牌会更加注重国际化经营战略。与世界跨国公司一道分争国际市场，需要的是勇气与实力，就像张瑞敏所言：“要做到与狼共舞，必须首先变成狼。”
1996年，张瑞敏给一位关心海尔发展的北京市民回信中说到：
“伊莱克斯总裁亲临市民家中了解家电使用情况的姿态让人的确感到该公司占领中国市场的决心，我们非常钦佩。面对目前国外家电纷纷入侵中国市场的局面，海尔不等不靠。海尔创业至今10余年里，从一个濒临破产的街道小厂到目前中国家电企业的龙头，靠的就是不向困难低头的拼劲儿，才创出了中国家电第一名牌。海尔已为自己定下了二次创业的目标——创海尔国际名牌。中国市场上纷至沓来的跨国公司，已非百年前的坚船利炮，而海尔也不再是长矛大刀。可以说我们已与国内外大家电集团站在了同一条起跑线上。诚然，国外的一些大家电集团拥有较强的技术、经济实力，但海尔通过这十几年的拼搏，也已具备了与之一搏的实力，甚至在某些方面我们还独具优势。”
针对中国电力存在电压不稳的现状，海尔开发出宽电压带电冰箱，排除了由于电压波动可能对冰箱造成的损坏。由于国外不存在电压不稳的问题，其产品也就不具备此功能，较难适合中国国情，而海尔冰箱在这一点上就独具优势。
针对我国电力紧张的问题，海尔开发出的超节能型电冰箱，比欧洲能耗最苛刻的A级标准还节能20％，而绝大部分进口节能型冰箱仅仅达到该标准的B级水平。
在百姓日益关注的环保方面，海尔实现了完全摒弃氟里昂，成为亚洲第一个无氟样板工程，其无氟技术已居世界领先水平。海尔于1996年在中国首家通过国际环保权威认证——ISO14001认证，这也是每个著名家电企业集团都在努力争取的目标。海尔不仅努力为用户提供尽善尽美的产品，而且也为用户提供完美周到的服务。由于海尔处处无微不至地为用户着想，不仅赢得了消费者的心，也赢得了远在大洋彼岸的“美国优质服务科学协会”的赞赏，他们把代表在全球优质服务方面最具卓越成就的奖项——“五星钻石奖”戴在了中国海尔集团的头上。
现在的海尔已真正成为一匹“与狼共舞”的“狼”了，而不再是一只别人不放在眼里的“羊”。无论是在美国还是在欧洲、中东、东亚、南亚，海尔都已成为一个闪耀的明星。
在有着“家电王国”之称的日本，“远道而来”的海尔冰箱非常受消费者的青睐，有时还会出现产品脱销的现象。用某商场负责人的话说：“海尔冰箱无论是外观还是功能等都非常有竞争力，它完全超过了我们的预料，并给我们带来了丰厚的回报……”。
2004年2月25日至27日，举世瞩目的德国科隆国际家用电器博览会拉开帷幕。海尔集团参加了此次博览会，并在全场最佳位置搭建了1000平方米的，全场最大的展台，集中展示海尔网络家电、A++产品等50个系列的168种产品，吸引了来自全球各大渠道的大经销商和海内外著名媒体。科隆国际家用电器展览会是全球家电行业最大的、最具权威性的家用电器专业展览会。此次科隆展共有1400多家企业参展，海尔进入了曾只有惠而浦、西门子等国际品牌才能进入的14号展厅，并在该展厅最佳位置设立了达1000平方米的全场最大的展台。
这是海尔集团第四次参加科隆博览会。前3次分别是1997年、1999年和2001年。从1997年首次进入，在100平方米的展台初露头角，到今天的在家电名牌云集的、最著名的14号展台的最佳位置，设立全场最大的展台，海尔的速度与发展吸引了欧洲各大渠道排名前五位的经销商，也吸引了大量国内外媒体。在博览会还没开时，就提前来到海尔展区的《德国商报》，《法兰克福汇报》等海外著名媒体的记者，纷纷预约采访海尔集团首席执行官张瑞敏。
准则17：强强联合
张瑞敏说，随着中国加入WTO，海尔制定了迎接挑战的“三步走”竞争战略：第一，通过整合全球的资源来实现国际化；第二，在此基础上实现国际市场上的品牌本土化；第三，依托本土化，寻求与国际对手建立“双赢”的竟合关系。
竞合的内涵可以从三方面来概括：竞合的基础在于优势互补，竞合的方式则是资源互换，竞合要达到的结果是双赢发展。三洋海尔的巧妙合作以最快的速度在各自最需要发展的市场上找到了自己所需要的资源。它开创了海尔所倡导的与狼共舞范畴内新的“舞蹈”形式，意义非凡。
张瑞敏最先提出“要想与狼共舞，就必须变成狼”，现在又宣扬“竞合理论”，两者岂非有些矛盾？对此，张瑞敏不以为然：‘事实上与狼共舞’和‘竞合关系’并不矛盾。柯达进来要跟乐凯谈，是因为乐凯有它的市场资源，可口可乐进来直接就自己做了，找谁合作？从这个角度上说，羊变成狼并不是一定要咬死别的狼，而是拥有了合作的可能性——狼和羊不存在合作的问题。”
1997年9月，海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭洲经济技术开发区组建机洲海尔电器有限公司，合作生产大屏幕彩电，此次行为，标志着海尔集团向着具有国际竞争能力的企业集团迈出了重要的一步。
1998年2月26日，海尔集团与荷兰飞利浦集团公司的“海尔——飞利浦技术联盟”举行合作签字仪式，至此，海尔与飞利浦站在了一起。
1998年6月20日，海尔集团与北京航空航天大学、美国C——MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”。
1999年3月10日，美国微软公司董事长、首席执行长字比尔·盖茨与海尔集团总裁张瑞敏的手紧紧握在一起，标志着中国信息产品走向家电化的一项战略行动——“维纳斯（VEIVUS）计划”拉开了帷幕。
2000年5月31日，海尔集团与巴哈马光景实业有限公司共同投资成立的“海景包装制品有限公司”签了仪式在海尔集团中心大楼举行。该公司的成立，将进一步提高海尔集团EPS包装材料的质量，降低进货成本，实现零库存，进一步跟上集团国际化和各事业部产量日益扩大的需要。
2002年2月20日，海峡两岸最大的家电集团海尔与声宝在香港宣布达成合作联盟，联盟具有四大方向：渠道相互代理合作，产品相互OEC分工，零件相互采购，策略联盟投资合作。
声宝集团对于此次合作寄予无限的期望。这一点，从声宝总经理何恒春在合约签字仪式上的讲话被冠名为《世界家电品牌排名即将重写》可见一斑。一心要成为全球500强的海尔集团目前在全球已经有5万多个营销网点，但能进入台湾市场别具意义；同样，对在台湾屹立40多年的声宝品牌而言，通过此次合作，声宝已经从台湾的声宝跃升为亚洲的声宝，逐步往世界级的声宝目标迈进。据估计，双方在3年内将有1～3亿美元的合作金额。
对于这次合作的初衷，何恒春坦言，加入WTO后，声宝欲成为全球性知名大厂，绝对要摆脱以往“单打独斗”的做法，而通过与海尔集团合作，结合双方资源与优势，可避免不必要且过度重复的投资，如海尔在全球性品牌、渠道布局，声宝在零部件、代工制造方面各有优势，双方互取其利将是最佳方式。
出席签字仪式的海尔集团董事局常务副主席兼总裁杨绵绵说，由于网络、信息时代来临，消费者对产品要求仍为“低价”与“快速”，并没有任何企业能创造出完全解决消费者需求的产品，即使是资金雄厚的厂商，快速投入研发、导入量产，在时间上也来不及，因此，与声宝这样的企业竞合，将是开拓市场最快、最有利的选择。
同样，对于海尔的强强联合具有远大意义的是海尔与中远集团的携手。
2004年10月25日，在海尔集团中心大楼205会议室，中远集团总裁魏家福与海尔集团首席执行官张瑞敏签署了“海尔集团公司和中国远洋运输集团总公司战略合作协议”并进行了亲切交流，两个集团在全球化的战略合作方面又拉开了新的帷幕。
两位领导人在交流中欣喜地发现，中远和海尔有许多相似点，比如：双方同为冲击世界500强的民族企业，都在市场竞争中代表着中华民族的经济实力。双方的目标同样是实现国际化，走向世界。同时，双方有着共同的文化理念：不为卖产品，而是为用户提供解决方案。魏家福表示中远集团的目标就是为海尔提供降低物流成本的方案。
在签约仪式上，魏家福展望了双方的合作前景，并表示要与海尔长远合作：“海尔到哪儿，我们到哪儿！”张首席也表示：所有人都看好中国市场，但不看好中国企业。所以，双方的合作是两个民族企业为实现全球化的战略合作。
会后，中远集团向海尔集团赠送了海豚模型，寓意着“大海上搏击的海豚”，并附诗一首：“海尔是海，中远有缘。携手并进，搏击万年”。张瑞敏回赠了海尔中心大楼模型作为纪念。
共同的文化理念，使中远集团和海尔集团的战略合作踏上了新的征程。
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