企业的人才优势分为个体优势和群体优势。个体优势强调个人的才能，它是人才优势的基础。与个体优势不同，群体优势是指企业人才的基本结构及其整体协同能力。一个企业的人才要形成群体作战能力，必须在能力上具有互补性，在精神上有协作性。群体优势中，企业高层决策群体的能力互补和协作精神有着举足轻重的作用。
——张瑞敏
人像汽车一样，必须不断输入动力，否则就会停下来。人也像机械一样，动起来有摩擦，不加润滑就要发热、磨损。因此，企业需要适时给员工增加“动力油”和“润滑油”，这样企业才能得以顺畅运转，并产生巨大动力。“动力油”和“润滑油”在企业管理中指的就是激励系统。海尔的激励系统非常独特。对此，张瑞敏的见解是：
“在企业管理中，有人认为工人劳动效率不高，是由于工人‘懒惰’和‘不负责任’造成的。实践证明，这是完全错误的。还有人认为，人不是被动的，人的行为受动机支配，只要给其创造一定的条件，他就会努力工作，达到自己确定的目标；如果工人没干好，就得从管理本身寻找妨碍劳动者发挥积极性的因素。显然，后者比前者大大进了一步。但加利福尼亚大学管理学教授乌契在他的《Z理论》一书中又对传统管理理论提出了新的挑战。‘Z理论’把企业当作一个亲密的组织，强调对工人的友谊和信任，认为每个工人都能努力干好自己的工作，并能把自己的最优才智充分地发挥出来，使自我价值得到充分的实现。我认为，这是一种新的现代的管理思想，我们应借鉴参考，同时要结合我国企业的具体情况加以创新。
“现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，现代化的目的也是为了人。因此，谁拥有了德才兼备的现代化人才，谁就可以在竞争中获胜。进一步看，现代化的进程不仅仅是经济规模的进程，对于一个企业来说，它是一场全面而又深刻的整体运动过程。伴随着经济结构的变革与推动，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构，如果没有这种管理结构，任何经济的现代化便无从说起。因此，我们认为，有必要在实践中积极培育这样一种企业文化：人是主体，一切以人为中心。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每一个主体富有热情、富有责任感地去进行创造，使管理体制和人的内在的需求和谐地统一起来。”
准则18：赛马不相马
“尊重知识，尊重人才”是实施科教兴国战略的重大举措，也是邓小平理论的重要组成部分。资本在商业中的重要性在逐渐降低，人力资源的重要性在逐渐提高。然而，中国企业在人力资源开发上存在诸多不足，最关键的一点就是“伯乐相马”式的用人机制占据主导地位，使员工才能的发挥受到限制，而海尔“赛马不相马”的用人机制是对传统的人事管理和人力资源开发模式的革命性变革。
企业必须以人为本，因为企业所有的价值都是由人创造的。张瑞敏认为，人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工的“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。张瑞敏认为，“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制里，人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度。它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
柴永森，毕业于上海机械学院，20世纪80年代中期进入海尔，进厂不久就先后担任了国产化办、引进办和进出口公司的一把手。为了补质量管理和生产管理的课，领导派他去一线锻炼，在检验处长和分厂厂长的岗位上边干边学，在积累工作经验的同时拓宽知识面。1993年，柴永森被任命为海尔电冰箱股份有限公司副总经理，由于业绩突出，1995年7月又被委以重任，接收了被兼并的青岛红星电器厂，竞聘担任了重组后的海尔洗衣机有限公司的总经理。在他的领导下，该公司一年后就扭亏为盈，仅用两年时间就走完了同行业20年的发展路程，成为同行业的领跑者。独创20多项专利、填补机洗与手洗世界空白的“小小神童”洗衣机，就是柴永森的杰作。1997年3月，柴永森用兼并后的红星公司又兼并了一个已经停产两年的广东爱德洗衣机厂，创造了“克隆海尔鱼”的经典战例。海尔兼并青岛红星电器厂成为海尔文化“激活休克鱼”的典型，被美国哈佛大学商学院收进工商管理案例库，而这个案例的创造者就是年仅32岁的柴永森。1998年12月，柴永森竞聘海尔海外事业推进部部长成功，2000年，他又竞聘担任了海尔的常务副总裁。
鉴于柴永森不停地创造奇迹，他被海尔人誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的优秀干部。
仅在1998年，海尔就有339名大学生通过竞聘走上了科级以上岗位，有56名工人通过竞聘走上了管理岗位。海尔的“赛马”选人机制还有一个突出特点就是重学历而不惟学历，重真才实学。在海尔，大学生落聘当工人，农民合同工应聘当干部的事例早已不是什么新闻。农民合同工任晓全凭着脚踏实地和业绩突出，从工人、班长做到了车间主任；农民合同工李合兴在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡已整整12年，掌握了这项工艺的所有技术，但由于受身份的限制，他只能干最苦的活，拿最低的工资。1997年海尔兼并风华，对原来的用人制度进行彻底的改革，打破身份限制以业绩论英雄。1998年1月，李和兴因成绩突出被公司评聘为技师。
海尔“赛马不相马”的用人机制和“源头论”、“借力论”共同构成了人力资源开发的理论体系。“源头论”强调员工的首创精神，把每个干部员工都纳入到公平竞争的比赛场中，每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，每个员工既可以向别人索酬（干得好），也可以被别人索赔（干得不好），从而把市场的压力转化为员工提高素质、不断创新的动力（即SST的市场链模式）。张瑞敏说：“如果把企业比做一条大河，每个员工都应是这条大河的源头；员工的积极性应该像喷泉一样喷涌出来，小河是市场、用户。员工有活力必然会生产出高质量的产品，提供优质服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓细流必然汇入大海。”海尔的看法是“源头喷涌大河满”，把每个员工的积极性都调动起来，成为喷涌的源头。
准则19：人才本土化
1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。
美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。
如美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人，他叫麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。
实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。
为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。
美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。
除美国海尔外，海尔还于1996年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。2001年的时候，已建的海外工厂有13个。在世界主要经济贸易区域里都有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔、中东海尔等。在融资、融智的过程中，海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔的国际化，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。对海尔来讲，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，海尔自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分。
贾迈尔和亚默瑞是海尔遍布海外的经理人队伍中的两位代表性人物。目前，海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络，聘用的大都是当地人才，随着海外业务的拓展，已逐步形成一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。
对于国内欲向海外投资的企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行“大包大揽”，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性和市场开拓的深入程度，并最终影响企业收益。
为实现自己的理想，海尔采取了灵活的机制。海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。原因是，海尔认为，“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。”
更重要的是，总部对贾迈尔表示，他所要做的只是制定业务发展战略。在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户。贾迈尔的热情空前高涨，他说，“打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。”
海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员。贾迈尔说，“我认为我们就是一家美国公司。”当然薪水也是按照美国标准。在这方面，海尔集团舍得投资。张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人才当地化政策，总体上对母公司来说，是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金，要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇用到合适的当地人才；而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的“融智”。这对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是海尔国际化的重要内容与途径。从1998年确定国际化战略后，海尔在海外工作的经理人已经有四五百人。这一点，一般的中国企业是很难达到的。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。知名跨国企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人了。原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，必须考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地的管理人才显然更有优势。
准则20：人人是老板
2003年4月28日，张瑞敏在海尔集团纪念五四运动暨表彰座谈会上对海尔的青年员工指出：
五四精神体现的是一种解放思想、不断创新的价值取向，这种价值取向具体体现到海尔青年人身上，就是做创新的SBU（策略事业单位）。
青年人在做创新的SBU时要思考两个问题：第一，创新的能力表现在哪里？如果按照职能管理，就是“做一颗永不生锈的螺丝钉”，而现在不仅仅是做一个零部件，而是要经营一部机器。在经营的时候，创新的能力其实就包括扎扎实实的基本功。“知之非艰，行之惟艰”，每个人要把自己现在的事做到精通，成为行家里手，不管是创业还是创新，没有基本功都不行。第二，创新的价值体现在哪里？自身创新的价值体现在为用户创造的价值中。为用户创造的价值越多，自己的回报也越多。
张瑞敏的企业管理思想是到2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，让每一个“小老板”经营一个小的“微型公司”，以“微型公司”老板的意识和方式来进行日常工作，做到大型企业微型化，从而能保持小企业的快速反应速度。他说：
“从开始提出来，到最后做到，10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如，鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。
“我们所要的就是全体员工都成为SBU，都成为一个策略事业单位。其实我想也不用讲得这样复杂，就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。那么要创新是什么意思呢？就是每个人都具备创新精神。熊彼特对企业家有一个界定：什么叫企业家？不在于你经营资产多少而在于你是否具备创新精神。创新精神就是企业家精神，也就是说每个人都成为SBU，企业家都有创新精神，这个企业就会生生不息。
“中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。过去的管理已经不适应了。自从泰勒在20世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车，但是你做不了福特那么快，而做不了那么快，成本就下不来。它通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。
“到了20世纪六七十年代，就不是谁做得快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是“‘谁做得对，谁就取胜’。”
“为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构，已经根本无法适应信息化的要求。所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，虽然原来它们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使它们现在遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并非是做得不好，而是做得非常好。但它们在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。”
海尔SBU的典型人物代表是张永劭。
20岁出头的张永劭进入海尔不过两三年，然而海尔物流系统里的钢板采购业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿元。2002年，全球钢板价格上扬，张永劭不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势。2003年，他开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。由于业务越来越多，他又自主雇了两个人，形成“三人帮”。
1996年7月，海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》。根据《条件》，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人（城镇工、农民工）这三个途径得到培养与升迁。这三条路是交叉的，不同的人员可以自由选择符合条件的升迁道路。一般按照这样的程序操作：员工填写好人事部门定时发放的升迁申报表后，本部门干部处（劳动人事处）、分管领导、公司领导要根据日清、考核等依据进行核查与审批；如果该员工不符合升迁条件，审批部门要给该职工以答复并在谈话中指出需要努力改进之处；如果该员工有特殊贡献，他还可以越级升迁。
在管理职务这条路上，如果某一职位有好几位符合条件的人选，而该部门只有一个职位，就要进行竞聘，选出最符合条件的人选；落选的人员要录入后备干部档案，在集团需要人才时，后备干部可被择优录用。
冰箱五厂一员工说，这给每位员工一个平等的升迁机遇，特别是厂里那些季节工、农民工，他们同样可以成为班组长，还可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位。生活服务公司一位员工说，文件中对每一职位都规定了明确的条件。什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然，这就增强了人员管理的“透明度”，使员工对企业更增加信任感，真正能够实现“能者上，弱者下”。
任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，学习海尔文化和管理，终于成为海尔“赛马场”上的一匹“黑马”，被聘为车间主任，他的上升与以下几个数字有关系：
进厂不久搞出个45％。刚进冰箱厂，任全晓满脑子都是妈妈的嘱托：“到了城里，好好工作，不要让妈妈担心。”好好干，很容易，他只想埋头苦干，农村小伙子有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，任全晓才知道不单是埋头苦干就能干好工作，而要动脑筋把工作干好干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化。任全晓在一群农民合同工里脱颖而出。
当上班长把日产量增长了120台。不久，任全晓当上冰箱二厂壳体预装班班长，心里当然高兴，但责任大于激动。这时，“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。于是，他一方面用班组文化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，激励员工。在他的努力下，日产量增长了120台，当月就被评为优秀。
干车间主任节约了34万元。任全晓干得出色，一路上升，又当上了车间主任。厂里时常进新员工，任全晓认为最重要的是用企业文化把他们变为海尔人。在1997年的1％效率工程中，他带领部下制订了发泡利用率OEC走势图，对发泡料控制一个月后，利用率节节上升，为企业节约价值高达34万元。由此，他管辖的直线发泡甲班也成为企业第一个发泡免检班组。
每当任全晓向外人讲完自己的故事，他总忘不了说：“是海尔的用人机制，给了我上升的空间。”
准则21：真诚对待员工
张瑞敏在接受《中国经营报》的记者采访时曾说到自己的管理体会：“我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的是，上下级之间最大的问题就是没有一种信任感。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是‘被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任’。当时，有一件事给我印象非常深感触也很深，那时全国在搞一个‘推广华罗庚的优选法’运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时对‘推广’感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求‘必须马上出成果’，结果贯彻没几天就开始统计‘成果’了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到（上级）像演戏、开玩笑一样。
“从这件事联想到其他事上，结论就是：‘所有干的事都可能是假的。’被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这点上我就非常注意了。我要求‘你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度，或者说你说到什么程度就必须做到什么程度’。”
海尔讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。
海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了许多员工自救自助形式的援助队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。在海尔，这被称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。
工人肖同山1994年5月4日患脑出血住进医院，不巧他母亲也病卧在家，还有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，无论如何应付不了。正在万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜24小时护理他，让他妻子安心回家照顾公婆和小孩。领导和同事还送去了钱和食品，不断到医院和家中探望。他妻子不禁写信给公司讲出了心里话：
“我从没想到丈夫的病能够牵动公司上下那么多的人，因为他只是一个普通员工，对单位还没做出什么贡献。他受到这样无微不至的关怀，不仅让我感动不已，也让病房其他病人称慕不已。大家都说，在市场经济的冲击下，人间的这种真情已经不太多了。肖同山出院返单位该怎样干，我们心里都很明白。”
孟庆祥原是海尔冷柜公司三车间的运输工，他自小不幸成为聋哑人。1994年6月父亲突然去世，孟庆祥是家中的独子，要料理父亲的后事。可他一个聋哑人，又能如何料理呢？看看床上年老多病的母亲，再看看同是聋哑人的妻子以及年幼的女儿，孟庆祥茫然不知所措。要独自处理好这一大摊事，对孟庆祥来说，真比登天还难。
孟正在犯愁时，厂里来人了。当时的车间主任苏恒君、厂工会委员钟华、班长郑庆国等全来了，带来了全体员工的慰问。由于情况特殊，时间紧急，苏恒君等人一手包办了丧事，办得井井有条。目睹眼前的一切，孟庆祥一家激动得泪水不止，老母亲不住地给孟庆祥比划着：“儿啊，你可得好好地工作！”
一位名叫姜鹏喜的出租车司机讲了他的故事。他说他是一名海尔人的家属，从他妻子那里感受到海尔人的能干、肯干，企业的向心力极强。可他不明白这一切动力从何而来。有一次他妻子拿回一本厂里发的《排忧解难本》，说这是企业为员工办的好事。他心里想：凭这小本子就能排忧解难？现在哪个单位不是多一事不如少一事，谁愿管闲事呢？可后来他家遇上一场暴雨，屋顶漏了，准备找个维修队，跟妻一商量，妻子说不用，有排扰解难小组。没想到第二天上午排扰解难小组的师傅就来了，像在自己家干活一样，半天时间就修好多年失修的老房子。姜鹏喜只付了点材料费，感动得一句话说不出。经历了这件事，他对海尔彻底服了气。他投书《海尔人》，说：“得人心者得天下。海尔凭着对用户的厚爱赢得了市场，而企业解除了员工的后顾之忧，员工都全身心地投入到工作中，我真正理解了妻子上班不肯迟到一秒的原因。”
张瑞敏读后批示：“这篇小文情真意切，很感人，值得一阅。字里行间给了我们一个启迪：想要员工心里有企业，你的心里就必须时时刻刻惦着员工。要让员工爱企业，企业就首先要爱员工。因此，我们每一个单位都应进一步完善类似排忧解难这一类的的措施，并持之以恒，不流于形式。如果能使每一个海尔人都愿奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐！”
从1997年3月开始，海尔组织一批批海尔员工亲属参观海尔园，让他们亲身感受海尔的工作环境，对自己的亲属在这里工作感到放心和自豪，对一些亲属平时加班多、干家务少也多几分理解和支持。海尔员工说，让“大后方”上“前线”看看，就能稳定他们的思想。
准则22：以人为本
从发人深省的口号到人尽皆知的共识再到身体力行的具体实践，越来越多的人逐渐深刻地体会到人力资本是一种有潜在回报率的资本，对人的重视归根结底是对投资回报的重视。例如，万科的“人才是企业之本”；麦当劳的“勤奋的员工乃公司之宝”；联想的“办公司就是育人”；长虹的“尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理”；格兰仕的“人气，企业最大的财富”；荣事达的“营造‘和商’人文环境，规范员工行为”；TCL的“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好了说“我的心里话”企业，首先要练就一支好的队伍”；还有“最有意义的一分钟是对人才投资的一分钟”，等等。然而，有了口号和理念并不等于就有了有效的行动。如何实践“以人为本”才是组织在新经济条件下生存乃至实现可持续发展的关键所在。
现代市场经济是残酷的竞争经济，但这种竞争却是在规则、法制范围内的竞争。中国传统文化以和为贵，万事和为先，讲伦理、讲面子，为了保持一团和气，可以牺牲原则。当企业规模很小，外部竞争不是很激烈的时候，几个人凭着一腔热情去经营企业，尽管没有严格的规章制度，也是有可能把企业搞好的。而当企业规模扩大，竞争激烈以后，则一定要讲规则，明确每一个人的职责，然后在规则范围内发挥德的作用。中国有两句古语：一是“上行下效”，二是“正人必先正己”。组织管理层，特别是领导人自己说一套，做一套，把“以人为本”仅仅当作是给自己脸上贴金的幌子，失去的将不只是现实的人心，而且还将失去组织的未来。因此，“以人为本”的各项措施一定要制度化、规范化，做到公干、公正、公开，只有这样才能真正达到“人心齐，泰山移”的效果。
海尔提出的观点是：“我们现在惟一可怕的只是我们自己，领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制。”
“兵随将转，无不可用之材。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长。”这是张瑞敏的用才观，他把海尔的所有员工都看作可以造就的人才，领导者的工作是设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到竭尽所能的境地。
张瑞敏恪守以人为本的管理哲学。海尔现在已经是“世界级的供应商”，如何与松下、三菱这样资金技术力量雄厚、内部管理严格的对手竞争？张瑞敏说：“靠人的优势。”正因如此，张瑞敏为海尔设计、缔造了这样一种文化：以人为本，一切以人为中心，把人当作主体，当作目的，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都以百倍的热情投入充满理想色彩的伟大事业，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。
人本企业在各个层次都拥有强大的凝聚力，而提高员工凝聚力的第一步是给予员工当家做主的感觉。只有这样，员工才有自我表现的动力。海尔制定了许多有关的制度，通过实行公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动，让许多年轻有为的员工走上领导岗位。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在，积极自愿地、富有责任感地进行创造性的工作。为了给员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制，张瑞敏设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。
海尔近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。这一工艺改造任务交给科研所的马国军，这位郑州轻工业学院毕业的大学生仅用两天时间，便设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳。仅此一道工序改进，年节省费用30万元。这项发明被命名为“马国军垫块”，并获得海尔银奖。
海尔制定了“三工并存，动态转换”等奖罚措施，既通过设置切实可行的目标给人以期望，又通过制度办法刺激动机，如成为“优秀员工”的升级，算是正刺激，而成为“不合格员工”的降级使用就算是负刺激。通过这样反复不断地刺激，促使每个人认同新的更高的目标。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会受到负激励。”他解释说，为什么不叫惩罚而叫负激励，其目的在于教育你不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让你付出点代价。
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