——张瑞敏
名牌产品，人见人爱，它对消费者的吸引力，来自其非凡的质量魅力。名牌追求的不是一般的质量，而是超群的让用户无可挑剔的质量，是最高层次的质量。
万事欲则立，不欲则败。名牌产品的质量是经过多道工序、多个环节、众多职工共同努力形成的。从原料的选择、加工、制作到产品制成出厂，无不是精益求精的过程。只要其中稍有差错，你辛辛苦苦营造的名牌大厦就有顷刻间倒塌的危险。因此，企业要想创名牌，从创业之日起，就要树立起强烈的质量意识和明确的奋斗目标，有不创出名牌誓不罢休的雄心壮志。这是企业创名牌的先决条件。
产品质量是一个综合性概念，其内涵极其丰富，它包括产品的性能、功能、寿命、安全性、可靠性、适用性、维修性、经济性和环境等多方面的内容。名牌产品的质量特点在于它除了满足上述质量要求外，还在此基础上从市场需求出发，进一步了解消费者对质量的实际需要，从而抓住重点进行突破，形成名牌产品的质量特色。因为对于不同的产品和产品质量的不同方面，消费者的需求是不相同的，往往有所侧重。名牌产品非常善于在消费者最注重的质量方面集中精力，下大力气，给予消费者更充分的满足。这是名牌产品拥有非凡的质量魅力的秘诀。
美国IBM公司是世界最大跨国经营的公司之一，其产品畅销全世界。该公司成功的秘诀在于：它把追求尽善尽美作为公司的三大原则之一（其他两原则是尊重个人、服务顾客），几十年如一日，从不动摇。为了向这个目标努力，公司制订了“满意标准”，用以指导和衡量产品与服务的质量。
德国的宝马牌轿车驰名世界，这种殊荣的获得来自于该公司的宗旨：“力臻完善，永不罢休。”
做为中国家电业的龙头，海尔为自己制定的方针是：“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”21年来，海尔正是在不断提高质量的基础上走出国门走向世界的，并即将实现走进“世界500强”的目标。同时，也正是在质量取胜观的指导下，海尔的企业年销售收入从1984年的384万元发展到2003年的806亿元，是创业时的23000多倍。海尔首席执行长官张瑞敏在较早的时候就非常重视产品的质量问题，其管理之严格也是出了名的，并以“挥大锤的企业家”著称，他曾谈到：
“在20世纪80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。那时中国的家用电器市场几乎一片空白，只要生产电器一定会卖出去，一定会赚钱，家电产品供不应求，所以那时候很多工厂拼命在上规模。比如，当时浙江一个省就有60多家冰箱厂，全国有几百家冰箱厂，但是他们普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。那时我们就认为并不是因为质量好而供不应求，只是因为市场短缺而已。
我们的做法是必须要抓质量，虽然当时产品非常紧俏。我们当时生产的冰箱就供不应求，消费者要凭票来购买，一张票的价值差不多就是一台冰箱的价值。但即使在这种情况下，我们也没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量。”
“20世纪80年代初，中国开始引进日本的全面质量管理，日本用了10年的时间，中国是不是应该花更长的时间？中国当时有的政府官员在报纸上说：“不，我们很快，我们有搞运动的经验。”事实上的确是非常快，三五年的时间，走了个形式，即将各种办法挂在墙上，但毫无用处。海尔全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。海尔在推广全面质量管理时，推广的不是数字统计办法，而是如何转变职工的质量观念。”
准则44：“六个西格玛”质量标准
我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10～15年。目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。
当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。运用这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。”
为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。具体说来，相关数据可以表示如下：
1西格玛=690000次失误／百万次操作2西格玛=308000次失误／百万次操作3西格玛=66800次失误／百万次操作4西格玛=6210次失误／百万次操作5西格玛=230次失误／百万次操作6西格玛=3.4次失误／百万次操作7西格玛=0次失误／百万次操作
在GE公司，“六个西格玛”管理是早已出了名的。
在GE，运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ED&；C公司（GE公司的子公司）。六个西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直影响着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期订货的方法解决，但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难，常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于GE自己的孔点太小所致。这样的发现极大地提高了效率，降低了成本。
为了提高质量，海尔仿效GE，实行了“六个西格玛”质量管理方法。
“六个西格玛”是一项以数据为其础，追求几乎完美的质量管理办法。海尔实行“六个西格玛”管理，目的就是使全公司员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，海尔力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。
在海尔，质量的概念是大质量的范畴，包括设计、生产、销售、服务等。质量也不仅仅局限于生产线上，连接待员、门卫对待客人的态度等都有质量的内容。即使是在大举扩张的过程中，海尔也没有偏离过质量驱动战略。
由于海尔集团创业以来一直实施名牌战略狠抓质量，2001年被授予我国最高质量荣誉——全国质量管理奖。评审专家如此评价海尔：经过十几年的实践，海尔已经对质量赋予了更深刻的内涵，它不仅可以达到检验标准，而且能够不断开发出满足用户潜在需求的产品。
全国质量管理评审小组在对海尔进行评审的时候，张瑞敏向评审小组汇报了海尔质量管理经历的三个阶段，他是这样总结的：
“海尔的发展是靠质量起家的，从原来一个资不抵债的小厂到现在成为国际化的大公司，在质量管理方面我们主要经历了三个阶段：
第一阶段是从狭义的质量到广义的质量。狭义的质量就是产品达到质量检验的标准，广义的质量是达到用户的要求。没有狭义的质量就没有广义的质量，也就是说狭义的质量是质量管理必不可少的条件，广义的质量是狭义的质量的充分条件。我们先达到狭义的质量，以砸冰箱为标志，砸冰箱砸出的就是必须符合检验的标准。从1984年开始，一直到1988年，4年的时间，我们达到了质量检验的标准，直至获得中国冰箱史上第一块金牌。从1988年到1989年，中国市场出现了较大的滑坡，那时候我们有了狭义的质量做基础，进入广义的质量，就可以更多地去研究市场，满足用户的需求。
第二阶段是从国内市场管理观念到国际市场管理观念。从1989年以后，我们在保证质量的基础上不但研究消费者的需求，而且更多地把服务当成质量管理的一部分，在全国建立了许多售前、售中、售后服务体系。
从国内市场质量管理观念到国际市场质量管理观念，我们主要做了两点，一是整合全球的资源来解决质量问题，即五个全球化：全球化的采购、全球化的设计、全球化的制造、全球化的营销、全球化的资本运作；二是在新经济下，像波特所说的原来的价值链被解体了，原因就在于你不可能使每一个步骤都增值，如果做得不如别人，就可以利用外部资源。
第三个阶段就是从体系上的质保到市场链的质保。我们比较早地达到了IS09001体系。IS09001体系更多的是强调了职能管理和静态的保证质量；现在的市场变化太快，组织结构不能停留在职能式的管理上，因为它没法对市场快速作出反应。但是IS09001体系是基础，没有这个基础不行。在体系质保的基础上，我们发展到了市场链的质保。主要是把外部市场内部化，内部员工与员工之间的关系是市场的关系，人人都有一个市场，人人都是一个市场。通过这种相互的强化和相互之间的制约，使每个人都能跟着市场来创新，最终使每一个员工都能通过创新满足市场的个性化需求。”
准则45：全面质量管理
全面质量管理，即Total Quality Management，是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。IS08402对TQM的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。菲根堡姆对TQM的定义：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。具体来说，TQM蕴涵着如下含义：
强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手没有的竞争优势。
全面质量管理（TQM）具有以下特点：《海尔精髓》，郭鑫、毛升主编，民主与建设出版社2003年1月版，137～139页。
从用户需要出发，对质量进行全面管理，包括与产品质量有关的各项工作。保证产品质优价廉，及时交货，服务周到，一切使用户满意。
保证和提高产品质量，包括全过程的质量和使用过程的管理，它涉及到产品市场调查、设计试验、工艺制订、工作准备，努力做到服务周到，一切使用户满意。
调动广大员工的积极性，实行全员性质量管理。
全面综合运用统计质量控制和其他多种方法进行管理，必须以数据为科学依据，以统计质量控制法为基础，同时综合运用组织管理、专业技术等多种方法。
在推行TQM的过程中，张瑞敏采取了“循序渐进，步步为营”的作法，即：
第一步：对全员进行全面质量管理思想的教育，以达到以下目的：
将满足顾客的需求放在首位，一切为顾客着想，让每个人都必须深刻理解“顾客满意”的思想。鼓励大家以自己希望得到的那种服务方式去为自己的顾客服务。
明白提高质量与降低成本的关系——质量提高，不仅不会提高成本，反而会降低成本。这是因为一旦质量提高了，就会减少反复修改的时间，缩短开发周期，从而降低人力资本，还会提高士气，提高工作效率。
树立生产百分之百合格产品的责任感，使百分之百的员工成为抓质量的主人。让所有员工树立起“有缺陷的产品就是废品”的观念。TQM教育应该使员工认识到：如果存在任何问题，最终都会影响产品质量和公司形象，坚决杜绝废品、次品出现。
第二步：明确顾客需求，急顾客之所急，想顾客之所想，搞清楚什么样的产品是让顾客满意的产品。
第三步：了解市场，例如经常将别的厂家的产品向大家展示，并进行研究，让大家明白别人是怎么做的，我们有何差距，做到“知己知彼”。
第四步：必须让员工明白什么是好的产品。可给出样板，并且进行足够的培训。
第五步：建立严格而又明确的质量标准和质量测评制度。产品的好坏一定要有一个明确公开的标准来衡量，并且要使这个制度深入人心，每个人都可以把自己的工作结果与之相对照，从而清楚地知道自己做的是好是坏。而且这种标准要以一种制度的形式切实付诸实施，这样才能增加可信度。
第六步：建立相对完善的激励机制。如果质量检测的结果对个人的利益无任何影响，那么员工就没有动力提高产品的质量。要在物质和精神方面对员工根据他们的绩效进行不同的激励，以提高员工的工作积极性。
第七步：将质量检测部门变成提高质量的“催化剂”。改变质检人员“挑问题者”的角色，消除他们同开发者之间的隔阂与对立。可以采取三种措施：
让质检人员和开发者一起参加有关培训，使他们彼此更好地理解对方的工作。
让质检人员成为开发小组的一部分，使小组成员之间有更多的了解。
提高质检人员与开发者的沟通技巧。
第八步：建立一套明确一致的问题解决办法。一旦出现问题，大家都能够按照此方法去解决问题，而不是互相埋怨或手足无措。
第九步：在全体员工中培育“主人翁”意识和敬业精神，坚决纠正和消除员工中抱有“公司发展与我无关”的思想。
第十步：给予员工一定的自由和权利。只有员工有了权利，才会有主动性，鼓励员工提出问题，给出解决问题的方案，并将解决方案付诸实践。
第十一步：在厂内建立质量小组。质量小组可以由不同角色的人员组成，负责发现质量问题，讨论解决方法，提出并实施解决方案。
第十二步：加强团队精神的培训。培训员工，尤其是围绕目标工作，能使大家更好地交流工作，互相协调，在解决问题时要做到对事不对人。
张瑞敏认为“全面质量管理”的精髓就是创名牌，他想让员工明白，如果让带有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，以后就永远无法成为名牌。1985年的砸冰箱事件是张瑞敏在全体员工内确立“全面质量管理”思想的契机，他这一锤，震醒了全体海尔员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。这种观念一旦树立，员工生产责任心迅速增强，从而使企业有了坚实的质量管理基础。曾经发生过这样一个故事：一次，女工王林洁下班回家后，忽然觉得封装最后一台冰箱时，好像未放进说明书，因而坐卧不宁。天已很晚，公共汽车已经没有了，家离工厂又很远，她实在放心不下，就让母亲陪着步行了40多分钟走回工厂，查看说明书已放好了，才踏实地又走回家去。
海尔在创业之初，对冰箱的各项技术指标的制定均高于国家标准，其中主要的7项指标的实测值均优于发达国家水平，为满足当时客户对高档家电的特殊需求，海尔对外观、噪音等的要求特别严格，如冰箱外观国家标准要求为1.5米以内看不出划痕，而海尔的要求则是0.5米以内不得看出划痕；噪音国家规定为低于52dB，而海尔企业内控标准为低于50dB。
准则46：产品质量“零缺陷”
追求产品的“零缺陷”在传统的观念中就是把错误减少到最小，而海尔认为是让产品质量一次就达到零缺陷。产品质量零缺陷不是海尔的独特发明而是源于“零缺点的质量管理”理论。
所谓“零缺点的质量管理”就是要把在质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零。这种管理方法最早是由美国人克劳斯比（PhiliPB·Crosby）在1961年提出的。
克劳斯比曾任马丁·马丽埃塔公司质管经理、美国ITT公司副总栽，现为克劳斯比公司总裁，有《品管免费》、《质量不花钱》、《零缺点的质量管理》等著作，并在这些著作中详细阐述了“零缺点”的观念。他认为“零缺点”关键在于观念的改变，“人们在生活上，自小接受的观念便是‘人非圣贤，孰能无过？’当他们踏入社会生活时，这样的观念已经根深蒂固，于是人们流行说：‘凡人必为人类，凡人类必会犯错。所以凡有人参与的事，就永远不可能完美。”但克劳斯比认为“酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。知识是能估量的，也能经由经验和学习而充实改进；但是，漫不经心却是一个态度问题，唯有经由个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。任何一个人只要小心谨慎、避免错误，便已向‘零缺点’的目标迈进了一大步。”
60年代初，克劳斯比率先在马丁·马丽埃塔公司实行“零缺点的质量管理”，一年后，这家公司的不良产品减少了54％，第2年再减少25％，共节约165万美元。1963年，美国通用电器公司在各生产部门也推行了“零缺点质量管理”。1964年，美国国防部把“零缺点质量管理”计划正式列入防御制度，并建议全国军需企业都采用这种管理方法。很快地，这种管理方法便在美国企业风行。从1965年开始，日本管理协会与“日本电器”合作，全面推行“零缺点的质量管理”，并在日本得到了广泛运用。80年代，这种方法传入我国，并在实际工作中得到了发展与运用。目前，海尔集团的“有缺陷的产品就是废品”、荣事达集团的“无缺陷”，小天鹅的“末日管理法”等，实际上都是“零缺点的质量管理”在企业中的具体运用。
海尔的一位中层领导干部曾经谈到海尔刚建厂的质量管理问题：“84年以前，我们厂生产单缸洗衣机，当时洗衣机分一等品、二等品、三等品、等外品，连等外品都能卖得出去。我就曾经骑自行车给我同学送货上门，有的半价卖掉。84年张总到厂以后，他反复给我们上质量课，下班后上课学习日本质量管理，成立质量管理小组，张总是这个小组的主要成员，他质量管理课讲得很好。我们说质量管理是一种方法，员工往往容易学会，质量意识的提高，不是一朝一夕所能改变的。他那头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰冻三尺，非一日之寒。我们做冰箱做了十几年，85年4月张瑞敏收到一封用户的投诉信，说海尔冰箱质量有问题了。张瑞敏到我们仓库里去，把400多台冰箱，全都做了检查，发现有76台不合格。张瑞敏很恼火，就找我们检查部来了。问道你们看看这批冰箱怎么办？我们说既然已经这样，就内部处理了算了。当时，我们每个人家里边都没有冰箱。张瑞敏说，如果这样的话，就是以后还允许再生产这样的冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。我们就搞了两个大展室，展览了劣质零部件和劣质的76台冰箱，让全厂职工都来参观。参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办？大多数人的意见和我们一致，都是说最后处理了算了。张瑞敏说：这些冰箱我们就地销毁。他拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀巴烂，然后把大锤交给了责任者，把76台冰箱全都销毁了。当时我们在场的人都流了眼泪。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，我们每人每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是我们两年的工资。砸了冰箱以后张瑞敏说，这些冰箱的责任是我造成的，因为我没有使全员的质量意识得到提高，他自己罚了自己工资的百分之百。我们的副厂长杨绵绵（现在我们的总裁）罚了百分之八十的工资。张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再分一、二、三等品、等外品了。我们的产品就分合格产品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，如果要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。”
当初海尔有心砸自己不合格的冰箱不容易，后来想真正砸坏自己的冰箱也不容易，因为外壳承挤压承碰撞的强度已今非昔比。济南机械施工公司的杨建平1995年1月初为朋友买了一台海尔冰箱，用货车拉回家，货车一路飞奔，穿行一座公路桥时，因桥梁低，车厢里的冰箱被桥梁猛烈一挡，“咣”地一下摔了出去。杨建平顿时惊呆了：完了，这台冰箱算是报废了，足有两吨重的冲击力，什么样的冰箱也顶不住，叫我怎么向朋友交待呢？没想到到家后通电一试，外壳虽然不像样，但电气机械部分运转正常。杨找到了海尔售后服务中心，没想到人家还管换。换了一副外壳后，杨建平又得到一台表里如一的冰箱。
准则47：ISO 9000质量管理标准
20世纪70年代以来，质量已经迅速成为商业和工业中新的着重点，为了供应商业和工业的使用或为满足军事或核工业的需要，世界各主要工业发达国家都在质量体系领域里制定了各种国家标准和多国标准，一些标准为指导性文件，而另一些标准则由供需双方在合同中采用。
这些不同的标准尽管在传统上有某些共同点，但在细节上还存在许多的不一致和差异，形成了贸易壁垒。因此，不能广泛应用于国际贸易。企业为了获得市场，往往不得不付出巨大的努力去满足形形色色的质量体系要求，而且在不同的标准中，名词术语也不一致，甚至是混乱的。
IS0 9000是在总结、协调各主要质量体系的基础上形成的，它与通常的工程标准，如计量、试验方法、产品规格等技术标准有很大不同。IS0 9000的概念是管理工作的普遍特征可以实现有效的标准化，给供需双方都带来好处。所以，IS0 9000的发现使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上，它标志着质量管理和质量保证工作规范化、程序化和国际化的新阶段，满足了当今国际贸易中商业和工业应用的需要。所以，ISO 9000一发布就被许多国家和地区所采用，迅速代替了以工业为基础的国家标准。
ISO 9000系列由五个标准构成，即ISO 9000、ISO 9001、ISO 9002、ISO 9003、ISO 9004而ISO 9000—0标准是采用和选择ISO 9000系列标准的总指南，也就是本标准的指导性文件。它规定了选择和使用ISO 9001至ISO 9004的原则与方法，并阐明了质量管理、质量体系、质量保证和质量控制等几个基本质量概念及相互关系。
IS0 9000—0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量管理。
在外部质量保证条件下，ISO 9000系列提供了三种质量保证模式，即IS0 9001、IS0 9002和ISO 9003，供合同双方选用，它们分别代表三种不同技术和管理能力的合同要求。这三种质量保证模式相互包容，可以看到它们不是同心圆，这更形象地描述了其内涵的差异。从适用范围来说，9001完全涵盖9002，而9002则将9003包含在内。
在内部质量管理条件下，ISO 9004指导企业建立健全有效的质量体系，通常，一个完善的质量体系是综合考虑了企业风险、费用和效益几个方面，实际上成为促进企业质量控制最佳化的重要管理手段。IS0 9004提出并阐述了质量管理体系一般应包括的基本要素，即内容包括的项目要求。企业应该根据市场环境、产品类型、生产特点和用户需要等尽阶段？
ISO 9000质量管理标准
20世纪70年代以来，质量已经迅速成为商业和工业中新的着重点，为了供应商业和工业的使用或为满足军事或核工业的需要，世界各主要工业发达国家都在质量体系领域里制定了各种国家标准和多国标准，一些标准为指导性文件，而另一些标准则由供需双方在合同中采用。
这些不同的标准尽管在传统上有某些共同点，但在细节上柿靠刂谱罴鸦的重要管理手段。IS0 9004提出并阐述了质量管理体系一般应包括的基本要素，即内容包括的项目要求。企业应该根据市场环境、产品类型、生产特点和用户需要等具体情况选择相应的要素和采用这些要素的程度。
一个企业往往同时处于上述两种环境之中，也就是说企业的产品，一方面面向广泛市场，另一方面按所签合同提供给需要方。
海尔为了打造自己的品牌，向国际市场冲击，严格把好了质量管理关，按照ISO 9000系列标准进行质量管理。
1992年4月14日，青岛电冰箱总厂通过IS0 9001认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。1994年10月，在国际著名认证组织——挪威船级社（DNV）两名专家严格审查之后，海尔的电冰箱系统通过IS0 9001—94E版的复审，海尔冷柜系统和空调器系统也顺利通过了这一认证。随后，海尔洗衣机系统也如愿以偿拿到了进军国际市场的通行证，成为世界级供应商。同时拥有通过国际质量体系认证的四种主导产品，这在中国家电企业中绝无仅有。海尔生产全过程均按国际IS0 9001标准要求实施。海尔冰箱还通过了IS0 14001（环保）认证，成为中国第一家通过此项认证的企业。
为了严格控制产品质量，提高员工的质量意识。2002年，冰箱事业部质量管理再出新举措——“现场质量代价”行动。生产现场出现的每一个废品，都换算成“现金”来衡量，并且都要落实到责任人承担。行动由于通过直观的“价格”，所以大大提高了员工质量意识，收效显著。
一厂箱体发泡班长赵立田在“现场质量代价”行动实施的第二天因溢料造成废品一台，当场就交出现金40元，他当时的感觉，用自己的话来讲就是感觉不一样。赵立田立即进行排查整改，最终发现冰箱后底角处右侧对安装要求非常高，极容易溢料，他立即建议技术科对其进行改进。经验证，彻底解决了后底角处溢料问题。赵立田说：“出现废品，就要马上查原因改进，问题不根治，一台40元，自己受不了，企业损失就更大。”就这样短短几天内，赵立田先后改进了HR—142注料孔、发泡工艺口塞块的改进、183B后钢板出气孔的改进等。
“现场质量代价”行动实施近10天，一厂箱体发泡的日均废品比10天前下降了一半。“现场质量代价”行动让员工养成“一次就做对”的质量意识，降低了现场废品数量，大大提高了海尔冰箱的市场竞争力！
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