——张瑞敏
团队又叫工作团队，是近年来在西方企业中普遍运用的一种组织形式。所谓团队，指的是由为数不多的员工根据功能性任务组成的工作单位，其主要的特征是团队的成员承诺共同的工作目标和方法，并且互相承担责任。团队与传统的班组是性质不同的两种基本单位。团队的成员要接受一定的训练，要掌握团队工作技能和习惯，特别是每一个成员都要掌握多种技能，以便在工作中相互支援。团队的成员要求具备解决问题和做决定的能力，能够确定问题和提出解决问题的方法。
20世纪60年代未至70年代初，一些大跨国公司开始采用团队组织形式。这在当时还是一件十分新鲜的做法。发展到今天，优秀的大公司都不同程度地运用着团队这一组织来提高效率。如历史最为悠久、影响最为广泛的全面质量管理小组是团队的最早形式。除此之外，今天还有自主化团队、攻关型团队和矩阵式团队。不同的团队其运行的机制是不同的。如自主化团队通常有较大的自主权，它拥有安排工作计划、落实工作、安排休息的权力，在人事聘用和报酬决定方面也有一定的决定权。而攻关型团队则是聚集各路精英，专门解决各种重要的关键技术问题的团队。
如何建设一个团队，建设一个什么样标准的团队是现代企业都会面临的重大课题。海尔在面对这个问题时有着自己的准则，张瑞敏要求人才具备以下素质：
“一是专业素养，二是道德修养，三是进步观念和向上活力。”
他曾经提出“一精三高”的标准。“一精”即精兵，即不断地提高人的素质，掌握多种技能；“三高”即高速、高效、高酬。
高速是要求每个单位都要加快发展的速度，如规模的高速扩展、利润的高速增长；高效是要能达到国际水平的人均劳动生产率，提高单位时间内的工作效率；高酬不能简单地理解为高薪，应分两部分，一部分直接在工资、奖励中以现金兑现，一部分可以变为股本，划在员工名下，使其享受效益。
目前，海尔有3万余名员工，大专以上学历的员工占员工总数的一半以上。海尔的管理人员平均年龄是26岁，工人平均年龄是32岁。无论干部还是工人都按职务和岗位的要求标准将接受各种培训，培训率达到100%。
准则41：自主管理的团队
张瑞敏认为，人是有感情和理智的动物，若仅仅把人当做生产工具去完成一些规定的动作，就陷入了李嘉图的“人是微不足道的，产品就是一切”的思想范畴，造成人的智能、体力、积极性、创造性无法得到充分发挥。这样，企业家就失职了，根本没有明白行为科学的真谛。而要解决这个问题，就得变“要我干”为“我要干”，将企业的劳动要求与工人的劳动愿望融为一体。
张瑞敏所倡导的忧忠意识，意味着海尔只有创业、没有守业，而要想做到这一点，就需要让“每一个细胞都充满了活力”。张瑞敏认为人是生产力中最活跃的因素，制度约束是必要的基本保证，但不是最佳境界，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使海尔真正走上良性发展的道路。于是，在OEC管理初具成效之后，张瑞敏又提出他的“自主管理思想”。
海尔的管理，尤其是现场管理非常严格，但张瑞敏认为企业的成功决不取决于严密的制度管理，而在于员工的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、自主管理的员工不是好员工，缺乏自我控制、自主管理的企业也决不是好企业。于是，张瑞敏将管理的注意力放在如何创造一个使人能更充分发挥其才能的工作环境上，而不是放在对人的具体行为的控制上。
在奖励方面，则主要靠自己内在的激励。同时，给予员工更多的自主权，并促使其参与企业的管理与决策。管理者的任务就是创造条件使个人和组织的目标一致。只有把个人利益与企业紧密相联，树立厂兴我荣、厂衰我耻的主人翁意识，才能真正达到自主管理的境界。
海尔的自主管理是从车间的班前会萌芽的。从1990年下半年开始，电冰箱总厂流行起班前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，并接受所属小组的管理。
在班前会基础上，海尔发起“自主管理班组”活动，为的是让各层次上的工人更多地运用自己的才能和智慧。通过授权，可以改变人际关系的性质，创造出管理部门和工人间的信任。有趣的是，引入“自主管理班组”后，对原来工作场所正式规章的更改要求并不如想象的那么多。小组概念与工作规章并没有什么冲突，它只是取代了工作规章。经理们也没有失去多少权力。因为他们可以利用全体工人的思想，而不仅仅是一小部分管理人员的思想，也就是说，他们可以享有更多的权力。这里的控制实际上比传统型工厂更多，只是实现和进行控制的方法不同罢了。
员工由此形成相互尊重的关系，他们要学会交流、批评、互教互学以及使个人得到提高。这些都是促使新的自主管理制度运行的有机过程。一旦工人基本上实行自我监督，监督人员和工人之间的界限就不那么明显了。员工们的生活在新制度下也会发生变化，他们不再不加思考地机械执行命令，不是晚上下班后把所有问题都留在工作岗位，而是开始承担广泛的职责。现在，实现生产目标的压力直接落在小组成员身上。员工们必须学会接受小组内其他成员的批评，并以积极的态度作出反应。员工们在掌握了新技能，引进了新工序、新技术和新产品后，仍要继续在工作中学习。事实上，他们承担了目前管理人员承担的那些职责，他们经历了管理工作所受的压力。
1993年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，日产量从800台上升到1200台，但班里没有增加一个人，办法就是自我加压，人人练好基本功。女工们能身兼数职，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、卫生管理员。工人们习惯了多种角色以后非但没有感觉到累，反而觉得很充实，这样使自己的潜能得到了充分的发挥。不仅如此，这些班组还搞起了自发的管理创新。比如1991年冰箱二厂总装前排班长梁军在班组长管理上做了一次大胆的尝试，采用“25分钟班长制”，就是每天上午10分钟、下午15分钟的这25分钟班长换位，替换班长的工人行使班长职权，每天可以当25分钟的班长。虽然每天只有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个流水线、帮助其他员工、代领物品、到其他工位学技术等。实施一段时间后，班组的总体意识加强了，过去总认为干好自己的工作就行，其他事与我无关，而现在必须考虑到整体而不是个人，人人为班组操心的意识大大加强了。而且，班组成员之间加深了沟通和了解，组员在了解其他工位并亲自尝试后，学到了不少技术，也增强了各工位之间的互动性。
准则42：建设互动的团队
好奇心是人类的天性，每个人生来都具有求知的本能，不过，在过去的企业组织中，这种本能常常被僵硬的组织结构和管理模式所扼杀。今天，企业已无法承受停止学习所带来的灾难性后果。释放每个人的学习潜能是企业成功的必要条件。
海尔集团在1998年把“建设互动的学习型团队”作为其工作方针的重要内容，以此为基础，致力于把整个公司转变成学习型组织。张瑞敏指出，互动是形势的需要，也是市场竞争的需要。
如果在10年前，海尔也许不会提出这样的要求，因为当时的管理基本上还处于无序状态，人员素质也远远达不到现在的水平。那时，企业必须用严格的制度去管理，而员工也只能被动接受。如今，海尔员工已基本上从被动接受管理走向自主管理，仅靠严格的管理制度已不能使员工有更大的提高。
同时，市场竞争也要求互动。计划经济条件下，企业好坏与个人没有直接的利害关系，而在市场经济条件下，企业安危直接关系个人利益。另外，海尔的目标是进入世界500强，创中国的世界名牌。只有全体海尔员工都认同这个目标，才能产生有活力的员工和有合力的组织，从而实现大家共同的目标。缺少了互动，是无法实现既定目标的。
有位哲人这样说过，如果你是天才，凭借自己的想像力，也许可以获得一定的财富；但如果你懂得让自己的想像力与他人的想像力结合，就定然会产生大得多的成就。哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯一针见血地指出：“目前团体学习效果不大的原因，是因为大部分的管理者害怕在团体中互相追根究底的质疑求真带来的威胁。”
在海尔员工从被动接受管理走向自主管理之后，仅靠严格的管理制度已不能使员工得到多大的提高，互动管理显得尤为重要。海尔认为，互动的关键在领导。“没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。”首先，领导没思路的互动是胡动，领导方向错了，无论部下互动是否积极，结果只能南辕北辙，这种互动不仅达不到调动每位员工积极性、达到共同目标的目的，相反，只会大大挫伤员工的积极性。因此，防止互动，领导首先要有思路。没有控制力的互动是被动。如果出现被动，就会变成上下级之间的应付。被动的原因就在于领导缺乏一种“浓缩高压”的意志力。所谓“浓缩高压”，是指做一件事情的过程中，不管遇到多少困难、意外与麻烦，能够迫使自己和下属按时完成或提前完成任务的不妥协的意志力；面临涉及因素多、中间层次多而且复杂的活动时，逼迫领导者自己和企业其他所有人，抓紧最终落实工作和抓住最终结果的不妥协意志力。互动的另一方是员工，员工是互动的主体。通过互动使员工相互监督、相互协作、相互帮助，使每一个班组、每一个车间、每一个工厂都建立互动型的学习团队。只有每个员工都“动”起来，每一个人才能逐渐变“大”，每一个班组、车间也才能逐渐变“大”……，才能创造出“由小到大的美”。互动提高了海尔生产、管理的效率。工装发展部的王永新说：“以前需要一个班组5天干的活，现在3天就完成了。通过互动，大家的凝聚力、荣誉感更强烈了。”
准则43：把培训进行到底
海尔集团从一开始就一直贯穿“以人为本”来提高员工素质的，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下，首先是价值观的培训，即“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训，工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口专业进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议等。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育，使员工掌握必要的业务知识。在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察被分配到不同部门去。在部门内为了使他们尽早了解工作，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换，企业对于新员工的适应性有了更清楚的了解，员工也从中获得了更全面的职业技能教育培训。
岗位培训在企业中的作用是最为直接的，这种培训的重点主要放在对员工业务能力的培养上。海尔内部设有专门的培训学校，对员工进行专门的业务知识教育，同时针对工作中易出现的问题进行重点的讲解。对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目，每位领导——上到集团总裁、下到班组长——都必须为提高部下素质搭建培训平台，提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层管理人员，必须接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则要被索赔，且不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，可以被看作一次很好的检验：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
曾有猎头公司为海尔营销中心主任解居志开出了年薪30万元的价码，然而，猎头公司还是听到了“不”字。为什么呢？
1997年底，在冰箱·电工本部进行的一次全厂范围内的问卷调查告诉了我们答案。在其针对与职工工作生活有密切关系的包括工资、工作业绩、同事关系等12个项目的排序调查中，大多数员工将“成就一些有价值的事情”作为首选，而被人一度看好的工资与福利待遇等却排在了后面。
正如原技术中心主任、现计算机事业部部长马国军所说的：“每当我提出或设计出一种新包装图样，不出两三天，从海尔发出的卡车上，就满载着这种包装的产品，几十万几十万地走向全国、甚至世界市场，你说我那时是什么心情！在海尔干，见识大得多，层次高得多，实现了自我。”
在海尔为员工培训所做的努力中，海尔大学无疑是一个最为闪亮的亮点。
海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学始建于1999年12月26日，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上，海尔大学已经成为员工观念创新的发源地，海尔集团战略创新的推广地，以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。
创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。”
“创新、求是、创新”是海尔大学的校训，就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果参与到海尔大学，通过互动、学习、寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。
作为世界上首家通过IS010015国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用急学，立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。
为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。在软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮流值班老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，在海尔集团外部也已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院，中欧国际工商学院、日本神户大学、美国乔治梅森大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系。现己有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。在硬件方面除负责3天以下短期培训的海尔大学之外，海尔集团还在国家级风景旅游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心，可同时容纳600余人脱产培训使用，该中心完全按照现代化的教学标准建设，并与国际知名教育管理机构合作，承办各种综合素质培训及国际学术交流，已成为一座名副其实的海尔国际化人才培训基地。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源