——张瑞敏
市场营销是企业诱发和满足消费者及社会公众的需求，从而促进企业的生存和发展的一系列活动的总称。市场营销作为企业的一项经营活动，在现代经济生活中有着重要的作用：
第一，它使社会生产活动能真正满足人们的需要，而这正是人类从事各项社会活动的真正目的。
第二，它促进了企业的生存和发展。由于企业的生产满足了消费者的需求，所认就能促进企业生产的发展。实际上，企业自身的生存和发展是消费者需求得到满足的前提。离开了这个前提，消费者需求的满足就无从谈起。
第三，它促进了社会经济的良性发展。通过有效的市场营销活动，使企业能根据消费者的需求来组织生产，它使生产和消费二者能处在一种良性的循环中。
面对市场营销，海尔的态度不是消极的，而是以一种主动、积极的姿态实施自己的应对策略。营销界有一句名言：顾客买的不是一个五英寸的钻头，而是五英寸的“孔”。因此，在任何时候顾客都是购买产品的核心利益，即用途。产品必须有用，如果“不推销牛排，而推销烧牛排的咝咝声”的做法走过了头，那是不是会有厂商在有意制造需求之嫌？对此，张瑞敏回答：
“海尔在创造需求，而不是制造需求。消费者选购海尔的产品，他们注重的是什么？他们买的不是洗衣机，而是合适的衣服；买的不是冰箱，而是新鲜的食品。也就是说，消费者买东西时，不是买实物，而是买功能。所以他们的要求永无止境。作为企业，我们要不断满足消费者的需求，让他们的每一天都过得更好。这就是我们“真诚到永远”口号的由来。”
2003年2月27日，为期三天的2003全球海尔经理人年会落下帷幕，张瑞敏做为首席执行官在总结会上做了精彩发言。他指出：如果一个人只回忆昨天的成功，缺少明天的梦想，他离失败就不远了。我们应该建立一种新营销模式，才能在新环境中保持领先地位。
准则36：走市场细分化之路
市场细分是企业确定目标市场和制定市场营销策略的必要前提。市场细分也称为“市场分割”，它是指从顾客的购买欲望和需求的差异性出发，按照一定的标准将一个整体市场划分为若干个需要不同的产品和不同的市场营销组合的市场部分（分市场），从而确定企业目标市场的活动过程。细分后的每个市场部分，都是一个具有类似的欲望和需求的顾客群，企业可以选择其中的一个或若干个作为目标市场。市场细分的概念，是美国市场学家温德尔·史密斯在总结企业根据顾客的不同需求组织生产的经验的基础上在1956年提出来的，它是现代市场学的一个重要概念。
市场细分概念的提出和广泛运用，意味着客观存在的顾客需求的差异性已为企业所认识和接受，体现出企业经营由以生产者为中心向以顾客为中心转变，这是企业经营观念和经营战略的变化。因此，现代市场学认为，市场细分是市场营销思想和市场营销战略的新发展。
许多企业成功的经验证明，企业进行市场细分有如下作用：
（1）有利于企业发现最好的市场机会，确定目标市场。市场机会是指市场上客观存在的未被满足或未被充分满足的需求。在任何社会经济制度下，在任何一个市场上都经常存在着各种市场机会。企业通过市场细分，可以了解各个不同的顾客群的需求情况和目前需要得到满足的程度，从而发现还有哪些顾客群的哪些需求没有得到满足或没有得到充分满足。在需求满足程度较低的市场部分，就可能存在着很好的市场机会。通过对各种市场机会的评价，选择那些与企业的任务、目标、资源条件等比较一致，与竞争者相比较有最大优势，从而能产生最大“差别利益”的市场机会作为“企业机会”，也就是确定出企业的目标市场。不但企业在进入市场前需要通过市场细分发现市场机会和确定目标市场，在企业进入目标市场后，由于顾客群的需求满足程度逐渐提高，顾客需求也在不断发生变化，原来对企业有利的市场机会也会发生变化甚至逐渐消失，因此，企业应密切关注目标市场上需求满足程度的变化，在适当时机通过市场细分确定新的目标市场或在原有市场基础上开拓新的目标市场。
（2）有利于企业提高经济效益。通过市场细分，企业能发现最好的市场机会，确定目标市场，从而集中使用人力、财力、物力为目标市场服务，将有限的经济资源用于能产生最大效益的地方，增强了企业在目标市场上的竞争能力。企业针对目标市场生产的产品适销对路，既满足了顾客群的需求，也能加快商品流转。在每个目标市场上，顾客群具有大体相似的需求，需求的变化在一定时期内也带有同步性，因而反映需求变化的信息也相对集中、比较明确。细分市场后，企业集中经营目标市场，需求变化的信息能迅速反馈回企业，企业可根据需求的变化情况及时调整营销策略，优化产品结构，使产品适销对路，相应地调整和安排产品价格、销售渠道、广告宣传等，以适应顾客群变化了的需求。在细分市场上，顾客群对产品质量、价格、售后服务等方面的反映和要求也易于搜集，便于企业提高产品质量，促进产品的改进和创新，为目标市场提供更优质的服务。在顾客群的需求不断得到满足的过程中，企业的经济效益也能不断得到提高。
海尔十分重视“市场细分化”，即依照消费者的需要与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显差异，把产品的市场整体划分为若干个消费者群；根据不同的目标市场，进行针对性开发。
细心的消费者可以发现，海尔冰箱在上海买的就跟北京不一样，北京市场的海尔冰箱宽大、粗犷，上海市场的则瘦窄、秀气，这是海尔研发部门根据市场调研信息专门改进设计的。原来上海家庭住房普遍比北京窄小，消费者不喜欢冰箱的占地面积过大，另外上海人更欣赏外观比较小巧的冰箱，于是海尔就为上海市场设计了一种瘦窄型的冰箱，叫作“小王子”，推出后在上海非常畅销。
近几年，海尔注意到农村的冰箱需求量上升得非常快，但他们并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去。因为海尔通过研究发现了两个重要原因，一个是农村的消费水平比较低，现在的冰箱价格农民难以接受；另一个是农村的电压波动上下不能超过5％。海尔专门测试了农村的冰箱用电环境，电压最低时只有160伏。冰箱最怕的不是高压，而是低压，低压时间长了，压缩机就会烧坏。所以，海尔在开发农村冰箱时，瞄准农民的需求进行精确定位，首先大幅度削减现有冰箱的功能，很多功能取消后，价格下降了。同时，把压缩机重新改造，使之适应低压启动。这种重新改装的冰箱在农村销得很好，市场份额上升迅速。海尔的科研开发和市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分4类。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色表现；亚洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹钢板来体现；美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型出现。按阶层细分又可分白领、蓝领，其中白领为分体式、中小容量、外观要典雅；蓝领则要大中容量、豪华的外观。外销方向可细分为发达国家和发展中国家，发达国家如美国、德国、日本、法国、澳大利亚等，发展中国家如阿根延、伊朗、越南、巴拿马等。市场按气候带或地域细分，可以分为北方和南方，城市和农村等。北方需要大冷冻能力冰箱，如直冷冰箱和单冷冰箱；南方需要宽气候带冰箱和冷热空调；农村需要宽气候带冰箱和双缸洗衣机；沿海则需要无霜冰箱和带烘干的洗衣机。
在西方国家，电冰箱作为食品储藏用具是摆在厨房里的，但在我国，很多人习惯将电冰箱摆在客厅或房间里，不仅作为一种用具，在某种意义上也当作一种装饰品。因此，用户对电冰箱的外在质量要求很高。海尔集团的设计人员深谙人们的此种心理，在保证电冰箱内在质量的前提下，还特别在外在质量上下了大力气，设计出外形、色泽等各方面都很讲究的多种规格的电冰箱，赢得了国内消费者的青睐。另一方面，根据中国家庭室内面积小，需要灵活摆放冰箱以节约空间的实际情况，海尔及时设计并生产出组合式电冰箱，不仅能上下、左右摆放，搬动方便，而且由于采用双压机、双电源，还可以根据需要开启一组或其中一个冰箱，具有明显的节能效果。组合式电冰箱推出之后，受到消费者的极大欢迎，成为领导市场潮流的新产品。
在国际市场上，海尔同样要求根据不同国家的文化和生活习惯，设计、生产不同的产品。空调进出口公司副总经理任成强有一次考察中东市场，发现阿拉伯人特别喜爱白色和金黄色。原来，白色、金黄色在阿拉伯人眼中象征着纯洁与富贵。细心的任成强把这个信息带回来，让设计人员把空调上经常触摸的按钮全部改成白色或金黄色，结果新产品大受阿拉伯人喜爱。
准则37：主动创造市场
海尔对技术创新的要求是创造需求，重做“一块蛋糕”。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场、引导消费来领先市场。张瑞敏指出，企业经营目标紧贴市场，不仅意味着适应市场，更重要的是开发市场。
张瑞敏在建厂之初就受《易经》中“三易”原则——“变易、不易、简易”的启发，树立了“创造市场”的观念。“变易”，指市场每时每刻都在变化，是动态的而不是静止的；“不易”，指万变之中有不变的规律，这就是说消费者对产品质量的高标准是永远不变的；“简易”，指企业应把市场中遇到的问题化繁为简、化难为易来解决。海尔追求的是用“不易”的规律来对付“变易”的市场，用“简易”的办法去处理市场中出现的复杂情况，达到创造市场的目的。而“创造市场”的内涵是不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。1997年3月，张瑞敏在广东顺德与爱德集团签约时，就特地定做了一个大蛋糕，并在现场以做蛋糕为例，阐发了上面“变易、不易、简易”的道理：就是不去争现有蛋糕的大小，而是重新做一块蛋糕来享用。
而重做蛋糕的前提，是产品要有个性化并不断保持创新的活力。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一代组合式电冰箱都先后诞生在海尔，紧接着是中国第一代宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一代全无氟电冰箱……这些闻所未闻的“新鲜蛋糕”一问世，就激起了一浪浪的消费高潮。
原冰箱电工本部部长周云杰认为，市场竞争的最高境界就是“不竞争”，当别人没想到时，我们提前一步想到了并能以最快速度开发出来，做到“人无我有”。其实，这也就是孙子所说的“不战而屈人之兵，善之善者也。”
在“创造市场”的宗旨下，海尔各事业本部均以富于特色、用户满意的新品制作了更大的蛋糕：空调事业本部推出的“小超人”变频一拖二空调、“帅英才”2P家用柜机系列，因为理解市场因而赢得市场，在这几年夏季市场以绝对优势独领风骚。洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、上开门洗衣机，填补了国内洗衣机业的空白；海尔厨房系列产品也是琳琅满目，还有暖被机、电熨斗等等，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品，保证了海尔各种产品的经济效益得到稳步增长。
2002年的时候，张瑞敏根据现实市场的变化，提出了自己的战略思想：
“因为需求没有等在那里的，需求是创造的。你要去创造，就要去创造有效供给，因为如果说有效需求不足，可以把所有的原因、所有的责任推到市场上去；如果说有效供给不足，则一定是自己的问题。如果说是自己的问题，我一定会去市场上寻找用户的心理需求。所以创造有价值的定单不仅仅是产品本身，还包括服务。
我们确定了一个概念，就是从本质上讲，市场营销不是卖，而是买。表面上看我们是把产品卖出去，实际上是买进来。买什么呢？买用户对你的意见，买用户对产品改进的建议，买用户对品牌的忠诚度，使你的产品做得更好。就像菲利普·科特勒说的那样：“营销管理实际上是需求管理。”
附：【案例】
海尔：创造“海尔市场”
1997年5月下旬以来，在青岛海尔空调器总公司，前来采购的车辆排成了长龙。就连祖国最北端的黑龙江百货大楼、最南端的海南乐普生商厦、最西边的新疆乌鲁木齐新百商场和最东边的上海华联商厦，也不远千里赶来提货。
自1997年2月份开始，公司就加班加点，由两班生产改为三班生产，千方百计扩大生产，以满足市场需求。1月～5月，产量已比上年同期增长了496％，但产品仍供不应求。截至4月底，公司销售收入已突破10亿元大关，相当于上年全年总和。品牌的市场占有率也越来越高，据国家统计局对全国百家大商场的最新统计显示，海尔空调的市场占有率已高达41％，遥遥领先于其他空调品牌。
早在几年前，空调器产品在我国就已经由“卖方市场”转向了“买方市场”。有关材料显示，1996年我国空调器的实际产量为680万台，但实际生产能力已超过2000万台，也就是说，有近2／3的生产能力没能利用起来。1996年以来，已有30％的空调器生产企业因销售困难出现效益下滑或亏损，许多企业因此加大了限产力度。
市场“饱和”了，但“海尔”为什么没有饱和？
“只有饱和的思想，没有饱和的市场。”公司总经理梁海山认为：“道理很简单，空调器短缺时，人们能买到就行；产品丰富了，人们先选取物美价廉的；质量、价格都差不多了，人们开始挑牌子响的；牌子都叫响了，人们又瞄准了服务最好的……总之，要盯住消费者这些永无穷尽的需求，它们决定了市场的张力。”
海尔正是着眼于把消费者潜在的需求转化为现实的市场需求，从而创造出一个个“海尔市场”；
重庆市一位客户来信说，他家老母年迈、女儿尚小，每天他上班后，爱人、孩子开启空调和设计温度都不方便，问公司能不能设计一种远距离的遥控器？据此，公司很快开发出中国第一台“电话指挥”智能变频空调，一投放市场就供不应求。
山东昌邑市的一位消费者在来信中问有没有送风距离较远的空调。于是，海尔“帅英才”应运而生，全国各地纷纷预约订货。
1996年以来，海尔先后开发出200多个适销对路的新产品，其中有23个产品一直脱销。
“从用户中来”的新产品开发思路，使得海尔最终达到了“到用户中去”的目的，也使得海尔完成了由“销售我生产的产品”到“生产我能销售出去的产品”的历史性转变。
同样，在服务上，海尔坚持用户有什么样的潜在需求，公司就开发什么样的服务项目，即使开发这样的服务项目目前有困难，也要千方百计去解决，给用户一个“意想不到的惊喜和满足”。比如，公司推出的“您只要打一个电话，其余的事由我们来做”的“星级服务”，做到不管白天黑夜，不管逢年过节，只要用户打来电话，遍布在全国各地的海尔营销中心里的就近者，都可随时登门服务，并实行“四免”（免收设计费、免收送货费、免收安装费、免收材料费），在全国消费者中引起强烈共鸣。1996年除夕凌晨4点，福州市竹林新村的陈光平先生抱着试试看的心理，拨通了海尔福州营销中心的电话，要求马上安装一台海尔空调，几十分钟后“海尔人”如约而至，满足了他的要求。他感慨不已：“选海尔选对了。”推出“星级服务”的当月，海尔空调销量就增长了40％。
这里需要特别强调的是，海尔之所以能够尽快地创造出“卖方市场”，主要是得益于“三大软件”建设：
（1）庞大的市场信息处理系统。目前，海尔已在国外发展了数百个专营商，700多个营销点；在国内各个省市建立了营销中心。这个巨大的营销网络，每时每刻都在向总部反馈着各种各样的市场信息。总部通过计算机检测和信息通讯系统，可以在30秒内迅速查询销售产品的信息，每天对市场走势了如指掌。
（2）快速的市场应变机制。海尔根据用户要求做出的一些重大的市场决策，常常是当日论证，次日拍板。对新产品开发，全都实行“一会定板”，当日定，当日着手办，责任目标到人，实行“日日清”管理，由高效保证快速。
（3）攻关激励机制。对做出决策后难以攻克的一些难关，公司面向全体员工张榜，谁有本事谁揭榜，谁攻克了难关就重奖谁。1997年上半年，公司公布了140多道难题，结果全被员工揭榜攻克。
——资料来源：《经济日报》1997年7月30日。《高级市场营销学》，张文贤、高伟富编著，立信会计出版社2000年3月版，27～29页。
准则38：建立独特的营销模式
海尔不是简单地将产品推销给用户，而是在销售产品的过程中，把信誉放在第一位，把与用户的情感交流放在第一位，把产品质量和优质服务放在第一位，而把卖产品放在第二位。不同的营销理念，形成了不同的营销策略与营销模式。
在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取什么降价销售、买“一”送“一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段。统观这些促销手段，我们不难发现它们有一个共同的特点，也是一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则不是针对某种具体产品而进行的，也不是以提高某种具体产品的销售额和市场占有率，或者说至少不是以短期内提高某具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标——在“海尔”的目标社会公众中塑造、传播和维护“海尔”良好的企业形象，说得白一点就是树“海尔”这块牌子。拿“海尔冰箱送万场电影下乡”活动来说，这项宣传促销活动如果没有超人的胆识和富有远见的经营观念作支撑，是不可能有这样独特创意的。
海尔的营销渠道也有着自己的独特之处，形式主要有店中店和专卖店。店中店主要面对城市市场，专卖店主要面对农村市场。专卖店一般开在社区、郊区、居民小区等比较边缘的地带，避免与店中店“重复建设”，“商圈”冲突。
1996年初，海尔先后在上海华联、环龙商厦、新世界商厦和市百九店开设了第一批店中店，成为家电同行中首家在大型百货商场设立店中店的生产厂家。店中店经营虽不是海尔人，但必须按海尔的规定定期向海尔地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表，并定期到海尔地区营销中心接受经理培训和新产品培训。另外，海尔还通过派驻直销员方式，解答现场的各种咨询和疑问，向顾客及时介绍海尔最新的产品信息，向顾客提供面对面的导购服务。对直接销员，海尔还会定期进行业务、技能、产品知识的培训和考核。
海尔专卖店始建于1994年，在青岛试点成功后逐渐推广到全国。仅从1997年1月～1998年6月底，海尔就已在全国30个省市自治区设立了700多家专卖店，并在人称家电销售禁区的西藏建立了家电行业第一家专卖店——拉萨海尔专卖店。二、三级城市（如地级市、县级市）也有大型商厦，但经营状况并不理想，达不到海尔要求的设立店中店的标准，因此，海尔决定在广大的农村市场和许多二、三级市场以开设专卖店的形式销售海尔产品。近几年，由于房地产业的迅猛发展，在许多大城市的郊区建起了一批规模较大的新兴居民小区，由于配套设施不完善，居民购买家电要到距离小区很远的市内大商场，且售后服务也不方便，海尔看到了这一商机，在居民小区设立了专卖店的试点，于是上海彭浦海尔专卖店便应运而生。设立专卖店并不是海尔自建销售终端，而是海尔利用品牌优势以特许经营的方式整合了经销商的资源。有实力组建专卖店的经销商，在接受海尔考核和培训后，发给特许经营证书，店面按海尔要求进行改造，移植海尔文化，最终实现双赢。专卖店是一个独立的经济实体，货源由当地海尔工贸公司物流配送部统一配送，员工由经销商自主招聘，海尔不投入人力和财力。对经销商的店面投资，海尔根据其销售额逐年返还，既分散了风险投资的风险性，又激发了专卖店的积极性。海尔要求所有的专卖店只能经营海尔产品，并按海尔的标准完成相应的售后服务。专卖店经理要接受海尔的定期培训，认同海尔的核心价值观；海尔营销中心编辑《海尔专卖店月刊》，主要是介绍优秀专卖店的先进经验，在全国推广。海尔每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格。
准则39：营销走向国际化
1998年，是海尔成功实现产品多元化战略，开始实施国际化战略的第一年，当年完成销售收入162亿元。这种强劲的发展势头，迎来的是一片连绵不绝的叫好声。而此时走出国门的海尔和张瑞敏，并没有被赞美声所陶醉，相反却从竞争日趋激烈的国际化视角中，看到了海尔与国际化大公司之间存在的差距，感受到由于巨大差距所产生出的丝丝凉意。
对此，张瑞敏有着自己的认识：
“从企业内部讲，中国企业和外国企业比较起来，个头都很小，所以必须长大。这不是你愿不愿意的问题，而是如果你不长大，你就没有生存的地位。但现在的问题就在于，一方面我们要迅速成长起来，否则无法与外国企业抗衡；但是另一方面，我们自身的素质支持不了这个成长。打一个比方说，一个小孩子必须要长大，现在长大了，长成1.8米的个头，但是由于小时候营养不良，虽然现在长到一定的个头，但身体非常虚弱，因此他就无法与别人抗衡和竞争。
从企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到中国不是来销售，而是到中国来安营扎寨，包括有些企业的设计部门甚至总部都迁到中国来了。过去，我们把外国企业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群来了！如果面对这么多身体比你强壮得多的国际化公司，你怎么办？这正如我们正在开着全运会，突然来的全部是奥运会选手，你参加不参加？即使你想参加但你没这个资格，你没有进入围线。如果你不参加，你就永远都没有机会。所以对我们来讲，惟一的选择就必须是国际化，就是要潜下心来打造提高你的素质。不能像中国足球那样，今天出一个主意，明天出一个主意，但就是不去提高自身的素质，所以永远没有进步。
……
现在许多企业都在琢磨，加入WTO后，是受到的冲击大还是获益多。我想，外部环境不要去管它，因为外部环境对所有的企业都一样，而企业与企业之间的差别却可能很大，外部环境好一些，人家可能更好，外部环境差一些，你可能更差。所以对企业来讲，最关键的是如何提高竞争力，而不是一味地抱怨环境好坏。外部环境就像天气一样，如果是零下5度，对所有的人都是零下5度，你身体好有抗寒能力，你就不会感冒，否则就会感冒，但不能因为你感冒了就埋怨天气不好。如果外边风和日丽，身体好的人可以充分利用这种资源，多做些活动，而身体不好的人，天气再好也没用。所以说企业只能利用外部的环境，究竟能利用多少则取决于自身的素质。”
在海尔提高自身竞争实力，增强自身素质时，其销售也在向国际化前进。海尔1999年在海内外的经销网点增至3.6万个，比上年增加了一倍；1999年出口创汇达1.38亿美元，比上年同期增长一倍，2000年比1999年出口创汇又增加一倍。海尔在南美和南非都建立了销售网点，因为南美和南非家电产品的市场潜力巨大，这样就会使海尔在全球市场的销售有一个比较大的上升空间。
1999年9月17日，国内由企业自行举办的规模巨大的大型产品交易会——海尔’99全球市场产品交易会在青岛拉开了帷幕。海尔以开放的胸襟迎来了来自世界各地的海内外经销商、采购供应商、技术专家、国内著名大学校长、政府官员等几千名代表。海尔’99全球市场产品交易会展示了海尔集团的采购供应体系和销售、服务体系，并全面与国际接轨。来自世界十多个国家和地区的70多家公司的336名供应商积极参加海尔全球市场产品交易会，他们中的50％来自世界500强。来自53个国家的海外经销商在海尔全球市场产品交易会上订购了大批海尔产品，国内十多所重点院校与海尔签订了18项技术合作协议。
从国内走向国际市场的营销战略上，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化，推出了自己的“三步走”准则：
1.“先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。
首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。
在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。
2.“三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上也都应是本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。
3.超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱的可得到政府补贴。在美国，海尔产品也达到美国2003年的能耗标准。
准则40：建立高效的市场键链
市场链是张瑞敏为了提升企业活力，在内部管理上提出的一套理论和方法，市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
企业外部的大环境是市场经济，内部怎么办？市场链的实施是一项改革，即借助矩阵项目小组的形式使目标体系和评价体系、激励体系落实到每个人的身上。
企业内部市场链包括“信息——开发——制造——售前——售中——售后——信息”的闭环结构。企业内部市场链与市场是交叉的、联系的，通过海尔分布在海外的信息分部及国内获得的信息，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以用户的难题确定开发的课题，以用户的要求制定质量标准。
对于员工来说，人人都是一个市场，人人都有一个市场。每个人都要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。内部员工的市场就相当于外界的用户，有权利向其索赔，索赔多少，都有具体的规定。
以海外推进出口部门为例。该部出口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，订单就是命令单；一张订单需要做什么样的工作，这些工作要花多长时间完成，细则都事先一一订好，接到订单看属于A、B、C哪一类，A类应该15天完成，如果耽误一天，就要按规定赔线。为什么要这样做呢？目前海尔对美国出口量非常大，美国那些超级连锁店一旦索赔可是毫不客气，所以，海尔内部市场也要视同外部市场一样，按市场规律办事。过去出口的时候订单经常被耽误，牵扯的部门过多，现在每个人都面对市场，差一天差一小时都会被索赔。
海尔的市场链流程再造分为三个阶段
第一阶段：
准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二阶段：
提出流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）
整合外部资源，获取有价值定单。
第三阶段：
创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）
整合人力资源，使每个人都成为创新的SBU主体。
2003年12月26日，海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔创业十九周年发展研讨会上谈到：
“家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，到现在为止，很多企业难以继续发展，出现了很多问题。比如，前几年是彩电行业；去年是洗衣机行业，很多曾经很好的品牌被收购掉了；今年估计是空调行业。明年会是哪一个行业呢？任何家电行业，过去大幅盈利，现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损！
所有这一切都表现在价格战上：产品生产出来卖不出去，只好降价，但降价把利润空间挤没了，形成库存和应收账款，阻碍了企业的发展！降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路，产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即，产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而海尔，它的每一个产品都是有定单的；它通过成熟的网络，每20秒就整合一次订单！
围绕定单来生产才能卖出去，这很关键，但它还不是问题的本质，问题的本质是企业组织结构决定了你不可能要到定单。
过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来，没有贴近市场，所以，从某种意义讲，这样的组织结构导致执行着错误的决策。比方说，以前企业生产一万台产品，只要按质、按量、按时生产出来就行了，没有什么责任。但这一万台没有定单、没有市场，执行下来，就是错误的！
要解决企业、市场的问题，不能靠降价，而首先要解决组织机构的问题，即用市场链打造无边界的企业。”
在海尔实施市场链的几年中，取得了一定的成效。
在冰箱事业部，实行市场链机制激发了员工的潜能，产品质量和生产效率均明显提高。冰箱二厂总装弯道工位职工徐沛江对市场链的感受很有意思：感觉酸酸的，甜甜的。他说：“实行市场链以来，起初我并没有把自己‘变’成市场中的一部分，工作中依然存有惰性，对下道工序有依赖和推诿，可到开工资时，因为被下道工序索赔很多，自己开多少钱自己都不好意思说，谁愿做落后分子呀！认清自己的短处，我决心干出个样儿来，不仅把自己‘变’成市场的一部分，还每天总结经验，与上道、下道工序切磋，成了被索赔最少的人，经我手的产品台台都没问题，第二个月我拿的工资最多。我的体会是：市场链加强了我的责任心，把我的惰性也改掉了，这对企业、对自己都有好处。”
王富利是冰箱一厂的门体、箱体清擦工位的操作工。市场链赋予王富利一份“神圣”的权力，有了影响质量的问题可对上道工序进行索赔。小成脏源的问题上溯一级反馈，而上道工序的门体预装工位自然不愿将自己的薪水白白地“分”给下道工序，自然而然提高了质量意识。由于流入下道工序的产品越来越精细，因此，劳动效率也越来越高。
虽然，市场链在海尔的运行中发挥着重大作用并取得了一定的效果，但却遭到了外界不同程度的质疑。对此，张瑞敏的观点为：
“现在，社会各界对海尔市场链流程再造的质疑，主要有两方面：
一是市场链在经典管理中没有过。其实所有的经典管理都是通过创新得到实践证明后才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成不变的，如果固化“经典管理”不发展，企业也就不能发展；
二是市场链不符合科斯的交易成本理论。世界管理大师科斯曾说过：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。但是科斯的时代并没有信息化，而现在有了信息化手段成本未必高，比如沃尔玛，通过卫星传递信息，全球每个商场卖出几个鸡蛋去都会知道。可以把全球每个信息搜集起来，所以信息化时代应该可以做到。
国外管理界、学术界对海尔市场链流程再造非常关注。前几年瑞士洛桑国际管理学院已经把海尔市场链流程再造作为一个管理案例，现在已经成为欧盟案例库的一个案例，并专门为此召开研讨会。日本2003年召开了一次日本国内企业的管理研讨会，在会上，日本的三个著名企业，日产，奉田和索尼发言认为，日本企业现在面临的非常大的问题是年功序列工资对现在的发展制约很大，他们想打破原来这一制度，希望借用海尔一些思路。我做了发言后，日本的媒体给海尔做了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。美国沃顿商学院也在关注，并且在跟踪这件事，他们的一个论断是：如果海尔市场链再造成功了，是对世界管理学的一个突破和创新。
这给我们提出了很大挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！所以我们现在要解决三个难题，以便创造出更好的需求：
第一个难题是信息化的基础。所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。
中国企业做ERP的，成功的很少，为什么？原因很多，但我认为最根本的原因是没有信息化的基础，也就是说没有走过电子标签这一步，所以我们现在有两个“码”：每个人一个码，每个物一个码，把人码和物码在运作中统一协作起来，要做到这一点，不管多么复杂，不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。这一切的实现必须靠信息化。
第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后把它分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。明确个人的目标之后，应分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。
第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。”
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源