——张瑞敏
海尔像一个大家庭，里面充满着温馨；海尔像一个学校，处处为员工提供了升迁机遇；海尔也是一张考试试卷，充满着严肃与竞争。在海尔，对干部、职工的管理和考核是相当严格的，以集团对干部的考核为例：中层干部即事业部部长一年内受到三次书面批评的（两次口头批评按一次书面批评计），限一个月整改，整改不合格给予免职或降职处分。
1994年下半年，海尔有个别干部放松自我约束、自我加压，不再琢磨开拓市场的思路，而是想靠不正当营业手段，寻求虚假效益，事后还不及时报告。针对这种现象，12月8日，集团召开了经理会议，张瑞敏在会上严厉地批评这几个人：“搞生产经营，不老实干，休想！海尔人从无到有，从小到大，发展到今天年销售额25亿的规模，靠的是什么？靠的就是脚踏实地拼搏的精神，你们失去了这种精神，所以工作迟迟不见起色。”
借此机会，张瑞敏向干部提出了三点要求：
一是正确认识自己，正确对待自己。有的干部经营效果很差，工作干得不怎么样，却自以为是，面子丝毫不能侵犯，派头更是摆得不小。这些干部不想想，没有海尔业绩，哪有你个人的地位？没有员工的努力，哪有你的权力？
二是应充分研究竞争对手。有的干部没有充分研究市场，研究竞争对手，心中无数，信息不灵，碰上强手一筹莫展，碰上弱者夜郎自大，不具备竞争的起码素质。
三是要紧跟集团步调。集团是新生事物，每出台一个措施，都会存在不完善的地方，有问题，我们应该齐心协力帮助解决，但不允许以种种理由来抵制或不执行，更不允许各自为政。集团的五个中心和13个专业委员会就是代表集团整体利益开展工作的，是“大势”，必须服从，不谋集团的大“势”，何谈保企业的“子”！
讲话的最后，张瑞敏强调：“集团发展到今天，我们只能干得好上加好，否则将对不起大家，对不起员工，更对不起老百姓的血汗。”
准则30：严格遵循PDCA管理
PDCA管理法是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）——计划；D（Do）——执行；C（CHECK）——检查；A（Action）——行动。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入了另一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：
1.培养企业优良绩效文化氛围；2.立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3.建立企业高素质、高效率的员工团队；4.鼓励并不断激励先进员工，健全优秀员工个人职业生涯规划；5.不断挑战创新为企业追求卓越成效；6.建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球的方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是将其积极性充分调动起来，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中能明确目标，及时发现问题和解决问题，不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表再将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
下面以海尔事业部的职责和权利为例，来看一下海尔对中高层干部的工作要求。
（背景资料）
海尔事业部长责权利
在集团经营方针及经营理念的指导下，在本部长的直接领导和授权下，独立负责本事业部的生产经营，并向本部长负责。作为集团利润中心，追求事业部利润最大化及不断发展壮大，不断推出满足用户需求的新产品。主要的职责及闸口如下：
一、市场开发
职责
1.“实施集团的营销思路及策略，确保营销目标的完成”不打折；
2.紧盯市场，捕捉用户的潜在需求，具有超越竞争者速度的开发能力，提炼卖点，并创造市场，创造用户；
3.以零距离销售为目标，建立以用户为中心的售前、售中、售后网络，建立五位一体的营销体系及海尔专卖店，并领先于竞争对手；
4.提高网络成活率，严格控制回款与销售收入的差异，回款均衡；
5.按集团3个三分之一的市场开发原则，开拓国际市场，降低出口成本，形成青岛小、国内大、海外为主的大格局。
闸口：
1.不搞“月底论”（指不去研究资金运用是否合理，一提资金占用过多，立即以“月底回款”为借口）；产品不降价；
2.执行集团的国际化营销策略。
权力
1.有权根据市场的变化情况制定及调整本事业部的营销策略；
2.对于海外市场及新营销策略的实施需经本部长批准。
二、质量管理
职责
1.负责质量体系的建设及改进，从社会反馈的不良品、生产过程的不良品查找人的问题、体系的问题，制订改进措施，直至全部消除；
2.积极开发新产品，围绕市场、围绕用户、超越国际对手，不断发展，不断更新。
闸口：
1.不出现批量质量事故；
2.社会不良品率低于集团规定的标准；
3.出厂检验合格率100％，且零部件国际化采购率100％；
4.“质量不打折”，必须保证产品开箱不合格率0.4％以下。
权力：
1.具有按照制度及国家法规进行的行政处罚权，并有权制定本单位的质量方针；
2.开发新产品及新的投资项目、技术改造，需经本部长批准。
三、财务管理
职责
1.通过降低产品成本和经营费用来控制成本；
2.增收节支，创造效益，追求利润最大化，发挥利润中心的作用；
3.全面完成本部所赋予的各项经济指标（七项指标线）；
4.减少不良资产，保证集团资产（管理体系、营销网络等无形资产）增值，安全、不受损、不流失。
闸口：
1.不违犯国家及集团的财税政策，无违法行为；
2.无预算不付，特殊费用必须经过报批；
3.无财务审核意见不批；
4.坚决杜绝“应付未付、应付不付、不应付却付”现象。
权力
1.成本控制权：根据生产计划，有权自主决定原材料的采购数量和价格，有权控制生产环节的各种消耗和费用支出；
2.目标利润确定权：在集团及本部总体目标的指导下，有权合理确定本单位的目标利润和利润率，进而确定产品和劳务的价格，并呈报上级批准后再实施；
3.产品销售权：有权根据上级的促销政策和销售策略，确定各种市场费用的提取，并控制支出。
4.资金投资、长期债权、超过预算之外的费用等必须经过本部长的批准，并按照预算内的程序办理。
四、遵章守法：
责任：
1.懂法守法，合法经营，凡因触犯法律造成公司的损失不论何种理由均属个人的责任，并接受法律及职能部门的监督；
2.对内按集团的制度、标准、程序严格审查各种文件、报表，不随意签字，个人没有任何权利、更改和违背集团的任何要求和规章制度；
3.严格用党员的标准要求自己，身先士卒，廉洁自律，不做任何违法的事情。
闸口：
1.无违规、违法案件；
2.不随意签字
3.不对外签订任何有损集团利益或形象的担保、承诺、合同。
权力：
1.具有按国家法律及企业规定自主经营管理的权力；
2.具有按照法律规定制定内部规章制度的权力。
五、人力资源开发：
职责：
1.负责组织制定人力资源开发制度及政策，在体制上保证人力资源开发政策的实施，创造条件和氛围，开发人的潜能，通过培训提高员工的素质，激发员工的才智；
2.严格按国家的劳动用人用工及劳动保险法律法规办事；按“三公”的原则进行劳动分配；
3.推行“人人是人才”、“人人其实都是一个市场、人人都有一个市场”的市场链机制，鼓励员工的升迁竞争意识，建设以海尔精神为内涵的学习型团队；
4.具有人事任免权，处长以上人员的任命须报本部长或集团领导批准。
闸口：
1.无违法或违反集团规定用工用人现象；
2.无违反集团工资分配管理规定现象，公平、公正、公开；
3.培养后备力量，年内在库后备人数不少于在岗人数的20％；干部升迁必须走人才库。
权力：
1.具有运用国家及企业规章的权力，通过具体制度及办法要求规范人力资源的开发，并具有考核权、处理权。
准则31：“6S”标准
6S活动起源于日本，并在日本企业中被广泛推行，包括清理、整顿、清扫、安全、规范、素养六个方面，其含义如下：
“清理”是改进工作现场的源头或开始，在进行清理时，还可参照以下更具体、更具操作性的分类管理方法，将物品区分为“常用，偶尔使用，不使用三类”，然后将：
常用物品安置在现场；
2.偶尔使用物品放在固定的储存处；
3.不使用的物品清除或处理掉。
“整顿”是衔接在清理之后的，在将不需要的东西移开后，对现场进行清理整顿，包括重新规划与安排，是十分自然的。
“清扫”最好在整顿之后进行，这三项工作是关联的，有次序的。“安全”不仅仅是意识，它需要被当作一件大事独立、系统地进行，并不断维护，安全工作常常因为细小的疏忽而酿成大祸，光强调意识是不够的。
“规范”是上述基本行动之外的管理活动。对于大多数管理不善的工作场所，上述的工作通常得不到完整、系统的重视，或偶尔为之，不能长期坚持。在开始强调和实施6S时，造一些声势，搞些运动，让大家都动起来，重视起来，只要实施得力，总是能在短期内迅速改变工作现场的面貌。然而，运动的缺点就是来的快，去的也快，工作现场的良好状态是需要时刻保持的，从管理方法的角度说，要想保持好的做法长期贯彻，就应当将有关的方法和要求总结出来，形成规范与制度。所以，6S中的“规范”就是要将运动转化为常规行动，需要将好的方法、要求总结出来，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。
“素养”，是6S中最独特的一项要素，也是其精华之处。前5项要素都是十分鲜明的“行动要素”，其中一到四项是现场改善的行动，第五项将现场改善上升到系统的、制度的层面，而第六项，进一步上升到人的意识这个根本。对于人，制度是外在的、强制性的。更彻底的保障，是将外在的要求转化为员工主动的、发自内心的行动。也就是变规定、要求为人的意识、习惯，素养一旦养成，将潜移默化地、长期地影响人们的工作生活质量。素养是建立在人的意识之中的，提高素养需要进行培训、宣传，并有效地运用奖罚、激励等辅助手段。
海尔的生产车间全部都将6S贯彻到位。在海尔每一个车间的人口处或作业区显眼的地方，都有一块60厘米见方的图案，红线框着的白方块上印着一对特别显眼的绿色大脚印，海尔人简称它“6S脚印”。脚印的上前方高悬着一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个大字。海尔对6S的理解是，整理的含义是留下必要的，其他都清除掉；整顿的含义是有必要留下的，依规定摆放整齐，加以标识；清扫的含义是工作场所里看得见看不见的地方全要清扫干净；清洁表示维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽；素养表示每位员工养成良好的遵守规则的习惯，有美誉度；安全表示一切工作均以安全为前提。每日班前班后，班长带领大家在这里对工作进行讲评和要求，如果工作中有失误的地方，可以站在脚印上检讨自己的工作，与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高；表现优秀的员工可以站在脚印上讲述自己的经验，把自己的体会与大家共同分享。
海尔不但在国内贯彻6S，而且还把6S大脚印搬到了海外的海尔工厂。下面是海尔美国南卡工厂的6S班前会的一个片断——
一管理人员说：“按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。”
一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说：“今天站到这个地方我非常激动。我注意安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”
像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。
6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。
这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国的实施上却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。
准则32：讲效率，拼速度
在中国家电企业中，海尔的发展速度是最快的，但与国际大公司相比，张瑞敏承认海尔与其还存在一定的差距。“与国际大公司相比，海尔在实力上还有一段距离，但是，并非是说外国大公司进入中国就一定能握住市场这只无形的手。海尔产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们有很多地方不如国际大公司，但是我们是依靠速度去竞争，去取胜的。”
以“速度”求胜是海尔人的共识，在海尔到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动。”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。
海尔人正是靠着高速度、高效率的工作作风来赢得客户，扩张市场的。
前不久，世界500强之一的汽车零部件W公司犯难了！为什么？因为W公司给某汽车厂配套的一款新车即将上市了，可原来给他们加工部件的上海一家供应商速度太慢！
W公司急得团团转！找遍了上海，也没一家供应商能给他们干！
这时，W公司的一个合作伙伴提了一个建议：“我们的模具在海尔干，速度快；听说海尔也有一个干塑料件的中试事业部，他们速度也应该快！”
因为需要速度，W公司找到了中试事业部市场部。市场部长谭伟宏一听，兴奋极了：“速度”正是我们的优势！
谭伟宏在一番精心准备后，与W公司作了交流。
客户提出的要求很急：“你能三天之内拿出这次注塑件合作的详细方案吗？”
令W公司想不到的是：谭伟宏回来后发动团队力量，客户同步运作，仅用一天就拿出了一套完美的方案！在行业内，最快的时间也要3天！
方案拿出来以后，因为客户的订单很紧，又提出要五天之内供货。
五天？一般企业至少需要十五天！谭伟宏没有退缩，而是又进行了仔细的分析：如果按照正常程序，来来回回确实要半个月，何不把客户的检验人员直接请到我们现场来呢？这样不就省掉因为检验而耽误在路上的一大部分时间吗？谭伟宏把这个想法和客户一沟通，客户马上同意了。
三天之后，客户拿到了货！
当W公司高层领导知道了这些事后，当即决定：与海尔中试事业部建立长期合作伙伴关系！
2003年的春天，对于中国而言那是一个不平凡的春天，人人都不会忘记那场肆虐的“非典”灾情，在国人万众一心共抗非典的斗争中，曾经流传着海尔靠速度去创造的那个神话，在中央空调大中型的工程项目中，从生产、设计到安装仅用96个小时！行内的专家说，海尔又创造了一个奇迹。
2003年5月2日早上8：25分，离疫区较近的天津临时决定：必须要在5月10日以前建立起收治非典病人专门医院！
时间已经迫在眉睫，经过激烈的讨论，方案决定：实施旧院改造工程！
旧院改造说起来容易，其实是一次全面的更新，几乎所有配套设施要全部换新，而且由于是防非典专用医院，所以防止“交叉感染”将成为再建医院的重中之重。
最后的难题聚焦在中央空调的选用上。但普通中央空调多采用整体换新风，极容易发生“交叉感染”，所以寻找可以避免“交叉感染”的中央空调成了工程方的主要任务。
工程方马上向天津建筑设计院发出求助电话，要求寻找可单独换新风的中央空调厂家。
两个小时过后，结果反馈回来：在排查的十几家空调生产厂中，只有海尔一家具有杀菌和单独换新风的中央空调工程。
院方当即决定：不用招标，拍板海尔！杀菌不交叉感染的中央空调的紧急订单在最短的时间内传到了海尔——
5月2日21：30，海尔中央空调天津负责人尚潇海接到了这笔订单，接到订单的同时也接到了新的要求：所有海尔中央空调必须要在工期之内安装调试完毕！
尚潇海心里很清楚，这是一次特殊的使命，不能有一丝一毫的耽误，耽误一秒种就意味工期将因此而拖延。
可是新的问题出现了：工程方目前还没有成形的图纸！虽然在以往的方案设计中也曾有过没有图纸的情形，但如今这样紧急的情况却还是头一次！
尚潇海当机立断：从以往医院工程的成功方案中寻找最接近的方案！再根据这些设计出多套方案，以便紧急时整合使用。
5月3日凌晨6点，8套海尔杀菌中央空调的方案出台，由临时成立的“紧急设计小组”火速送到了工程现场——
5月2日晚22：00，在海尔中央空调三厂，订单转化成了备货单，所有零部件全部安排到位，生产人员早已在工位待命。
在海尔中央空调三厂的生产指示牌上的“快速生产、保障质量、抗击非典”几个大字在夜里更加令人注目！
与此同时，研发部门正在根据“抗非典”医院的特殊性对产品进行着最后的整改，海尔在原来两层强力杀菌酶过滤网基础上再加一层过滤网，而且还要封闭出风系统（防止病毒扩散），加大了输送到房间的新风量，让交叉感染不再出现。
样机一完成，其他生产线同时开动。从5月2日晚到5月3日凌晨，仅仅一晚的时间，30套海尔中央空调（C-MRV）全面下线，早已等候在厂房门口的海尔物流运输车装上下线的海尔中央空调后直奔天津市场——
5月3日中午12：30分，刚刚抵达天津的海尔中央空调送货车不敢停歇，直奔工程现场。
工地现场由于事先准备充分，根据勘察，8个方案中有两套方案与医院实地情况十分接近，整合之后，马上可以施工！
而海尔中央空调的专业化设计师早已整装待发，方案一定，安装马上进行，从确定室外机安放位置、打孔、管路布置等一系列工序顺利展开。
5月4日1：00，30套海尔中央空调全部安装到位，从机器运到现场到全部安装完毕仅用了24个小时，对于工程用户来说，中央空调的安装少则十几天，多则近一个月，而海尔却在24小时安装到位，这无疑创造了一个中央空调安装速度的奇迹！
5月6日晚21：40，海尔所有产品调试顺利完成，圆满完成任务，比工程进度提前了4天，据了解，该医院在5月10日正式救治第一批非典病人。
96个小时，海尔的速度赢得的是尊重，换来的是感动，留下的是赞誉……
准则33：纪律高于一切
海尔从创立开始就非常强调“纪律”，张瑞敏在1984年刚来到海尔电冰箱厂时订的第一条纪律就是，在工作时间不准抽烟喝酒，不准在车间大小便。因为当初的员工素质不高，所以海尔从开始就一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，并把每一个要求具体落到实处。无论是OEC管理、PDCA管理，还是对海尔人员工作所订立的6S标准，无不显露着严格的纪律约束。
海尔在兼并其他企业的过程中，那些被兼并企业的大部分员工起初对海尔的规矩都是不以为然的，虽然有成熟的管理模式，海尔实现资产以少控多的问题不大，但要人心服气却不是件容易的事。海尔空调总公司的一位干部讲起过他曾经被收编心路历程：
1991年12月20日那天，海尔集团成立大会在黄海饭店召开，我是同厂里的其他代表一同走进会场的。说实话，当时心里就是很不痛快，不少人认为我们厂好歹也是一个拥有800多人的企业，心里自然有些情绪。同时来到会场的还有冷柜厂的员工代表。但是在听完张总裁讲话后，心里多少有些踏实了。当时，我还有一个很深的印象，就是冰箱厂的部分代表也来到了会场，他们身穿有青岛海尔字样的工作服，整齐地坐在会场里，就像军人开会。这形象，我们以前从没见过，当时就留下了很好的印象。
再以后的日子里，针对企业管理松散的状况，厂里出台了一系列严格的管理措施，抓现场的、抓纪律的、抓管理的……企业悄悄地发生着变化。
1992年工厂就开始扭亏为盈，当年销售收入突破亿元大关，全厂为之欢呼。在效益面前，许多爱发牢骚的人，也开始埋下头来实干。“迅速反应，马上行动”、“用户满意就是我们的工作标准”和质量“精细化、零缺陷”等诸多海尔理念已开始在员工心中扎根。
一想到这些，我心里就洋溢着无限的喜悦和由衷的激动。如果当时的空调厂任其发展下去，人心涣散，毫无任何市场意识，对空调行业的爆炸式发展充耳不闻，那很快就要被优胜劣汰的市场竞争法则所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。如果真是这样，我们厂恐怕早就不存在了，我们员工也得有一部分成为下岗工人，一月“享受”120元的工资。空调厂原先的一些“邻居厂”就是很好的例证。
还是用数字来说话。1996年1至11月份空调厂产量超过35万台，而加入海尔以前年产量最高不过5000台，整整是原来的70多倍。员工收入也翻了10倍。产品质量自从纳入OZC管理模式，一举通过国际IS09001认证，产品也开始出口海外。
这简直是一场梦，空调厂从原来的20多亩地，一下子跨入了中国家电最大的成片开发生产基地——海尔园，人员素质也完全改变，整个空调厂来了一个彻头彻尾的脱胎换骨，展现在面前的是一个生机勃勃的现代化企业。
原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一员工上班打瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了他，震撼了整个集团干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉得企业发达了，日子好过了，多少有些骄傲自满的情绪。干部这样的风气滋生下去会很危险，抓住这种带趋向性的“小事”开刀，才能给全体干部职工一个警示。在工作纪律方面，海尔向来是以其严格而出名的。海尔的员工在工作时必须保持饱满的精神状态，不允许偷懒，更不可能干工作以外的事情。员工绝少有迟到的，有的员工如果未能赶上班车，便会毫不犹豫地“打的”赶去，因为如果不及时赶到，便是违反了规章，在当月的工资中就立刻有体现，甚至会影响到年终奖金。
在这种严格的基础管理下，海尔员工的整体素质不断得到提高，很多令企业管理者头疼的事情，在这样严明的纪律下轻松地就解决了。
1998年10月28日的《海尔人》上，登载了这样一个故事：
飞机降落在西安咸阳机场。集团营销中心西安分中心经理迎候在门厅，张瑞敏总裁、杨绵绵常务副总裁及本部长、事业部长们乘上了去西安的车。
在车上，杨绵绵常务副总裁提议：“让分中心经理做一次市场导游，介绍一下西安市场的情况。”于是，分中心经理侃侃而谈，运用了大量数据说明了海尔产业在当地的销售情况及竞争对手的情况，对于分中心经理的“知己知彼”，集团领导投以赞许的目光。但是当问起另一个问题时，分中心经理却以一大堆“因为”为自己找了借口。
在一旁听分中心经理导游的张总裁打断了他的话，给大家讲了一个故事——
西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。除了四个“标准答案”之外，如果有任何额外的字句，长官立刻会问：“你的四个回答是什么？”这个时候新生只能回答：“‘报告长官，是’；‘报告长官，不是’；‘报告长官，没有任何借口’；‘报告长官，我不知道’。”除此之外，不能多说一个字。如果回答“不知道”，士兵明白，自己要做的事情是必须马上去“知道”……
悟性很高的本部长、事业部长们马上意识到，原来张总裁是借用这个故事巧妙地批评这位经理在找借口。如果再让其以各种“因为”为借口，就等于允许市场信誉的丧失。
在战争中，绝不允许士兵有任何借口，借口就意味着死亡。军队需要这种精神，企业也需要这种精神。
商战如兵战。也许你在商战中强调种种理由时，竞争对手已照准了你的弱点并且给了你致命的一击。
准则34：严格遵循OEC管理要求
海尔首席执行官张瑞敏根据海尔和海尔员工的实际情况，制定了一套特色的管理法，并将其概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，这就是海尔以人为本的OEC管理。
OEC管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear”，的缩写。其内容：O-Overall（全方位）、E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C-Control（控制）、C-Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。即：“日事日毕、日清日高”。
OEC管理法中要求贯彻“一核心”、“三原则”、“四阶段”：
一核心：即根据变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变；三原则：即比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则——根据木桶理沦，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。四阶段：即PDCA，P-Plan（计划）、D-Do（实施）、C-Check（检查）、A-Action（总结）。P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过检查、设计、试制，制定质量目标、技术经济指标、管理项目，以及达到这些目标的具体实施方法；D阶段——按照所制定的计划和措施付诸实施；C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或者制定新的计划，修正改进原来的计划或者寻找新的目标。
OEC管理模式这一科学管理方法具有如下特点：
经营以市场为中心，管理以人为中心。海尔的经营方向就是在市场中战胜对手，而要达到这个目的，就要提高企业管理素质，使管理服从市场的要求。海尔的管理适应了“企业走向市场”的要求，同时也符合电器企业以“市场为导向”的要求。企业走向市场的基础，是依赖于员工素质的提高，只有高素质的人才，才能生产高质量的产品。海尔人创造的“日日清”管理法不仅是为了保证企业方针目标的实现，更重要的是要通过严格的管理，培养一支高素质的员工队伍。
管理要坚持高质量、高效率、高标准。即，注重管理实效，不摆花架子，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定后就严格执行，依法治企；避免工作滞后造成问题堆积，把问题解决在最短时间、最小范围内，以使经济损失最低、收益最高；在制定目标、标准和要求时，坚持就高不就低，而且在实际操作中不断完善标准，提高目标值。
管理精细化、系统化。在精细化的管理上，海尔坚持“人人都管事”原则，将每项管理责任精细到每个员工，在管理系统上坚持“事事有人管”原则。实施全方位管理，目标明确，重点突出，把管理的各要素全部纳入严密的控制系统，特别是在实行OEC管理后，发现问题在现场，解决问题在现场，人员素质提高也在现场，将现场管理提高到一个新的高度。
OEC管理方法本身就是一个监督体系，以目标量化分解和责任层层落实为前提，任何一个当事人在问题出现之后都难辞其咎。
海尔的监督体系囊括了所有员工，你在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评。以冷柜公司为例，其办公大楼每个楼层的“OEC日清栏”上，都贴有在该楼层办公的部门主管对其下属的月评。月评分为表扬和批评两类，表扬或许可以空缺，但批评绝对不允许空缺。无论是表扬还是批评，都会在下月的工资单上得到相应体现。
在海尔，干部犯了错误，没有什么不能批评的，而且是公开批评。《海尔人》的记者最厉害，可以在报上具体地、指名道姓地批评某个人或某种现象。如1997年3月26日，《海尔人》点名批评工装所一位领导组织外部协作的配件没有达到“世界级”，原因在于“意识达不到世界级”。
1996年1月10日《海尔人》头版以不署名的“杂谈”文章，疾呼“要么交件，要么交官”，批评空调器总公司生产的“小公主”暧风机，在市场供不应求的时候停产一事。文章说：
“什么原因？”大家想弄个明白。“没配件了”——原因就这么简单。
简直是岂有此理——一个电暧风机的零配件难道有很大的技术难题需要攻关吗？况且前面已有现成的供货，现在为什么就供不上了呢？！
文章最后结尾就用了标题那句话：“要么交件，要么交官”。
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，很少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？”于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
正是因为这张“日清卡”，使得工作目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件便都有一个责任人，产品质量便有了保证。这一企业管理模式的实施不仅为海尔带来了巨大的经济效益，而且也使海尔集团实现了经营规模、市场地位的大飞跃，可以说OEC管理是海尔取胜的一大法宝。
准则35：敬业是岗位职责的根本准则
敬业是一种职业态度，也是职业道德的崇高表现。一个没有敬业精神的人，即使再有能力也不会得到人们的尊重和接受；能力相对较弱但具有敬业精神的人能够找到自己发挥的舞台，并步步实现自身的价值，最后更有可能发展成为广受尊重的人。
美国联邦储备银行总裁丽贝特·傅伊尔说：“公司聘用人的标准是敬业精神。我认为，工作是一个人的基本权利，有没有权利在这个世界上生存则看他能不能认真地对待工作。公司给一个人工作，实际上是给一个人生存的机会，如果能认真地对待这个机会，才对得起公司给予的待遇。”毫无疑问，工作态度已被视为组织遴选人才时的第一标准。
在海尔，无论是中高层领导干部还是普通员工，其敬业精神都是出了名的，敬业也是海尔员工的必备素质之一。其中，唐海北就是海尔树立的一个有着较强敬业精神的典型。
唐海北，当时任冰箱股份公司二分厂厂长助理，在1995年5月被推到了这样一个严峻的局面之前：二厂正在进行无氟生产线的改造，德国专家已为此工作了一段时间，在调试全线的时候，突然提出了停产两周的要求。
“停产两周”？对于产品在市场上供不应求的冰箱股份公司来说，这几乎是不可能的。公司提出的时间表是“顶多三天”。“三天？”德国专家直摇头，认为根本不现实。
在这关键时刻，既与无氟线改造有关，又与产量有关的重要设备——箱体发泡线成了重中之重。唐海北分管二厂设备，自然成了主要矛盾中的主要人物。于是，在6月3日凌晨，他被一阵急促的传呼声呼到了生产现场。
箱体发泡设备的核心问题是进口径向注塞泵老化了。在场的德国专家贝克说：“这种泵，在我们那儿从不打开，我也不会修，早该换新的了！”进口新的电机？这可以做到，但是等候的时间赔不起。怎么办？唐海北等一时陷入沉思。
时间分分秒秒地流逝，唐海北的脑子飞快地转着，他不断地提出新方案，随即又不断地否定自己——他就来来回回在生产线上走着。平日练就的对自动化设备性能烂熟的功夫，使他灵感顿生，突然一个大胆的设想出现在脑海里：“何不来个调包，将门体发泡的电机挪到箱体线上？”他赶紧将这个想法和同伴们说了，大家一致认为可行，于是在二分厂厂长马坚的办公桌上，唐海北提出了他们连夜想出的改造设备的两套方案。
方案是设计出来了，但还需决策层的认可。时间紧急，马坚又叫来设备处处长助理曲志龙，三人又合计论证了一番，认为确实可行，于当晚12点汇报给副总经理柴永森。柴听了汇报，提出了几个需要注意的问题后，当即决定按唐海北的方案实施。
一个重大的设备改造方案就这么迅速而慎重地决定了。
方案通过了，从哪儿先入手？一番冥思苦想之后，唐海北他们决定先弄清箱体和门体径向注塞泵的油流量。为了准确无误，他们在生产线前就地搭起了试验台，不厌其烦地进行测试，一遍一遍地用磅秤测流量，一次次地校对油的粘度，胳膊酸了，腿麻了——几个小时过去了，终于证实了门体电机的性能指标与箱体线的要求相近。大家满心喜悦地将门体的电机挪到了箱体上。生产线重新运作起来了。
但是事先考虑到可能出现的问题终于显露：换到箱体生产线上的注塞泵虽然运行正常，但仍不理想，生产能力只达到设计目标的一半。唐海北立即执行预备方案，果断地决定再挂一个国产泵“接力”。他们风风火火地购回了国产泵。还是老办法——
一秒一秒地测算……一桶一桶地称油……一次一次地变换压力……
每一个参数动一次，就需变动六种方案，唐海北和同伴们衣服湿了，汗水顺着脸颊滴到设备上……经过8小时的调整，终于将国产泵的状态调在了最佳位置，试车时，生产线运行正常，生产能力达标，比进口原装设备高出一倍。大家欣喜异常！就在这时，劳累过度的唐海北却一下栽倒在发泡线上。
相处数日的德国专家，目睹此情此景，不禁一扫往日脸上的阴霾，竖起拇指，连连感慨：不可思议，海尔人，真了不起！
海尔人的敬业精神并非只是靠某一两个人、某一两件事表现出来的，更多的是体现在日常的工作当中，体现在每一个普通的员工身上。
猴年的大年三十。夜已深了，成都海尔工贸会议室里却还亮着灯。这里手机市场人员都没有回家，他们正在产品经理张经理的带领下，部署明天的造势活动，决定在别人松懈时抢个开门红！
大年初一一大早，商场还没开门他们就来了，并兵分两路在国美盐市口店、百货大楼两个核心商场展开攻坚战！大家紧盯着每一位顾客，发宣传单页，讲活动方案，做价格对比。一站就是几个小时，但没有人喊累；说得嘴都干了，也没有人顾上喝口水。
用户感动了！有位顾客来了不到三分钟，便购买了一部海尔手机，还连声赞叹：“其他柜台前都冷冷清清，海尔的柜台前却热火朝天！”
中午，张经理的手机响个不停，都是喜报的！海尔手机市场部部长孟祥君也打来电活：“现场卖得怎么样？大家辛苦了……”张经理他们干劲更足了！
促销物资出现短缺，海尔直销经理放下未吃完的快餐，骑着单车匆匆赶到几公里外的礼品库去领物资，然后再冒着寒风一个门店一个门店地送！当他回到百货大楼时，已经是三个小时以后，快餐也早已凉透。但放到他面前的却是一碗热气腾腾的饺子，这是家住成都市区的直销员让家里人专门为他做的！杜经理当时差点就哭出来了，为这种大伙拧成一股绳往前冲的劲头！
一天下来，海尔手机以在百货大楼39％，在国美盐市口店41％的市场份额高居榜首！与第二名相比，高出了近20个百分点！
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