“先人后企”，回炉补课
团队建设，是每个企业都不可忽视的问题，刘强东当然明白这个道理，他曾经说：“企业的成功与失败大都是因为人，我想不到第二个因素。培训团队不是一朝一夕的事情，团队存在一天，你就要培训一天。我们就是非常简单平实的，能吃苦耐劳，愿意贡献自己的汗水和智慧的一个团队，仅此而已。”在刘强东看来，谁都可能成为中国的乔布斯；谁能够把电子商务企业从不盈利的情况下做强做大，谁就有可能成为中国的亚马逊。电商领域纷繁复杂，大小公司此消彼长，一切都在昭示这一个真理，“人”的重要。为此，他提出了“先人后企”的核心理念。
一个企业，领导核心的作用尤为重要。比尔·盖茨就说过，如果把微软最重要的20人拿走，微软将变得无关紧要。因此，打造一个坚强的领导核心，就显得十分必要了。早在中关村创业时，刘强东就注意培养公司高级管理人员，加强和他们的沟通，并为此制定了每天早会制度。
每天早八点，公司所有的管理人员要到会议室参加早会，研究公司一天的事务。30分钟的早会看来不算什么，但在会上解决的问题却非常重要。刘强东一般不和高管个别沟通，有事都拿到早会上解决。从公司创立至今，天天坚持早会是需要点精神和毅力的。刘强东不管前一个晚上忙到多晚，哪怕忙到第二天的凌晨2、3点钟，第二天早上8点，他一定坐到会议室里面去参加早会。除非外出参加活动。
刘强东把早会看成是与高管沟通和培养高级管理人才的重要场所。京东第四届管理培训生参加了半年早会，再换另一届培训生参加早会，这些年轻人受益匪浅。
在2008年下半年，京东受世界金融危机的影响，没有扩张人员却订单大增，全京东上下忙得不可开交，刘强东和高管们每天即便是在后半夜睡一会儿的情况下，第二天早晨也要正常开会。会议的效率特别高。
这么多年来，刘强东坚持这一制度，是因为他尝到了早会的甜头，并把它作为京东的文化和提高办事效率的方法，就这么延续了下来。在集体沟通的情况下，问题透明，又能集思广益，沟通充分，特别有利于各部门管理层互相理解，有的放矢地制定相互配合的策略。
京东的经营分析会每月一次，最大的特点就是透明。别小看这样一次例会，这决定着京东发展扩张的大事。刘强东本着一切为了公司前景这一方向，把公司的核心财务数据通报给公司的高管。高管们得知通报的公司财务情况，知道了公司赚了多少钱，亏了多少钱，公司的资金都花在什么地方，更加明确了自己的职能分工和公司的现状、困难以及自己的责任。本来，这些数据是不该统统通报给高管们的，这么机密的商业数据，有可能会泄密。
刘强东是个知人善用的人，他懂得疑人不用、用人不疑的道理。实践证明，京东每月一次的例会通报，虽然透明，却没有发生过泄密的事情。相反，高管们每个月得知了这些财务数据以及对公司一个月来的经营情况的回顾、对比、分析后，都积极寻找问题，集思广益，献计献策，为京东更好地发展贡献着自己的聪明才智。
刘强东很善于在会上公布所有的财务数据，包括盈利状况、亏损情况、公司的现状和面临的困难。他的目的就是要告诉员工公司的目标措施，给员工们以动力，激发大家的责任感和使命感。
这种目标清晰、责任明确的早会和经营分析会，起到了动员和培训的作用。企业的高管层看到了自己的责任，也懂得了只有责任感才能更好地发挥自己手中权力的作用。
从京东的早会和经营分析会出发，刘强东不是发号施令，而是踏踏实实地带领京东的团队一起奋斗，责任也化作团队的行动。
刘强东曾就京东高级管理人才的管理说过这样一段话：“我觉得最好的方式是言传身教，通过自己的长期坚持，一点点传达给他们，并不是说把他们召集来，我要给他们讲课。看他们的职业生涯可以发现，很多人从事的经历，过去管理团队，可能比我还要大、还要强。所以，在这方面我并不认为我能够给他们带来什么。我们可能需要管理理论的支撑，寻求外界知识体系的支撑。内部主要通过我们共同的价值观和共同的文化，所以，我们维系了一个纽带、一个基础。”当然，打铁先得本身硬，为了给自己充电，更加适应大企业的宏观管理，刘强东自己在繁忙的工作之余，就读了中欧商学院EMBA班。
2010年，京东的规模快速扩张，京东管理层却存在管理不力、计划实施不到位等问题，刘强东发现，造成这种现象的主要原因是，现有的中高层基本上来自于基层，对企业的流程和细节的掌控很拿手，但对京东这么大规模的管理和更宏观的高层次的统筹谋划却存在短板，有的甚至勉为其难。虽然刘强东多次组织内部讲解、探索，但京东的飞速发展仍然让他们不太适应。面对这样严峻的形势，刘强东果断决定，送高管们去中欧商学院EMBA班学习。
于是，从2010年开始，刘强东每年都有计划的送三到四名高管去中欧商学院学习，回炉补课，并计划用五年的时间，把京东所有的中高层以上级别的员工培训完毕。
刘强东说：“很多人都在感慨中国电商人才匮乏！一些传统行业同仁见面更是向我抱怨，找不到电商人才。我真不明白什么叫电商人才。今天早会看了一下我们公司高管入职前的经历，92%没做过电商，84%没有互联网从业经验！只要懂商业、懂用户就足够了。所谓电商人才只是一个传说而已！”当然，送去学习、补课，说起来轻松，实际做起来却不是件容易的事。
首先，每个高管的学费就高达近50万元。其次，就是高管们学成后是否还会回来？刘强东是个豪放的人，他觉得：不管怎么样，要实现京东的核心理念“先人后企”，这个血本一定要下。至于天要下雨，娘要嫁人这不是现在我要考虑的问题，我坚信人不会走。
此外，为了培养后备力量，刘强东又做出了一个超前的决定，就是开办“京东管理培训生班”的“鹰计划”。该计划旨在每年为京东培养后备人才若干名。到2011年底，已经有五届培训生毕业奔赴各个岗位。
京东的“鹰计划”备受各界人士关注，有人称其为“京东此举是要打造中国B2C企业的黄埔军校！”的确，刘强东作为私企老板，能有这样的远见卓识，是很令人钦佩的。
那么，刘强东的“鹰计划”到底如何呢？
京东方面对此做出的解释是：“京东管理培训生”是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。管理培训生制度是企业锻造自己的中层以上管理人员的有效途径。成为管理培训生的应届毕业生们，在经过两年到三年的业务锻炼后，成长为职业经理人。发展计划涵盖了公司各部门的轮职、精心制定的培训计划、团队活动以及发展机会，并由公司优秀经理人担任辅导导师。加入京东公司，将有机会充分发挥个人的潜能，打造快速的个人职业成长通道。
“鹰计划”分为五个阶段：
第1阶段为雏鹰阶段，时间为3个月，目的是通过军训、拓展训练、公司及企业文化的讲解、总裁见面会、社团等活动使员工了解认识公司并融入公司。培训的形式为讲授、见习、活动。第2个阶段为展翅阶段，时间为3个月，目的是深入所选择的部门，学习相关业务知识及流程，做一位合格的“京东人”。培训的形式是讲授、见习、活动。
第3阶段为搏击阶段，时间为6个月，目的是针对之前所学内容进行思考和优化，并能够为公司的高效运转提供相应的解决办法。培训的形式是讲授、见习、活动。
第4阶段为翱翔阶段，时间为12个月，目的是根据相应的职级纳入公司的管理培训项目体系之中，并且通过测评工具对员工的性格、管理风格进行评估，根据结果提供相关的培训服务。培训的形式是讲授、见习、咨询、活动。
第5阶段为傲翔阶段，时间为12个月，目的是通过管理类培训，管理培训生已成为公司的核心骨干员工，人力资源部将根据其个人职业发展需求提供相应的培训支持。培训的形式是讲授、见习、活动。
不难看出，京东下了大力气培养对企业文化高度认同、精通各岗位专业知识和技能、具备系统管理技能和实践的中高层职业经理人。
事实就是如此，目前，京东已经把管理培训生作为制度去执行了，这不能不让人对刘强东远见卓识的感佩。他早已把培养京东新人作为实现梦想的重大举措来抓。
当然，在选择“雏鹰”的标准上，刘强东也给公司管理培训招聘委员会的五位副总裁确定了原则：价值观和能力。他希望按照这个原则去寻找“雏鹰”，以利于出类拔萃+涉世未深的“雏鹰”获得真正的青睐和培养。
另外，刘强东每年都要在刚刚迈出校门的大学生里选拔几十个管理培训生，先是送到部队去军训，培养新人坚强的意志；18天后，由公司高层带领着参加公司实践，前半年，不担任任何工作，并不断轮岗，在京东每个部门、每个岗位都要干一段，并给他们授课，从企业文化到专业知识，从理论到实践，循环渐进，慢慢渗透。在培训中，公司高管授课，外聘教师授课，刘强东本人也亲自授课。
所有课程除了专业知识、企业文化，甚至连如何吃饭、走路、敬酒等常识都包含其中。更重要的，刘强东会把京东公司的“诚信、客户为先、激情超越、学习、团队精神、杜绝浪费”等价值观灌输给培训生们。在能力培训方面，刘强东要求培训生要通过各种测试文件、现场提问等，判断其反应的灵敏度，并经过三次笔试、面试和复试。选拔合格了的“高材生”才会被重用。
2001年，京东公司招聘了100个管培生，进行了第五届鹰培训。对京东培训成功的每一只小鹰，刘强东都会倍加爱护，不仅年薪10万，而且，工作第一年就给股份，这些条件比许多跨国公司都优越。他说：“要让员工真正把企业当成家，抛弃一切私心杂念，兢兢业业地工作、学习，就必须解决他的基本生存问题，如果还要为租房子和吃饭的问题发愁，甚至四处借钱，是很难全身心投入工作的。”京东的“鹰计划”培训及其给培训生的待遇，使进入京东工作的人才可以毫无后顾之忧地去实现自我价值。
除了实施“鹰计划”的培训外，刘强东还言传身教。在京东，你可以看到这样的场景：只要刘强东在北京，每天中午吃饭，他身边都会有不同的管培生陪着，晚上出去散步、游泳，也会有管培生陪着。他不是在耍大牌，而是利用这样的空闲，和管培生一对一交流。而管培生们，更希望通过这种方式，学到了老总的思维方式、工作习惯等。
京东“鹰计划”培训管培生不仅仅是让这些年轻的大学生学到专业知识，更重要的是通过培训，提升他们的品德，放飞理想。培训也真的达到了这一目的。第四届管培生宋志瑞在培训后就写到：一年前，作为一个初入职场的新人，我怀揣着满兜的理想，踏入了京东，为成为一个合格的京东人努力着；一年后我迅速成长着，更加踌躇满志，信心百倍。我要大声说：在这里大胆地放飞自己的梦想，释放自己，专注、激情，不断地超越，你是可以做到的！
是的，刘强东的“鹰计划”培训，点燃了管培生们的激情。他们很庆幸来到京东。他们更庆幸能在刘强东的直接教育指导下走进职场，让青春之花迸发馥郁的清香。
第五届管培生陈智说：“每一个天之骄子入职场以后，都是在同样的起跑线上，一切清零，不再有谁比谁优越，即便这种心态并不能一开始就消失，但是抱着一颗平常心却是成长必备的条件，这里，牵涉了每个人的自我定位问题。记得在军训介绍的笔试考核中，我对自己未来规划有几个需要强调的方面：杜绝眼高手低、关注细节、踏实、虚心、好问、自我激励。因为，在一切都是未知数的未来，只有让自己做到了这几个方面，我才能够看到自己的成长，看到自己的转变。我对自己的定位是，用3～5年的时间，成为一个了解电子商务的各个环节，并对其中某一个环节有深入研究的京东人。”有个叫司思的管培生，参加了第五届管培生的培训后，认识有了一个飞跃，他描述了培训的收获，让我们看到京东的“鹰计划”对培养人才是多么的必要！“鹰计划”树立了京东的新人“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”的习惯，把他们从“两耳不闻窗外事”的书生，变为“发愤图强，乐以忘忧”的有志之士。
司思说：“培训是从每次入学都要经历的军训开始，通过期间的课程安排让我们对公司的整体架构及其企业文化等有个熟悉的过程，然后，逐一展开重点部门轮岗，这四个多月的培训流程走下来，不仅能使我们有一个身份转变的过渡期，而且，对之后的定岗工作也会更加慎重准确地选择。一开始，大家都不太理解为何入职上班了还要像学生时代一样军训。我想现在军训结束之后，应该明白了吧。军训，我们学到的不仅仅是军姿、齐步走、正步走、跑步走、稍息立正等，我们更多的是学到团队意识与合作精神，以及最珍贵的友谊。军训的这段时间，我们从陌生走向了熟悉，由个体变成了一个团队。我们一起吃住，一起训练，集思广益排练节目，一起去坝上草原拓展训练，其中不乏辛苦，也不少快乐，共同坚持、共同努力、共同奋斗，这不正是我们在职场人生搏击中所需要的吗？”在京东的整个“鹰计划”培养中，刘强东除了管理22人外，还要带领100多位管理培训生，算起来，他花在管培生上的时间远远超过几个副总裁。
令人欣喜的是，这些管培生不负众望，没有辜负刘强东的希望。截至目前，京东的管培生无一人离开京东，他们中工作满三年的，即使在其他公司高出两三倍的薪水的诱惑下，仍然选择京东。他们把在京东学到的管理知识、专业知识，都毫无保留地奉献给京东大业。
2010年，京东第五届管培生学习毕业，刘强东欣喜地说：“这些学生，从过去培养五年的经验来看，他们的成长速度的确都很快，刚刚来可能真的是一无是处，但是所有在京东能工作满三年的管培生，他们现在给公司带来的价值，真的是无可估量。管理培训生，目标就是把他培养成管理人员，绝对不只是一个优秀员工。”这些青年热爱京东，真正把京东当成了实现抱负和理想的家园。刘强东说：“我们给的现金工资可能比别人少，但是这些人会得到期权，综合数不低。另外，最重要的，这些新毕业的大学生，前五年八年，对他来说，薪水绝对不是最主要的，他觉得在京东每年的成长速度远远超过他的同学，超过他的同龄人，他看到了自己的成长。无数管培生对我说，刘总，你就是不给我钱，我也愿意跟你干五年，家里可以养活我，在北京待五年没有问题。”有了人才的支撑，京东B2C电商市场上自然是底气十足，毫无畏惧。
引进人才，赋予重任
近几年，京东不断有高管人员加盟。2011年8月，百度原高级副总裁沈皓瑜加盟京东担任COO，他擅长上市公司营销系统管理及信用支付管理；年底，凡客诚品原副总裁吴声加盟京东，负责营销、公关和政府关系；而后，陆续有高级管理人才进入京东总部担任高管：宏蕃中国大客户部原负责人蓝烨加盟京东任CMO，负责采购工作；甲骨文公司原全球副总裁王亚卿出任首任CTO，负责京东信息系统建设；京东原常务副总裁陈生强出任集团首任CFO。
刘强东在喜迎不同背景的高管人员加盟京东的同时，也深深地忧虑过：如何使他们尽快地融入京东？为此，刘强东亲力亲为。他引进的高管人才，都是在价值观和生活态度、事业态度上相近的人，夸夸其谈，说谎的人，他是不喜欢的。尤为让他看重的是那些从基层做起来的高管，如果能吃苦耐劳，他往往另眼相看。每当这些人进京东前，刘强东都要认真地加以考核，并和助理、人力资源部副总等有关人员与加盟的高管进行沟通，将京东面临的困难、存在的问题、压力说清楚以消除顾虑，增强信心，并将京东的文化、理念、价值观和盘托出。希望尽快度过磨合期，成为符合京东原则的“京东人”。
有人说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”刘强东就是这样强势的管理者。他懂得，一个合格的企业领导人不是在发号施令，而是在带领整个团队一起奋斗，领导人手中的权力必须受责任感的约束。当然，责任感不是停留在口头上，而是化作集体的行动。他把言传身教作为德行与智慧去实施。
前面说过，京东有早会的传统，而公司许多新加盟的高管却没有这样的习惯，一开始经常有人迟到。刘强东从不批评他们，每天早8点准时坐在会议室里，等大家来开早会，一个月后，所有的高管都和刘强东一样准时参加早会。他用实际行动告诉大家应该做什么，这比他提出任何要求都管用。他对高管们说：“你们要是实在前一天工作太晚的话，第二天晚来点没关系。”实际上呢，高管们不论头一天工作多晚，第二天早会都不会迟到，更不会不来。
比如，从快递业过来的张立民有自己的经验、方法和管理手段，他过去关注运营的质量和时限，认为服务水平就体现在能不能按时保质地送到。但京东更强调“客户体验”，这种体验不仅是物流，更是营销。张立民认识到应该弱化从公司立场出发的“送货”概念，强化从客户角度出发的“签收”概念：“不是我们送好就行，主要是让用户收好。”张立民认为自己思想范式的转变是在刘强东的指点下完成的。京东规定配送员按照订单数量提成。有一次，公司发生了“三同订单”事件，即，配送员为了多拿提成，就让客户把多个物品的订单拆成几个订单，也就出现了同一地区的同一客户下的同一批次的“三同订单”。当时，张立民并不认为这是很大的问题，因为比例并不大，也有一些是客户自己的选择。但刘强东非常生气，认为这是不为客户考虑，对京东形象有很大损害。刘强东为此事把张立民批评得很是下不来台。
刘强东将一个十几人的团队发展成几万人的大公司，追求的就是希望改变。他说：“就像京东的首页每个月都有改变，但一般看不出来，一年后再来对比才能感觉到完全不一样。这也是我对自己的要求，不能让所有人突然觉得老刘变成了另一个刘总。”像孙加明这样跟随10年的旧部能清楚感到刘强东的变化，比如：年轻时的急性子稍有缓和，也没有以前那么严肃了，甚至开始强调早会自己每天要露8颗牙，用微笑给大家一个好的心情。
京东发展的每一个关键时期，都会有新战略规划，刘强东在构思和实施这些新的战略规划时，就会遇到许多问题，公司内部及行业的争论，激烈而持久。比如，2005年关闭实体店，2008年上线百货，还有2009年自建物流体系等，他的战略思想超前、大胆，公司内部和投资人都不理解。这个时候，作为企业最高管理者，他会力排众议，坚持自己的想法，而不是取悦哪个人，即使是多数人反对，他也要坚持。在得到董事会通过后，他会积极地去实施。京东发展至今，证明了他的每一次战略决策都是正确的、具有前瞻性的。
2009年开始，C轮投资人进入京东董事会，刘强东和京东团队在战略上下功夫、花力气，他把原来一年开一次的“闭门战略会议”改为一年几次。有时，会期还会长达两三天。
为了适应京东飞速发展的形势，京东在2010年开始招聘专门的战略规划人才，做出了厚达900多页的京东《风起2015年》规划书。规划书提出，京东要在第二个五年计划里，成为国内体验最好的电子商务公司；在第三个五年计划期内，京东将打造一条强大的供应链，形成健康的购物生态链，并实现京东交易额超过千亿元。
所有这些做法，不仅让京东的高级管理者们看到了京东的前景，也凝聚了强大的团队力量。
俗话说：“没有规矩不成方圆。”刘强东充分放权的背后，还有360度的监督考核制度做后盾。京东各部门的管理层，每个季度都必须接受来自上级、平级和下级的360度监督考核。这些考核数据会记录存档，并与业绩挂钩，作为公司考评高管工作能力的基础，最终决定高管们的晋升和奖励。刘强东个人也必须接受这种考评。
京东每个季度坚持360度考评，这就需要不同层次的员工每人写十几份甚至几百份考评报告。有人提出，这么费时费力，不值得。刘强东坚持自己的做法，他告诉大家，他不但要自评，还要聘请第三方人力资源公司，帮助改进公司的考评，以适应不同时期公司的需要。只有监督机制健全了，公司才能发展。
坚持360度考核，严格要求高管们，刘强东应该是不怒自威。在京东内部，一直流传着这样一个段子：某副总怕迟到被罚，让他的秘书帮忙打卡，这件事被刘强东知道后，那位副总自觉有愧于京东，宣布离职。京东的严格管理制度的严肃性由此可见一斑。
在这种管理模式和机制下，刘强东本人也在接受制度的约束和监督。他通过监督机制，改变了自己原有的急脾气，遇有不满，不再当众发脾气。不论压力多大，他都保持着微笑，公司的气氛也由此活跃、轻松。
刘强东在管理京东的实践中，摸索出了一套适合公司发展的管理方式，这套管理方式反过来又促进了公司发展。而他本人则通过放权、沟通和严格的考评，既从繁杂的事务中脱了身，也好为企业谋划战略与未来。
不搞专制，敢于放权
作为优秀的领导者，刘强东从来杜绝专制，尤其是在执行上却民主、放权。我们知道，一个企业授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败；从小的方面来讲，影响工作的开展。因此，授权必不可少，授权势在必行。
知名国际战略管理顾问林正大就说：“通俗地讲，授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强线就要放一放。”的确，一个成功领导人是否懂得授权，是衡量其素质和能力以及胸怀等综合形象的标准。
刘强东在经营京东的实践中，感受到授权并信任是有效的授权之道。自己作为的企业领导不仅应该善于授权的高手，更要敢于授权。
2012年的时候，京东有员工两万多人，刘强东直接管理的只有二十几个人，即，十几个副总，六大区经理、助理和监察。除了每天的早会，他很少和高管们交流。他只是理顺方向，其他的充分授权。他认为，就其专业而言，高管们的业务能力都比自己强。刘强东去美国一周，只接了来自公司的五个电话。他相信，公司每一个部门的管理者，都会把本部门打理得非常好。还有一个例子，可以说明刘强东的授权是多么彻底。
2011年，公司采购支出200多亿元，所有发票都由负责采购的副总裁签字。并不需要向刘强东汇报，财务也不需要刘强东批准再给采购拨经费。刘强东对于放权管理有自己独特的做法，放权不等于放任。
不跟高管们个别沟通不等于不沟通。相对于一对一的沟通而言，他更愿意集体沟通，大家敞开心扉谈公司现状。每当这个时候，刘强东总是诚恳地望着每个人，希望听到大家发自内心的声音。每当听到好的建议，他都喜出望外。
刘强东的授权往往基于共同的价值观。在他看来，高管们来自不同企业，有着不同的经历，但不论是以前做传统零售业，还是互联网电子商务的，或者来自机械部门、IT部门的、京东自己的管培生，通过和刘强东一起打拼，都在京东这块火热的“土地”上找到了共同的价值观。
京东公司的大门朝着有共同生活理念的人开放。刘强东说：“来之前我会告诉他，你来京东公司可能会面临什么困难，而且工作压力会比较大，过去，你可能在惠普、在IBM这些相对来讲比较成熟的公司，你上面有明确的体系，会告诉你该做什么，你每天做了之后就0K了。来了京东之后，没有人告诉你做什么，我就给你个授权，告诉你每一笔支出你能签多少钱，你的人事权是多大，财务权是多大，之后，给你的部门提一个目标，你达成目标一切OK。你达成目标的过程中，没有人告诉你该怎么做才能达到这个目标。所以，你自己要做战略，自己来定策略，自己去带团队，自己去往前冲，去冲锋陷阵，直到达到这个目标为止。”刘强东自己在授权公司高管时，不仅看对方的能力，而且看这种能力是不是与公司所需相匹配，他不喜欢说得多做得少、夸夸其谈的人。他希望自己下放的权利对路。这中间既包括高管的实战能力、人品和德行。当然没有从业经验，哪怕是博士生，刘强东也不会考虑。
如今，京东高管都保持24小时开机的习惯，这是因为以前刘强东经常半夜想起某件事，会随时打电话问安排了没有。
刘强东给了高管们相应的权力后，一般会放心地让他们发挥，在自己的一亩三分地说话算数、给他们足够的发挥空间。而刘强东绝不指手划脚，影响他们的工作，这些都让对方感受到了信任，上下级之间的矛盾也很少发生。
列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要。”刘强东在管理高管们的问题上极其清醒，他懂得成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。充分授权，能够推动团队的积极性和创造性。
说起来容易，做起来难。权力如何放，放多少？这里也有个度的问题。既不能放权过度，导致权利下滑，领导者被架空，又不能过于集权。试想，领导者事事亲力亲为，自己陷入繁杂事务不说，也不利于调动高管们的积极性。刘强东是如何处理授权风险的呢？
首先，充分信任被授权者。用人不疑，疑人不用；授权的同时，明确授权人的权利、责任和义务。要给被授权人制定清晰的奋斗目标，被授权人必须向授权人提交施政计划和方案；授权不等于不控权。授权后，必须有相应的监督制度，进行有效的监督，避免权利滥用。
因此，京东制定了一系列赏罚分明的制度，其中，就有对高管们的赏罚制度。这些制度对事不对人，预防和教化为主，处罚为辅。几年来，京东的用人管理模式所带来的积极意义是有目共睹的。京东人已经接受了这种授权文化。
时光荏苒，转眼到了2011年。这一年，京东的总部已经发展为14个部门、6个大区、一个监察审计部门，总共有22名高管（含1名助理），全都由刘强东亲自授权、直接负责。以确保权力的顺畅使用。
刘强东是一个知人善用的人，他充分相信高管们的专业管理能力。举例说，京东每年都有数百亿的采购额度，这是关系到公司生存发展的大事。刘强东对公司所有的采购合同和金额，全部放权给负责采购的京东副总裁，他们完全可以自行决定，刘强东无须过问。
有人说，刘强东胆子太大了，这么重要的事情都交给主管去办，办好当然好，一旦出现问题，京东怎么办？刘强东听了，一笑了之。在他心里，装着用人不疑，疑人不用。
他的信任，也让高管们感到非常温暖，并倍受感染。所谓“士为知己者死”，他们更懂得投桃报李，至今在各个岗位上的管理者都做到了以京东为家，恪守职责，尽其所能，努力工作，京东的工作自然风生水起。
到了2013年，京东已经拥有3万多名员工，实现年交易额1100亿元。京东的经营理念也随之改变，从早期的一味关注增长和市场份额，转向稳健、高效。京东在过去两年中，虽然人员进进出出，但一个包括COO、CMO、CFO、CSO、CTO、CHO的高层分权结构和体系已然建成。
事实证明，刘强东的放权是成功的，既体现了他的美好愿望，同时也鼓舞了士气，凝聚了人心，为京东的发展奠定了坚实的基础。
全方位冶炼精兵
2010年初，根据公司所面临的形势和需要，京东把培训部门从人力资源部划分出来，单独成立部门，独立运作，其主要工作有外聘专业人士、进行团队组建、负责人员配置以及智能划分构架等。当时，京东已有近400名内训师，由京东基层优秀员工、基层主管、高阶经理、副总监、副总裁组成。培训体系框架包括：企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力等共7个体系。京东培训部承担着从基础员工培训到管理人员的领导能力、执行能力、执行力培训等所有课程，培训课件由集团总部的培训师负责开发。
从2009年初到2012年初，京东员工数量由2100人发展到2万多人，规模扩大了10倍，京东的培训工作十分繁重。为了适应公司的快速发展，刘强东也在不断加大培训上的人力物力投入，培训的力度不断加大。他先行搭建了“急用先行”的培训体系，开展配送主管的培训，提升客服“橙色风暴”，为新进员工提供入职、企业文化、基础业务知识的培训。
刘强东在培训人才上舍得下血本，他除了将部分高层送往国外学习充电外，还将另一部分高管们送进大学去进修，希望把他们培养为现代化的管理人才。2010年京东就耗资6000万元把公司的中高级管理人才送到北大、清华、人大等一些大学攻读EMBA课程。
除此之外，刘强东还注意解决内部人员的升迁问题。他给人力资源部下达指令，要求通过培训，京东至少50%的管理人员应该从内部产生，从而化解京东潜在的人事冲突。
通过培训，刘强东基本做到了把京东文化和价值观融入员工血液的初衷，塑造出一支特别能战斗的团队，使京东在管理上气象万千。
目前，京东在北京、上海、广州、成都和武汉设立了华北、华东、华南、西南、华中分公司，并建成了自己的服务、物流系统，建立了6个一级物流中心、12个二级物流中心。在未来五年间，京东计划要在全国建10个一级物流中心、80个二级物流中心、2500到3000个配送站。
京东的万千产品，最后都集中到每个配送站。配送站是京东的最基层组织，而配送员则是京东与客户直接对接的窗口，是京东的最后一公里。配送员是否尽职尽责，有没有敬业精神，对京东至关重要。对配送员的招聘、培训、管理和考核，成了京东团队管理最重要的一环。
而配送员是京东与客户直接接触的窗口，配送员的素质高不高，直接影响着京东的整体形象。无疑，配送员已经是京东“特别能战斗团队”的一支有生力量。他们很辛苦，也很努力，堪称吃苦耐劳的典范。
京东在抓团队建设时，非常重视配送员的素质培训，并把配送站站长的管理作为重点。
为了实现“京东神话”，落实京东特有的企业文化精神，京东特别注重员工的培训。从2008年下半年，京东就开始搭建培训体系，并由人力资源部门的员工负责。京东还办了内刊《京东人》，改版内网“员工论坛”。刘强东亲自担任公司的首席文化官、第一任金牌讲师，他身先士卒宣传公司的理念、文化与价值导向。
京东的所有配送员都是跟京东直接签合同的员工，京东给他们缴纳“四险一金”。
京东的配送员是非常辛苦的。就拿北京的一个一级物流中心来说，客户下单后，配送员就到物流仓库取货，打包后，配送到离消费者最近的配送站，50多个配送站，每个站有十几个配送员，货物到达后，再由站长分配给配送员送给客户。
京东公司有着先进的信息系统，每个配送员都佩戴着RF设备，接受配送指令，完成一个指令会自动接收另一个指令，配送员也就在指令的指挥下，有条不紊地完成配送任务。配送员工作的好坏也有信息系统记录在案：配送员到哪里去取货，取了多少，取得对不对，都有信息系统控制，配送员操作的每一个动作，都通过扫条码传入信息系统。京东对配送员的管理，除了依靠信息系统的记录外，主要是依靠配送站的站长。
京东的所有配送站都离京东总部很远，有的甚至远至千里万里的，所以，站长就成了完成最后一公里最关键的人物。站长工作能力强，给力，配送站的工作就没问题，反之，站里的工作就会出现问题。
京东公司从最基层的配送站抓起，从站长抓起，不断夯实京东大厦的基础。这方面，刘强东的工作更是细致入微。
刘强东要求，所有的站长必须是在京东工作满一年以上的优秀配送员。在提拔为站长前，要先做半年的站长助理，站长在上岗前，还要经过三个月的站长培训。上岗后，还有三个月的考核期，考核不过关，要再换合适的人选，直到考核过关为止。这样，一名员工要通过层层选拔、淘汰和培训，才能成为站长。
其次，给予站长优厚的薪水待遇。每一个站长，月工资8000元，并且为他们缴纳“四险一金”。当他们在京东工作三年后，还可以回老家，自己开配送公司，然后承包京东的配送任务。从员工成为京东的合作伙伴，收入增加，还可以与父母一起生活，这对很多人来说都是极具诱惑力的。另外，对于优秀站长，京东还会给他们一些公司的股份，等京东上市时，他们手中的原始股能让他们身价暴增。
京东如此重视配送站的站长，给他们最好的待遇，就连回家赡养父母的事都为他们想到了，这些责任让员工们有了归属感，他们在这里兢兢业业地工作，快快乐乐地生活，每个人都希望在京东干下去。有站长甚至找到刘强东，希望在京东的工作是他们的最后一份职业。
站长们的积极性调动起来了，配送员的管理就好办了。配送员被刘强东称为“京东最后一公里”，在他看来，配送员是京东的最基层员工，是直接和客户打交道的人，是京东的窗口和形象，但是这些员工几乎没有读过大学，文化水平比较低。他们的工作好不好，直接影响着京东的效益，京东更应该关爱他们。
2012年，京东招聘了12000名配送员，刘强东对他们进行了系统的培训，并且搭建起先进的监控系统。
刘强东说：“这恰恰也是国内大部分快递公司做不好的原因，确实很难。但至少从我们现在的数字来看，我们京东自有的配送，占我们70%的配送量，可是30%的第三方配送量收到的投诉是我们的12倍。所以这个数字说明，我们自己的配送还是很不错的。”那么，刘强东做了哪些工作调动了配送员的积极性呢？
针对配送员整体文化素质不高的状况，上岗前，刘强东都会要求大家树立客户第一、微笑服务的观念，充分重视配送工作，以保证观念的更新。除此，配送员上岗后，一切行动都控制在信息系统中，通过网友讨论、投诉系统、论坛监控，甚至用户的直接投诉等手段，来分析用户对配送员工作的评价。
京东规定每周给配送员出一次报表，具体到配送员的工作分析，出现问题一目了然。京东要求：配送员连续两次被用户投诉就要被开除。这些规定、要求全面提高了配送员的责任感。
当然，在待遇上，刘强东也是毫不含糊，给予他们优厚的待遇和晋升的机会。配送员上岗后，每月平均工资就是近4000元，老员工则5000元、6000元，甚至7000元。一年后，就有机会晋升为站长。京东的这些措施，调动了配送员的主观能动性，使他们懂得了自己岗位的重要性，也知道这份工作足够他们养家糊口。所以，他们都努力做好每一个订单的配送任务。
此外，刘强东每年都要请配送站的配送员吃饭，加强沟通。其亲和力让配送员们很感动，很多时候，往往开始拘谨，结果无话不谈。
如今，京东北京物流配送的每名配送员平均每日配送70个订单，最多的时候高达120个。很多人都说，京东的员工特别能战斗！有人羡慕刘强东：“你到底有什么魔力，能让你的员工加班加点工作？很多都是刚毕业的年轻人，到底发多少工资才能让他们拼命干活？为什么我让员工加班，他们就要加班费，承担的责任、压力大一点就全跑了。”刘强东说：“我问你，你有和这些同事分享财富吗？你说我是创业者，没有太多的财富分享？是，我们没有太多的财富，但是，我们有股权，既然希望你的同事帮你、支持你，对你不抛弃、不放弃，你就必须让你的同事真正成为公司的创业者之一。”不难看出：刘强东是一个十分善于和自己的团队同甘共苦，一起承担压力，一起分担责任，一起分享信念，一起分享财富的人。截至2011年底，京东送给优秀员工的股份已经超过了刘强东个人股份的70%。
2013年1月9日，刘强东在京东年会上说了这样一番话说：“在京东的第二个十年，我对自己只有一个考核目标，那就是对人的关注，对京东人的关注。第二个十年，我希望看到有更多的‘京东宝宝’出生，希望我们的‘京东宝宝’可以快乐成长，享受良好的教育。在第二个十年，我希望看到京东人的父母在生活质量上能得到很大改善。在京东，我们多数员工来自于农村，我本人也来自于农村，我们的父母都很辛苦，劳累忙碌一生，但是很多到今天为止都没有过上安宁的生活，我希望在第二个十年，可以看到京东人的父母们能够获得更多的健康、关爱和人生享受。”刘强东是这样说的，也是这样做的，他对员工的关爱令员工感动，也令其他人羡慕。这一切不仅调动了员工的积极性，也解释了京东的员工为何能加班加点拼命干的疑惑。
不仅如此，刘强东他在关心员工的同时，还特别注意关心他们的家人。
2014年春节期间，京东推出“马年春节不打烊”活动，为此，有数万名员工在春节期间继续工作。京东公司整个供应链上的员工春节“不放假”，这可苦了漂泊异乡在京东打工的员工，他们又一次失去了与家人团聚的机会。
一边是用户的需求要求京东员工留下来继续工作，一边是员工迫切需要回家过年，与家人团聚。面对这样一个终将难以两全的现实，刘强东公开宣布：“为了更多家庭过得更好，我们有数万兄弟在节日期间要为客户服务。但是，我们不能忘了我们的孩子，他们思念亲人的痛苦无比巨大。因此，全国所有春节期间加班的同事，凡是有孩子的同事，按照每个孩子3000元给予补贴，要求同事们把孩子接到身边共度佳节。如果个别同事离家太远，费用不够，超出部分，实报实销。离家近的，多余费用不用退还。没有孩子的同事，每人至少补贴1000元加班费。有的人会说同样加班，对没有孩子的同事不公平。那就祝愿这些同事们早日喜结良缘，早生贵子吧。”曾因看望留守儿童而落泪的刘强东还表示：“我知道，这要增加几千万元的费用，我也知道各部门都有预算压力，那就让我们杜绝浪费和腐败，把这笔钱节约出来。为了我们的孩子们！”刘强东的话，对打工在外的普通员工是个巨大的鼓舞，就在这一年，大家基本做到了急公司之所急，加班加点，努力工作，全面保证了京东运转照常。
低成本与高效率
京东作为电子商务企业，发展如此迅速，取得的业绩如此骄人，很多人觉得蹊跷。对此，刘强东有自己的主意，他说：“京东北京每名配送员平均每日配送70个订单，最多的时候，可以高达120个订单。一个助力车的出行就减少了至少70人次的传统购物交通出行，如果北京社会零售总额的10%在网上完成，就可以每天减少近70万人次的购物出行，已经可以缓解城市交通压力了，电子商务的价值确实是多方面的，但是，我认为电子商务最核心的价值是其成本和效率，这是从客户和产业角度来看的。”刘强东的话，回答了电子商务的核心价值是什么的问题。在京东，低成本和高效率是一对密不可分的孪生兄弟，刘强东一直以来所想的是在给消费者带来低价的同时，让品牌商获取合理利润，从而促进整个产业的良性发展，给产业链带来价值。
他认为：“低成本可以为客户创造价值，拥有更低的成本就意味着有能力大幅度降低销售价格，为消费者省钱是最为实实在在的。”当然，低成本也可以为品牌商带来价值，而传统的零售渠道，品牌商都是怨声载道，国内的家电厂商的财务报表，其毛利极低，平均行业净利润不足一个点。巨额的运营成本最终让品牌商和消费者共同买单了！品牌商因利润不足，无法对研发和生产进行足额投资，无法为消费者开发更多更好的产品，这就容易导致消费者需求不足，整个产业陷入恶性循环。京东给品牌商的返款期仅20天，比传统商业模式的返款期3个月早两个月零10天！刘强东把企业的运营成本做到最低，在给消费者带来低价的同时，让品牌商获取合理的利润，使整个产业链健康发展。
京东自上线以来，除了做到成本更低外，还做到了和成本低同等重要的一项工作，那就是电子商务的高效率，这其中，库存周转率占了大头。刘强东说：“大家不要小看这个效率，很多同行认为我有足够长的账期就无须关心我的运营效率，只要我的现金流为正就安全了，这样的理解基本没有错误，但是如果你能不断提高你的库存周转率，则可以减少你的账期，获得供应商更好的供货价格或维持更多的现金流，用现金流进行再投资获利。”中国传统家电连锁零售商公开的财务报表显示，其平均账期超过100天，个别高达112天。专业人士知道，如此之高的账期很容易导致品牌厂商现金流严重不足，因此，往往疯狂向银行借贷。可以说，超长账期已经成为行业毒瘤，是导致整个产业链畸形发展的症结，甚至容易引发金融安全问题——银行坏账。
再回头看京东，在同样现金流的情况下，返账期仅为20天，其库存周转仅仅12天，甚至更低，这不单单可以大幅度缩短供货商账期，更可以让大家有更多的资金为消费者开发物美价廉的产品，确保产业链健康、和谐。
众所周知，零售业发展至今，经历了集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务，每一次变迁都会以一种更为先进的运营手段为消费者、为企业带来更多的利益。刘强东进入电子商务领域以来，不断颠覆着传统的销售模式，把经营成本降至6%～15%；并通过庞大的信息系统，根据消费者网上点击率、关注度、过往的销售量等信息，快速对产品销售做出预判，不断提高物流、信息流、资金流的运转效率。有资料显示，京东的平均库存率只需要12天左右，甚至可以达到7天就能将供货商的产品送到消费者手中，这从另一个侧面反映出，京东的整个产业链的运营效率是合理的。这也正是作为电商行业领军人物的刘强东能够成功的原因所在。
在新兴的电子商务领域，博弈和冲突考验着一代刘强东的眼光、智慧和勇气。事实上，他在与品牌商合作的过程中，十分注重理性的价格竞争，敢于大胆地允许线上价格比线下价格低5%～10%，在他看来，这个竞争的方式可以实现一箭双雕，即把价格差距定位于不足以给线下的渠道带来巨大的冲击，同时，又能满足消费者对更低价格的诉求。
另外，他在供应链和信息系统的开发完善以及物流建设上也花了大价钱，目的就是想做完善自己在电子商务中的不足和欠缺。刘强东说：“电子商务不仅注定是互联网中烧钱最多的行业，而且，也是发展周期最长的行业。当然，此处所指的电子商务主要指的是自主经营型的电子商务公司，如京东、亚马逊等，并不包括平台型电子商务，如eBay易趣、淘宝等。我有一个最保守的观点，就是想做成一个成功的电子商务公司，至少需要10年的时间，最少也要烧掉10亿元现金。请注意，我说的是最保守的观点。也就是说，绝大多数电子商务公司如果想要成功。实际需要的时间将大大超过10年，资金投入也会远远高于10亿元。”刘强东从2004年闯进电子商务领域以来，“像走钢丝一样！”其实，在电子商务竞争越来越激烈的今天，与他一样有这种想法的人不在少数。但是，没有人退缩，刘强东更是如此，谁没有过困难，干事业就是在克服困难的过程中成就辉煌。
2013年12月23日，美通社发布消息：中国领先的B2C电商公司京东今天发布该公司2013年所取得的业绩并提供其2014年业务发展日程蓝图。在与中国记者的圆桌会议上，京东创始人兼行政总裁刘强东宣布该公司预计2013年成交金额（GMV）突破1000亿元，还探讨了2014年具有规则重要性的5个主要领域：技术、线上至线下（简称020）、商务、融资、二线城市渗透和国际化。
刘强东表示，京东在2013年取得了杰出的业绩，凭借其强劲增长推动年度销售额突破1000亿元，达到首年预期的增长计划，并较上年同比增长2/3。我们于2004年创办京东，其目标是为使用者提供更好的电商体验。10年后，中国消费者明确坦言，他们欣赏我们做出的承诺，即透过其自主运营的全国网路提供货真价实的产品和无与伦比的快递服务。随着我们开始第二个10年的经营，2014年的宏伟目标是发展技术、O2O业务、融资、二线城市渗透率和JD.com Global业务的国际化。我们在中国B2C电商中占据近一半的市场份额，在全国的整体电商市场占据将近20%的市场份额，并期待着继续发展。在2013年，我们利用京东自主运营架构作为具有可靠快递服务的电商领导者地位。这种架构可向我们1.4亿注册使用者的多数客户提供当天快递和中国6个城市3小时快递服务。
这条消息立即在中国B2C电子商务领域引起巨大反响，人们在唏嘘之余，无不钦佩刘强东的远见与卓识！
大道至简。在发展的前期，京东没有打过广告，靠客户的口口相传，靠京东的信息系统的升级，提升客户体验，黏住了客户。在京东，刘强东是亲任的“首席服务官”，他手下却是数万名踏踏实实地为消费者带来切实利益的员工，刘强东的事业应该说早已到了一定的高度。而这所有的一切归根结底一句话：低成本、高效率。
对于京东的现状，刘强东曾说：“无论是赞叹也好，质疑也罢，这都是成长中的正常声音。”看来，刘强东十分超然，也十分理性。这是京东之福，也一个强势的成功者应有的胸怀。
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