从低毛利、“不赚钱”中走来
刘强东一开始做电商时，就坚持“低毛利、不赚钱”的经营理念，毛利率与费用率几乎持平，这样做京东能赚钱吗？
在中国电商界，一直有人这样质疑刘强东和他的京东：京东不可能不赚钱，如果他坚持低价模式，不让公司有正向利润的话，后面融资的钱是很难进来的；京东没有核心竞争力，不能防止别人复制，再加上网上忠诚度很低，只要有价格比京东还低的，京东立刻就失去了优势。
面对同行的非议，刘强东还是一笑：“赔本也要赚吆喝啊！”事实果真如此？其实，他的低价策略是经过了反复斟酌的。俗话说：“杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做。”刘强东就能把进货价为2000元的冰箱，以1980元卖出去。对于他的做法，就连当年中关村许多小快递公司都说：“刘强东脑子有毛病，京东那家公司早晚完蛋。”事实是，几年后，京东还在烧钱，而那些小快递公司却全部完蛋了。
京东的竞争对手“搜易得”的技术总监，对刘强东当年的扩张手段直咂舌：“刘强东的战略很简单，就是正品、低价、规模第一、渠道为王，同时，他有魄力坚持到底，既不封闭试听，也不受任何外界因素的干扰，只做自己认为对的事情。”刘强东的逆向思维很受今日资本总裁徐新的欣赏，作为京东的股东，她几乎成了刘强东的“黄金搭档”。她说：“当他发现一万元的人确实比两千元的人好用，就会立即去市场找人才；他不喜欢公关，但当他发现品牌的威力和营销的影响后，他能迅速调整自己，不因个人好恶耽误公司的发展；而且他比较喜欢用户体验，经常看用户体验、回信。”虽然刘强东可以做到无视其他同行的非议，不过，他还是认真地分析了同行们的意见，审视自己的经营模式。他知道自己在做什么。刘强东在公司高层会议上，阐述了自己的想法。
他说：“京东如果想盈利，只要把价格提高一个点，就可以做到。但是，京东这样盈利是没有什么价值的，规模才是第一位的。”原来，他是在追求京东的规模，他盘算的，是如何把京东做大。京东人恍然大悟，自己的老板打的是这个算盘啊。哈哈！
的确，刘强东在建立京东之初，就意在打造中国真正的电子商务企业。电子商务企业不仅仅是通过互联网销售产品，还是未来社会发展的方向，有着不可估量的前景。所以，他想通过自己的成功，让人们不要仅仅关注短期盈利，而是要关注电子商务的巨大潜力和未来的发展方向。
刘强东仔细研究了电子商务的零售底牌，即：强化对产品、价格、服务的提升；强调为客户提供更丰富的商品、更低的价格、更好的服务。作为电子商务企业的京东真正的盈利手段不应该是抬高价格，而是应该靠提高效率，降低成本，从而实现真正意义上的盈利。
有这样一个例子。
京东的打包员打完包只要在电脑上扫描，京东的计算机就可以算出该打包员一个月的成本情况，判断其是否节约了胶带和纸箱，从而控制整个成本。
对于低价、对于烧钱、对于亏损，刘强东是清醒的，他在公司大小会上，多次反复强调：“零售商的竞争就是成本的竞争。”当成本降到最低就能够产生价格优势，继而转化为市场规模，零售企业的价值正蕴含在规模之中，刘强东称之为“水到渠成”。他说：“低价不仅仅是更改价格标签的动作，它需要成本控制的能力。首先，在采购方面，90%的情况是生产商直供或者来自一线代理商；其次，我们在每个细节都坚持严格的成本管控以减少无谓的成本支出，因为我们要考虑最终都是用户掏钱；最后，我们确实不谋求很高的毛利，京东的低价格路线会一直走下去，永远争取价格比别人低。而如何保持你的成本优势，这里没有秘密可言，但是其中可能涉及上百项工作流程和数千名员工。”
将资金投向未来
翻开京东的财务账簿，仔细研究一下我们不难发现：所谓的京东亏损不过是京东为未来的投资，是公司财务可以承担的。由此可见，京东要做大做强，要实现盈利，走的并不是常规之路。
刘强东选择了一条艰难的道路，他先从用户体验、物流基础设施开始，打造了一个电子商务系统工程。这条路，他走得艰难痛苦，为此，他呕心沥血。这个浩大的电子商务工程，蕴含着巨大的价值。以往，B2C企业都是通过搜索引擎、网址导航等拉流量，带来销量，有了销量之后，获得风投，接下来就是上市套现。刘强东如果这样做，能够顺风顺水，一路畅通。可他没有按常规出牌，而是另辟蹊径，进行了电商新模式的尝试。他的目的不仅仅是盈利，而是通过电子商务为厂商和消费者带来更大的利益，而京东将成为大型零售商。
京东从传统零售商到网上商城，从代理销售IT产品到经营所有3C产品甚至日用百货，京东不断转型，刘强东每天都像在打仗，危机随时袭来，他的对手们都在努力，卓越在扩张，淘宝在做大，当当在寻找新路径，他不能高枕无忧。为了在竞争中高速发展，京东必须走自己的路子，刘强东为此使用了所有的技术手段和营销策略，凭借着快速发展，出了名，随即吸引到今日资本千万美元的投资。而后，刘强东带领京东大步向前。
2008年，京东上马了大家电，迅速占了很大一块市场份额，并开始了与传统零售巨头国美、苏宁分庭抗礼；而后，对零售天生敏感的刘强东又把战略目光聚焦于百货领域，加大了产品投入，他成功地做了两件事。为重复购买率高的产品打造平台，做到便宜、品类繁多，快速反应；京东的“真便宜”和“真实惠”牢牢锁住老客户，发展空间扩大，京东的规模越来越大。
京东刚上线时，产品不到100种。之后，京东不断丰富产品种类，扩大规模。刘强东说：“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。”他就像一个围棋高手，一步步地谋篇布局，直到把京东做大。后来京东的产品里有了家电，接着又有了百货，还进军了图书市场，在随后推出的团购业务也异常火爆。
2011年初，京东上马了电子书刊业务，囊括了电子图书、数字期刊和多媒体电子书，共8万多种，到年底上线总计30万种。与此同时，刘强东又制定了京东的数字媒体平台战略，数字音乐、数字教育平台、数字电影都将作为规模化的重要分支陆续上线。
随着规模扩展和科技发展，消费者的购物模式也在逐步提升。刘强东考虑，京东必须随时增加全新的产品种类。京东从2004年正式上线以来，在线销售的产品种类从100多种逐步增加，到后来的10大类10万种产品。京东还要上线自有产品，刘强东已经开始着手实行，他在老家江苏宿迁种植有机大米，然后作为京东自有产品上线销售。
今日资本总裁徐新满怀激情地赞扬刘强东：“过去，造就一个10亿元级的公司，需要三代人，中国是把这段历程浓缩在几年之内。刘强东的压力很大，头发都白了，苏宁做到100亿规模用了多久？京东的发展对刘强东的意志力、心胸和管理水平都是极大的考验。京东的成长超过我们预期。我们给过他四五次过桥贷款，2008年金融危机，很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔，他的压力大，睡不着觉。但我们还是相信他，又给了800万美元。我以前投过网易，也遇到过困难的时期。所以，我相信坚持的力量。”京东在刘强东的领导下，始终保持着200%甚至高达300%的增长速度，规模迅速扩张，注册客户已超千万，并赢得了中国经济界的关注和电商同行、客户的好评。
刘强东的“三化”采购绝招
京东作为电子商务企业，要想以低价策略战胜竞争对手，除了稳扎稳打、环环相扣之外，最重要的环节就是采购。刘东强很早就进入了零售业，他早已透过重重迷雾，看清了电子商务零售业的根本。他明白，要提高库存周转率，离不开供应链效率的提高和成本的降低。随着京东规模的不断扩张，京东的销售预期和补货计划的准确度在逐步提高，库存积压的现象越来越少，京东和供应商的合作也越来越密切。赢得了供货的优势，京东订单的满足率也大大提高。
在当今电商市场，一个卖，一个买。一个要找供应商进货；一个要商家把自己产品卖出去。这就产生了博弈，是商家和厂商、供应商之间的博弈。通常，京东每次进货，都是一场智慧的较量，经过较量，双方都实现了自身利益的最大化，结局是双赢。刘强东凭着多年的经商经验，给京东定位为赚的钱一定是从供货商和内部成本控制得来的，而不是从终端客户的商品加价中赚取的。因此，京东在采购过程中费尽心思。
京东的采购策略究竟是什么呢？刘强东在采购上有何绝招？京东的采购策略，有“三化”值得一提：上游化、多元化和异地化。
2009年底，京东基本上实现了采购上游化，并将产品供货的层级不断向上提，最终实现了与厂商或供应商直接合作，达到了最优化的价格。
京东在打通采购渠道过程中，历尽艰难，一波三折。
2008年，京东的家电供应商主要集中在中关村。当时，全国大多数品牌企业对京东怀有抵制态度。公司的采购人员采购货物受到冷遇是常事。到了2009年，大多数品牌厂商基本上接纳了京东，品牌商在实践中看到了京东的发展潜力，意识到了电商线上渠道的前景。京东采购人员肩上的担子很重，他们除了谈生意，还要负责宣传电子商务的重要性。他们费尽口舌，告诉品牌商电子商务这一新的商业模式的优势和好处。经过不懈的努力，多数品牌商动心了，转过身来和京东合作，京东的采购渠道畅通了。
京东在打通采购渠道的过程中，还有很多大手笔。
京东刚开始卖诺基亚手机时，是从中关村的串货商那里进货。进货成本也不高，货源却没有保证，型号参差不齐。京东逐步做大，需要很大供货量，中关村的串货商已经不能满足京东的需要了。京东负责采购的王笑松当即向刘强东汇报这一情况，并建议京东直接联系诺基亚谈供货。刘强东马上同意了他的策略和建议。王笑松与诺基亚的供货谈判一波三折，并不顺利。他找到诺基亚，对方很冷淡，对京东不感兴趣。王笑松一再让利，用了一个对方无法拒绝的价格拿货。这样，诺基亚才给京东一些货。然而，此举对中关村串货商而言却是极为不利的。他们恶意向诺基亚投诉，说京东越级串货，用低价扰乱市场。2009年初，诺基亚不断发来罚单，京东始料不及，忙于应付。刘强东绞尽脑汁，他决定，让王笑松进一步与诺基亚商谈。王笑松把京东的出货单拿给诺基亚，诺基亚终于明白，京东的销售是将产品直接卖给消费者，并不是低价批发给各区域经销商的串货行为，京东的销售是全国性的，不能算作扰乱市场。诺基亚终于认识到了京东的优势，诺基亚的产品通过京东的线上销售，在全国的三四级城市铺展开来，而这些地区，正是诺基亚最头疼的地方。还有，京东的销售额在工作日比较高，正好与传统实体店周末走高的现象错开，形成互补。诺基亚终于认识了京东线上销售的重要性，全面展开了与京东的合作，甚至还为京东专门定制手机。诺基亚最新的安卓系统手机就是在京东首先上市。
随后，京东和许多品牌供应商都建立了双赢的持续合作关系，京东的采购链条出现了前所未有的好形势。为了更好地维护合作关系，京东向品牌商提供自己的销售出货信息，和厂商共同研究制定产品营销策略。研究品牌的专家听说京东的做法后，颇感意外。有人称京东采购策略为“360度成长”。
京东在采购中对厂商直供和经销商供货是有区别的。对经销商供货，京东都要选择两家以上，并且要询价，只给经销商一次报价的机会，从中选择价格低的采购。京东还对经销商进行审核，只和资质良好的经销商谈购货。供货商竞争激烈，都会拼命地压低自己的价格，由此京东就可以拿到价格低的优质产品。
目前，英特尔、惠普、联想、三星、海尔、西门子、AMD、LG、诺基亚等国内外一流企业都和京东有深入的战略合作。京东和厂商直接合作的比例在80%以上，减少中间环节，其价格比实体店低5%至15%。京东和厂商双赢，并能制定更好的营销策略，满足消费者的需求。比如，京东和供货商的合作条款中有一条，供货商需要负责售后服务，如果在销售15日之内，供应商解决不了售后问题，京东有权从汇款中扣留违约金。京东之所以和供应商合作，是因为有些品牌厂家永远不会直接供货。
京东的“三化”采购绝招，加强了与厂商和供应商之间联系，双方共同为电子商务的发展贡献力量，京东逐步成长壮大，成为行业的佼佼者。
发挥规模效应
刘强东认为，扩大规模，是博弈取胜的关键。他在经商初始，就给自己定了个原则：有规模才能把更大的好处留给消费者，进而形成良性循环。
京东开始上线时，规模较小，大渠道商根本不放在眼里。他们对京东不感兴趣。京东只能与中小代理商打交道，进货价格显然要比其他同行商家高。刘强东深深感到，自身不强，发展不大，是不能赢得大渠道商的，低价策略就不能很好地实施。最初的三年，刘强东为打好基础，坚决地实施低价策略，以图发展壮大自己，想尽一切办法增加京东的点击量，吸引客户。另一方面，他组织京东的采购精英们向大品牌商发起猛攻。他们先是接触大品牌商，反复宣传网络销售的好处。这个时候，京东的采购工作是艰苦的，他们费尽口舌，绞尽脑汁，往往以攻下一座堡垒一样的艰辛拿下一个品牌商。有时，竟然需要几个月的时间，才能取得一些进展。尽管这样，一些品牌商仍然心存疑虑，采取观望态度。
在那段日子里，刘强东很痛苦，他在感到任重而道远的同时认识到了前面每一场战斗都是硬仗，他在总结这一场场硬仗时说：“2005年至2007年，我就做成功了一件事情，那就是供应商这一块。这个过程很痛苦、很曲折，能取得成功的根本原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年三倍的速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供应商。”
2007年后，京东形势大好，注册人数达到几十万，一些品牌供应商开始关注京东。刘强东的低价经营模式和战略终于扩大了规模。当时，中国的家电销售利润微薄，平均利润率只有1%，国美、苏宁等强势家电销售商要求供应商的所有品牌交进场费、装修费、促销费和过节费等等，而且，返款周期长达3个月之久，家电企业苦不堪言却无可奈何。而京东作为电子商务却完全不需要这些费用，付款周期只有20天。
2007年，英特尔中国区总裁杨旭突然亲访京东公司。刘强东也没有反应过来，他很纳闷，京东销售的英特尔CPU不过几十块钱，最高时也就是138元，这对于全球电脑处理器霸主而言只是九牛一毛而已。
地球人都知道，英特尔是全球一流的IT品牌企业。刘强东热情地接待了杨旭。可是热情的背后却满是疑团：杨旭来此何意？
后来，还是杨旭发话了：英特尔公司早就认为网络销售在不久的将来一定会有巨大的市场，所以，他要和京东长期合作。哈哈，原来如此。
很快，与英特尔公司的战略合作协议顺利达成。
刘强东说：“英特尔公司确实是一个很牛的公司，公司那么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，他们知道网络销售模式将来会成为一个很大的渠道，所以，现在就来培育，五年十年都没关系，但关键是五年十年之后，我们卖CPU肯定会努力推荐英特尔。”英特尔的介入，让京东名声鹊起，不少大牌商户开始关注京东，与京东合作的IT企业更是日渐增多。
用户体验出奇效
刘强东说：“要把用户体验放在首位，其次才是规模和利润。我们用尽全力，为用户创造最好的网络购物体验和质优价廉的产品，这才是京东存在的理由。”走进京东公司总部，你会看到一个别的公司没有的部门——用户体验部。这个部门是刘强东在经过慎重思考后才决定成立的。他说：“只要你认为自己做的事情能够给客户带来价值，你就坚定地走下去，不要回头！”京东的用户体验部是公司最重要的部门，人员多达20人以上。刘强东亲自担当首席体验官并规定：
1、用户体验部的人员每周都要到各网站买东西，进行体验，从而查找京东网购存在的问题，并加以改进；
2、到自己的网站进行购物，体会购物环节中存在的问题。这一用户体验策略，为京东留住老客户、发展新客户做出了贡献；
3、用户体验部人员要每天看用户的帖子，发现问题，定期写客户意见报告上报公司，及时解决京东网购存在的问题。刘强东在过去的10多年中，坚持每天亲自上网看客户留言，并坚持亲自回复客户意见。他说：“公司的用户满意度报告并不会成为我评价客户满意度的依据，我更相信自己的直觉。”在提升用户体验过程中，京东专门设立了摄影棚，聘用专门摄影师为产品拍照，让客户在购买前，在京东更为直接地看到实物的样子，立体全面地了解产品。在这个过程中，京东没有选择厂家提供的产品照片，而是不遗余力地自己组织拍摄。他们还拍一些小短片介绍产品，让客户放心购买。
我们知道，物流配送对于电子商务企业来说是最关键的事情。在逐步提升客户体验的过程中，京东非常重视客户投诉，在解决客户投诉过程中，完善物流配送，让客户满意。自京东上线以来，为了保持“正品、低价”，京东坚持参加直供，坚持提高自己的供应链效率，降低运营成本。为了提升服务，京东从邮寄产品到自建物流库房、配送团队，提出“售后服务100分”等措施，承担应由厂家负责的售后维修服务，并为此承担额外成本支出。
刘强东在电子商务的管理中，曾遇到物流配送的瓶颈。为此，刘强东召开公司高管会议，研究自建库房还是租赁库房的问题。大家纷纷发表自己的看法，结果形成了两种意见：有人说，建库房，投入太大，租个库房一样使用，应该把公司的资金投入到更加紧迫的信息技术、配送等短板问题上；有人反对：租来的库房，存在着面积、供电、采暖等基础设施不完备的问题，这种权宜之计不宜公司的发展，不利于公司的仓储管理体系的投入和建设，和京东未来的发展也不匹配。有人站起来支持主建派：公司未来要上市，需要固定资产，如果连库房都要外包的话，公司几乎没有固定资产。
讨论是有益的，刘强东说：“坚决自建库房、物流和物流团队！……眼下，把资金投入自建物流、库房上，无疑是在烧钱，但从长远看，自建库房、物流将给未来的京东节省巨额成本。”最后，刘强东的意见得到大家的认可，就在他拍板后不久，京东在北京、广东、上海、成都陆续建立了四个物流基地，由此京东快速占领了华北、华东、华南和西部的市场。此外，针对客户大部分都选择货到付款这种情况，刘强东要求：尽快处理订单，收回资金，提高运转效率。为此，刘强东几乎每年都要至少有一天穿上工作服，亲自去送货。他要体验和了解配送员的工作和辛苦，以及配送过程中存在的问题。
投诉无门是商家大忌
刘强东在多年的经商实践中深深体会到，售后服务是多么重要！如果用户买了有问题的产品，或许不是产品问题，而是配送途中产品损坏，投诉无门，他们在网上的不利言语就会对京东造成负面影响，而这一影响将不可挽回。
中国电子商务逐步成熟，竞争是不可避免的，京东仅仅依赖低价战略，是不能满足市场和竞争需要的。因此，刘强东和他的团队为了实现优化服务流程不断地努力着。
在京东发展早期，他们不具备产品的维修能力，更没有鉴定产品优劣的资质。发现问题，他要与厂商协调处理，过程繁琐，周期长，弄不好会出现“踢皮球”现象，伤害消费者。
刘强东在进一步加大与厂商的合作中，不得不增加对厂商约束的条款：在京东卖货的厂商要加速商品的退换和返修，否则，京东有权在货款中扣留违约金。这一做法一举四得：解决了返修周期问题；提升了京东的效率；保证了用户的利益；提升了用户体验度。
为了做到售后服务到家，京东建立了总面积超过1万平方米的超级呼叫中心。随后，又通过不断地与厂商沟通、优化内部服务流程，率先推出“五日售后服务”的承诺，即：京东收到客户返修商品之日起，五个工作日之内，向客户返回良品或者更换新品；超过五个工作日未能处理完毕的，一律按照逾期当天的商品价格退款。后来，京东在北京等城市率先推出“211限时达”的配送承诺，即：当日上午11点前提交现货订单（以订单进入出库状态时间开始计算），当日送达。夜里“点前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间开始计算），第二天15点前送达。可以说，对于用户退、换货的处理，京东宁可亏本，也要让顾客满意。”
刘强东曾向负责京东呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元的可支配额度，即：4万元之内不需要审批，客服主管完全可以自主决定如何处理客户的投诉要求。他没有想到，主管不敢轻易使用授权，他的决策夭折。后来，新的呼叫中心投入运营，刘强东将授权重新给予一线客服人员，此举轻松解决了令他烦恼多年的问题。
刘强东在售后服务上，高标准要求自己，制定一系列服务决策。国家“三包”要求虽然对退货、换货、维修有明确的规定，却没有对处理周期做出规定。京东为了凝聚客户，自我加压，直到客户满意。
有人说，京东是自讨苦吃。这么干工作量加大不说，费用也随之加大。他们完全可以按照国家规定的去做，没有必要给自己加压。刘强东不这么看，他觉得，自己多劳点神，费点劲，客户满意了，京东也就满意了。
起初，当京东的规模还不大，售后只有依靠厂商处理。曾经有一块主板要返修，结果修了一个月。对此，客户很有意见。客户只想解决问题，他才不管是厂家负责还是京东负责，在你京东买的货，出了问题，就找你京东，不然，声讨你京东的帖子就会发在网络上，京东背上黑锅不说，更重要的是，你得想出解决的办法。为此，2009年，京东因为厂家和供应商不配合，不得不为客户更换产品，总价值竟然高达4000万元，累计损失1700万元。
因售后问题而付出的巨大损失，并没有让刘强东放弃做好售后服务的想法。为了进一步做好售后服务，2009年4月19日，京东在首页显著位置发布承诺：售后100务。
所谓“售后100分”，是说自京东售后服务部在收到返回商品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完客户的一切售后问题。如果任何一个符合条件的返修做不到以上承诺，京东除了全额退款外，另外再给予100分进行补偿！
这个“售后100分”服务的方案，一传到京东的网页上，就吸引了大批客户，他们看到了京东的真诚、大气、决心。
“亏损”的售后100给京东营造了“诚信”的气场和氛围。提升了消费者的忠诚度，有了客户的支持和好的口碑，刘强东说：值！
他后来回忆：“在2011年4月15日左右，我们推出了两个小时内解决售后服务的承诺。现在，在和厂商的购销合同里面，我们已经规定了厂家在24小时内返还修理产品，超过24小时就算退货，由厂商承担责任。”2012年，京东联合美国新可安公司率先推出了延保服务。即：消费者购买了产品后，就能在厂家承诺的无偿保修期外，再按合同约定享受1至2年的保修期服务。延保期内，消费者维修参保产品无需支付维修、配件等任何费用，延保服务是一种质保期过后的增值服务，消费者在质保期过后，仍然能够得到完善的服务。
刘强东认为，谁能真正为客户带来最好的用户体验，为客户创造更多价值，这要看谁能够保证产品质量、服务更好、价格最低；谁能真正为合作伙伴带来更低成本、更高效率，为他们创造更多价值，关键是看供应链服务能力等。
从细节入手抓管理
自电子商务在中国诞生后，大大小小的电子商务B2C网站如雨后春笋般出现在人们的视野里，经过十几年竞争的风风雨雨，京东成为行业老大，到了2010年，销售额超过百亿。
刘强东曾说：“很多人看电商行业都是仰视，看到的都是几个比较光鲜的，其实，往下看看：尸骨一片！”其实，对于京东这样已经极具规模的大型电子商务企业来说，搞不好就会成为尸骨中的一片烂泥。可见，要永远光鲜就必须做好管理。
在这方面，刘强东的法宝就是细节。他说：“我们的工作就是做三件事：完善信息系统、打造强化团队和优化供应链。这条工作主线10年内也不会有变化。京东的本质就是零售商，成败的关键是我们是否能把产品、价格与服务这三个环节做好。我认为B2C电子商务的关键不在于商业模式，而在于细节的执行。”刘强东在京东的管理中，依靠信息系统，抓住电商领域的每一个流程和环节，解决问题，堵塞漏洞，去赢得最大的利益。千里之堤毁于蚁穴，刘强东在实施低价策略时，十分注重细节的比拼。
多年来，刘强东带领他的团队抓住管理中的每个环节、每个细节，从大到小，加大管理力度，方是方，圆是圆，一支笔、一个茶杯的去向都明了可查。
2008年春节后，京东的销售额以200%的速度增长，但是，利润和流动资金却出现了问题。刘强东为练好内功，迎接更大的挑战而深入思考京东的事务。他从基础做起，先是搭建了考核系统，将毛利润和流动资金作为考核指标，旨在缩短存货时间，并提高应付账款。
有段时间，京东的存货长达18，这意味着资金周转缓慢，这是关系到公司能否高效运转的大问题。刘强东火速组织了有60人的信息团队，优化了后台的信息系统，用数据来考核京东的成本和效率。规定了技术和采销人员要不断地调整存货规模，以保证在仓储成本和满足订单之间的平衡。京东的存货由18天缩短为7天。
刘强东知道，做零售必须在每个细节摸索出自己独特的解决问题的办法。他发现，用户的订单和条形码是分开打印的，最终又要放在一起，如果打印机出现问题，两者就很难匹配在一起，人工辨认成本也高。他采取了分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样，辨认就很容易了。
2009年10月，刘强东在老家江苏宿迁立了京东的全国客服中心，刘强东赶回去参加客服中心的落成仪式。望着披红挂彩的三层办公楼，刘强东心里很惆怅，他在思考京东客服存在的问题。在此之前，京东已在京、沪、广三地都建立了客服中心，随着京东订单数量的增多，分散的客服中心已经难以满足服务的需求，京东需要提供统一标准的客户服务，建立新的客服中心势在必行。他曾算了一笔账，集中客服可以节省30%～40%的人力成本。一直以来，京东没有开发淘宝旺旺、腾讯QQ这样的通讯工具，客户有了问题只能打电话找客服，繁忙时，电话占线，客户打不通，难免有这样那样的怨言。刘强东对技术人员提出要求，开发客服即时服务功能，为客户提供实时追踪商品的发货、快递过程，即使这样，也只能解决部分问题，客户不得不通过电话咨询来解决遇到的问题。
他觉得，解决客户咨询已经是摆在眼前的大问题了。他立即召开了公司高层会议，研究如何为客户提供咨询服务、及时搜集客户需求。很快，京东的信息系统对这一问题的解决就有了眉目，到了2012年1月，京东在线客服开始试运行。
多年来，刘强东对京东的每个员工的要求十分严格。他认为，虽然京东是新商业模式，但京东的本质就是零售商，要真正管理好京东，就要把管理做到极致。一直以来，京东的员工也总是时刻在细节上遵循刘强东的要求，在配货装箱时，小商品绝不用大纸箱，这既节约了纸箱，又节约了泡沫和胶带。正是京东注重每个细节的管理和控制，使京东的成本压缩到最低，仅2010年就节省胶带费用百万元。
京东的这种成本控制体现在所有的环节中。在配送方式上，京东根据自身发展寻求更好的物流渠道，不断改进配送方式，这不仅提高了配送速度，还降低了成本。在京东上线之初，经过邮局寄送货物，客户要一周或者十天左右才能收到，速度慢不说，客户意见很大。
后来，刘强东发现了航空快递这种便捷的物流方式，开始与圆通等快递公司合作，提高了配送的速度，不仅客户满意，成本也减少了。
到2007年，京东快速发展，订单每天超过3000个，月销售额达到了3000万元。这时，原有的配送方式又出现了问题，京东再次遇到配送的时效性和服务品质的瓶颈，遭到客户屡屡投诉。刘强东大伤脑筋，下定决心，解决及时配送的问题。很快，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍和基地，其余地方继续由第三方快递。到了2009年，京东的快递再次升级，京东投入大量资金，在全国20多个城市建立物流配送中心，并成立了全资快递子公司，全面保障京东订单的配送。
此外，京东还实现移动POS机刷卡付费。这不仅使消费者的购物体验得到极大的改善，也让京东与客户的关系更加牢固了。
众所周知，企业营销是需要宣传的，而广告往往是宣传的首选。京东的营销宣传手法却与众不同，在发展的早期，他们没有像许多B2C企业那样，网络广告铺天盖地，而是采用口碑的方式推介产品。事实证明，京东的口碑广告法是成功的，它不仅为公司成功获取更多客户，还节省了大量资金。他把这一做法也列为细节的一部分，抓实抓牢。
作为电子商务公司，京东不做品牌而做平台，他们卖的东西都是厂家的，不需要京东做大量的广告宣传，不像凡客等网站都有自己品牌，离不开广告宣传。就在众多的网站增大对网络广告、搜索引擎投入的时候，京东却反其道而行之，减少这些投入，提高对网络联盟的投入。到2011年，京东已经吸引了几十家网站成为自己的销售联盟。
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