SCM管理之道

    戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性作用。与其他竞争者相比，戴尔公司能够给顾客提供更高的价值，这是由于戴尔公司把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是戴尔公司的焦点业务，由此可见物流和配送在戴尔公司中的重要性。

    供应链管理

    供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM），一般认为是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。它既是一条从供应商到用户的物流链，又是一条价值增值链，因为各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。因此，SCM不同于企业中传统的物资供应管理职能。

    SCM提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛关注，特别是国际上一些著名企业如惠普公司、IBM公司等在供应链实践中取得的成就。20世纪80年代中期以后，工业发达国家中有近80％的企业放弃了“纵向一体化”模式，取而代之转向了全球制造和全球供应链管理这一新的经营模式。近几年来，供应链管理的实践已扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。

    那么戴尔公司是如何优化它的供应链的呢？一般所谓的链条式生产线，一台机器放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那一站就加入自己所负责的零件，一直到生产线的末端。这样的链条式生产线（Line Production）通常适合同一规格大量生产，速度快、效率高，但是弹性比较差。戴尔全球的生产都是区域式生产线（cellproduction），不是链条式生产线。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域里来，这个区域里摆了各种各样的零件，有不同规格的，每一台机器上面就是一种机器的要求规格，它的要求可能跟下一台不一样，每一个批量就是一台，这个操作员就要了解这台机器要什么样的CPU，要装什么样的软件，等它再回到生产线上时已经变成一个与众不同的机器，它可能跟前一台和后一台都不一样。这就是最大的特色，是戴尔电脑的特制化程度里面最与众不同的地方，也可以讲是整个供应链里面与众不同的地方。

    下一个不同的地方，所有的厂商因为跟戴尔有长期合作的关系，因此所有的合作厂商都是相当的，都有足够的财务能力来支撑它们跟戴尔之间的商业往来，所有这些厂商在戴尔的六大厂区都设有它们的循环式仓库，厂商有义务根据合约保留两个礼拜的存货。只有少数的像CPU这样的零件戴尔才有库存，这是戴尔只有4～5天库存的原因之一。

    1、优化供应链

    既然供应链管理对直销模式这么重要，下面我们就来具体剖析一下供应链管理必须遵循的一些原则，诸如抓住SCM管理本质、循序渐进等：

    ①抓住SCM管理本质

    需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源，通过联盟来加强系统整体的抗震能力，“软”“硬”兼施，来实现“以不变应万变”。SCM系统的构建也离不开供应链伙伴的参与，这对企业的资源运筹调度能力提出更高的要求。

    ②要循序渐进

    如果在评估不到位的情况下就贸然大规模启动，可能会造成严重后果。大型项目涉及大量的流程和系统，当有数百个接触点时，不发生错误的可能性微乎其微，数据的真实完整将成为最大的问题。随着时间的推移，项目开始时的各种想象逐步改变，在12个月甚至更长的项目中，很多当时的想象将破灭。这些因素是累积并相互交叉的，问题并非仅仅是简单叠加。

    ③“循序渐进”起作用

    按照各个阶段循序渐进，重视理念的宣导和培训；从企业内部入手，切实提升环节效率；选择容易的先入手，如仓库管理、EIP的实施、供应商评审等。

    鉴于此，SCM实践推广应该注意两点：大处着眼，规划思路争取全面、先进；小处着手，切入点可行，累计阶段收益。

    所有的厂商都有一个感到头痛的地方，那就是产品到了周期后要留下来多少，或者说该结束的时候还有很大一部分库存。公司有一个很重要的绩效指标，如果产品在生命周期末端有太多的库存——不可容忍的库存的话，这对管理来讲就是很大的一个问题。某天9点钟到厂的有哪些东西，11点钟到厂的有哪些东西，非常精密地描述了货物的内容，这个货柜一靠码头，门一打开才算戴尔的库存，之前不算是戴尔的库存。这里面是配料，这一端描述的是跟配料之间的关系。另一端，一旦生产完毕，到这边包装产品之后就可以直接运到客户手上。这个材料在这里停留的时间通常是非常短的，只有几小时，通常从零件变成产品，所以真正停留在戴尔里面的时间只有几小时而已。这就说明了戴尔是怎么样减少库存，优化供应链的。

    2、供应链管理模式

    对于供应链的管理，不同的行业有不同的模式，根据自己的行业特性，选好供应链管理模式是非常重要的。

    供应链管理一般有三种模式：以制造企业为主导的供应链、以零售企业（连锁超市）为主导的供应链、以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链。

    有效的供应链

    通过先进的IT技术建立“虚拟”企业，从事面向顾客的定制营销的直接模式，是戴尔公司取得成功的核心竞争力。而如果我们要深入探讨一下其实质，不难发现，从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。

    供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。

    供应链实际上是比较传统的流通渠道，供应链的发展经历了：企业内部供应链→产业供应链→全球网络供应链。一般地，供应链所描绘的是处于第二阶段的供应链，这也正是大部分企业所处的环境。由于因特网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中重要的一环，而戴尔以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，开始了向第三阶段供应链的转变。

    实际上，在仔细分析了戴尔直销模式的实现方法之后，我们已经找到了戴尔所建立起来的供应链。

    一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。

    另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。

    这样，一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。（见上图）

    从图中我们看出，与传统的供应链相比，戴尔建立的供应链主要有两点不同：

    其一，戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔公司）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。

    其二，多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处是使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。

    零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。

    从戴尔与顾客的关系来说，他们也同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。相反，戴尔公司通过电话、面对面交流、因特网上的网上商店、网上自助服务、顶级网页等现代手段，与顾客形成了更紧密的结合。

    通过以上种种做法，戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。

    供应链一体化

    以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客，进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位、全流程的互动活动。

    直面终端顾客

    面对顾客，首先与顾客建立良好的关系，通过顾客关系管理对顾客行为的准确分析和顾客的合理分类，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点设计产品和服务，从而为他们提供个性化服务。如，面对面的沟通，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，在约定的时间和地点交付，对顾客进行消费培训，顾客的抱怨要及时响应等。只有这样你才能赢得顾客，赢得市场。

    直接面对顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的。只有发挥供应链一体化的资源优势，才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。

    事实证明，现在还有不少企业仍然怀念过去的“好时光”：生产出一个好产品，设计一句好广告词，在电视上找一个好时段做广告，然后等着顾客上门，一手交钱一手交货，当顾客抱怨时能推就推，这是卖方经济时代的典型模式，但这种“好时光”已一去不复返了。广告已经逐渐失去联络的作用。有关调查表明，90％的顾客表示已经受够了浮夸的广告，72％的顾客认为现在的广告很无聊。

    随着消费的日益感性化，顾客也已经不满足大众化的同类消费，个性化消费已渐渐成为潮流：个性化产品、个性化服务、方便性获得、即时性享受。在这种情况下，企业如果仍然坚持有距离的营销模式，后果是不可想象的。

    在传统的企业，不可想象的是他们奉行自建网络，自产自销，自给自足。在供应链管理环境下，供应链中的企业都具有各自的资源优势，并且都可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟，来实现营销目标。

    比如，戴尔公司为了更好地为顾客提供服务，使顾客服务价值最大化，特地成立了“戴尔俱乐部”。俱乐部通过与顾客日常生活息息相关的单位签订协议，保证戴尔俱乐部的会员在该单位消费时同样享受会员的待遇。它已与宾馆、超市、快餐连锁店、旅行社甚至风景点签约，组成了一个庞大的顾客服务网络，以满足顾客的个性化需求。这一计划一经推出就获得了满堂喝彩，好评如潮。无疑，在营销之路上，戴尔又先走了一步，而这种做法的精髓就是其“市场链”营销理念的具体体现。

    信息化库存

    供应链一体化的物流管理与传统的物流管理的本质区别是，传统的物流管理是按照销售商或生产制造商的要求将原材料从供应商那里配送到生产商那里，或者将产品从生产商那里配送到销售商那里的一个转移过程，它强调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓储、包装、装卸、搬运、配送和信息传递的“纵向一体化”管理。这种“蚂蚁搬家”式的物流管理模式使物流传输速度慢，物流流程长，库存积压大，成本高。

    而供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。以信息代替库存，以供应链作为库房的思想已经在戴尔、IBM、GE等许许多多企业中得到应用，收益巨大。

    例如，利丰公司在韩国购纱、台湾染色、泰国缝制、欧美销售的整个过程中，地域跨度大，交货时间短，工序复杂，如果按照传统的物流管理方法，没有几个月的时间很难完成从设计、原材料选购、缝制、上柜的全过程。但信息化库存的前提是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。

    在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是，信息化库存却使物流更具敏捷性，“这样做的结果是公司节省成本，顾客最大收益”。

    “博弈链”

    传统的营销模式中，供应商与制造商、制造商与销售商、批发商与零售商、零售商与顾客之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。

    供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链一体化的基础就是信任与合作的双赢性战略联盟，一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，因此他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共损共赢的关系。

    就像利丰公司的董事长所说，良性的供应链一体化不仅能够使顾客、供应商、制造商、零售商等都获利，而且还可以在他们协调一致的运行下，降低成本，扩大收益，为顾客提供最大化的价值。因为通过供应链上的无缝连接，可以把供应链的成本降低，使从供应商直到终端顾客的每一个成员都分享好处。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，在卖方市场环境下，顾客只能忍气吞声，但在现实环境下，会导致顾客的遗弃。同时供应链的其他成员也将采用一致行动，或者核心企业主持“公道”将他清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。

    提高顾客价值

    提高顾客价值是戴尔公司成功的一个有效手段。事实证明，现代信息技术不仅是供应链一体化的纽带，也是戴尔公司提高顾客价值的一个重要方面。他主要采取四种方式来提高顾客价值：

    ①通过现代信息技术的应用建立起来的高效的专业化供应链能够使企业通过电话、网络、顾客关系管理系统以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道，同时也通过现代信息技术的应用使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大减少了存货，避免了库存风险，降低了产品价格，使顾客得到实惠。

    ②面向顾客的、安全可靠的平台系统使顾客能够方便、安全地与企业进行便捷即时沟通。优秀的信息平台系统可以在顾客一进入时就能够很快地辨别其身份和需求，从而快速提供个性化的服务，就好像亚马逊公司一样。

    ③利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，形成以顾客为导向的服务链。

    例如，戴尔现在网络上的日营业额达到4000万美元，接收到的电子订单数以千计，这就牵涉到信息的统计、分类以及正确地传到生产部门。而这一切如果由人工操作的话，不仅任务繁重，差错率也会居高不下。如果企业直接面向顾客定制产品的话，则不宜使用长流水线式作业，而是要缩短流程、减少工序，这样，每个生产环节的工作强度就增大了，难度提高了，相应地，对每个环节上的技术含量、生产条件的要求自然也就高了，检测、后期服务等技术都要提高。

    再从财务上来看，零单购买加大了企业的财务压力，这就更要求企业财务工作要具有很高的技术和效率，诸如小批量购进原材料款的管理、货款的管理、企业账目管理等都要清晰明了。

    最后从降低库存、节省成本角度看，它要求企业与供应商进行密切的联系，也同样要通过电子数据交换（EDI）来实现，这样才能做到以信息代替库存，降低成本，真正发挥出顾客服务的优势来。所有这些环节都离不开企业的信息技术的集成。只有在信息技术集成的条件下，才能真正实现顾客化定制。

    ④提供良好的在线顾客服务。一方面，通过设立网上自我故障排除和技术支持信箱等服务，让顾客能够通过网络便捷地解决自己的问题。同时，对于维修等不能通过网络解决的，企业也可以通过在线联络将其外包出去，让其他的专业公司承担这一责任，实现专业分工合作，为顾客提供优质的服务。

    大规模定制

    大规模定制（Mass Customization）是戴尔公司优化供应链、增强对顾客反应能力的一种有意义的方式，它给传统的生产、流通和消费模式带来冲击。大规模按顾客订单定制不仅仅是一个制造过程、物流系统或营销战略，它还可能成为21世纪公司的组织原则，就像大批量生产是这个世纪的组织原则一样。

    简化业务流程

    大规模定制是供应链管理挑战品牌经营的有力手段，这种方法正在许多产业应用，以此为顾客更好地服务。它在提高服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，并且使人认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务。因特网与电子商务的进一步普及，为定制业务的开展创造了良好的基础环境。传统的生产模式使制造商与顾客隔离开来，是一种一对多的关系，这种体系意味着顾客的需求和公司提供给市场的标准化产品只能是近似的吻合，要做到顾客完全满意根本不可能。

    工厂把产品推向市场，实际上对需求仍缺乏真正的了解，而品牌经营试图通过形象来弥补这个缺陷。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，因为它是根据顾客的实际选择按订单制造、交货的，没有生产效率的损失，且实现了一对一的直接联系。按订单制造更有把握获利，因为库存与仓容减少，且顾客满意。现在，它正促使某些传统的以大量生产为核心的公司开展大规模定制来满足市场需求，增进与顾客的关系。

    戴尔公司在其供应链上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。为了使自己有别于其他电脑厂商，戴尔公司设立了免费电话，让顾客能够详尽陈述具体的个性化要求，公司随后进行生产并迅速交货。戴尔公司敏锐地洞察到为个别需求定制产品以及简化物流流程的机遇，并相应地设计了他们的运营系统。

    戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。为了提高自己的销量，供应链的改造势在必行。作为戴尔公司的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号众多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，引起销售时机的丧失。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够实现大规模定制。这也意味着生产的盲目性可以避免，并减少工业垃圾和制造过程对环境的破坏。大规模定制不仅带给公司一个提供独特服务的机会，而且现在也用来区分不同的零售商（像品牌常被用来区分同一行业的不同公司一样）。

    莱维斯特劳斯（Levi Strauss）公司发现大规模定制给了它们提供独特服务以及区别于其他牛仔裤公司的机会。莱维公司提供量体制衣服务，费用比标准化的预先制造牛仔裤多15美元，公司通过让顾客对更合身服装的满意而获益，这带来销量的上升和对顾客更透彻的了解。过去，顾客在买到称心如意的牛仔裤之前可能需要试穿十几条，非常麻烦。大规模定制省却了这类麻烦。因此，莱维公司的量体定制服务极有吸引力。

    在莱维公司的案例中，供应链的流畅运转保证了大规模定制的实现，并加深了公司与顾客之间的关系。虽然莱维斯特劳斯是个知名品牌，但这个特殊例子提醒高层领导者，驱使顾客作出购买决定的是出色的供应链而非印在包装盒上的商标。我们也要知道，基于现代先进科技上的定制不是倒退回传统的手工作坊式经营，商家也不会无限度地为顾客提供选择。莱维和戴尔公司个人定制业务的负责人都表示，他们是提供一系列适当数量的标准部件，在有限的选择中组合出更多的可能。所以，商家在为顾客创造新生活的同时，效率也是他们兼顾的一个重要方面。

    总之，一个有效管理的供应链比品牌经营更能为公司及顾客增加价值。它不仅可以获得品牌化所产生的利益，而且可以通过和其他产品相区别以及促进与顾客之间的良好关系来降低公司的成本，改善与供应商的关系，简化业务流程，使组织集中于其核心能力上。

    定制化生产线

    以往的营销只有等到产品出厂之后才开始，而产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事。而且有不少企业都在这么做。

    而供应链的管理却改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式。供应链已经成为一条规模庞大、设备精良的现代化生产线，有效地缩短了生产线的长度，使顾客化定制成为现实。它主要采取以下途径：

    1、降低生产线长度，提高效率

    根据乔吉斯道克（George Stake）的研究，生产线的长度减少一半生产效率可以提高30％，成本下降17％；生产线的数量如果减少一半生产效率可以提高75％，成本下降30％，损益平衡点将下移50％。因此，企业自然会减少生产线的数量，在生产线内也是集中于较少的有核心优势的品种上，围绕核心顾客进行生产和服务，而其他品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其他有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，有效降低成本，提高效率。

    2、顾客参与设计

    在现代竞争环境下，供应链一体化的营销应从产品的构思开始。一种全新产品的诞生往往源于顾客的建议。被称为PC机之父的斯蒂

    夫乔布斯（Steven Jobs）在产品开发中，曾派工程师走访了30所大学，并成立了一个潜在顾客团，询问大学中需要什么样的机器，根据调查和咨询结果，他推出了存储量大、程序简单和兼容的分体式计算机，立即受到广泛欢迎。

    顾客的知识、经验、欲望和需求都成为了企业重要的资源。根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，按顾客需求计划组织生产，保持库存最小化以节约成本，敏捷物流以赢得最佳时机，与供应商、销售商、零售商、顾客服务机构结盟等，都是营销。而其中的核心就是让顾客满意，让顾客能称心如意地享受。

    3、顾客化定制与敏捷制造

    顾客化定制和敏捷制造被认为是以顾客为导向的、生产顾客满意的全新生产方式，利用供应链资源进行顾客化定制和敏捷制造，保证产品与顾客需求始终一致，是现代生产的重要特征。

    戴尔公司所做的工作是设计、购买合格原材料，制造管理专家根据顾客的需求提出生产计划，对生产过程以及对整个供应链的原材料供应、制造、产品储存、配送进行协调，检查生产环节但并不管理工人，而且也没有自己的工厂。戴尔公司要和数十个国家或地区的大约7500家供应商、生产商和物流公司打交道，如果每家有200个工人，就会有100万工人同时或在一段时间内为戴尔公司的顾客服务，而实际上戴尔公司并不管1人。戴尔公司只对设计、流程、标准、质量进行监控，从原材料采购到产品配送都不在戴尔公司的车间完成，而是在戴尔公司的供应链上有序进行，因此，整条供应链就成了它们的生产线。

    “大规模定制化”

    《大规模定制》的作者约瑟夫潘恩（Joseph Pine）说：“任何能够进行数字化处理的东西，都能定制。”约瑟夫潘恩认为，定制营销的主要模式有如下几种：

    ①思想参与型定制

    企业往往事先不作设计，把设计权完全交给消费者，在与消费者直接沟通中，获得消费者头脑中的设计思想、生活理念，借助计算机等将其迅速描绘成蓝图，再根据消费者的要求不断调整、完善，直至满意。

    ②体验参与型定制

    企业大多是请消费者参与定制的全过程，在体验中获得最适合自己的产品。如服装、皮鞋、首饰以及自行车、灯饰品的定制，都可选择体验参与型。现在商场开设的电脑绘制艺术照，完全是通过顾客的体验参与来最终设计形成的。

    ③选择参与型定制

    一些产品本身构造比较复杂，顾客参与程度比较低时，企业往往预先设计好范围，让消费者根据不同的场合、不同的需要进行调整、变换或更新组装来满足自己的特定要求。在这方面，三菱电梯有限公司就走在了前头。

    ④消费迎合型定制企业通过大量、不断的消费，捕捉到不同阶层、不同年龄、不同学历、不同地域消费者的消费习性、个性偏好进行迎合其口味、爱好的开发设计，做到多品种、多风格、多变化、小批量，以凸现消费者个性风格。

    戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》五百强中最年轻的总裁。是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争中，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但能挤进去，并能表现甚佳，这与它独特的定制化生产方式密切相关。戴尔的定制化并非停留在口头上，谁都想定制化，但成本高却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。

    我们已经知道，戴尔直销的背后是大规模定制。为了应对大规模定制，你的企业应该做好技术上的准备。

    首先，企业应加强信息（IT）基础设施建设。信息是沟通企业与顾客的载体，没有畅通的沟通渠道，企业无法及时了解顾客的需求，顾客也无法确切表达自己需要什么产品。因特网、信息高速公路、卫星通信、多媒体通信设施等的发展为这一问题提供了很好的解决途径。

    其次，企业必须具有柔性的制造系统。柔性的制造系统才能适应动态的市场需求和敏捷的响应速度要求。柔性包括三个方面：能力的柔性；容量的柔性；系统适应内部变化的柔性。其中系统适应内部变化的柔性是指在设备故障、紧急订单或其他方面扰动的情况下，系统能够快速恢复运行的能力。

    大规模定制对物流系统的期望特性可以归纳为：可以传输任何体积、重量、形状的物品；不需要轨道；没有路线的约束；提高传输速度；减少安装时间；增加智能化向导能力和自恢复能力。传统的一体化的传送带、吊车、有导轨的AGV等物料传输系统已经不能满足柔性物流的要求。

    提出的一些物料运输系统和装置在柔性和重组方面都进行了一定的考虑。模块化的传送带，将传送带模块分为线性传送带模块和连接传送带模块。通过这些模块的组合，可以形成不同形式的传送带，通过改变模块的方向和位置可以快速调整传输路线，并且通过二维传送带和三维传送带的组合可以形成各种类型的空间运输路线。有些文献提出一种虚拟小车的传输形式，许多小执行器形成平面阵列，每一个小执行器都有自己的控制器，每个小执行器的控制器可以与其周边的邻居进行通信，相互协作产生大规模的运动，共同处理一个物品，而且不同的物品可以同时在虚拟小车上进行传输和旋转，如下图所示。

    这种虚拟小车阵列可以与线性传送带结合使用，作为路径分岔处的连接部分，可以适用于不同形状的工件。另外，这种虚拟小车有助于那些在传输过程中有方位控制要求的传输线调整工件的方位。

    另外，先进的柔性物料处理系统通常都具有开放的、可重组的、柔性的控制软件结构。可重组的硬件系统和重组的软件系统的相互配合形成了柔性的物流处理系统，为大规模定制制造系统的物流处理提供了良好的基础。

    戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品“大规模定制化”。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，山姆沃尔顿的沃尔玛货仓式零售革命体现了创始者的“细微之处有洞天”思想，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。

    戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车公司提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。

    福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来

    一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4～6小时，并且常常出现配置错误。

    所以，戴尔的定制服务物有所值。定做莱维斯（Levis）牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品，但收取高价。戴尔的直销与定制模式使它在高科技产业独树一帜。

    是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务呢？是IT技术，是网络技术。公司每天生产几百万台个人电脑、笔记本计算机、服务器和工作站。大多卖给了企业而非消费者。买主只需拨打由公司付费的800电话或在公司网址上登录，提出自己的机器配置，等待公司的报价出现在屏幕上。输入信用卡号码，按回车键就行了。或者是平均每天购买上百台戴尔个人计算机的大客户，只需拍拍常驻在公司内的销售代表就行了。

    每台微机都按订货生产，但是，从打电话到装上车只需36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂之一——奥斯汀、槟榔屿和爱尔兰的利莫瑞克。但是，在这些工厂是见不到库存的。“所有我们的供应商都知道，我们要的配件必须在1小时之内送到”，奥斯汀工厂的总经理认为。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上，再直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存，戴尔从大学里开始的计算机生意使他懂得了不能让产品积压。

    总之，戴尔的成功是与他对于供应链的优化管理紧密相连的，可以说，没有供应链的优化管理也就不会有戴尔的卓越成果。因

    此，学习戴尔模式，就不可忽视他的供应链的管理方式。所以任何企业要想走上发展之路，一定要找到一条合适的供应链。

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