物流新概念

    不管面对顾客、员工、供应商，戴尔公司成立的前提都是采用“不过度承诺，得超值交付”的原则。戴尔公司的名声，一部分也来自戴尔公司良好的库存管理，因为戴尔公司的销售方式可以提供更快的服务，让顾客享有实惠的价格。所以，当戴尔经历的第一个重大挫折的原因居然与库存有关时，这不免让人惊讶。

    高效物流

    如果说戴尔公司的成功是因为它的商业模式，这种认识是不全面的。事实证明，戴尔公司这么多年来的成功，应该说是归功于其典范的物流管理加上不断在物流管理理念上的创新。因为，今日的商业竞争已经不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。20世纪90年代，戴尔公司走向成功是因为它独一无二的直销商业模式。直销商业模式可以缩短供应链长度，生产者与消费者直接“对话”，从而使供应链的反应速度大大提高（Responsiveness），更实现了生产的大规模定制化（Mass Customization）。

    10余年过去了，戴尔公司的直销模式也被学术界、业界乃至戴尔公司的竞争者研究得清清楚楚，该“挪用”的也都“挪用”了，却仍旧没有一家公司建立的供应链能与戴尔公司的供应链相比。当然，戴尔公司也一直在物流管理的理念上不断地创新，比如基于“供应商库存管理”（Vendor-Managed Inventory），而建立起更有发展的“供应商库存在制造商工厂集中管理”的理念。

    在高效的物流中，沃尔玛公司的物流管理很有特色。20世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。完善的物流管理系统，使得沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天平价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括四部分：高效的配送中心、迅速的运输系统、先进的卫星网络、连锁经营的流通组织。

    在沃尔玛公司，处处可以看到高新技术的应用，这对沃尔玛公司的高速发展起到了如虎添翼的重要作用。

    对于物流管理，戴尔公司也有过人之处，戴尔公司副总裁迪克亨特认为：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”

    物流配送专家詹姆斯阿尔里德在其专著《无声的革命》中指出，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。

    亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74％用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低

    0.1％，就等于我们的生产效率提高了10％。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”

    在信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1％。从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3％的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2％～3％的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。

    在提高物流配送效率方面，戴尔公司和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95％都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。

    几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔公司的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05％～0.1％

    之间，2000年戴尔公司全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔公司的对手企业都高达2％～3％，在其他工业部门更是高达4％～5％。

    即使是面对如此高效的物流配送，戴尔公司副总裁亨特仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔公司的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到两天。”

    打造强势联盟

    迈克尔戴尔在《戴尔战略》一书中写道：“与供应商的关系要比朋友更紧密。”他也确实做到了这一点。他要求供应商要在每家戴尔工厂附近建立能储存两周戴尔零件的小型仓库。在网上，戴尔公司3年前就建立了价值链网站（Value chain），它对供应商的作用就像“首页（Premier Pages）”对顾客的作用一样。它能让供应商在任意时刻了解戴尔公司的需求，这样就能有针对性地计划自己的生产。已经有90％以上的原材料供应商使用价值链网站了。戴尔公司原来预计在2004年之前节约2.5亿美元，但是到2003年就已经超过了这一数字。

    但是这还不够。戴尔对公司最先进的奥普蒂克普莱克斯工厂（Opti Plex）的设计者说：“我们一间仓库也不需要。 ”也就是说，要实现零库存。为此，戴尔公司采用了i2技术公司的供应链管理软件，从而实现了原材料、零部件订单的高度精确。该系统每小时都从网上下载新订单，i2的“工厂计划（Factory Planner）”软件每两小时产生一份新的生产计划，向供应商发出戴尔需要什么原料的实时建议。它还能根据原料的供应程度设定订单的优先级。这样，下两小时订单生产任务所需的原料就在路上。供应商的小仓库需要15分钟来确认自己有这些部件，1小时15分钟把它们送到工厂。违反时间表的供应商几乎立即就会收到书面批评，在戴尔发给供应商的每季度成绩单上也会指出这一点。

    戴尔公司要求笔记本电脑外壳生产商纳爱普罗公司（Nypro）采用i2系统。纳爱普罗公司供应链主管麦肯蒂表示：“这与我们的因特网战略相吻合。”但是也有一些供应商由于成本等问题对此态度消极。与对付顾客不同，在对付供应商方面，戴尔公司有很大的优势。

    当然，并不是什么样的公司都可以实现这样和供应商合作管理库存的办法。很显然，供应商在这样的物流管理方式中是要付出额外的努力的，尽管戴尔公司会尽量把最新的需求和生产信息与供应商分享，供应商的库存水平往往还是上升的。然而从整个供应链的角度来看，由于戴尔公司的库存大幅度下降，整个供应链的库存是下降的。也就是说，从“供应商库存在制造商工厂集中管理”中得来的利益大部分都让戴尔公司给占去了。也只有像戴尔这样的大公司，才能“硬性”地要求其供应商在提高自己库存的同时为戴尔提供更快的服务。

    为了打造和供应商的强势联盟，务必做到以下几点：

    1、开发专家的才能，加以投资

    公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。

    2、保持单纯供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品上市速度的绝佳办法。

    一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。

    3、维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系

    把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。

    戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推及每一零部件和每一供应商。一旦能计算出向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的投资资本回报高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商距离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5％～1％，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。

    4、为双方共同的成功作投资

    戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。”果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。戴尔最

    近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。

    5、保持明确而客观的态度

    在合作关系中，必须定出公司的品质标准和瑕疵容忍度，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上表现如何。

    这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一个全新的课题。

    两级存货管理

    许多戴尔的供应商都在戴尔的工厂附近建立了部件库房。制造设备放置于奥斯汀、纳什维尔附近的郊区，爱尔兰的利默里克，以及马来西亚的槟榔屿。这些设备都以JIT的方式进行个人计算机的生产。为了确保生产量的平稳，公司对定制化和商业化的部件采取了不同的资源管理和传送方法。主板流水线可以用商业化部件进行生产，但又常常进行特别的组装以使电脑的定制可以改变。这样，戴尔在一个基地采购这些部件，每天又在同一地区从供应商工厂里的制造设备那儿接收到部件。另外一方面，由于商业化部件不需要大量的定制化（像软驱、键盘或电源），戴尔只与几个全球供应商签订有合同，从而保证了更好的价格和服务。

    供应商在戴尔取走部件之前都持有存货，他们期望维持足够的存货水平，并能在需要的时候用一个以小时计算的速度将部件备齐。

    过去，戴尔会发传真或者打电话给供应商并告诉他们他的需求，他们会将各部件包装在附有康板卡（Kanban Cards）的可再利用的箱子里。现在，同样的信息可以通过戴尔网站中特别的网页发出。然后卡车将部件送到附近的工厂，这个不间断的过程又被称为“送奶路线”。一旦到达工厂，这些分好类的部件就已为最终的装配做好了准备。这样，戴尔就从必须进行的存货管理和与之相关的成本中解脱出来了。

    是的，这个过程的确使供应链中的存货量降了下来，但戴尔仍努力使供应商的存货不会太多。戴尔让供应商加入了一个“转炉计划”，即供应商可以将存在库房的部件销售给其他的客户。

    存货速度

    戴尔骄傲地告诉他的企业客户：“我们知道什么时候我们的客户已经做好了迎接新技术的准备，而且我们可以事先从旧的市场中走出来。 ”客户没有必要由于他们的供货商对发展中的市场的盲目而必须付更高的价钱来购买其供货商的产品。

    监视存货速度

    戴尔每周监视一次存货速度，一定天数以后还对总存货进行一次监视。这些数据通过产品和部件而计算出来，并在戴尔的整支管理队伍中进行共享。自从戴尔开始通过网络进行销售以后，公司本已远远超过其他竞争对手的存货速度就变得更快了。

    戴尔起初的存货速度是7天，总存货速度是13天，相比之下，那些通过零售商店进行销售的竞争对手则需要75～1000天。自从使用因特网进行订货以后，戴尔的存货速度降到3天，总存货速度是5天，而其竞争对手们则需要80天或者更长的时间。存货级别和新的部件需求由于网络而不断更新。一些零售商每隔一小时就与戴尔联系一次。事实证明，戴尔公司所面临的主要挑战是将戴尔在管理上的注意力从“有多少存货”转移到“存货速度有多快”上。存货流动快是一种优势，而存货流动不仅仅是由于那些可以以低的价格转移到客户身上的成本的节约。

    毋庸置疑，戴尔公司的存货速度意味着戴尔公司的产品可以以更好的价格推出，但它也意味着研发的基金和其他使公司更有竞争力的内部投资能够得以落实。它还使得戴尔能够适应突然的变化。例如，当部件成本骤降时它能确保戴尔可以降价，这对一些存货量大的竞争对手来说是要花大量的时间才能实现的。同样，当新的硬件、软件或者其他技术出现的时候，作为一个存货数量低的公司，戴尔能够比其存货数量高的竞争对手们更迅速地进行系统的重组。正如戴尔有一次所说明的：“如果我的存货速度是1天，而我的竞争对手的存货速度是80天，并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片，那就意味着我能比他们早79天进入市场。 ”这是处在多变的计算机行业中的企业必须经常考虑的问题。用戴尔的观点，他的公司的直销模式，和存货与供应链管理一起，已经“事实上去除了这个问题”。

    最后，由于存货流量小到只有5天，戴尔不可能让存货积压而使房屋堆满存货以至于必须以比市场价还低的价格售出过剩的存货。

    了解了戴尔公司的存货方式，不妨看一看沃尔玛公司的配送中心。有六种形式：

    第一种是“干货”配送中心。主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司这种形式的配送中心数量最多。

    第二种是食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

    第三种是山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。

    由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。

    第四种是服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。

    第五种是进口商品配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。

    第六种是退货配送中心。接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

    为了满足连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业，每年的运输总量几十亿箱亿箱，达到几亿公里的形成。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天局。全球几千个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。

    存货管理的设计

    戴尔在加快存货速度方面的成功，不仅归因于其直销模式或其与供应商的伙伴关系，而且它的成功也是产品设计的反映。在戴尔那里，产品以存货速度最快为标准而设计。例如，投放到最大市场领域的产品，被设计成具有最少部件的形式。系统的重组允许贵重部件的变化有限，而对于低成本部件则允许有大的变化。这样做的目的是减少存货贬值的风险。戴尔还将所有的生产活动按材料不断转变成产品的顺序排好。

    液压工具和传送器在各产品区域间传送着要装配的材料，这将员工接触产品的时间减少了一半。

    在位于奥斯汀的戴尔公司的“Metrci2”工厂里，这个“生产流程”可以高度自动化地实现。液压工具和传送器在各产品区域间传送着要装配的材料，这将员工接触产品的时间减少了一半。也减少了产品损坏的可能性和产品的返工量。

    不管怎样，通过一个始于供应商所提供部件的严格的质量控制过程，返工量最大限度地降低了。在戴尔的工厂里，整个流水线都要进行定期的现场检查以及迅速的诊断试验。对于主板和其他关键部分，戴尔直接将其链接到供应商的生产数据库，一般在部件到达戴尔的工厂之前就能检查出导致突发事故发生的原因来。

    这样，戴尔就能够实施JIT的存货管理。在日期上，它减少了个人计算机的循环时间，例如从订货到装运——达到3天半。但对于戴尔公司，那还不够。根据采购与生产部的副主管基思马克斯韦尔所说的，戴尔公司的目标是与供应商一起工作以找出使供货链最短以及使存货量最少的方法。供应商理解戴尔的商务模式越多，存货“缓冲量”就会越少。马克斯韦尔还说，存货管理的问题意味着高的成本、差的质量或者低的生产率，以及送货时间上的不良声誉。

    超速物流革命

    企业要超速发展，必须有一个统一、良性、健康、快速、不断创新的物流循环体系，传统的物流体系一旦面临供应商的信用危机或客户的流失，极有可能导致循环的终止，企业停转，因而必须树立全方位物流体系观念，把上游各个供应商、中间环节、企业内部各环节、客户视为一个整体的超速物流体系来考虑，同时它也包括资金流、信息流等的超速配合。这种超速物流体系能极大地拉近企业与客户、供应商之间的距离，降低企业运营成本与风险，同时能对市场迅速作出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。

    实施一体化管理

    物流革命一般是通过对物流体系的变革来实施一体化管理，可以实现适时、适量、快速的生产供应，无库存或低库存的经营模式。

    一般地，实施一体化管理有如下一些特点：

    一是随时关注客户、了解客户需求特点并迅速反馈客户愿望；

    二是为客户个性化量身定做；

    三是企业与供应商联系紧密，信息交流频繁、同步、及时、深入，供应商能够及时安排生产，准时、小批量供货；

    四是供应量主要保证销售需要，而不是作为库存备用。

    五是实施同步工程。将逐步渐进的多项工作安排在一步中完成。在项目发展、企业经营各个环节及市场拓展都可以实施同步工程。

    六是柔性生产体系保证生产快速进行。主要有流水线生产方式和JIT生产方式，流水线适于生产品种少、产量规模化的产品。JIT生产方式是顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要而创造的一种先进的作业方式。这种生产方式有以下特征：适时适量、生产同步化、看板方式、生产均衡化、弹性配置作业人数、质量保证。

    戴尔模式不单纯是一种直销模式，戴尔经常以200％以上的年均增长速度飞速发展，实质上是以一种非同寻常的超速物流体系在作保障，而不仅仅是直销。构造超速物流体系是当今最具前沿性并代表未来方向的一套作业理念与方法。

    传统的物流体系主要局限于企业内部的供、产、销等环节组合，其主要特点是企业先备货，然后再寻找客户，企业与供应商分离，与客户分离。在超速时代，这将面临巨大的风险。超速时代是趋零反应时间、低库存或零库存、近距离或零距离客户、低运营资本、销售额及利润高增长时代。

    戴尔模式还注意标准化与先进方法的运用。对员工进行技术培训，进行标准化及先进方法的学习和运用，可大大提高生产效率、产品质量、组织知识化程度。全球最大的轮胎生产厂商米其林公司就非常重视对员工的培训，专门推出员工职业生涯规划，并配备专门的职业发展经理，尊重员工个性与职业适应。

    戴尔的一体化管理主要体现在三个方面：

    ①时间管理

    超速的核心是效率的提高，因而加强计划控制、分工协作、分类管理及准时管理，才能使超速得以真正实现。

    ②虚拟企业及企业电子商务化

    虚拟企业是建立在网络平台上开展各项业务管理的一种全新组织形式，它超越传统企业的最大优势是把相当一部分传统管理活动和相当一部分经营业务转移到网络上。传统管理活动如计划制订过程、决策过程、会议、沟通、指挥、监督、招聘、人事管理等在网上运作，将极大提高办公效率和降低管理成本。相当一部分经营业务如贷款、订货、供应链管理、广告、宣传、销售、洽谈、付款实现网上运作，可大幅降低经营成本，同时能使企业经营业务迅速渗透到全球，参与全球竞争，分享全球市场机会。戴尔公司通过网络与供应商的计算机进行实时连接，对通过网上订购或电话订购的产品迅速分解为材料需求清单，实时传递给供应商，供应商即时作出反应。戴尔公司也就是通过这样的网络管理实现了无库存。

    ③客户管理

    客户管理是现代营销的最高境界，是超速物流体系最重要的一环。应该比竞争者投入更大的努力，赢得对客户尽可能多的可控因素，并对不可控因素也尽可能地施加影响。建立客户管理机制，实施关系营销策略。

    数字仓储

    一旦戴尔公司完成了把顾客和供应商纳入自身网络的任务，戴尔相信：“还有一些较小的创意会带来一些机会。 ”其中就包括“数字仓储”。

    顾客每天都给戴尔公司发送很多信息，如产品选择、用户癖好等。戴尔表示，这些信息经过过滤和研究后将大大增进对顾客需求的了解，并可以根据这些信息来预测用户的要求，在推出用户可能需要的新硬件或软件时向他们发出提示。戴尔公司还希望能预测供应商的趋势，这样就能调整自身的生产流程和价格。例如，如果戴尔公司发现对英特尔奔腾4的需求上涨，它就将通知英特尔，让英特尔抓紧生产。

    戴尔公司的管理人员表示，公司刚刚开始重视对这些数据的利用。比如，如果给戴尔工厂运送17英寸显示器的卡车发生连环车祸，戴尔公司就能立即对显示器供应商进行调查，如有多少台17英寸显示器、在哪里等，同时还将预测戴尔工厂的显示器什么时候将断货，并提出建议。比如，如果一家供应商有多余的19英寸显示器，戴尔就会在网上推出加25美元（一般是100美元）升级到19英寸显示器的活动。

    这一方案是戴尔北美业务供应链负责人亨特提出的，它结合了戴尔公司的两大创意：“时间跟踪”和“需求形成”。它能根据详尽的信息反馈向顾客提供一种有诱惑力的产品，并以此掩盖另一种产品的不足。亨特认为，如果这些技术能使他了解未来48小时的供应链状况，就能在造成破坏以前解决90％的供应问题。

    戴尔公司从这些网上创意获得了多少利益呢？戴尔公司不肯透露最近在这方面的研究开支，尤其是在电子采购、数字仓储、“时间跟踪”、“需求形成”等方面。戴尔表示，公司刚开始向因特网发展的时候，对因特网投资的回报率大约是30％，而到了21世纪初，这不到十年里，在业务自动化方面投资的资本回报率已经超过了300％。

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