最佳市场定位

    迈克尔戴尔之所以取得如此的成功，其原因之一就是戴尔模式很好地适应了差异化市场的需要。那么，差异化市场到底是如何形成的呢？我们都清楚，市场是某种产品的实际和潜在顾客的集合。随着社会中的人口与交易日渐增多，商人和市场的数目也日渐增多，买方与卖方进行交易的市场未必有具体的地点，再加上现代通信和运输的高度发达，商人可轻易利用晚间的电视节目宣传其产品，然后通过电话接受众多顾客的订单，第二天就可利用邮件将产品寄给买方，而不需与买方有任何实质的接触，这样很容易就可以形成市场差异。

    界定目标市场

    所有的营销活动（包括顾客关系管理）都源自于对目标市场的界定，直销也不例外。随着竞争日益加剧，市场被划分得越来越细。幸运的是，以因特网为主要特征的数字经济有助于企业将顾客进一步细分为各个“微观细分市场”（Micro segment），戴尔是善于营造“微观细分市场”的典型。为了界定你的目标市场，让我们来看看戴尔是怎么做的。

    迈克尔戴尔在《戴尔战略》一书中这样写道：“面对一个庞大市场时，只有一个做法，就是把市场分散，然后各个击破，把市场细分到超越销售的细分，分到后来，我们对每个消费群的认识日深，则对他们所代表的财富机会才会精确衡量。”戴尔的具体做法是，不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微小差别，达到对顾客进行不断的细分。这句话蕴涵3个要点：

    ◇戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分。

    ◇这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。

    《哈佛商业评论》的研究显示，1994年的时候，戴尔公司的顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到120亿美元。

    戴尔公司既与顾客直接接触，又随着市场的成长不断地对其进行细分，这样就对企业的组织结构带来了挑战。究竟怎样进行重组才能适应业务飞速发展的需要？戴尔的做法是，对工作“细分化”。具体地说就是，当业务发展太快时，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，另由他人负责。这种细分方法也与对顾客的细分密不可分，它起源于销售领域，随着对顾客的不断细分，戴尔公司的销售人员也相应作了细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现这样的专业化分工会产生更高的效率，逐渐地，这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与通常见到的，随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是相反的。但这种做法使得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速；同时也为其他员工创造出许多新的机会。这就使得戴尔摆脱了成长后会与顾客脱节的大公司的通病，真正做到了每一次的业务细分，都能更深入了解各顾客群的特别需要，不断保持其独特的直接模式。

    戴尔以在不同国家建立不同门户网站的方式来对顾客群进行进一步的细分。不仅如此，它还为各种顾客类型提供量身定做的“商店”：家庭用户、小企业、一般企业、医疗业、高等教育机构、K—12教育机构（美国的教育体系，泛指从小学一年级到十二年级的课程，相当于中国的高中毕业）及联邦政府、州政府和地方政府。戴尔电脑可以通过客户所购买的产品（笔记型电脑、桌上型电脑、伺服器和储存设备、工作站、软体以及相关配备）对客户进行记录追踪。此外，戴尔还通过拍卖网站“戴尔工厂直销中心”（Dell Face Outlet）来吸引那些想买卖、整修二手戴尔电脑的顾客，从而形成了更多的“微观细分市场”。对于那些会员顾客，戴尔则为他们提供量身定做的界面和额外的服务。

    消费市场差异

    戴尔公司的市场战略是非常成功的，《商业周刊》曾这样评价：“戴尔公司非常尊重消费者的选择，因为消费者在购买戴尔公司的商品时不会凭空进行决策，消费者的购买决策深受文化、社会、个人和心理等因素的影响。”

    不可否认，文化因素对消费者的影响最为广泛深远。人类的行为大部分来自学习，不像低等生物的行为主要受其本能所主宰。在社会中成长的孩子，从家庭与其他机构，通过社会化过程学习到基本的价值观、知觉、需要与行为等。因此，通过学习，优秀的孩子会学到下列价值观：成就和成功、积极参与、注重效率与实际、奋发向上、物质享受、集体主义、自由、外在享受、人道主义等。当然，每种文化都包括较小的群体或所谓的亚文化（国籍群体、宗教群体、种族群体以及地理区域四种），基于共同的生活经验和环境，他们具有共同的价值观。另外，所有人类社会都有社会阶层，我们这里所讲的阶层不能由单一的因素如收入来决定，而需综合衡量职业、收入、教育、财富等变量。而不同阶层的人又具有不同的产品与品牌偏好。

    社会因素也对消费者影响深远，消费者受社会因素的影响包括消费者的小群体、家庭和社会角色与地位等。一个人的行为会受到许多

    然这些需求在某个时间大部分都还没有强烈到会激励人们有所行动。只有当需求达到充分的强度后，才可转化为动机，进而到知觉，最后凭借人生所学的人类行为产生购买决策。通过行动与学习过程之后，人们便会形成某些信念和态度，而这些信念和态度将影响他们的购买行为。

    综上可以看出，消费者的消费行为受多重因素影响，其模式是不固定的，因此消费者市场也存在着巨大的差异。

    产品创新性差异

    产品创新差异化是指戴尔公司为使自己的产品优于竞争对手的产品而突出一种或数种特征，吸引消费者的注意，保持其在竞争中的市场份额而采取的策略。在满足同样需求的同类产品中，戴尔公司强调自己的产品与竞争者产品有不同的特点，可以避免价格竞争，提高企业的市场竞争能力。而产品的差异化表明了企业生产的产品之间既具有可替代性，又不能完全替代的关系。

    商场如战场，实行产品差异化是一个激烈的竞争过程，实行产品的差异化策略正确与否，直接决定戴尔公司的发展和市场地位的巩固。所以戴尔公司在抢占市场时都会经过深思熟虑，然后再去采取产品差异化策略。

    一般来说，戴尔公司所采取的产品差异化策略主要有以下几个方面：

    ①通过产品实体的创新体现产品差异化。即产品在功能、质量、构造、外观、包装等方面与其他企业生产的同类产品的差异。同一产

    主导市场

    市场可以围绕着产品、服务或任何有价值的事物发展。当有人准备提供其劳动力以换取工资或产品时，这样劳动力市场就形成了，各种机构也就应运而生，以协助劳动力市场的运行，如职业介绍所、就业咨询公司等。而货币市场的出现是为了满足人们借款、贷款、储蓄和保管钱财的需求。至于捐赠市场的出现则是为了满足非赢利机构的财务需求。

    戴尔公司的核心概念

    杰克韦尔奇认为：“唯一的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力。在全球化的竞技场中，每一个回合的打斗之间，没有片刻的休息。”

    在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换信息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，戴尔突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一台IBM的个人电脑在店里的售价一般是3000美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术。戴尔觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。光是在休斯敦地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以2000美元的成本买进一台IBM个人电脑，然后用3000美元卖出，赚取1000美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。

    意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。

    在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”

    戴尔从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？最终在经营过程中寻找到了答案，那就是，把电脑直接

    销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。

    直复营销

    为什么说直复营销能够适应差异化市场？要解决这个问题，我们必须认识直复营销的市场定位。所谓直复营销的市场定位，就是为某个产品或服务设计一定的营销组合以在目标市场成员心目中树立一种形象，这种形象与该市场成员所要求满足的需要是一致的。

    实际上，直复营销市场定位就是要寻求一种相对于竞争者的差别。具体表现为本公司营销组合相对于竞争者营销组合在消费者心目中所处的地位。直复营销市场定位并不只是对一件产品或服务本身做什么，而是在可能的顾客心目中做什么。

    消费者每天要接触大量的产品或服务方面的信息，他们一般不会在每次购买决策时都重新评价产品，而是事先对产品、服务以及某个公司在其心目中形成一定的“位置”或印象。这种“位置”是由消费者拿该产品与竞争者产品相比而形成的认知、印象和感觉的综合。一般消费者形成对某产品的“定位”并不一定需要营销者的帮助。但是，营销者可以通过有计划的行动来影响消费者，帮助他们建立有利于本公司产品竞争优势的定位。

    那么应该如何来划分直复营销呢？根据罗伯茨和伯格的企业定位策略，将直复营销在企业开发过程中的不同作用分为以下几个阶段：

    1、识别竞争者

    识别竞争者是直复营销确定市场定位的第一步。一般地，企业在进入战略营销计划开发过程时，就应该把分析竞争者作为情势分析的重要内容。情势分析是对本公司当前面临的竞争者作出评价，以明确本公司所处的竞争态势。为了识别竞争者，就需要对争取顾客的竞争进行分析，这可以从分析潜在的竞争对手在获得潜在目标市场成员的留意和销售等方面的营销努力着手。营销者应该对竞争者的营销目标和战略有一个全面的评价，并分析每个竞争者的优势和劣势。

    2、确定竞争者是如何被认知和评价的

    了解竞争者在市场中如何被认知和评价，有利于公司了解消费者或产业市场购买者心目中是如何考虑和评价某种特定产品的完整交易体系的，为公司完整交易体系定位提供借鉴或启发性的信息。

    一般来说，市场对竞争者的认知和评价信息可以来自两个方面：一方面，企业可以通过自己的主观来获得；另一方面，可以直接对市场成员进行调查。在采用市场调查法了解竞争者品牌如何被市场评价时，调查的对象必须是那些现实或潜在购买者。否则，如果调查那些对该竞争产品缺乏购买或使用体验的人，所获得的信息往往是误导性的。

    此外，在分析消费者或企业购买者对竞争者产品完整交易体系所考虑的主要方面时，无须具体到产品设计方面的属性。产品具体设计属性包括产品品种在内的特色，例如品位、规格或构造等方面。显然，产品设计特色并不包括价格、分销或形象等方面的属性。有些特征看起来可能是与具体产品直接相关的，但是，它们实际上是对竞争

    者的整个直复营销项目的描述。

    在调查消费者或企业购买者时，公司所调查的问题主要分为两个层次。第一个层次是关于该受访者对某个竞争者的认知；第二个层次是了解该受访者对产品和完整交易体系的理想属性水平。通过获得这些信息，公司至少可以得出两个判断：其一，哪些属性对受访者是重要的；其二，竞争者产品或服务在这些属性上的水平如何。

    3、确定竞争者的定位

    如上所述，两方面与产品或服务直接相关的属性信息对于公司是非常重要的，一个市场中的关键属性是什么？哪个竞争者产品具备这些属性？所达到的水平如何？这些信息都是基于受访者的认知，但是，认知有时却并不一定能够代表现实。

    直复营销市场定位实际上是要在公司目标市场成员心目中树立一种形象，并不只是产品或服务某方面特定的利益。例如，戴尔公司的定位可能是“低价位，高价值”，但实际上却不是价格最低或价值最大的。这是因为，认知的产生在很大程度上是受公司推广活动影响和决定的。如果一个完整交易体系不能够给目标市场成员带来“能够如约发货”的认知或印象，那么，该完整交易体系就不会在市场中有良好形象。

    为了描述竞争者之间在市场定位方面的差别，可以采取多种方法。有些直复营销者将产品各种属性列成一张表，并在表中为每个竞争者产品的每个属性表现水平打分，以此来对各个竞争者的市场定位进行比较。

    在分析市场定位时需要注意的是，某个产品只在某一个或者少数

    足够的吸引力。

    6、开发定位方案

    在确定最终市场定位方案之前，直复营销者一般要先开发出多个备选方案，并通过市场测试了解各个方案的情况，以从中选择一个能够获得最大反应率的定位方案。尽管开发和测试多个定位往往会比较耗费金钱，但是，通过多个方案测试可以给公司带来更高的销售额和利润。在市场测试方面，直复营销者具有独特的优势。因为，它可以在与购买者反应之间建立一种直接联系。这也是直复营销活动的特点之一。通过运用数据库技术和先进的决策工具，直复营销者往往可以在一个貌似拥挤的市场中创造理想的销售额。

    7、执行定位策略并监督其效果

    通过执行定位策略，实现公司预期的定位目标和创造理想的销售额。同时，直复营销者需要运用一定的监督工具来掌握该定位方案的成功性，以及该定位方案的执行对公司整体业务的改进程度。

    通过直复营销的市场定位，我们就不难发现直复营销的目标市场对象类型可以分为个体消费者和企业两种。

    ①直复营销的对象经常是个体消费者。例如，直复邮件多为发送给某个具体地址，电话营销往往针对具体的家庭。新的沟通技术的出现使营销者可以到达更具体的顾客群。

    直复营销目标市场选取的这种个别性，可以大大增加直复营销完整交易体系的反应率。但是在实践中，要想将这种可能性变为现实，其中，最典型的运用就是通过建立和维护营销数据库来管理目标市场成员的基本特征数据和企业与个体顾客间互动性的记录，例如目标市

    另一方面，有些非常适用于企业市场细分的基础却不太适用于细分个体消费者市场。最典型的例子就是按“标准产业分类”和最终用途分类，SIC代码可以说是细分产业市场最简单而最有效果的细分变量之一。关于标准产业分类代码在企业市场直复营销中的运用，最终用途是指某项产品或服务在不同企业的最终用途。例如，个人电脑既可以被作为公司员工办公自动化之用，也可以用做企业生产流水线的自动控制设备。最终使用状况会对采购决策产生不同的影响，因而也是直复营销适应企业市场的一个重要基础。

    四个经验

    艾莎G. 坎德勒认为：“一个真正好的产品优势，即使是小的，也会决定谁是市场赢家或输家。而产品优势是无法用营销包装的，产品本身的优势反而可为营销带来高杠杆效果。”为此，《商业周刊》剖析了戴尔公司的成功，发现四大经验值得学习：

    1、不停地细分市场

    多数公司主要是作产品细分，戴尔公司则重点作顾客细分。戴尔认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求和需求的时机。取得这种信息后，我们便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。 ”由于省去了中间商环节，戴尔可以直接面对客户，这有利于双方增进了解（客户既得到了自己想要的电脑，戴尔对客户的需求也有了深入的了解），并有利于日后提供更好的售后服务。细分的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在业务逐渐扩大的同时还能维持稳定并持续获得增长。

    成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入地了解各顾客群的特殊需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。 ”戴尔说。

    2、研究顾客

    在戴尔公司的市场定位策略中，迈克尔戴尔深入地研究顾客，而不是研究竞争对手。部分投资者认为，戴尔直销模式也许适用于美洲，但在亚洲不一定行得通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。有人告诉戴尔：“你这种营销观念在这里不可行。”迈克尔戴尔认为：“直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行’的人，而应招聘拥护你的有远见的人。”

    3、开拓网上销售渠道

    作为直销模式的进一步推进，戴尔公司建立了网上销售渠道，开展电子商务。在PC市场上，戴尔公司的网上销售几乎占到了销售额的一半。戴尔公司的战略是不仅要利用因特网来销售产品，还要用它来整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

    4、提供最新的技术和最便捷的服务

    戴尔认为最新的技术和最便捷的服务是顾客所希望得到的，也是受顾客欢迎的根本因素。于是戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司或微软公司推出新的产品或软件和硬件时，戴尔公司随即可以集成一种新的系统产品来卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔公司之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找戴尔公司按订单制造出最新技术的定制计算机。此外，戴尔公司将直线销售模式引

    入了服务领域。如果顾客的机器出了问题，只需拨一个统一的免费电话，戴尔公司的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题；如果是硬件问题，戴尔公司的售后服务员可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是国际性的；对于笔记本电脑，戴尔公司还提供质量保证，如果顾客去新加坡或中国香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。

    戴尔公司致力于为顾客提供最新的技术和产品，这也为顾客带来了两大好处：

    第一，最佳的性能价格比（性价比）。顾客以同等的价格可以买到更先进的机器，或者更先进的产品只需要多花一点点钱。

    第二，新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。戴尔电脑完全是按照客户的要求具体定做的，因此无论从功能还是外观上来说，都更符合客户的需要，而且电脑组件一般都是先进的、优质的，所以质量上是有保证的。

    所以，对顾客来说，投资回报率要比购买其他品牌的产品高得多。在服务方面，戴尔公司为顾客提供全国范围内的保修服务。通过直线销售模式，戴尔公司不仅能准确地了解顾客的信息，而且能很好地跟踪顾客服务。事实证明，戴尔是很少几个能够提供现场服务的供应商之一。

    黄金三原则

    戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔公司在1994年推出了well.dell.com网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”——“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。

    坚持直销

    戴尔直销模式是一步一步积累起来的，其中滋味不是一般人所能体会得到的，在这里也不是我们所要关注的，因此，最重要的还是具体地谈谈他的直销。

    1、细分市场

    “面对一个庞大市场时，只有一个做法，就是把市场分散，然后各个击破，把市场细分到超越销售的细分，分到后来，我们对每个消费群的认识日深，则对他们所代表的财富机会才会精确衡量。”戴尔是这样看待他的细分的。

    大多数的公司以产品为细分单位，戴尔公司还加上了顾客细分，一个特定客户群的个别需求行为决定了它们提供什么样的产品和服务。所以戴尔公司在“OME客户管理”这个大团队中间，要细分出一个专门的渠道团队，之后还要按照行业差别来分成更细的团队，比如教育一个团队，金融保险一个团队，通信一个团队，之后还要细分，比如上海的金融保险、华南的金融保险等。

    当它们细分到金融保险业的时候，它们对这个行业的认识就会越来越深，然后从其中所能够获得的利润就越来越能够精准地衡量，就能够知道它们需要再投入多少资源进去。

    戴尔在1994年资产35亿美元的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产达到78亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年达到120亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细分到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样越分越细。这就叫庖丁解牛，他看到的已经不是一整头牛，而是肉与肉之间的空隙，他就把刀放到空隙里面，然后游刃有余，到达那种“桑林之舞”的境界！

    2、网上直销

    戴尔公司进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美洲，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。戴尔不仅利用国际互联网销售产品，还用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

    3、直销的代价

    首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔公司平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。

    其次，与一般PC厂商相比，戴尔直销需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切的确是一笔不小的投入。

    4、直销分析

    ①直销产品的特点。直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，这说明了直销所应有的一些特性，即对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为PC的更新换代快，所以降价就不可避免，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，所以使得产品能以最快的速度及最低的价格到达用户手中，同时对用户的需求了如指掌。

    ②直线销售与传统的销售模式的对比。直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，

    戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这种优势能为顾客带来附加价值。

    总体来说，通过直线销售模式，顾客可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。

    ③建立直线销售模式。戴尔公司建立了一个服务电话网络。戴尔公司每个月在顾客免费服务电话上要花10万美元。戴尔公司的CTI系统（电脑电话集成系统）可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔公司每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔公司确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。

    尤为重要的是，戴尔公司建立了一个顾客信息数据库，其中包括所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是使用上的问题。

    ④戴尔的直线销售模式能适用于其他行业。多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。之所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。

    ③摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差，即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。

    与客户结盟

    戴尔认为：“其实顾客非常善于表达，如果你愿意与他们建立直接关系，细心聆听，一定受益匪浅。”

    只有与客户结盟，直销模式才会发挥最大的优势。戴尔曾经说过：“在我们眼中，没有一次交易的客户，只有终生客户。 ”直接贴近客户是信息时代企业竞争的关键。那么如何留住客户，与客户建立最有效的关系呢？戴尔电脑公司最著名的一点就是其出色的客户关系。

    如何做到这样的效果呢？首先必须保持开放的弹性做法，即使不能在客户提出各式各样的需求之前洞察先机，也必须能在他们提出的当下立即回应。在不断与客户对话和合作的过程当中，发展出许多成功的策略。

    贴近顾客是信息时代企业竞争的利器。如何才能留住顾客，并与顾客建立最为有效的关系呢？在这一点上，戴尔的做法也同样值得借鉴。很多公司只从单一角度与顾客建立关系，而戴尔与顾客建立直接关系使其可以兼顾成本效益及顾客的反应，运用所有可能的方式与他们结盟。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。下

    ④顾客的顾问。电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术都会不断进入戴尔的产品当中。但对顾客而言，如果不小心选择，科技的分量很容易就会超过其所能承受的程度和预期，甚至根本无法符合顾客的需求。在这一点上，戴尔力求做顾客的顾问，总是试着帮助顾客作正确的决策，让科技可以真正为顾客创造更大的价值。

    戴尔也试图把顾客用于产品的投资视为自己的责任，戴尔会检视整个价值链，然后自问：戴尔公司如何帮助顾客管理科技的复杂性，从而为其降低成本？戴尔公司要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？

    戴尔还经常与顾客一同讨论未来的科技走向，这有着显而易见的价值：戴尔不仅能借用顾客来实践新创意，也可以在着手设计新的系统之前，测试市场对产品特性的需求。戴尔往往能及早明白顾客的需求，并针对科技的变化提前进行规划，而不只是被动地接招。

    戴尔的主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势。其员工会帮助顾客了解PentiumⅣ微处理器为什么超越前一代产品，帮助顾客了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好，等等。戴尔还要求顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来5年里的科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。为了成为受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体顾客体验的方法。如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，并能建立起信任、诚实及伙伴关系。

    通用电器公司的CEO杰克韦尔奇曾经说过：“我们做每一件事的目的是，要么是想争取顾客，要么是想维系顾客。”

    什么。亨利福特早期就曾说“不管消费者要什么，我只有黑色”、“要还是不要，二者择一”，整个营销活动终结于消费者。在“戴尔制”中，顾客位于价值链的最前端，定义和生产产品由顾客和生产者共同完成，整个营销活动起始于消费者。“戴尔制”营销与以往的手工定做也不同，它在满足顾客多样化、个性化需求的基础上，借助了现代最新技术的大规模定制。“戴尔制”营销不仅可以用于电脑、冰箱、皮鞋、自行车等有形产品，也可用于无形产品的定制，如金融咨询、信息服务等。因此，通过二者对比就可以很明显地看出差别来。

    青睐“戴尔制”

    在市场经济的今天，为何“戴尔制”会受到大家的青睐呢？

    第一，现代消费出现了强烈的个性化需求。标准化、大规模的产品制造已使人们厌倦，顾客希望自己所购买的是个性化的、真正属于自己的、独一无二的商品。

    第二，市场竞争日益加剧的必然趋势。市场竞争的焦点就是争夺消费者，这就要求企业必须不断吸引并保持顾客的注意力，不断与顾客进行信息交流，形成一对一的对话，顾客需求什么样的产品，就生产什么样的产品；客户需求什么样的服务，就提供什么样的服务。

    第三，信息技术迅猛发展的强烈催化。网络经济、电子商务的出现，为定制营销提供了最新潮、最快捷、最有成效的途径。因特网使企业能轻松自如地同每一个顾客进行持续的一对一的对话，不费劲地收集大量数字化的定制数据，确切了解顾客的爱好并作出迅速反应，

    并非是拒绝标准化，而应是更为充分的标准化。定制并不是无限的选择，而是通过提供适当数量的标准件，进行成千上万种搭配，形成组合后的独一无二。这既可给客户一种无限选择的幻觉，又使复杂的制造程序能够得到有效的管理。

    事实证明，建立卓越的管理系统，必须有过硬的管理，否则， “定制营销”的实施将是很难实现的。

    5、拥有超出预期的品质

    任何定制产品，其差错率只能是零。消费者对定制产品有着比普通产品更高、更强烈的预期，如果达不到消费者的预期，不仅消费者要求退货，而且会深深地怀疑你的定制能力，从长期发展来说也将损害公司的利益。

    市场竞争告诉我们，戴尔公司的成败不在于能否满足客户的某种需求，而在于能否比竞争对手更快、更好地满足客户的需求。

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