客户自定义

    戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。

    谁是戴尔的顾客

    彼得德鲁克认为：“界定企业的宗旨和使命，最重要的问题也是最关键的问题，那就是弄清楚‘谁是企业的顾客’。”

    大多数企业都至少有“两种”顾客。例如，各种生活消费品的制造商便至少有两种顾客：一个是家庭主妇；一个是杂货店。如果杂货店不愿意存货，那么家庭想买也没有用。反之，如果家庭主妇不买，那么杂货店即使愿将商品陈列在货架上，也同样毫无用处。

    事实证明，客户关系管理影响着戴尔公司的基业常青，有些企业则有彼此不太关联的两种顾客。商业银行便是一个例子。商业银行一方面需要存款，另一方面也需要贷款户。缺少了任何一方，这种企业便不可能存在。顾客是产品或服务的最后使用人，每一种顾客各有其不同的期望和价值。

    谁是戴尔公司的顾客？先来看看戴尔公司的客户关系管理办法。通常，客户关系管理会使销售部门的管理流程发生变化，动态信息的整理也需要营销人员来亲自完成，企业必须很好地安排营销人员的工作时间。另外，企业还必须考虑客户关系管理系统与财务系统、企业资源规划系统和其他管理软件之间的兼容问题，以便客户关系管理的成功运用。

    1、客户关系管理的功能

    通常，客户关系管理的功能有下面几种：

    ①收集资料

    利用新技术与多种渠道收集顾客资料、消费偏好，以及交易历史资料，储存到顾客资料库中，而且是将不同部门或分公司的顾客资料库整合到单一顾客资料库内。传统上，企业内各部门或子公司都有自己的资料库以方便管理，有些企业的不同部门甚至会要求公司老客户填写新顾客资料表，顾客当然会觉得被忽视。而将各部门的顾客资料库整合后，有助于将不同部门产品销售给顾客，也就是交叉销售，不但可以扩大公司利润，减少重复行动和营销成本，更可以巩固与顾客的长期关系。

    ②分类与建立模式

    凭借分析工具与程序，将顾客按照各种不同的变化分类，勾画出每一类消费者的行为模式。如此可以预测在各种营销活动情况下各类顾客的反应。例如，凭借分析可以知道，哪些顾客一收到促销邮件，就毫不考虑丢到垃圾桶，或是对哪一类的促销活动有所偏好，甚至哪些潜在顾客已经不存在了。这些前期工作，能够有效地找到适当营销目标，降低管理营销活动成本与效率。

    ③规划与设计营销活动

    传统上企业对顾客通常是一视同仁，而且定期推行顾客活动。但在顾客关系管理实务中，这是不符合经济效益的。重点是钱要花在刀刃上，而且要产生最大的效益。无线电话公司顾客成长经常超过预期，如果这些公司系统在电话接通顺序上，对大量及小量使用的顾客一视同仁，前者将因为总是在重要时机无法接通而转换系统商，而后者却不会因此增加通话量。

    ④例行活动测试、执行与整合

    传统上营销活动一推出，通常无法及时监控活动的反应，必须以销售成绩来断定。然而，客户关系管理却可以根据过去营销活动资料分析，配备电话作业与网络服务中心，及时进行活动调整。例如在执行一项营销活动后，通过打进来的电话频率、网站访问人次或是各种反应的统计，营销与销售部门可以随时增加或减少人力与资源的调配，以免顾客向公司投诉或浪费资源。而通过电话或网络系统与资料的整合，更可以及时进行交叉营销，销售满足不同需求的不同产品。

    ⑤实行绩效分析与衡量

    客户关系管理通过各种活动、销售与顾客资料的整合分析，将建立一套标准化的衡量模式，衡量实施成效。客户关系管理的技术，已经可以在出差错时，按着活动资料的模式分析，找出问题出在哪个部门，甚至哪个人员。

    企业在客户关系管理上的人力与财力投资，通常是非常大的，因此在西方企业中，早期都是大型企业，近期才有中小型企业。企业在进行这样的投资前，必须要衡量成本与效益，更重要的是现阶段的顾客关系是否需要改变。专家认为，企业可以先考虑与顾客的关系，是比较倾向合作解决顾客问题的关系导向，还是倾向提供商业与趋势知识的信息导向。如果纯粹是价格敏感性高的交易关系，而且并无改变的必要，那么并不需要顾客关系管理。客户关系管理强调的是长期互利关系。因此企业在衡量成本效益时，必须审视这种极致关系所带来的利益，是否高于投资成本。

    2、客户关系管理的实施步骤

    客户关系管理的实施有下面五个步骤：

    ①企业的定位与价值主张

    任何企业对顾客都有存在的价值，这个价值决定了顾客的期望。例如，成立于20世纪70年代初期的西南航空公司，一开始便以短程航线及廉价的机票为经营定位，旅客在自动售票机购票，飞机上也不提供餐点。西南航空的经营定位控制了顾客的期望，因此，搭乘西南航空的旅客，不会要求豪华的商务舱服务。没有过分的期待，自然不会有不满意的情况产生。专家认为：如果要让顾客满意，一定要将自己定位清楚。

    ②了解顾客的经验

    对企业来说，顾客的使用经验透露出许多宝贵的信息。戴尔电脑便是从顾客使用经验中获得启发的成功企业。许多大企业在采购大量电脑之后，往往必须再由工程人员逐一安装特定工作的软件，耗费许多经费及人力。戴尔公司就在为特定客户组装电脑时，也同时加入他们所需要的软件及界面卡。

    另外，顾客的经验也可以从顾客生命周期的改变观察得知，进而与顾客维持较长的关系。国外研究表明：顾客在人生不同阶段能为企业创造的价值总称为“顾客的终生价值”。而开发顾客的终生价值已是企业经营最重视的目标之一。

    ③选择最适流程

    为了建立良好的关系，企业必须不停地与顾客互动，如果能引导顾客进入企业交易的最佳渠道，将省下巨额的成本。跨国企业常在电脑网站中设置常见问题集（FAQ），收集来自全球各地的使用问题，由客户随时上网查询，也是以较少的成本，让顾客觉得方便，又能将他们导入企业最适流程的另一种做法。值得注意的是，企业的最适流程也必须是顾客的最适流程才有意义，否则，只会为企业与顾客的关系带来伤害。

    ④为顾客提供量身定做式的服务

    为顾客提供量身定做式的服务，是客户关系管理最极致的目标。这个目标或许很难真正达到，但按顾客不同的特性、需求和使用经验，予以区分、归类、提供“最适当”的服务，却是客户关系管理最基本的一门功课。有的移动通信公司特别设定，选择高费率的高用量客户，绝不会遇到因系统塞车而拨不通的情形；此外，高用量的客户在进入客户服务中心后，电话会自动转接到一些较有经验的服务人员手中。因为，这类客户在意的是时间，公司不会让他们浪费太多时间在等待上。相反，选择较低费率的低用量客户，比较在意的可能就是费用，而非等待的时间。

    ⑤收集与分析顾客的信息

    了解顾客使用经验，将他们归类，再设计最适当的流程与顾客接触，这些步骤都立足于充分的信息。为了更充分地收集与分析信息，科技的运用是现代顾客关系管理相当重要的一环。

    以上的五个步骤必须环环相扣，某一个环节有了变化或重大发现，通常都必须回馈到其他环节来作修正。为了让这个循环一直转动下去，企业必须有持续投资与改变的决心。在进行客户关系管理的过程中，企业必须持续投资的资源包括组织再造、信息科技运用人员的培养与训练，以及收集更多的顾客资料，以便对顾客的特性作更精细的分析。

    3、客户关系实施规范化管理

    事实证明，不少企业实施客户关系管理项目的结果是令人沮丧的，与期望值相差甚远，其中的原因千千万万，许多都可以归结到管理而不是技术问题上。除了信息技术的运用外，企业还应该切实改变日常的管理工作，为做好企业的客户关系管理工作奠定基础。从管理的视角来看，客户关系管理的实现有赖于企业员工的艰苦细致的努力工作，而不单是花费一大笔资金购买一个信息系统就可以完成的。如何发现企业与客户的互动中所存在的问题、激励员工解决这些问题、获得员工对客户关系管理系统的拥护是门大学问，是企业领导应该时时关注的，这些问题不可能一劳永逸地解决。

    具体来说，客户关系实施规范化管理应做好以下各阶段的工作：

    ①识别你的客户

    将更多的客户输入到数据库中。采集客户的有关信息。验证并更新客户信息，删除过时信息。

    ②对客户进行差异分析

    ◇识别企业的“金牌”客户。哪些客户导致了企业成本的发生？

    ◇企业本年度最想与哪些企业建立业务关系？选择出几个这样的企业。

    ◇上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？列出这些企业。

    ◇去年最大的客户是否今年也订了不少产品？找出这个客户。

    ◇是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？

    根据客户对于本企业的价值、市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等，把客户（根据上述5％与20％的客户）分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类。

    ③与客户保持良性接触

    ◇给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。

    ◇给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。

    ◇把客户打来的电话看做一次销售机会。

    ◇测试客户服务中心的自动语音系统的质量。

    ◇对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。

    ◇哪些客户给企业带来了更高的价值，与他们更主动地对话。

    ◇通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。

    ◇改善对客户抱怨的处理。

    ④调整产品或服务

    ◇改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。

    ◇使发给客户的邮件更加个性化。

    ◇替客户填写各种表格。

    ◇询问客户，他们希望以怎样的方式、频率获得企业的信息。

    ◇找出客户真正需要的是什么。

    ◇征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务。

    ◇争取企业高层对客户关系管理工作的参与。

    杰克韦尔奇认为：“一旦你跻身数一数二的公司行列，经营规模达到像我们这样大，出大问题的可能性就很小了，所有行业的全球衰退可能使我们增长速度放慢，但比起世界上99.9％的企业来说，我们的企业放缓的幅度更小。”

    在世界经济一体化的条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好地满足客户的需求，是戴尔公司成功的关键。如今， “使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。面对激烈竞争的市场环境，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。

    《商业周刊》是这样评价戴尔公司的：“著名的戴尔计算机公司的崛起在全球商业界掀起了一场真正的革命。这场革命就是要真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内送到客户手上。”

    确实，从《商业周刊》的评价中不难看出，人们通过对戴尔公司的成功实践进行分析，可以加深对“以客户为中心”的理解。

    戴尔公司的网站证明了戴尔公司的业务模式：将产品直接销售给最终用户；只有在获取订单之后才生产，保持最小的库存量。不仅如此，戴尔公司的网站还扩展了这种直接业务模式，将自己的市场、销售、订货系统以及服务和支持能力联入顾客自己的互联网络。通过这种方式，戴尔公司获得了巨大的成功。

    机壳外增加价值

    在戴尔公司看来，最好的客户不见得是最大的客户，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的客户。

    “所谓最好的客户，是能给我们最大启发的客户；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的客户；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的客户。”戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳客户扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家提供零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司”。

    事实证明，花费时间亲自探访客户实际营运的地点所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务自己的客户时，你的产品能造成什么影响。

    制造和产品发展的策略，应该基于客户意见而调整。这一概念对戴尔公司而言似乎是再清楚不过了；他们几乎是立即回应这些建议，并融入他们的策略当中。

    以伊斯曼化学公司为例，这是戴尔公司最大的客户之一。伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常，他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常来说，每台电脑的安装需花1～2小时以及数百元的经费。

    戴尔公司从中看到了新的机会。他们用100MB的高速以太网，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。当他们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百兆的资料，在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。

    而戴尔公司的客户省下来的经费可以自己留着。戴尔公司的收费相当低，而产品和服务则变得更有价值。这代表戴尔公司不再只是客户的个人电脑供应者，而已成为客户的信息工程小组的一部分。

    客户则有更重要的事儿，不必把时间耗费在个人电脑上面。在戴尔公司创造整体客户体验的承诺之下，不但有能力足以应付，也乐意这样做。你若愿意以整体的方式解决问题，或是提出可能的方案，跳脱传统界限的框架，尽量致力于增加更多价值的话，当然也做得到。

    几年前，戴尔公司开始听到客户表示，他们很在意持有及使用个人电脑的整体成本。购买成本当然重要，也很受重视，但客户逐渐感受到，有一些成本没有妥善处理。为此，戴尔公司想出了一套新模式，称为“最低生命周期成本”。这个模式涵盖了客户在整个产品周期所必须负担的成本，包括从把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰桌面。戴尔公司建立了一个电脑化模拟程序，客户可以利用它来建立整体成本的模式，找出可以省钱的地方，现在，电脑业已把营运重点摆在持有总成本上，但这概念戴尔公司几年前就提出了。

    戴尔公司发现，借着寻找与创造和完整客户体验相关的机会，可以让戴尔公司脱颖而出。“最低生命周期成本”的模式，让戴尔公司可以向客户展现直接商业模式的力量。这种解决客户问题的创意，也增加了戴尔公司的赢利，是创造双赢的最佳范例。

    拟定客户忠诚度

    如果企业要想拟订一个理想的顾客忠诚计划，贺曼发现任何品牌要想获得成功必须做到以下两点：

    第一，它们必须没有缺陷。任何一个价值之星得分都不能为负值。当顾客拥有其他选择机会时，他们不会容忍现有品牌有任何重大缺陷。

    第二，它们必须至少在两个方面领先，并且其中必须包括一个情感3Ｅ（品牌资产——Equity、体验——Experience和精力——Energy）。强烈的情感因素比理性思维更能让顾客心动，心动才能让顾客作出购买决定，这样也就形成了厂商与顾客间的关系。

    在您能够提供那种和戴尔公司所提供的一样的客户服务之前，您也需要一个可靠的客户满意计划。下面是戴尔公司在制订客户满意计划时所需要的规则，也是戴尔公司之所以成功的基础所在。这10条规则每一条都必须遵守，否则，使客户满意所必需的基础就会成为泡沫。

    1、参与上层管理。上层管理不能与那些关于管理的公开谈话或备忘录脱离。只有当上层管理收集了客户满意程度的数据，坐下来开展相互作用的团队会议，并问自己：“为了改善形势，要在这上面做些什么？”客户满意的重要性才能显现出来。

    2、了解您的客户。有许多公司对市场有总体的了解，但对客户却知之甚少。这就是市场驱动的公司与客户驱动的公司之间产生差别的原因。客户驱动的企业将每一个客户划分都视为有价值的财产，并通过研究什么对他们是重要的来推动它们的财产的基础增长。

    3、让客户告诉您什么东西对他们是重要的。调查您的客户并找出答案是无比关键的。您不仅需要发现您的客户所需要的，还必须用“客户自己的语言”进行学习。即像诺曼所观察到的：“如果那些

    需求很快就转变成公司的语言，例如‘技术说明书’，您就会在交易中失去些什么。”

    4、了解您的客户的要求、期望和需求。戴尔认为，通过了解客户，戴尔公司的客户信息应该被分成以下三类：

    ◇要求是客户都会有的属性；

    ◇期望是客户应该能够期待的产品或服务标准；

    ◇需求是客户想拥有但未必真的期望的那些东西。

    5、了解影响客户作出决定的规律。不要只是了解了上述三点的每一点就觉得行了，还应该了解每一点相对的重要性。在调查过程中，可以让客户描述一下他们非常满意或者非常不满意的情形。对这些记录进行筛选和研究，就可以决定出一个使客户满意的模式来。

    6、收集并相信数据。如果您已经对一些关键的客户划分进行了调查，您就会在一定程度上对于什么对客户是重要的有所了解。现在您需要进一步地调查以获得更硬性的数据，即衡量公司完成上述三点的时候客户对它的看法、每一点的重要性，以及您的公司在与竞争对手相比时的表现等方面的数据。

    7、赶超您的竞争对手。您要作一个行业范围内的比较，然后赶超您的竞争对手。这是戴尔公司永续发展的一个重要条件，也是戴尔公司独占鳌头的重要原因。

    7、发展相互作用的行动计划。正如戴尔公司所观察到的：“调查试验的真正好处是给企业转变和改进提供了一个方向。”基于硬件和软件问题的研究，公司应该作出内部的转变以增加客户的满意程度。如果这些调查的结果不能导致企业内部的转变，那么，整个努力

    都将付诸东流。

    9、不断检验并扩展数据。您不可能一夜之间就看到100％的改进。但通过努力达到目标，您将看到持续的改进。

    9、努力把事情做得越来越好。永远不要认为您不可能再进一步提高了。随着时间推移，每个计划都可以制订得更周详。但如果在第一步时就走对了路子，随后只需很小的改进就可以了。

    至于为客户定制沟通方式，戴尔网络公司的董事长鲍伯朗格（Bob Anger）认为戴尔公司必须向客户提供获取他们所需的信息和服务的多种途径。在《组织管理》（Association Mangement）杂志的一篇文章中，他指出了戴尔做到这一点的三种途径：

    1、从客户到计算机系统。因为戴尔公司将其生产的产品都贴上了标签，当客户打电话或通过网络求助时，客户所要做的只是提供他们的服务标签号。然后，戴尔用最相关而又准确的信息对他们的问题作出回答。

    2、从客户到知识基础。戴尔有一个搜索引擎，客户可以通过它使用简单的英语输入一个问题，从而可以找出特定的信息。这还包括客户在线订购的情况报表。客户可以就相同的产品特性、需求和兴趣与其他客户进行网上聊天。

    3、从客户到戴尔。在戴尔网络公司背后是那些可以利用电子邮件或电话的真实的人在为那些愿意与戴尔的员工直接进行接触的人们解决问题。即使当戴尔公司越来越大程度地推进到网络上的时候，这也不可能发生变化。“直接就是戴尔，”戴尔说，“没有直销模式，没有与客户的直接接触，戴尔将不再成为戴尔。”当戴尔为《规划评

    论》杂志撰写文章时，戴尔还只是一个新生的小企业。在那篇文章中，他让人们喜欢上了与戴尔公司销售的产品有关的服务。在今天，情况也是如此。利用这些资产，戴尔计算机公司可以衡量建立在公司对客户的反馈之上的客户忠诚度。

    第二项修炼

    通过有效地与客户进行沟通，了解客户的最新动向和状态，把握由于客户的变化引起的潜在威胁，比如客户的战略方向发生了变化，或高层管理人员发生了重大的人事变动，这些是否会影响到客户与他们的关系，是否会影响到客户的采购策略发生变化等。通过有效地沟通，了解客户的经营目标，使你的产品和服务可以最大限度地支持客户的远景期望。

    倾听客户的声音

    为了能够直接倾听客户的声音，戴尔公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。戴尔说：“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的。”在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。会议需要明确客户想要的产品和服务，并且找出满足他们的方法。有时，会场还通过扬声器接通一位客户的电话，请他提出意见、希望和见解，发表不满，然后大家一起讨论。

    有这样一个例子：很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高性能的笔记本电脑，戴尔当时并不生产这种电脑，但他们发现大量客户都存在对这种产品的需求，于是马上投产，推出一种主频100兆的笔记本电脑。该公司是率先推出这种笔记本电脑的公司之一。

    “关心客户会”的议程还包括，查找出最近出现的失误：哪个部门或环节出现了问题？出问题的原因是什么？谁来负责解决？解决问题的最后期限是哪天？戴尔本人每个星期都要花几小时的时间阅读公告板，寻找客户对产品性能和可靠性的评论。“这有点像一种在线专题讨论组，客户们在这里讨论他们喜欢和不喜欢什么，讨论不同的品牌和性能，某家公司超过另一家公司的原因，以及市场的真实情况。我发现这些讨论对了解我们的消费者在想什么极有帮助。”戴尔这样评论。戴尔认为，作为公司领导者，光看统计数字还不够。他解释说：“总的统计数字很重要，我们像其他公司一样，对客户进行有组织的调查。但我们还以自己的方式走出去，获取来自各个方面不寻常的反馈。这是窥视客户思想的另一个窗口。”戴尔经常抽出一些时间到办公楼走动，碰到销售人员，就向他们了解需求情况，了解客户提出的意见，是否喜欢戴尔的产品等。在工厂，戴尔与工人交谈，向他们解释公司的战略和发展方向。

    戴尔每星期都要和任意选出来的大约25名员工一起吃一次盒饭，向他们强调客户至上的准则，倾听他们的意见和建议。“我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商，”戴尔说，“我们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且作出反应作为公司的立足之本。”引导顾客购买

    随着科学技术水平的进步和工业自动化水平的不断提高，产品的品种和种类日益增加，需求巨大、供应不足的卖方市场已经一去不复返，转而被产品供大于求的买方市场所代替。特别在网络经济时代，传统的市场营销组合4P（产品、价格、分销、促销）正日益受到新的营销组合4C（顾客、成本、方便、沟通）的挑战。因特网作为跨时空传输的“超导体”媒体，可以随时随地为顾客提供针对性的服务。网络技术的日趋先进和普及，使4C得到了很好的发展并越发显示其优势。

    ①产品和服务以消费者的需求为导向。由于因特网具有很好的互动性和引导性，用户通过因特网在企业的引导下对产品或服务进行选择或提出具体要求。企业可以根据顾客的选择和要求及时进行生产并提供及时服务，使顾客能跨时空得到满意的产品和服务。

    ②以顾客能接受的成本定价。顾客可以通过因特网提出接受的成本；企业根据顾客的成本提供产品设计和生产方案供用户选择，直到顾客认同确认后再组织生产和销售。所有这一切都是顾客在公司服务器程序的引导下完成的，不需要专门的服务人员，因此成本也极其低廉。

    ③加强与顾客的沟通和联系。因特网被公认为除报纸、杂志、电视、广播之外的第五种传播网，具有传统的广告媒体难以比拟的优点，如多媒体互动性、信息容量大、检索方便等。因此网络广告在短时间内迅速发展起来。网络广告可以做在电子公告牌上，也可以做在专门的网上市场或网上交易会上，以及公司自己的电子网页上。随着多媒体技术和网络技术的发展，网络广告正向图、文、音并茂及动、静态结合的方向发展。

    在过去，对于企业来说，市场竞争所关注的焦点是，产品的生产、成本、质量、交货期、价格等，然而随着一些先进技术和管理思想在企业中的应用，产品的生产效率和质量等得到了很大的提高，产品的生产成本得到了有效的控制。

    现在，产品的差异性在逐步缩小，生产技术越来越透明和容易被“复制”，产品的可替代性增加，客户掌握着产品的选择权，在新的竞争环境和条件下，企业必须重新思考自身所特有的，不易被其他企业所仿效的竞争优势才能在市场竞争中胜出，这就是为客户提供个性化的产品和服务，超越客户的期望。许多成功的企业关注的焦点已由“以产品为中心”逐步转向“以客户为中心”。满足客户的个性化需要，快速地响应客户需求，超越客户的期望，提高客户的价值，成为企业在新的市场环境和竞争中取得成功的关键，如果不能从客户的角度考虑问题，不能使客户获得满意的企业，注定要在市场竞争中被淘汰出局。

    怎样才能生产出满足客户需要的产品呢？也就是说决定一个客户作出购买选择的主要因素有哪些呢？

    从传统来看：产品的性能、质量、价格、品牌知名度、售后服务

    的质量和响应速度等依旧是影响客户购买决定的重要方面。客户当然是希望得到性能超群、质量稳定、价格适中的产品，同时希望售后服务可以得到保证，客户的质量问题可以很快得到解决。

    在新的市场环境下，客户对产品的需求也发生了一些新的变化，导致客户在作出选择产品决定时出现了一些新的特点：

    ①客户个性化需求逐渐增多，并逐渐成为潮流。客户不再被动地接受产品，而有了更大的选择权，可以根据自己的喜好来要求企业为其定制，即使是非常独特的“个性化产品”，只要自己享受得惬意就行了，客户希望自己的“个性设计”得到标榜和张扬。

    ②精神的满足和消费的享受日益重要。驱使一些人花大价钱去购买豪华“凯迪拉克”而不是“雪佛兰”的最主要原因：就是前者带给人的是一种身份和贵族地位的象征，是一种精神的满足，而作为一种交通工具它们之间并没有太大的区别。花更多的价钱购买了同类产品中的“名牌产品”，提供名牌产品的企业往往也为客户提供了更加周到、便利的服务，为客户带来舒适的享受。戴尔电脑在同类产品中的价格属于较低的，然而戴尔公司的销量却是市场中的佼佼者，这是因为戴尔公司的售后服务被大众所认可，而且使已经购买了产品的客户切实地享受到了很好的服务，使人们购买了产品的同时也购买了“放心”，这就是消费享受。

    ③购买的便利性非常重要，顾客希望在购买某产品时，可以很方便地通过商店柜台、电话、上网等方式获得产品的详细介绍，可以在作出决定后方便地下单购买。如果让他们等待，让他们无法了解产品的相对优势，甚至让他们面对销售人员吞吞吐吐或蛮横的产品介绍，后果可想而知，客户会对该产品产生怀疑，觉得购买该产品也极其不方便，无法对企业产生信任感。

    ④还有其他一些因素，也会对客户的购买决定产生影响。如企业所倡导的产品消费理念，像食品行业中某些企业所倡导的“绿色食品”、 “健康食品”；像摩托罗拉公司所倡导的“沟通无极限”等。

    在分析了客户的“购买决定”因素后，接下来就是企业根据自己的特点和状况，制订相应的市场策略，来“满足客户的期望”。然而在当前激烈的市场竞争环境下，仅仅做到“满足”是不够的，对于大多数成功的企业来说，他们不仅仅是为客户提供更高质量、更低价格的产品来满足客户的期望，而且尝试采取各种策略，提供更优异的服务来超出客户的期望，为客户带来全新的、没有期望过的体验。

    超越客户期望

    1、合理地细分客户

    细分客户的前提是企业必须了解“谁是我们的客户，谁才应该是我们的客户”，任何产品都有特定的使用范围，也就决定了任何企业都有特定的客户。没有一家企业可以满足所有客户的需求。每一个企业都有特定的市场定位、特定的客户群，没有必要去满足一切，也不可能满足一切。然后再根据其产品的市场定位，合理地细分市场中的客户，找出属于企业的一般客户、合适客户和关键客户。根据意大利经济学家帕雷托提出的80/20定律，企业80％的销售额和利润来自20％的客户，所以企业首要满足和超越的也就是属于本企业中的特定的20％的客户。当然这并不是说企业就可以忽视另外80％的客户，客户是在不断发展变化的，或许原先是一般的客户也会逐步变成企业的关键客户。

    2、满足客户的个性化需求

    通过合理地细分客户的需求，在不断地对市场调查和分析的基础上，根据产品的性能、规格等分解为一个个标准化组件或单元，使客户可以根据自己的要求和偏好组合出符合要求的“个性化”产品。戴尔公司是世界排名第一的计算机产品及服务的首要提供商，戴尔公司成为市场领导者的根本原因是，通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速作出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。戴尔公司借助互联网推广其直线订购模式，用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价，用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。通过满足客户的个性化需求，不断地增强和扩大其竞争优势，增强了企业的赢利能力，为企业带来了丰厚的利润和市场份额。

    采用定制化生产的模式可以极大地满足客户的需要，提高企业的竞争力。客户可以参与到产品的设计中来，始终使产品的设计贴近客户的需求，从而为产品的创新提供条件。

    客户的个性化需求是不允许等待的，面对客户的个性化需求，必须快速地抓住这种需求，研制并生产出满足个性化需求的产品。对于客户提出的独特的个性化需求只是一味地认为客户是“吹毛求疵，无理取闹”，不积极地应对，认真地分析其实现的可能性，表现出一副“置之不理”的态度。客户很容易转向，将他的个性化需求提供给你的竞争者，假如你的竞争对手作出了积极的响应，并很快满足了客户的个性化需求，这就等于把机会让给了竞争者，失去有利的发展机会，在竞争中处于劣势。

    3、实现客户的价值

    客户总是希望所花费的总体成本，如时间、精力和价格等达到最低，而同时又希望获得最多的利益，使自己的需要得到最大限度的满足。客户在购买产品时会将自己付出的总成本与得到的价值进行比较，付出的成本越小，得到的价值越大，客户就会满意，反之，就会认为企业有欺骗的嫌疑，觉得“不值”或“上当受骗”。企业必须根据自身的收益和成本指标，权衡客户的价值，为客户提供可以增值的产品和服务。企业在销售活动中不仅仅是考虑赚客户的钱，更应该考虑使客户富裕，企业销售的不是“产品”，而是“满意”。满足客户的个性化需要，使客户感觉到的是他的问题得到了解决，而不单单是拿到了一个有形的产品，使客户感觉到的是企业为我提高了个性化服务，是“物超所值的享受”，甚至是“我赚了”，从而使客户的价值得到了最大化的体现，最终实现“双赢”。

    4、与客户保持协同合作的关系

    纵观戴尔公司的成功经验，客户经常改变他们的想法，使产品的品种急剧增加，产品的设计和生产成本不断地在增加，而产品的利润空间又不断地在减少。与客户保持协作的关系，让客户参与到产品的

    设计中，可以使设计的产品更加符合客户的需求；与客户共享有价值的信息，使你的客户充满对你的信任和忠诚；与客户结成经济战略联盟，使得你们具有共同的经济利益，共同应对市场的挑战。比如宝洁公司为了加强与沃尔玛的协作与信息沟通，建立了复杂的EDI系统连接，使得宝洁公司能随时掌握沃尔玛的库存状况、销售动态、需求数量等信息，从而使宝洁公司能很好地与沃尔玛协作，及时补充货物数量，同时也就更加及时地将产品提供给最终客户。

    5、认真履行对客户所作的承诺

    事实上，缺乏诚信，对于客户需求和承诺的“忽视和遗漏”，成为客户中断关系的第一个原因。对于客户的订单，承诺一个实际交付日期，然后认真、准时地执行，这是非常必要的。当然它需要在承诺一个实际交付日期之前，必须考虑到所有需要考虑的事项和限制条件，如果对客户作出了承诺，就一定要想法兑现。时刻与客户保持沟通，使你的客户了解“承诺”处理所处的状态，使他们感受到你的关注和重视，这样即使无法百分之百地兑现承诺，你的客户也会乐意与你继续合作的。

    6、为客户提供优异的服务

    通过出色的客户服务，保持现有的客户，使你的客户乐意与你继续合作。通过不断征询客户对产品和服务的反馈建议，及时了解客户关心的焦点问题，不断完善和加强售后服务和支持，快速而且及时地解决发生的产品返修、返工、退货、维修等质量问题，查明出现的原因并采取措施，以减少和避免再次发生。如设立电话呼叫中心，记录发生的每一个售后服务的问题，并有专人跟踪直至解决；建立知识库

    体系，并将出现过的典型问题和解决方法记录在内，做到知识共享，以使类似的问题出现时，可以使维修服务人员快速地找到解决方法。

    通过借助先进的Internet Intranet技术，应用企业信息化系统，可以为实现超越客户期望提供强有力的信息保证。如建立企业网上电子订单系统，客户只需在任何可以上互联网的地方，通过电脑终端的WEB界面，就可以根据自己的要求配置产品，轻松地下达订单，既可以节省时间，又可以节约成本。从戴尔的案例中也可以看出，正是因为互联网和电子订单系统，戴尔公司才可以实现如此快捷、简便和为客户提供“量身定制”的产品；再如应用ERP、CRM、SCM和PLM等信息化系统，可以提供快速、准确、有效的数据，为实施超越客户期望的战略提供必要的基础和工具。

    总之，满足客户的需要，超出客户的期望，为客户带来全新的体验，使客户得到物超所值的“满足”是无比重要的。成为客户的首选供应商，使客户始终都想与你做生意，可以有效地增加产品的市场份额，增强企业的赢利能力，最终奠定通向世界级制造的基础。

    服务先行

    面对新经济的崛起，电子商务的成功运营造就了戴尔公司的辉煌业绩。事实证明，网上直销是促进戴尔公司永续经营的重要因素。于是，戴尔公司建立了戴尔在线网站，网站致力于规划和实施公司的互联网行动，包括电子商务和在线技术支持。这一努力获得的成功是显而易见的。

    戴尔在线的目的是最大限度地满足客户的需要，使公司更快捷、高效地运转，产生更大的效益，以下是公司网站的主要目标：

    ◇更准确快捷地了解客户需求，有计划地组织生产；

    ◇提供直销服务、网上查询和预订；

    ◇降低公司库存，根据客户订货组织生产；

    ◇客户个性化服务；

    ◇网上故障诊断和技术支持；

    ◇降低公司运营成本。

    戴尔公司不断改进自己的网站，同时也获得了巨大的成功，以下将简要介绍公司的创新经营理念、自助服务、成功因素，以及从中获得的经验教训。

    1、创新的经营理念

    戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金三原则”：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，让产品与服务贴近顾客。这三项原则极大地降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式——直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。

    2、自助服务

    戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。

    戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括：

    ◇客户自助查询产品信息；

    ◇客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；

    ◇客户根据自身情况，自由选择获取信息的通信工具（电话、传真、邮寄或E-mail）；

    ◇网上故障诊断和技术支持。

    戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构——用户数据库、产品信息和帮助知识数据库，都在戴尔公司的网站上得到很好的运行。

    3、根据订货组织生产

    戴尔公司的目标是实现“零库存”。通过精确迅速地获得客户需求信息，并且不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，戴尔公司在全球的平均库存天数不断下降。据IDC的调研数据表明，戴尔公司在全球的平均库存天数可以下降到8天之内。库存天数下降就降低了公司的运营成本，同时能从一个高度价格竞争的行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速变革意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说：“在我们的行业里，如果你能让人们认识到库存是多么快地运动着，你就创造了真正的价值。为什么？因为如果我有11天的库存而我的对手有80天的话，这时英特尔公司推出了新的处理器，那么

    我就能够领先69天打入市场。”

    4、个性化服务

    戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。

    顾客满意战略

    戴尔公司因为其出色的表现，引发了对其成功奥秘的探讨。但是人们把目光过多地盯在戴尔公司的直销模式上，却忽略了其背后所蕴涵的“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其他一些细节性模式。

    产品满意系统

    顾客满意度来源于市场营销理论的基本概念。“满意度”是客户满足情况的反馈。导入顾客满意（Custer satisfaction）经营，就不单单是经营理念上的转变，更是战略经营上的转变，需要将顾客满意度纳入整个经营体系之中，要求所有员工密切合作，切实将顾客的需要作为日常经营活动的“轴心”，积极提供顾客满意的服务，顾客满意度战略才能得到贯彻和落实。

    企业在顾客满意度战略实际运营中有以下五个步骤来实施：

    第一步：经营理念的确立。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过反复地检讨与确认，使顾客满意的经营理念深入企业的每个人心中。

    第二步：测定、解析顾客满意度。理念确立之后，根据顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟订测定计划，对顾客进行调查。最后参考调查结果，制订提高综合满意度的改善计划。

    第三步：聚焦经营。了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保留地将努力的“强势”放在这项优势上。其步骤如下：

    ◇认清哪些人是你真正想要的顾客；

    ◇弄明白你的目标顾客最重视什么；

    ◇找出明确的经营“聚焦点”；

    ◇创造整个企业上下投入这一经营“聚焦点”的竞争氛围。

    第四步：开发完善一套科学工作体系，用于评价企业优质服务水平，传达顾客的心声。通过检测获得顾客对企业产品和服务的满意程度，及时反馈给企业管理层，使得企业持续不断地改进工作，及时真正地满足顾客的服务需要。还包括创造一套策略来倾听顾客的意见，大量收集组织和展示顾客的资料，再制作一些动态业务记录卡，并以顾客的意见带动全部的顾客满意度行动。

    第五步：创造独具特色和充满团队精神的企业文化。不仅要建立顾客满意的组织文化，还需要创造出学习型的组织，不仅强化员工的服务教育训练，还要进行模范学习，到同业或异业中找寻可行的解答。

    纵观戴尔的成功，从中不难发现，产品满意系统是顾客满意战略（CS战略）的核心子系统。顾客满意战略根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜的。戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用顾客满意战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势。

    现在人们常常讨论的各种戴尔模式，大多局限在模式层面，每一种模式都有其明确的目标和适用范围，正是顾客满意战略将所有的这些模式都纳入进来，无论是直销、流程改进等广为人知的大问题，还是后面要介绍的建立GE小组等小问题，都是为这个战略服务的。

    顾客满意战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。

    产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从三个方面来实施产品功能满意战略。一是根据不同的细分市场研发产品。面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。

    另外与众不同的一点是，戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系型”两种。其中40％的顾客（大部分是大企业）被纳入到关系型中；30％的顾客（大部分是小企业）被划分到交易型中；剩下的30％作为二者的混合。

    交易型顾客是那些需要不断作出购买决策的个人或者企业。这些顾客关注的是购买的经济性，盯着诸如性能、规格、特征、折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产品，并且在作出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑各种信息渠道。

    而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中一部分。这类顾客大多数包括中型以上的商务、政府或者教育部门。这些顾客关注的是服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征。

    这些“比顾客更了解顾客”的市场细分，使戴尔在逐渐扩大的同时，仍然维持了稳定而持续的成长。

    二是为顾客量身定做产品。戴尔在创立之始就明确规定：洞察顾客的意见与需求，以此来设计产品和服务顾客。因此它创建了“按需配置、按单生产”的直销模式。在这种方式下，戴尔的每件产品都是按照每个用户的个别需求定做而成。这不仅充分满足了顾客个性化的需求，而且还使顾客产生了“拥有量身定做的独一无二的产品”的超值满意感。

    三是根据顾客的直接反馈改进产品。戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还想方设法地了解顾客使用产品的体验以获得修改设计或改变制造程序的灵感。公司技术支持工程师通过拜访重要客户、接听顾客打入的免费技术咨询电话获得相关信息，经过归纳整理后交给公司研发部门进行进一步的分析和研究。因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。新产品开发也始终适应顾客需求的发展趋势。当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔已经掌握了清晰的顾客订单。

    其次，产品质量满意和价格满意是产品满意系统不可缺少的支点。戴尔创立了将零部件的生产制造外包给专业化公司的合作方式。因此，供应商提供的零部件质量好坏直接决定了最终整机产品的品质优劣。

    戴尔公司遵循的原则是拥有尽可能少的合伙人，而这些合伙人必须长期在技术和质量方面保持行业领先地位。经过不断地筛选，戴尔公司的原料供应商已从发展初期的140多家精简到现在的50多家。

    戴尔一方面通过效率超常的供应链降低了产品成本，另一方面也通过“零库存”和直销增强了产品价格竞争力。这样，其价格满意战略水到渠成。

    服务、生产和组织结构满意系统

    顾客满意的另一个重要内容是服务系统满意，它已成为企业争取顾客、求生存、求发展的关键。这里值得一提的是戴尔独创的DellPlus服务项目。通过Dell Plus程序，在初始建立系统时就执行了用户的所有硬件和软件一体化安装，即在一个无缝的生产过程中安装。这样的“一次性”方法意味着：排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高了生产效率。迄今为止，凡是通过Dell Plus感受过戴尔公司高质量的一体化解决方案的企业，都成为了戴尔品牌的忠实追随者。

    在生产满意系统方面，戴尔公司利用先进的计算机技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。通过计算机控制的生产设备使工厂快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品；数据库现有的数万亿字节的信息，使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明；先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。由于最大限度地满足了顾客个性化的需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。

    特别是对于一些全球大客户，戴尔对个性化需求的满足更是做到了细致入微的程度。以福特汽车为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过互联网接到福特公司的订单时，戴尔公司马上可知是哪个工种的员工，订的哪种机型，且迅速组装好合适的硬件和通过Dell Plus所定制的软件，甚至包括一些专有密码，然后以最快的速度交运到顾客的手中。

    戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。顾客的任何感受和意见，都可以拨打800免费专线向客服部反映。经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题记录在案，并对能立即解决的予以答复和执行。经过客服部专业优质的服务，大多数顾客的不满都得到了补偿，补偿的力度甚至超过了顾客的期望，从而将顾客从不满意状态转化为满意状态。

    为了全面了解顾客的满意程度，戴尔公司还成立了“CE”（Customer experience）小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周一次的例会将影响顾客体验的各因素进行详细分析，并各就各位地予以解决。

    戴尔正是因为从上述四个系统将顾客满意系统落到实处，并且将人们称道的一些实用模式通过这个整体战略联系起来，从而取得了令世人瞩目的成就。这对于很多企业如何将看起来虚无缥缈、遥不可及的战略和现实的经营业绩结合起来，使得战略真正能够为企业服务提供了一个思路。

    受人尊敬的客户顾问

    电脑业不断在科技上推陈出新，许多改进方式最后也加进戴尔公司的产品当中。不过，对客户而言，如果不小心选择，科技的分量很容易就会超过他们所能招架的程度，甚至根本无法符合他们的需求。因此，做一个受人尊敬的客户顾问才是戴尔公司成功的试金石。

    做最好的客户教练

    身为客户的顾问，戴尔公司试着帮助他们作出正确的决策，让科技可以真正为他们的业务增加更大的价值。很简单，这只是把客户的挑战视为戴尔公司的挑战。如果戴尔公司不为他们的问题负责，则许多问题必会以另一种面貌重新浮现，而最显著的形式就是丧失客户。

    戴尔公司也试着把客户在产品上的投资视为自己的责任。戴尔公司会检视整个价值链，然后自问：戴尔公司如何帮助客户管理科技的复杂性，为他们降低成本？戴尔公司要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？

    与客户一同讨论科技走向，还可以为戴尔公司带来更大的价值。这种互利，有着显而易见的价值：戴尔公司不仅能借用客户来实践新创意，也可以早在着手设计系统之前，测试市场对产品特性的需求。对客户而言，这对他们的长期规划大有裨益。及早明白客户的需求，可以让他们事先针对科技的变化而规划适应措施，不只是被动地接招。客户依赖戴尔公司为他们过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产生影响。

    戴尔公司的主要科技人员会撰写报告，介绍新科技的产生，帮助教育客户有关电脑业的重要趋势。戴尔公司的客户和员工都可以此了解奔腾2微处理器为什么超越前一代产品、最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑运用得更好。戴尔公司会要求顶尖的软件和硬件工程师，必须与客户举行研讨会，讨论科技发展趋势。工程师描述着科技的走向以及标准可能改变的方式。但客户更想听到工程师告诉他们，购买某项产品的最佳时机为何时。

    所以，戴尔公司不愿只成为电脑的供应商，戴尔公司想成为客户在制订科技策略时的顾问。

    为了当个受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体客户体验的方法。如此一来，公司与客户的关系一定会更加巩固，建立起最扎实的信任、诚实及伙伴关系。

    以客户为师

    在最好的伙伴关系里，学习是双向进行的。这是戴尔公司坚信不疑的真理。戴尔公司从最早期开始，就因客户而维持正确的走向。

    很让人吃惊的是，在业界，很少有企业在创造新科技时，真正做到把客户的目标放在心上。戴尔公司当然犯错，也还真犯下不少错。当戴尔公司犯下任何错误时，至少可以因为戴尔公司的客户反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔公司通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。戴尔公司之所以知道要快刀斩乱麻，依赖于客户所给的许多宝贵建议。

    戴尔说过：“我们所做的每一件事，目的要么是想争取客户，要么是要维系客户。”这话正是带领戴尔公司前进的信念。

    毋庸置疑，戴尔公司的成功案例为其他企业提供一些可参考的经验，以下是戴尔公司借鉴其他公司的成功经验：

    ◇同每一个最终客户之间建立直接的联系，这样能够获得有价值的信息，更好地管理业务。

    ◇使用网络来支持同客户的联系，可以扩大与客户的接触并从中听取建议。

    ◇确保公司的网站同电话销售系统、订货部门和服务功能紧密结合在一起。这样客户可以在网络上开始一个方便的交易过程，可以随时切换到同人工服务交流，将整个购买过程变得足够容易，使客户愿意通过网络配置和购买产品。

    ◇为客户提供所有与自己的技术支持人员拥有的完全一样的故障诊断和帮助信息。这样不仅使客户感到满意，同时也会减少很多客户服务时间。

    ◇让客户可以很容易了解到已经提交的订货信息以及故障的解决情况。

    ◇设计功能齐全的网站，以便使客户能够将其引入客户自己的企业网。与客户自己的内部进程相结合并进行改进以让客户自己的员工方便使用。这不仅会节约客户与公司进行交易的成本，也能使客户更持久地保持对公司产品的忠诚并扩展公司的接触范围，使公司可以同客户的雇员（公司的最终用户）建立直接联系。

    客户管理启示录

    戴尔公司今天面临着激烈的竞争，康柏电脑最近已经修订了订货和制造系统程序，现在也能够实现按需生产。通路2000公司（Gateway2000）很久以来一直采取和戴尔公司一样的直销模式，并且同样提供了一个易于使用的网站，这样顾客也可以在网上配置和购买他们的计算机。面对如此严峻的形势，戴尔公司又该如何做呢？

    《哈佛商业评论》研究了戴尔公司的客户管理后，特别强调以下几点：

    1、继续推行关系管理战略

    戴尔公司应将首页概念推进到不管是大的集团客户账户还是最小的商业单位那里。小的公司同样需要像大的集团那样，在与戴尔公司交易时拥有同样的透明性。小公司同样需要稳定和易于维护的计算机系统套件，也需要进行经济的采购。同大的公司一样，小公司也需要帮助用于管理自己的计算机资产，保持对于不同型号和配置计算机的跟踪情况并尽可能地节约时间。小的公司甚至比大的集团公司更需要细致和经济的技术支持，因为它们一般不会有自己的技术人员队伍。

    2、加强技术支持工作

    技术支持工作是最难发展和维持的领域。建立一个超过1000万人并且还在不断增加的、为最终客户群体提供问题的答案和技术支持服务的基础机构，显然是一项巨大而艰难的工作。虽然戴尔公司的标准是必须在48小时之内回答客户寻求技术支持的电子邮件，但是有时候在相当长的一段时间里客户并没有获得回答。显然戴尔公司还需要做许多工作用来提高交互式技术以支持电子邮件的处理能力。戴尔公司应该投资改善人员状况、自动化的邮件分发系统和对于技术支持问题的处理。

    3、继续建立、维护以及不断改善客户状况信息数据库

    戴尔公司比它的竞争对手更确切地知道其超过1000万的用户的主要特征，但是这方面的工作还需要加强。请记住，如果戴尔公司销售给技术人员、购买代理人计算机的话，实际上所有使用这些计算机的人都是戴尔公司的最终用户。使用网络发布广告，包括导购、提供帮助和技术支持等，戴尔公司可以和不同大小的公司里使用计算机的最终用户之间建立牢固的联系。这样，当这些最终用户流动到其他公司以后，就能在新的工作岗位周围撒下用户忠诚的种子。

    戴尔公司能够根据客户特定的需求进行量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。根据IDC公布资料，20世纪末，全球最大电脑直销商戴尔电脑首度超越康柏，成为全美电脑销量最高的电脑公司。

    戴尔在线已经在全世界100个国家建立了站点，其中的多数信息（语言和价格信息）都已经本地化了。戴尔来自网上订购的收入已经占到其总收入的1/4，并且还在不断上升。

    从1984年成立到现在，戴尔公司从一个小公司成为了全美销售量最大的电脑公司，获得了巨大的成功，其中最为关键的因素还是戴尔公司真正做到了“以客户为中心”，赢得了客户的信任和忠诚，企业应从中获得一些启示和经验，在客户服务方面应该做得更好，这样才能牢牢把握市场，面对激烈的市场竞争。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com