以人为本

    对于用人理念，戴尔曾告白：“我平日很随和，但看到员工总是犯同样的错误时，我就会忍不住发火。我愿意重用并愿意提拔那些愿意自己找事做而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人，并喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的人。”

    浓厚的人文色彩

    彼得德鲁克研究了世界五百强企业后指出：“企业的成败在很大程度上决定于它是否拥有一群优秀的管理人。 ”彼得德鲁克重点指出管理人两项特定的任务：

    第一，管理人应该创造一个“整体”，使这个“整体”大于其构成部分之“总和”；使这个“整体”成为一个生产性的整体，其产出比其投资的资源更高。

    第二，分析其所作的每一决策与每一项行动，以期能对企业近期未来和长远未来求得适当的平衡。管理人必须兼顾企业的现在和未来，不能顾此失彼，因其一而牺牲其二。换言之，管理人无论做什么都必须适合眼前，也必须适合公司的长远大计。

    如果说戴尔公司的商业模式一步一步成就了戴尔战略的话，与此同时不可或缺的是企业的文化战略，而这也是常常被忽略的重点。

    戴尔最厉害的，除了他是个生意天才之外，又是一个以人为本，非常重视企业文化，有着浓厚人文色彩的企业家。他在《戴尔战略》一书中讲道：“我们以接班人的态度招募新人，并且定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。所以大家知道我每年要花数百小时的时间亲自去挑人的原因了，我们正是在今日的应征者当中寻找领导型人才，寻找接班人，怎么可以掉以轻心。”

    他还讲道：“据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也最好的方法，就是通过目标同一，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。”戴尔将公司的成功大部分归功于他的员工。他认为一家公司做到了知人善任还不够，必须在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包含三个要素：责任、荣誉和有福同享。经理人都知道，所谓个人的“投资”，不太可能来自外在的启发；有些人具备这种特质，有些人就没有办法。但戴尔做到了，因为他将戴尔发展成了一家“个个员工皆为老板”的公司。

    虽然《戴尔战略》讲了公司在成长过程中所遇到的一个个挫折，然后如何去克服。其实背后最重要的还是文化，讲团队、组织、人才、顾客、供应商等，都是在讲文化。竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间，或者说一个个虚拟整合的企业之间的竞争，结构越复杂，竞争体系越复杂，文化就越重要，因为只有文化，才能够把本身不相关的企业整合成关系紧密的供应链，而供应链越紧密，竞争力也就越强。

    彼得德鲁克认为：“人才是企业成功的基石，基石坚固大厦才会耸立不倒，培养人是奠基石的建造过程。”

    由于直销需要不同于传统销售的销售技巧，在人才聘用方面戴尔公司为我们提供了很好的经验。塑造出戴尔公司文化的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又具有很强的变通能力的人。戴尔公司在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。

    戴尔公司从一开始就以非常务实的方式招聘人才。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔公司杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法提供了学习的机会。

    把产品卖给大企业与卖给一般消费者是截然不同的事。所以戴尔公司聘用了曾经对大企业进行过销售的人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。

    这一切都源自“消除中间人”的基本设想。

    于是，戴尔公司定下规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分，这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。

    那么如何才能找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司注重的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因

    为在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人，戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况、进而提出极具新意的解决办法的人。

    戴尔公司在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。比如，他们能以经济的观点思考吗？他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔公司的策略又知道多少？然后，戴尔公司几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔公司想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。

    建立员工培养体系

    彼得德鲁克认为，企业间的竞争日趋激烈，而公司要想在竞争中获胜，不仅必须有科学的管理和高技术人员，还要有训练有素的员工队伍，特别是一家企业在注重研发的同时，必须始终坚持对公司员工进行严格的培训。如果培训仅仅停留在言传身教和不定期的进修方面仍然不够，还应该使公司的人才培养形成系统化、体系化。

    在系统培养人才方面，西门子公司的做法堪称典范。如今，西门子的技术培训已经形成了一个有机系统，包括一般培训、专门培训和继续培训。对员工的一般培训是普遍性的，专门培训则是针对西门子公司专业生产而进行的培训，知识用于西门子公司；继续培训是针对在职员工的知识更新以及适应新技术开发需要而设置的。

    一个企业的存在与发展只能依靠管理人员和广大员工不断取得新生产水平和更高的工作效率，而这只有通过终生不倦的学习来取得。西门子公司就为员工提供了这种终生培训，从公司招收第一个学徒开始到现在，在此100多年间西门子公司先后对十几万名员工进行了严格培训，公司为此还支付了数百亿美元。

    事实证明，员工除了必须掌握基础知识和专业技能之外，还必须增强独立性、创造性和协调能力等各个方面的培训，有的甚至还需要进修社会教育学等课程，目的就是使员工以更广阔的视野看待问题，并形成自己的看法，以此来增强企业的核心竞争力。戴尔认为培训是至关重要的。要适应迅猛的增长，就需要有能完成不断改变的计划的人力资源。戴尔公司的公众与国际集团的人力资源部副主任史蒂夫普赖斯这样认为：“人力资源方面的挑战是得到熟练的和培训良好的人力资源。 ”对员工的培训比为获得领先地位的技术培训和其他开发性培训以及企业外补习教学等都要重要。对员工的培训是通过戴尔自己的企业大学进行的，它是与得克萨斯大学奥斯汀分校的商学研究生院合办的网上大学。为了培训的目的，戴尔是很愿意运用技术的。因此，由戴尔技术支持的人可以在新产品推出以前访问网站并学会修理它以及获取其他的信息。销售人员在开会时会带上一张光盘，里面是有关那次会议所讲述的内容的记录信息。

    为了保证戴尔公司的员工能够得到他们所需的培训，人力资源部不断地重新制订和改进其培训计划。工作人员自己每年要参加培训并通过一个总共4级的评估以确认是否有班组需要进行重组或者改进。戴尔大学的副校长约翰科恩认为，这种评估导致了诸如企业的销售人员聘用方向的重新定位。“我们不仅减少了两个星期的达标时间（一个新的销售人员达到100％的定额的时间），还减少了一星期的定位时间。”

    业务部门控制着培训资金。这个决定是于1997年作出的，并且它导致了许多受训人员的流失，但培训总量却增加了。而且，员工们可以通过他们所在的部门要求并得到他们自己制订的课程。

    积极而又勤勉的人会得到特别的关注。普赖斯说，戴尔与这样的人进行小组式的面试。根据他们的面试结果，他先会晤所有的面试这些“跑得快的田径选手”的执行人员。然后他与那些人及其主管坐在一起并相互反馈信息。普赖斯曾这样告诉新闻界：“那是一个非常锻炼人的经历。人们能获得一些最好的执行反馈信息，而这是他们职业生涯中前所未有的。”这包括培训的推荐等。

    戴尔公司与得克萨斯大学奥斯汀分校的商学研究生院建立了合作关系，以向其管理人员提供它认为没有这种关系就不能得到的决策教育。来自当地大学的教授们与戴尔的管理人员碰头并为其财经计划制订了课程，还为在直销模式下流动资产、增长率和营业额必须达到结算平衡的特殊方法制订出细节来。“我们告诉学生，资金投入是如何对企业的利润率产生重大影响的——如果投入过高，利润率自身就会向相反的方向平衡。”戴尔的决策教育部的主管斯坦霍纳（StanHomer）告诉来自《CFO》杂志（一个面向金融决策管理者的杂志）的一位代表。在建立这种合作关系的时候，戴尔被认为是在领导着一种决策教育的趋势。

    员工标准

    迈克尔戴尔在《戴尔战略》一书中提到了他选择员工的标准。首先，我们的员工必须有诚信。其次，他们必须勤奋，因为我们的模式运作很快。戴尔的生活是快节奏的。再就是，员工必须很有创意。我们的直线销售模式是一个需要创意的销售模式。我们不断创新我们的销售模式，时刻改进对顾客的服务水准。如果员工不能适应我们每日每周每月对工作方式的变革，就难以在这里工作下去。我们坚持在适当职位有适当的授权。从事一线工作的人都在一定程度上能够得到适当的授权。在这里，关键是为不同的职位确定不同的权力范围，然后将相应的权力交给从事这一职位的员工。

    戴尔公司的理想人才是具备学者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。他们勇于挑战传统智慧，在创新的过程中不怕犯错，视变化为常态，并且热衷于从不同角度看待问题，进而提出极具新意的解决办法。戴尔积极主张团队中的每个成员都不忘寻找优秀人才，在面试中，他甚至每次都故意大声反对应征者的个人意见，以知道他们是否具有强烈质疑的能力并勇于为自己的看法辩护。

    戴尔还认为，当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象；而由于大家都把焦点锁定在同一个目标，这种情况却很容易发生。当你陷入了以类似方式来处理问题的陷阱时，危险就来了。

    另外，戴尔还鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。然后经由对公司营运的所有层面提出疑问，这样就可以不断地把改进与创新注入公司文化中。

    戴尔公司在20世纪90年代中期推出Managed PC时就是采用这个方法，当时，整个产业和媒体正着迷于全新推出的产品“网络电脑”（Network Computer）。这个理当是具有革命性的创意，其实只不过是拿掉硬盘和软盘驱动器，所有的应用程序都放置在大型的服务器中，“网络电脑”只让使用者执行应用程序，以及存取服务器里的资料，许多人预测，它终将宣告PC时代的结束。

    事实上，这根本不是一项新的概念，而是重新包装源于20世纪80年代在所有运算仪器的种类中扮演非常渺小的角色的“笨哑终端机”（dumb terminal）。戴尔不太相信，“网络电脑”若现在卷土重来，就能够得到比较大的接受度。因为大部分的使用者都太过于依赖他的PC，把电脑视为极具生产力的工具。若要把他们在安装软件方面的弹性和控制力拿掉，无异于拿走他们的个人电脑，给他们一部打字机。此外，移动运算（mobile computing）日益重要，一旦切断“网络电脑”和服务器的连线，比方说在飞机上时，它就完全是废物一个。

    但顾客对“网络电脑”的需求还是渐渐增加。于是，戴尔对他的产品部门提出挑战，要他们找出原因。“网络电脑”想要解决的基本议题是什么？有没有更好的解决方式？结果发现，“网络电脑”满足

    了许多企业的一项重要需求：它们需要知道，如何维持对网络标准的控制力，还有，当使用者的系统死机时，“网络电脑”可以降低所产生的相关时间和费用。也就是说，PC变得太有弹性了。

    戴尔公司的适应之道，便是推出“管理的个人电脑”，它们除了具备使用者所重视的功能、弹性及威力之外，还有远端管理的功能，可以让网络管理人员从中央控制地点，进行配置、管理及维护硬件和软件等动作。

    现在，“网络电脑”几乎已成为信息高速公路上被弃置的碍眼残骸；然而，几乎所有公司都已发展出类似“管理的个人电脑”系统了。

    戴尔的公司文化不屑于只满足于现状，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。因此，必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：我们可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让我们达到这个目标，而其他人从未想到过？

    当你拿下遮蔽视野的传统眼罩，就会对自己可做到的成就深感惊讶；如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断地想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。

    排斥等级制度

    《华尔街日报》是这样评价戴尔公司的等级制度的：“戴尔相信现今企业大部分的迷惑，来自沟通上的困难及等级的复杂。戴尔相当排斥等级制度。对戴尔而言，等级制度不但代表速度慢，也暗示着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制，也就是一次又一次的‘不可以’和‘不行’。这在步调快速的市场中，不管是对领导者或是对公司而言，都与作决策所需的速度背道而驰。”

    每个人都是老板

    彼得德鲁克认为：“民主精神是员工自我实现、需求得到满足的源头活水。”在东芝电器公司，有个独立的规矩叫“社长室开放”：每天早晨从7：30开始到上班时止，公司的员工，从高级管理人员到底层的操作工人，络绎不绝地来到社长室面对公司的首脑人物，提出中肯的建议和方案。

    与此相比，在戴尔公司，“每个员工都是老板”绝非是冠冕堂皇的空话，因为在戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金和退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的贡献之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。

    一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：

    ◇把学习视为一种必需品，而非奢侈品。

    ◇研究明确的现象，以求得隐而未现的解决方案。

    ◇如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。

    ◇不断提问——即使对看起来没问题的事物也提问。

    ◇与所有人沟通组织目标。

    要让员工以老板的思维思考，戴尔提供了他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“经济增加值”。

    对于戴尔来说，听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，并表示在决策时也会以此为标准，是很有意思的事。即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。强烈的荣誉感一旦能与个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感。

    让你的员工拥有知识、能力及权限，可以让他们放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这种方式为公司带来的成就，超过其他任何方法。

    营造良好的对话环境

    营造良好的对话环境是戴尔公司成功的一个重要方面。彼得德鲁克认为：“一个企业所能依赖的只有企业精神。良好的企业精神是企业强大的支撑，可以‘使寻常人做不寻常的事’。事实证明，要建立一个成功的企业，企业的高层领导者应力争使员工有一种主人翁精神，并且对相互之间的问题和目标有所了解；应使员工们感到他们有机会接触高层管理人员。为此，营造一个良好的对话环境是企业成功的保障。”

    在戴尔开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息。电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。一旦有人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会纠正这样的想法，因为戴尔清楚过度僵化的等级制度会限制信息的流通。

    同样的道理也可以套在过度僵化的商业程序中。在许多组织里，管理的程序已经深刻在每一个员工的心中，可能会创造出永久的官僚制度。戴尔意识到：“程序应该有助于商业的发展，而不是产生牵制的效果。我们告诉所有员工，只要他们想到改进营运的更好程序或解决办法，而且所有相关单位都同意的话，便可以进行修改。 ”这就是戴尔企业开放文化的很好体现，因为他认识到了企业文化的开放对公司发展的重要性。他相信只有开放的文化才更可以发挥员工的积极性，才能吸取新知识，接受到最新的信息。

    毋庸置疑，信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司必须鼓励信息在各阶层自由流通。如果戴尔发现异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情缘由的人。反之亦然，任何员工有问题时，都会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。

    当然，重要的不在于规避管理的责任。相反，直接的连接有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运中实际发生的状况。如果某个产品小组的某位工程师对某件事有看法，而顾客的意见也证实了他的疑点，公司领导就希望能知道这种状况。从公司内外的源头所得到的片段信息，也许无法每次都有助于找到答案，但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新的创意上。

    戴尔内部采取的是双主管制。戴尔是家规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。

    常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。

    这种双主管制在戴尔公司内部跟前面提到的对“等级制度的过敏”是没有冲突的。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“工作细分化”过程来创造成长。

    这个“工作细分化”很具有戴尔特色，有必要在这儿介绍一下。

    当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才能处理完工作。一个让员工越来越难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而不是阻碍他们的发展。

    以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，这样才能够使新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与发展，也能保持高度的成长率。在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现。而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长得太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时候，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位也可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。

    戴尔的公司员工为什么对工作会有这么高的热情呢？因为戴尔有自己的方式，他找到了能有效克服员工忧虑的方法，那就是不但要计划未来的组织结构，而且必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样

    做，可以不断增加组织性的调整。而组织性的改变是一点一点进行的，不是骤然在某一天就完成的。事实证明，及早沟通，可以收到鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。

    工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若想使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，工作细分化才是最好的办法。绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。

    工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。

    其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立时，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于作了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，因此应该与他们建立一份更长久、更充实的关系。

    突破人才管理疆域

    对于戴尔公司的人才管理，戴尔对此有很深的认识，他说：“相比之下，人才管理还不是最难的，让职业经理人最下不了手的往往是向自己的权力开刀。”可是，戴尔几乎从一开始就懂得怎样借助别人的经验和智慧，这就是戴尔的人才管理理念。

    内部治理机制

    戴尔为何能获得如此大的成就呢？取得成功当然主要归功于戴尔公司的内部治理机制，它不仅促进了戴尔公司管理制度的健全和完善，而且给戴尔公司带来了飞黄腾达的发展空间。

    戴尔公司生产电脑，但除生产电脑外又有多少更诱人的业务呢！为什么他选择的是电脑？是不是有什么别的东西在助他们成功？答案是：伟大的业务模式。戴尔通过电话和网络接受订单，定制生产，然后直接送至客户，中间没有任何其他环节。这是一个极好的有效的运

    营方式。但是，迈克尔戴尔却在《戴尔战略》这本书中承认他们成功的关键因素是公司文化和管理支持系统，即内部治理机制。

    迈克尔戴尔在《戴尔战略》一书中写道：“创造一种企业文化，让每一位员工像主人一样思考和行动，这意味着你需要将每一位员工的业绩与公司最重要的目标联系起来。对我们来讲，我们激励每一位员工提供最完美的客户服务和创造最多的股东价值——我们运用量化的评价指数衡量业绩实现目标的水平。这就是我们如何成功和为什么能够成功的原因。”

    戴尔描述了创造主人文化的方法。他还说：“如果你想知道真正内涵所在，如果你想知道究竟如何变革公司文化和管理体系，使之在新的全球经济体系中兴旺发达，那你就需要读一读我的好友Ａ.Ｌ.埃巴先生（Stern&Stewart公司高级副总裁）的书《经济增加值——如何为股东创造财富》。”

    那么，什么是EVA（经济增加值）呢？简单地讲，管理者和员工的报酬是与一种特殊的营业利润，即EVA挂钩的。那么，什么使得EVA与众不同？它是基于经济利润而不是会计利润。重要的一条是，EVA要减掉所有的，包括股本金和债务在内的资本的成本。

    不容置疑，当职业经理们要为他们所拥有的资本付相应的费用时，他们会更加英明地使用资本。他们会尽量地多做而不是少做。他们更加激进地把生产和支持功能外包给更加有效和专一的经营者，就像索尼最近卖掉了两个工厂给SOLECTRON一样。对于EVA，公司将不能创造价值的运营和资产放弃，而集中在那些能创造价值的业务和资产上。他们想方设法地加速运营速度并降低存货，就像戴尔做的那样。并且，当他们变成更有效的EVA公司后能够更快地增长。很多公司，包括戴尔、沃尔玛、可口可乐，是因为他们比他们的竞争对手更有效地运用资本。没有比EVA更好的评价指数可以来衡量从经理到普通员工的成功。这就是为什么EVA是公司业绩评价和公司治理的关键。

    除了减除资本费用以外，EVA还能调整那些聪明的职业经理们用于达到个人目的而扭曲的会计信息。不管是开创期的费用支出，新品牌的营销和广告支出，还是新产品开发，他们的现金支出先是被加回到资产负债表，然后在10年内逐渐抵扣收入。这种处理方法可能与传统的会计处理方法不同，但对经营者来说更加公平，使得经营者在短期内加大此类投入来换取长期的赢利。我们帮助客户制订有关规则，从而更准确地衡量EVA，并更有效地指导经营者的行为。

    当然，所有的这些如果不能让经营者更有效地改善EVA的话，那它只能是停留在理论上罢了。EVA必须用于建造模拟权益奖金计划来激励员工。EVA提倡的哲学是内部人分享自己创造的财富。可见，EVA是把企业的优点和管理的优点完美结合。EVA一方面通过衡量资本有效性来平衡团队合作与成果分享，另一方面追求经济结果。EVA奖金计划可以做到这一点。它是世界一流的激励报酬制度。

    下面还是来进一步了解EVA模拟权益奖金计划是如何运作的。简单地说，奖金按职业经理在他的业务中所创造的EVA利润的一个比例来设定，再加上基本现金奖金，使得他们的整个报酬更有竞争力。他们能获得的奖金所占EVA的比例是事先设定的，最理想的是至少3～5年，这一比例不会随着时间推移、营业计划和经营表现的改变而改变。它使得职业经理们像真正的企业拥有者一样得到报酬。

    毋庸置疑，EVA公司的职业经理们会更激进地制订计划并愿意随着环境的变化而改变策略，因为他们并不是由于达到或超过预定计划而得到报酬，而是要使这些计划达到尽量大的EVA。团队合作也因此而加强。职业经理和员工们像合伙人一样寻求并实施使EVA最大化的策略，因为这是他们得到报酬的基础。将奖金的计算与预算的制订分离可以使预算和计划更加灵活，更具有战略意义。

    EVA奖金计划是比实施股票期权更好的激励方案。比如说，大型的、业务多样化的公司的职业经理们很难知道他们的决策甚至是他们决策的结果是怎样影响他们公司的股票。这种激励效果会被稀释，因为这些经理们需要与很多人合作，他们的贡献也是相关联的。绝大多数企业领导想知道他们干得怎么样，和他们怎么得到相应的回报，甚至微软公司这样的期权的积极使用者也流失许多优秀的管理者，因为这些管理者希望他们的报酬与他们的业绩更直接地挂钩。公司股票激励在某种程度上是根本无效的。激励应该细分到每一个部门而不是仅仅局限于公司整体。

    股票激励机制的另一个缺陷是公司经理们常常会对到底是哪些财务和业绩因素推动股票价值迷惑不解。仍旧有些人错误地认为，利润评价指数、现金流是驱动价值的因素。事实上是EVA最好地解释了股东价值的创造。即使是职业经理们拥有股权，他们还有可能用错误的评价指数作决策。从这个意义上讲，用股票期权作为经理们的激励机制等于说让他们参加一个他们并不知道如何计分的游戏。

    在美洲，EVA奖金计划的实施只要得到董事会的认可就可以了。但是，德国管理者的薪酬是由合同确定的。一些德国企业，比如西门子公司建立EVA体系时，管理者需要自愿同意放弃一部分基本工资而加入EVA奖金计划。日本和澳大利亚的公司历史上从未实施过很强的奖金计划。一些优秀的管理者有可能也有必要采用这个有效的新的管理和奖励安排。

    突破人才管理瓶颈

    1、管理突破

    企业和人一样，小的时候盼着长大，长大了却发现烦恼多多。戴尔的企业规模以每年127％的速度增长的时候，戴尔也曾经自嘲：“为什么高中课本上不教我怎样经营一个30亿美元的企业呢？”他最发愁的是公司原有的职能型组织结构（按产品开发、营销、财务这些职能来划分部门的组织方式）已经难以驾驭这样一种“超音速”的增长。各部门自扫门前雪，甚至忘了公司的整体目标是什么。

    于是，戴尔请来了曾经合作过的拜恩顾问公司，开始了一场脱胎换骨的改革。改革的重点是对管理阶层的职责进行一番清楚的划分，然后重组公司的组织架构和职位体系。尽管有少数职业经理人因此而离开了戴尔，但是这次转变为公司注入了新的生命力，并且完成了一次企业文化的蜕变。

    除了敢于面对这样一场伤筋动骨的手术的勇气之外，请顾问公司来操作也许是值得许多小企业借鉴的经验。IBM的前总裁路易斯郭士纳说过：“我觉得企业在三种情况下需要请顾问：一是企业自己人有能力没时间做某件事的时候，二是自己人有时间没能力的时候，第三就是丑话没人说的时候，因为他不会有徇私的嫌疑，可以很不客气地发表自己的观点。”

    “我很清楚自己的优点和缺点。”戴尔说。21岁那年，他请来戴尔公司的第一个职业经理人李沃克担任总经理。而在20世纪90年代初的这场改革中，戴尔个人最大的成绩在于把摩托罗拉的执行副总裁莫特托普弗挖了过来，托普弗成为了戴尔公司的副董事长。因为他对于“企业由功能性组织转型为一般管理性组织的过程”有着丰富的经验。后来，迈克尔戴尔又提拔了凯文罗林斯。从此三驾马车的格局形成。罗林斯现在是首席运营官，在公司的主页上和戴尔并肩微笑。

    2、员工管理模式

    戴尔与他的员工们已经形成了一种联盟——这不仅是因为分红和股份奖励计划能够给予他们戴尔的股票，虽然不是直接给现金。戴尔与他们的结盟，还必须确保所有的雇员都是赢家，戴尔公司的人知道他们自己是伟大的，这可以让他们通过检查一下自己的公司就可以知道——不仅是戴尔计算机公司，还有他们每天一起工作的有才能的人们。

    给员工以改变环境的机会，这不正是有才能的人所需要的吗？戴尔充分地利用了他的员工的技巧、能力和知识，并相应地回报于他们。

    为了向员工提供学习和增长专业知识的机会，戴尔计算机公司提供了一种持续不断的培训计划，以使有才能的人在他们的领域中能够保持领先。因此他们认为在戴尔工作不是静止不前的。

    创造开放式沟通的氛围。戴尔的人没有一系列的指令要求他们去获取他们所需的信息——这样的指令在戴尔是不存在的。他们可以自由地获得他们所需的信息，并可以自由地尝试完成他们的工作或者满足客户需求的更好方法。

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