迈克尔戴尔的忠告

    戴尔的成功有一个很重要的经验，那就是不断地自我总结和评价。在他撰写的《戴尔战略》一书中，他回顾了创业以来的风风雨雨，整理了自己的所见所想，既有善于企业管理的真知灼见，又有直面人生的感悟。

    建立良好伙伴关系

    杰克韦尔奇指出：“过去并不代表将来，总不能因为那是过去的优点就将永远继续下去。通用公司将不再对任何人有毕生的承诺。如果你的业务不能获胜，通用公司将不再欢迎你，谁也不能例外。”

    戴尔公司能否永续经营与戴尔公司的经营决策密切相关，建立良好的伙伴关系必须着眼于大局。对顾客的问题采取头痛医头、脚痛医脚的服务并不够。你必须乐于投注资源，想出解决问题的方案，也要看得更远，了解它的潜力。

    其次要以顾客所提供的建议来经营公司。你该自问：“这是单一事件还是趋势的指标？这是否意味着发展的成熟时机？甚至要进一步问：这里是否有一项全新的业务的可能性？

    再就是要永远想到结果。这种结果不只是自己公司所得到的结果，还必须考虑对顾客造成的影响。

    另外，不仅只是贩售自己的商品或服务，更要扮演顾客的角色。传达专家的建议，而不附带任何限制，以显示自己是值得信赖的伙伴。

    最后，应该以学生自居。因为聆听和咨询同样重要。既然顾客是最后购买商品的人，早点知道他们的意见，总比事后了解来得好。

    事实证明，所有跟戴尔做生意的厂商统统都是最好的厂商，比如说微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝电子、飞利浦。戴尔电脑对伙伴关系非常重视，不会每年报价，一看哪边便宜就在哪边买，他非常注重伙伴的关系，也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。戴尔虽然要求非常严谨，但是不会严苛。

    其实，在戴尔里面还有一个TBR。所谓TBR，就是专业的IT产业采购承办人员，是大公司里面负责IT产品的采购人员，对使用品牌的一种印象调查。具体是这样的：横轴代表所采购产品品质程度、质量水准，纵轴是它对使用品牌的忠诚度以及满意度。右上角代表品质好，使用者对戴尔非常的忠诚，不会任意改变采购对象的部分；左下端是品质不理想，客户也是游移不定，随时会转换的部分。针对这张表作一个简单的结论，那就是戴尔极端重视产品品质以及客户忠诚度。他重视到什么程度呢？例如，戴尔里面专门设置一个副总裁，他的作用

    就是不断设想各种可能的方案，专门设计怎么样去抓住客户的心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。戴尔也增加一些技术，一旦采购他们的产品就是互相绑在一起跑不掉了。

    一般客户都了解，你要买50台电脑，30台要怎么配备，20台要怎么配备，戴尔公司完全照消费者的要求做，要什么样的软件，戴尔公司帮你做好，甚至顾客的财产标签戴尔公司的员工都帮你贴好。所以客户公司里负责IT产品的人员只要登记好数量以及财产编号，直接发给员工用就可以了。已经做到那么细的程度，换句话说，已经把客户宠坏了，客户也就跑不掉了。这在平常也许我们不会想到那么深，但是戴尔这么大的公司的确可以做到这么细的地方。

    21世纪初，戴尔推出了一款新的笔记本计算机，那款是适合企业用户的，戴尔在最短的时间内收集到足够的品质资料，这就是一个验证。产品卖出去以后，来自加州的一个大学反映：他们买了一部分这个机种，发现它有问题。因为大学里面的用户在课堂和办公室里进进出出，机盖的关合很频繁，他们说这台计算机开合几次以后就撑不住了，这个面板就会倒下去。戴尔的工程部就作了一些分析，发现铰炼有技术方面的问题，再经过科学的计算预估大概有30％要回收。可是实在不良，一旦一台台退回来，运费、人工，加上零件的成本，那么每一件产品的回收成本要200～300美元，这对于一个公司来说也将是一笔很大的损失。但这时候戴尔的直销优势又看出来了，因为是直销，马上查出来过去所卖出的对象都在哪里，哪一个客户买多少台，在资料里都非常清楚。于是戴尔就组织了一个小组，让他们巡回服务一遍，帮所有买这个机种的客户更换零件。

    事实证明，这样一趟服务下来，达到几个效果：

    第一，集中服务，成本大幅度降低，可以用最低的成本把这些笔记本计算机修好。

    第二，客户非常满意。戴尔能够那么贴心地帮客户维修这些计算机，对戴尔的满意程度大幅度提升。

    第三，OEM制造商也非常高兴。如果戴尔公司要等OEM制造商一台台回来换，制造商要负担的成本是非常高的，如果主动出击帮客户修好，那么在成本方面都控制得非常低。

    在网络中生存

    要想在网络中求得生存，要注意以下几个方面：

    期待改变，并且预定计划。与其把改变视为潜在的威胁或问题，不如张臂拥抱，视之为机会。鼓励员工在你所处的产业中找出改变，记住：保持现状不会有风险，但也不会带来利润。

    发展因特网。在网络经济中，因特网是最有效率也是最普遍的带动改变的媒介。不管你处在哪一个产业，都不能“一切照旧”。

    确定事情的优先顺序。价格不是新经济形势中最具优势的要素。由于网络铲平了竞争场上的阶层，所以竞争价值逐渐在于“执行”。强调个人化、便利及互动的简易程度。

    刻意追求成长。要成为超成长的公司，必须注重“即兴之举”和“计划程度”。你可以在联结式经济中获取并维持高层次的成长。

    以虚拟方式整合业务。寻找以虚拟方式结盟的方法，尝试削减步骤、加强效率、提供更好的整体顾客体验。致力成为全世界最好的公司，而不是自己产业内最优良的厂商。

    戴尔公司要在网上直销这个方面站住脚跟，必须加大对戴尔在线的管理力度。因为戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。部门成员中，一半是商业和市场专业人员，另一半是负责建立应用程序的技术人员。

    21世纪初，戴尔公司1/4的收入来自于戴尔在线。同时，网站为戴尔公司节约了大量成本，戴尔公司花费在客户服务方面的电话时间大量减少，大大节约了公司的运营费用。戴尔在线的主要商业职能包括：

    1、配置和订货

    提供客户自定义标准选择和网上预定，对于许多第一次购物的顾客来说非常重要，因为网站的核心就是配置、报价和订货能力。戴尔公司的网站一直被认为是这方面的工业标准。顾客可以方便快捷的浏览产品市场和不同型号计算机的技术信息，进行系统配置或获取系统报价（膝上电脑、台式机、工作站或是服务器），以电子方式发送订单或者检查订单状况。因此，满足客户自定义配置电脑的需求，方便客户进行定购，减少客户的时间浪费。

    2、网上查询订单情况

    建立产品订购和发送数据库，为客户提供订货查询是戴尔公司运营的一大特色。戴尔公司为等待订货的用户提供订货状态信息。1998年第一季度，每周有超过400万人在网上检查他们的订货情况。既使用户节省了电话费，同时也使戴尔公司减轻了工作量，公司不用再为

    大量的查询订货情况的要求而扩充呼叫中心。为此，提高了客户查询的速度，方便了客户，同时减轻了呼叫中心的压力，降低了公司运营成本。

    3、售后服务和技术支持

    网上提供故障诊断和技术支持是戴尔公司正常运营的保障。戴尔公司以前一直通过电话提供24小时的技术支持服务。在1995年，公司把这一部分放到网上，顾客可以直接通过网络获得戴尔公司自己的技术支持知识数据库里的信息。1997年，戴尔公司又推出了一个更加快速和方便的网络自助方式。戴尔公司为生产的每一台计算机都分配了一个服务序列号码。只要在网站上输入这个号码，客户就会被引导到一个在线的故障检测过程中，这一过程是专门针对客户使用的计算机型号和制造细节进行设计的，在这里，客户可以得到公司维修人员的详尽服务。减少客户维修计算机的麻烦，指导客户进行检修和维护，提高故障检查效率，减少公司维护成本。

    4、用户个性化站点

    戴尔提供主页服务，为客户提供定制化网页。这是抢占市场份额的一个有效途径。在1997年，戴尔公司开始提供一项称为“我的戴尔”的服务项目。任何顾客都可以在戴尔公司网站上建立一个属于自己的定制化网页。顾客可以选择希望出现在这个页面上的个人化信息。对于公司的投资者（或者大的客户），如果希望获得公司最新宣布的产品的相关信息以及市场扩展情况，可以选择在自己的“我的戴尔”网页上观看最新发布的消息和投资信息。戴尔公司提供全面定制化并有密码保护的网上站点，通过使用该站点提供的程序，客户可以

    将戴尔网站的一部分引入客户自己的企业网，使客户获得一连串的消费服务。到了戴尔公司1999财政年度的第二季度结束时，公司在世界各地已经建立了超过5000个首页互联网站点。

    每个公司的首页互联网站都提供了一系列的网上服务，例如：

    ◇可以订购预先同戴尔公司商定设置的计算机；

    ◇为戴尔的账户管理机构提供当前的联系信息；

    ◇提供给客户按照价格进行编目的能力，这些价格取决于事先同戴尔公司签订的基于特定账户的客户批量购买协议；

    ◇提供了一个进入戴尔公司在线服务的用户窗口以及提供购买历史报告。

    事实证明，客户使用了针对自己公司的团队和内部情况设置的首页服务，可以获得自由选择的权利，节省用于采购的费用，并进行在线故障诊断并解决问题。戴尔公司也可以节省通常的集团购买过程所必需的大量纸上工作和交易时间。

    在戴尔公司的未来路中，戴尔在线的经营状况将会影响着戴尔公司高速发展的运营。换言之，戴尔在线的成功决定着戴尔公司基业常青。

    鼓励创新

    彼得德鲁克认为：“当人们对事物的态度发生转变时，商机往往隐藏其间。 ”事实证明，由于我们难以确定认知的变化是永久性的还是昙花一现的，便难以确定它所带来的真正结果。杜拉克极力推崇知识创新，他认为：“实现基于知识的创新是最能展现企业家精神的。 ”这是基于知识的创新占有很大的比率，而且它往往带来巨大的经济效益。

    彼得德鲁克概括了知识创新的四个基本特征：

    第一，知识的创新所需的间隔时间通常最长。

    首先，从新知识诞生到它成为可应用的技术之间要经过一段很长的时间；其次，新技术转变为产品、工艺或服务业需要很长的时间。知识转化可应用的技术出现在市场上，并被人们所接受的间隔时间是20～30年。

    第二，知识的创新即是知识的聚合。

    知识的创新几乎很少是基于一个因素的，而是多种不同知识的聚合，同时这些知识也不都是科学或技术产品。因此，在必需的知识没有齐备之前，基于知识的创新不可能成熟，也必然会遭到失败。

    第三，知识的创新，其风险性及不可预测性均比较大。在知识创新的漫长过程中，往往会经过一段兴奋期和投资狂热期，然后是残酷的淘汰期，这种节奏在高科技领域更加明显。

    第四，知识创新的巨大风险，还在其结果究竟能否被人们普遍接受，往往无法在事前准确预测出来。

    要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”

    戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过网上销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速恰当地完成这项任务？”

    如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来注定会被摔得粉身碎骨。为了保持竞争力，就必须不断的对所有作为提出质疑。

    当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的时候。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断地把改进与创新注入公司文化中。

    要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：“能不能换一种做法？”接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。大规模定制的成功实施必须建立在卓越的企业管理系统之上。大规模定制需要扁平的企业结构，使得客户的需求变化可以很快地传递到车间层次，保证信息可以迅速地在企业内流动。

    征服新世界

    21世纪初期，作为戴尔公司的首席执行官，迈克尔戴尔将公司带入一个新纪元。

    迈克尔戴尔的理想

    21世纪初期，迈克尔戴尔使戴尔公司的年收入从350亿美元增长为600亿美元，这意味着戴尔征服了更多的新世界。一方面，戴尔增加了其在PC机和服务器市场的份额，另一方面在新兴市场（便携产品、打印机、存储器以及网络设备市场）不断的攻城略地。

    迈克尔戴尔在1984年创建了以其名字命名的计算机公司，21世纪初，戴尔电脑公司就已经坐上了全球PC市场的头把交椅。据卡特纳公司（Gartner）的数据显示，当时戴尔拥有全球PC机市场18％的份额，惠普紧随其后，市场份额为16％。在北美市场，戴尔的市场份额达到了31％，而惠普仅为19％。自从1996年起，戴尔销售的英特尔服务器产品数量首屈一指，尽管惠普和IBM的高端Unix服务器依然占据了整个服务器市场利润的大头。

    当然要实现收入翻番的雄伟目标，除了巩固原有的市场，戴尔还必须在新涉足的市场取得成功。在这些新兴市场中，戴尔面对的挑战不小：惠普统治着打印机市场，思科统治着网络设备市场，存储器和便携设备市场也由几大厂商雄占领。当然戴尔也有其优势，在业内戴尔高效的生产和销售模式让人叹服，而且对这些新兴市场，戴尔也采用了新策略：借助与思科公司的合作，戴尔推出了具有竞争力的网络设备产品；同样通过与莱克斯马克公司以及EMC公司的合作，戴尔打印机梦想如愿以偿，在存储器市场也日益风光。正是业务范围的不断扩大，以及凸现业务重心的转移，公司将其名字从戴尔电脑公司改为戴尔公司。

    迈克尔戴尔称，戴尔公司依然有很多的机遇和成长空间。这位年轻的首席执行官认为今后公司增长最快的领域是企业服务器、存储器和服务业，当然新涉足的网络设备、打印机、PDA以及投影仪也将成为戴尔今后的重头戏。

    垄断网络存储市场

    当然，戴尔并不会因此而忽视PC机和服务器市场。为了进一步推动企业服务器市场的销售，迈克尔戴尔倡导所谓的向外扩展（scale out）策略，这一策略促使企业用户采用低成本的英特尔服务器集群作为其IT基础设施的根本。通过这一策略用户可以将所有的计算能力聚集在一起，同时能够在共享的服务器之间进行计算资源的动态分配。戴尔认为，这一策略能发挥企业用户的最大计算效率，而且相当经济。

    不过企业用户似乎并不领情。来自第三大汽车保险公司改革者公司（Progressive）的IT主管马克汤姆斯表示，我们并不介意增加服务器个体的能力，而且我们没有必要遵循这一模式而采用英特尔的计算环境。改革者公司同时还是全美第一大摩托车保险公司，年收入为90亿美元。

    虽然如此，但这并不影响改革者公司与戴尔之间亲密的关系。改革者公司的IT经理们定期会晤戴尔公司的首席技术官和副总裁兰迪格鲁夫，一起探讨产品和技术需求。在过去的几年间，改革者公司购买了戴尔数以百计的PC机和服务器。不过改革者公司的IT员工担心采用戴尔这一策略后将引入众多的服务器，从而增加管理的复杂度和成本。

    然而迈克尔戴尔辩解到，低成本的服务器集群系统完全可以胜任大型昂贵的服务器所承担的任何工作。英国电信运营商OrangeSA公司就将其存储1300万用户的数据库系统从SUN公司的RISC平台移植到戴尔的Power Edge 6650 Xenon平台，该平台采用了Red Hat的Linux操作系统和甲骨文公司的Oracle9i数据库系统。

    然而对于戴尔来说，今后其最大的增长空间无疑应该来自新兴市场。在这些介入的新市场中，戴尔将利用其高效及时的生产模式来赢得成本上的优势，从而引发价格战来获取市场份额。戴尔的这一做法当然引起了竞争对手的公愤，它们指责戴尔公司不注重产品的研发，不注重技术创新。即使戴尔的用户如改革者公司也承认在技术方面戴尔并不领先，但是它善于等待，一旦时机成熟，它就切入这一市场。用户这样评价戴尔，尽管技术不领先，但是戴尔推出的产品性能相当不错。这在改革者公司身上得到了很好的体现。改革者公司在戴尔产品的基础上构筑了其呼叫中心，来自任何渠道包括Web、电子邮件以及电话的信息都能及时得到处理。

    改革者公司相当支持戴尔介入新市场，特别是网络存储器市场。在戴尔的收入中，存储是一块高速增长的领域。来自美国人集团（Yankee）的高级分析家杰米格鲁纳（Jamie Gruener）认为，戴尔的存储器市场份额之所以快速扩张，得益于在其销售的服务器中配置的大容量存储器。

    21世纪初期，业内相当看好网络存储市场，潜力巨大，因此戴尔将网络存储作为其下一个目标，以进一步做大存储器市场。分析家认为，网络存储不同于一般的存储器系统，它需要相当复杂和先进的存储器管理系统来支撑，而在软件方面戴尔绝对处于劣势。

    多元化模式

    在推出“多元化模式”概念时，迈克尔戴尔就形象地将戴尔公司比作计算机硬件产业里的“沃尔玛”，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其他硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。

    迈克尔戴尔指出，以“直销模式”创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司预见到个人电脑产业已渐趋饱和，开始打造富有扩张味道的“多元模式”策略，现在已经进军几乎所有的硬件产品领域。

    戴尔公司曾经是PC行业的一个“神话”，该公司的“直销模式”彻底改变了一个产业的格局，现在戴尔公司提倡的“市场导向”营销理念已经被业界广泛认同，尽管如此，戴尔电脑还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更进一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其他产业扩张。正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了“多元化”的发展道路。这也是戴尔电脑公司继“直销模式”之后推出的又一重大发展战略——“多元化模式”。然而，戴尔的新尝试能获得成功吗？我们将拭目以待。

    随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，现在的情况已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。对此，IBM和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争力的公司。然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾。戴尔表示，“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的”。

    追求极限

    戴尔公司的战略就是：互联网。在戴尔电脑公司总部有一间小办公室，它是公司最先进的奥普蒂普莱克斯工厂的控制中心。100台服务器上的红白绿三色灯不断闪烁，把指令传给控制传送带速度的计算机，这些传送带把电脑部件送到组装车间，计算机屏幕上将告诉工人是生产PC还是服务器。初步组装将需要三到四分钟，然后再送到完成区。奥普蒂普莱克斯全速生产，每天生产2万多台机器。奥普蒂普莱克斯工厂有23个足球场大，但是其控制中心内最多只有6个人，几乎完全由计算机网络控制，该网络一直延伸到供应商和客户，管理着从购入部件到发货的全过程，产品一下线就立即用卡车送往目的地。奥普蒂普莱克斯只保留够两小时用的零件。存放零件的面积只有9平方米。虽然才投产一年，但是奥普蒂普莱克斯的人均单位时间产出是原来最有效率的工厂的260％。

    网络制造的楷模

    奥普蒂普莱克斯展示了迈克尔戴尔的最新式武器的一部分。他一生的目标就是把公司所有业务自动化，以摧毁竞争对手，在这方面他已经充分展示了自己的才能。21世纪初期，戴尔公司就已经成为了一个巨霸，其销售额达到了319亿美元，利润达到了23亿美元。戴尔公司已经把库存从6天减少到了5天。而康柏、通路2000、IBM等PC厂商的库存为50～90天。可怕的是戴尔公司的管理人员相信可以把库存降低到两天半。

    戴尔说：“我们要继续向前冲。 ”确实，速度越来越重要了。于是，戴尔公司发起了新一轮价格战，希望夺走竞争对手的微薄利润。这正好赶上股市动荡和PC销量的最低点，PC的平均毛利率已经降低到2％，这使得戴尔公司自己也蒙受了损失，它最近宣布第二季度的收入要比第一季度少3％到5％，戴尔公司已经表示要裁员5700人，这是公司历史上首次裁员。股价也比2000年4月的最高点下跌了50％以上。

    这些都导致戴尔更加迫切地追求效率，这是他取胜的最终战略。奥普蒂普莱克斯部分体现了这一目标，但是还只是一个尝试。除了把顾客和供应商纳入生产网络以外，戴尔还在试验“数字仓储”、“事件跟踪”等秘密武器。如果戴尔是正确的，这些系统将最终形成无摩擦交易：基于互联网的完美商业模式，企业能对各方刺激自动作出反应，把产品迅速送给顾客。整个过程中几乎没有人力干预。

    为了实现这一目标，迈克尔戴尔必须说服供应商和顾客进行高昂的技术投资，以便与奥普蒂普莱克斯的系统相适应。虽然这并不轻松，但是他一直很擅长推销，而且他的态度也很强硬。他说：“戴尔电脑在北美的市场份额比主要对手高出了50％以上，发展速度比他们快四倍。供应商的选择就是：不给戴尔供货就丧失市场份额。让我们面对现实吧，如果我的最大顾客有什么要求，我会认真听取的。”

    如果戴尔公司实现了无摩擦交易，奥普蒂普莱克斯将不仅仅是个自动化工厂还将是21世纪网络制造的橱窗。斯坦福商学院电子商务中心负责人门德尔松表示：“戴尔领先于计算机产业，而计算机产业往往又领先于其他产业。”

    迈克尔戴尔不止一次地开玩笑说，唯一比互联网速度更快的就是心灵感应了。他从1994年就开始把业务转向互联网，三年后戴尔公司推出了电子目录“首页”，它允许企业客户通过万维网购买戴尔产品。这些早期的努力使得戴尔公司的互联网销售收入达到了每年160亿美元，占总收入的一半。戴尔公司还需要依靠数以百计的员工来处理订单。为了降低这部分成本，戴尔公司首先就要把自己的技术注入顾客的电子商务系统。

    戴尔公司安装了Web Methods的B2B结合软件，这种软件使得公司间能够实现内部业务系统的即时通信。对于戴尔公司来说，第一个成果就是“电子采购”：顾客把戴尔的服务器上的产品信息拖入自己的采购系统，就会自动产生电子通知，一旦该通知在网上获得了顾客的批准，采购订单就会通过互联网发给戴尔。整个过程只要60秒钟。戴尔公司表示，自从采用Web Methods软件以来，错误率已经从每百万交易200起减少到几十起，每笔订单的处理成本也降低了40～50美元。现在，每天有成千上万的订单通过Web Methods系统流向戴尔。

    这一系统对顾客也有利。Litton PRC公司原来需要30天时间才能得到戴尔的电脑，自从接入新的电子采购系统后，员工就能在网上目录进行挑选，与戴尔员工直接商谈价格。订单将在Litton的内部系统产生通知，如果经理在24小时内没有批准或否决，就将传给更高一级经理要求立即作出决定。得到批准后，戴尔就将开始生产，平均时间只有两天。

    但是，虽然给顾客接入该系统提供了一些优惠条件，戴尔公司还是面临着不少怀疑者。一般来说，Web Methods中继站的建立者要向接入者收费，价格可能高达上万美元。虽然戴尔不收费，但是在数千家企业客户中只有十几家接入。顾客仍然担心回报问题，成本也是一个问题。戴尔公司B2B负责人表示，顾客有多种内部计算机系统，虽然Web Methods软件能与不同系统通信，但是必须要进行定制，而这往往价格高昂。

    迫使供应商就范

    在迈克尔戴尔写的《戴尔直销模式》这本书里，他写道：“与供应商的关系要比朋友更紧密。 ”他也确实做到了这一点。他要求供应商在每家戴尔工厂附近建立能储存两周戴尔零件的小型仓库。21世纪初，戴尔公司针对供应商需求建立了网站，它对供应商的作用就像“首页”对顾客的作用一样。它能让供应商在任意时刻了解戴尔公司的需求，这样就能有针对性地计划自己的生产。

    但是这还不够。迈克尔戴尔对奥普蒂普莱克斯的设计者说：“我们一间仓库也不需要。 ”也就是说，要实现零库存。为此，戴尔公司采用了i2技术公司的供应链管理软件，从而实现了原材料、零部件订单的高度精确。该系统每小时都从网上下载新订单，i2的“工厂计划”软件每两小时产生一份新的生产计划，向供应商发出戴尔需要什么原料的实时建议。它还能根据原料的供应程度设定订单的优先级。这样，下两个小时订单生产任务所需的原料就在路上。供应商的小仓库需要15分钟来确认自己有这些部件，1小时15分钟把它们送到工厂。违反时间表的供应商几乎立即就会收到书面批评，在戴尔发给供应商的每季度成绩单上也会指出这一点。

    后来，戴尔公司要求笔记本外壳生产商纳爱普罗公司采用i2系统。纳爱普罗公司供应链主管麦肯蒂表示：“这与我们的互联网战略相吻合。”但是也有一些供应商由于成本等问题对此态度消极。与对付顾客不同，在对付供应商方面，戴尔公司有很大的优势。

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