在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
IBM创始人为老托马斯·沃森，后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一纪录史无前例，远远超过IT界排名前11大美国企业所取得的专利总和。这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。IBM在2005年提出了2941项专利申请，虽然少于2004年的3248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。
让员工拥有弹型的工作计划
随着信息技术的迅猛发展和办公手段的日益完善，固定的工作场所和工作时间已经没有多大的实际意义。固定的工作程序和规则只会限制员工创造力的发挥，不利于员工更好地成长。鉴于此，管理者进行工作设计时，应力争体现员工的个人意愿和特征，避免僵硬的工作模式，让员工拥有弹性的工作计划。弹性工作计划包括弹性工作时间计划，弹性工作地点、工作分担计划，弹性的工作实施。具体地讲，也就是在完成规定的工作任务，或者固定的工作时间的前提下，员工可以自行采取可伸缩的工作时间，安排工作实施计划，以及灵活多变的工作地点，为员工营造一个自由发挥的创造性的工作环境。弹性工作计划使员工能更有效地安排工作与闲暇，达到时间和精力的合理配置，有利于员工更好地完成工作任务。
1911年，IBM在美国成立。经历了近百年的风风雨雨，今天的IBM已经成为计算机市场上的“大哥大”，它垄断了全世界所有发达国家的大型计算机市场，领导着计算机行业的发展潮流。IBM的管理者认为，IBM的成功凝结着千千万万员工的辛劳和智慧。在他们眼里，每个员工都有着无穷的潜力。只要给他们能充分发挥聪明才智的空间，他们就能创造奇迹。每个人都有施展才华的欲望。
在实际工作中，有上进心的员工希望看到通过自己的工作设计完成工作，使公司得以健康发展，而不是在管理者指导下完成任务。后者容易使人把“完成工作”归功于管理者指导有方，前者却能充分展示员工的实际实力，满足员工的成就感，使员工深刻体会到个人价值。用一位成功企业家的话来讲，即“是骏马，给你草原尽情奔驰，是雄鹰，给你蓝天展翅飞翔”。为了激发起员工的主观能动性，IBM公司采取了独特的激励方式，给予员工极大的工作自主权，使他们可以像公司管理者那样，自己确定自己的工作任务。
从1936年开始，IBM公司便取消了传统定额和奖金，取消了计件工资，代之以正式薪金。在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自行确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。让员工自主安排产量，不但增加了员工对自身工作情况和能力的了解，还使员工摆脱了固定产量的束缚，有效地调动了所有员工的积极性、创造性，提高了生产率。更为重要的是，员工们都自觉地学习技术，提高能力，进而使IBM公司的劳动生产率和利润不断上升。
让员工拥有弹性的工作计划，对于高科技型员工来说尤为重要。它可以最大限度地引爆他们的知识能量，让企业在人才竞争上赢得优势。相对于一般的员工，高科技型员工更多地从事思维性工作，具有特殊的技能，掌握着作为第一生产力的科学知识。这类员工对工作的自主性要求相对也比较高，他们不喜欢刻板的工作方式，不愿意受制于物，更无法忍受上司的监控和指挥。
因此，对于高科技型员工，管理者更应以弹性的工作计划来满足其需要。在实际管理过程中，管理者只需对高科技员工知识需要的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法、进度由他们自己安排，实行自我管理、自我监督。不要让他们受时间和空间的限制，更不要用刻板的方式来约束他们。过多的监督、控制和约束，只会扼杀高科技型员工的创造天性，束缚他们的个性张扬，不利于能力的正常发挥。
据报道，美国不少高科技企业为了激发员工的工作热情，留住来之不易的尖子人才，纷纷为员工打造弹性工作的平台。才华横溢的乔治，在美国硅谷的一家网络终端公司供职。在那里，他有个好听的绰号——“快乐工程师”。3年前，乔治于斯坦福大学毕业。他非常渴望得到一份既能赚钱，又不耽误白天打高尔夫球的工作。乔治是个超级高尔夫球球迷，到网络公司应聘时，乔治明确地将这一就业愿望表白出来。该网络终端公司了解到这一切后，当即满足了他的要求，乔治兴奋极了。到该公司就职后，乔治每天早晨10点左右起床，11点开始跑步，午饭后稍事休息便出去打高尔夫球，直到深夜他才真正开始工作，但工作效率和质量都非常高。现在，出色的工作业绩已使乔治身价倍增，许多世界知名公司纷纷向他发出了“邀请函”。但乔治毫不心动。他说：“原因嘛很简单，在这里我有独立工作的自由，以及更具张力的工作安排。而我需要它们，喜欢它们。是‘自由’给了我无穷的创造力。”
“管理中没有激励是万万不可的，但同样不存在万能的激励措施。”作为一名现代管理者，永远不要企图仅通过“弹性的工作计划”这一激励措施，达到激励员工的目的，更不能企图用一个“弹性工作计划”去激励所有的员工。
在企业中，员工的能力良莠不齐，这是不容回避的事实。因此，制定弹性的工作计划不可等同划一，应因人而异。在具体操作过程中，管理者首先应从宏观上设计出合理、公正的组织激励方案，然后，再从微观上针对不同员工的特点和真实情况，灵活而综合地制定出“弹性的工作计划”。这样，“弹性工作计划”才能有针对性地激励员工，最大限度地激发每个员工的潜能。
“弹性工作计划”只是在一定程度上给了下属一个自由空间，并给了下属一定的激励，它可以降低因工作时间过长而带来的感官疲劳，并且提高工作中的民主性。弹性工作时间计划的实行，使员工乐于在工作中接受更大的压力，使管理变得更加和谐，减少了与上级领导之间的隔阂。这是一种无“薪”的激励，这种无“薪”的激励，则更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。
着眼于结果，树立绩效意识
现代企业着眼于结果，实施结果管理，是评价员工创造价值和提升员工个人技能的有效手段。企业通过一系列的评价指标，对员工的行为和行动作出公正、合理并且令人信服的评价，从而依据评价结果作出晋升、降职、调动、开展培训和调换工作或辞退等决定。
工作结果考核不仅可以对员工的当前表现作出评价，而且还能影响员工以后的行动，使之树立绩效观念，总结经验教训，进一步改进工作方法，提高工作效率。
在向结果型企业转变的过程中，企业要想树立员工的绩效意识，提高员工的执行力，就需要在管理中以员工的执行结果为重点，运用考核的办法使员工改变低功效甚至于无功效的工作方式，踏踏实实地提高每一环节的工作效率。
在上世纪90年代，IBM的管理已经到了名存实亡的地步，管理者们只在形式上用几项无关紧要的指标对员工的行为进行评价，然后就作出了奖惩决定。没有一个员工思考如何提高自己的工作绩效，相反他们都在盯着那些干得更少而工资和福利并没有太大变化的同事，并毫不掩饰地向管理者表示不满。
由于当时IBM的薪酬制度存在着严重的缺陷和不足：各级员工的待遇主要由薪水组成，此外还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资，工资待遇级别很小而且过于强调福利，这就使得员工业绩的好坏无法体现在薪资水平上。
面对这种情况，新一届管理层首先对薪酬制度进行了改革。变固定工资为与业绩挂钩的浮动工资，另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重，对那些认真完成工作、积极改进绩效的员工给予奖励。他还废除了家长式的福利制度，不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资，而不再像以前那样尽管没有完成工作，但照样拿到丰厚的薪水。
通过此举，公司打破长久以来的“大锅饭”作风，在绩效考核中加入了工作成果的内容，并把员工的工作成果作为薪酬水平的衡量依据。
为了使新的薪酬制度发挥更大的效果，新的领导层进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度。为员工设计了切合实际的绩效目标，以及更加科学合理的评价标准，使员工形成了一种只有切实地做好执行工作才有可能获得升迁机会的思想。
这样，IBM公司成功地改变了员工的行为方式，使他们更加注重业绩和结果了。员工的这种行为方式的改变，极大地促进了IBM公司业务的发展。
企业管理者不仅要在绩效考核中加入执行结果的内容，还要在整个结果管理的过程中注意执行力的提升。只有在结果管理实施的过程中倡导执行结果，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩，提高绩效意识。
企业的管理者在整个结果管理的流程中，都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有管理者以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行，也只有管理者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。
大众汽车公司一直被认为是最为科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于其结果管理。在大众汽车公司，结果管理工作被当作一个系统工程。管理者和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个结果目标必须是具体的、可执行的、有明确时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限等等，绩效计划的工作才能告一段落。
大众的绩效考核十分注意对员工的执行结果进行考核。大众汽车在考核中引入了六西格玛概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重结果了，其他的员工也深受结果文化的感染，积极改变自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，大众汽车公司还对员工的价值观等方面进行考核。每一个进入大众汽车公司的员工都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作和生活中用实际行动和工作的结果来说明价值观。
通过大众汽车的结果管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略和价值观的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体结果方面的高要求。
无数的事实已经证明，企业要想建立起以结果为导向的执行文化，提高整个企业的实力，必须在管理中加入结果绩效的内容，并把这一内容作为考核的核心，牢固树立员工的绩效意识。此外还要求各级管理者在结果管理的全过程中起到榜样作用，才能使企业更好地实现员工行为方式的改变。
有效的业绩考核制度，能将员工个人工作表现的状况和企业的目标紧密地结合起来。
改变环境不如改变自己
森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看到自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了，要想办法改变环境才可以。”说完，这只蜥蜴便开始大兴土木起来。另一只蜥蜴看了说：“这样太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方生活。”说完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，问道：“为什么一定要改变环境来适应我们，为什么不改变自己来适应环境呢？”说完，它便借着阳光和阴影，慢慢改变自己的肤色。长此以往，它就渐渐在树干上隐身了。
三只蜥蜴对于同样的环境做出了不同的做法。企业对外部环境的适应也就像那三只蜥蜴一样有着不同的做法，有的改变环境，有的逃离环境，也有的主动改变自己去适应环境。第一种方法需要自己有较强的实力，一般企业根本无法企及；第二种方法则是自欺欺人，环境虽大，可逃的地方终究少，逃避解决不了任何问题；第三种方法从自身下工夫才是为人所称道的。
IBM在电脑发展初期，公司上下均坚持这样一个信条：“未来电脑发展将会走上电力公司的路子”。具体来说，该公司深知，且相信能以严谨的科学证实，未来人类将发展出像火车站一样，具有强大威力的主机型电脑，可供无以数计的使用者连线使用。各个领域的专家都同意这一观点。然而，就在这种火车站式、主机导向的信息系统正要进入人类的现实生活时，突然间，两个年轻人却打算开发全世界第一部个人电脑。当时，所有电脑制造商都把这种机型当笑话看。从内存、硬盘容量、处理数据的速度，一直到计算能力来看，没有一项是PC可以赖以成功的条件。事实上，每一家电脑制造商均断言，将来PC一定会失败——其实在那时的几年之前，施乐公司（Xerox）的开发部门就已经造出了第一部PC了，只是当时该公司也认为这种产品行不通而决定放弃。然而当这种产品在陆续上市之后，立即赢得了消费者的青睐。
回顾过去的历史，任何一个在市场上叱咤风云几十年的大企业，一旦碰到这种突然的变化，一开始的反应都是拒绝接受事实。面对个人电脑的兴起，大多数主机型电脑制造商的反应都是嗤之以鼻。当时，IBM一家公司的年产量，就相当于其他所有同业的总和，而且其利润也创下历史新高，非常可能和其他公司有相同的反应。但是相反的，IBM立刻很现实地接受了PC这种产品。管理阶层撇开一切旧有的政策、规则和规定，几乎是在一夜之间，就成立了不是一个、而是两个互相竞争的开发团队，要求它们设计出更简单的PC。两年后，IBM已经变成了全世界最大的PC制造商，该公司所生产个人电脑的规格也成了产业标准。
对于同样的环境，施乐公司固守陈旧观念不思改变而错失了商机；IBM公司虽然在最初也同样不看好PC机，但它仍然以适应市场为主，抛弃陈规做出了快速反应，他们也因此而成为了世界上最大的PC制造商。
在现代竞争激烈的市场环境中，那些以自我为中心、不肯改变自己的企业只能为市场所淘汰。
权变的管理者很重视环境条件，他们会根据环境的具体情况，确保自己的行动和决策既达到目的又不违反客观实际。环境是用人活动发生、发展和实现的基础，它为管理者提供了充分施展才能的活动舞台，又同时给管理者构筑了许多限制框架和制约条件。
用人之道随环境而变，主要表现为对环境的适应。有人研究过入主白宫的历届美国总统，发现他们在正式行使总统大权之前，大多要认真研究和仔细审视白宫的环境，以便调整自己的行为来适应新的环境形势。
罗斯福总统在他就任的前一百天中，就从了解和熟悉有关的官僚制度入手，使自己完成了对环境的适应过程，因此，他一上台就表现出如何利用这一制度去开展用人活动的非凡才能。杜鲁门、艾森豪威尔、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，掌权之前也都经过了一个熟悉政治、经济和文化环境的适应过程，积累了扮演从政角色的经验。所以当他们以总统身份开展用人活动时，就比较得心应手。据说卡特总统在位期间，这方面的能力不如上述的几位总统那么出色，因而处处受到国会的牵制，成为被社会舆论讥讽的“深受折磨的一位管理者”。这些事例对于一个企业，尤其像500强这样的超大企业中的管理者如何适应公司内部大环境的变化敲响了警钟。
只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业才可能超越时代保持住自身的优势。
选人才事业兴，选奴才事业衰
人才和奴才，虽然在字面上都带有一个“才”，但在本质上却有着很大差异。前者有才，后者也有“才”，只不过后者之“才”是歪才罢了。问题是，萝卜白菜，各有所爱，有的管理者喜欢用人才，有的管理者喜欢用奴才，毕竟是现实生活中一个不争的事实。这是为什么？有人简单地概括为八个字：人才难用，奴才好用。
这话是有一定道理的。在一些单位里，有用的人才被闲置不用，而没用的奴才却被委以重任，“掌门人”往往振振有词，美其名曰“不拘一格用人才”。某些人就是喜欢奴才，奴才听话、顺从和好用，可以不厌其烦地跑前跑后，并且还有领会意图、投其所好、逆来顺受、阿谀奉承等一大堆“优点”，如果再加上连着裙带和沾点贿赂之类的微妙关系，那就是妙不可言了，用来“辅佐”，夫复何求？在这样的管理者眼里，人才与奴才一比显然没了“长处”，靠边站也就不足为奇了。所以，用奴才不用人才，追究到更深一层，则是用人机制不合理。
“楚王好细腰，宫中多饿死。”有人喜欢奴才，就有人当奴才，这是奴才能够生存的环境所产生的因果关系。试想，如果没有人喜欢奴才，世界上怎么会有奴才！可怕的是，选用奴才的结果，只能是更加恶化用人环境，把事业搞得越来越糟。
在市场经济条件下，一切竞争归根到底是人才的竞争，重用人才，不用奴才，我们的事业才能立于不败之地。
美国IBM公司的总裁小托马斯·沃森是位经营企业的高手，其用人的特点即是：选人才不选奴才。
小沃森自小生活在其父老沃森身边，耳濡目染，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理，叫雷德·拉莫特，这是一个极有能力的人。雷德·拉莫特认识IBM里所有的人，无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；面对老沃森敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，敢于对小沃森提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理对他教益极大，否则他会犯更多的错误。
有位“未来需求部”经理叫伯肯斯托克，是已去世的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森就会收拾他。于是决定破罐子破摔，打算辞职。有一天，他闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
小沃森的脾气相当暴躁，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的好友，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向辉煌的成功之路。
小沃森在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，恰恰是管理的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
选人才事业兴，选奴才事业衰。管理者一定要对这一问题有一个充分的认识，毕竟企业发展靠的是人才，而不是奴才！
作为一个企业管理者，你的首要任务之一是培养一批接班人。而要能选出一批好的接班人，就需要管理者有一双鉴别“千里马”的慧眼才行。
纵观国内外的培养接班人案例，成功的企业不仅在机制与文化上已经成熟并达到一定高度，在对其员工的职业长期规划上也有详细考虑，不仅解决了信任与能力的问题，更有合理的培养计划和提拔制度。
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