找到利益和人情间的平衡点

    俞敏洪哲学语录：

    我经营新东方，老是在利益和人情之间找平衡点，到今天为止，我还在找这个平衡点。当然，利益要放在第一位，假如我给你的利益，超过了别的地方给你的利益，那么，你留下来的可能性就比较大。因为，当时我意识到，只要我手下有老师就什么都行。同时，在给你利益的情况下，我再给你人情，你就会很舒服，你就不会到别的地方去。当时，我的人情比较低级，就是请老师吃饭，喝酒，出去玩儿。我们是哥们儿，是兄弟。我当时就是在这种浅层次上，用利益和人情调整关系的。

    2000年，新东方的经营开始发生质的变化。随着新东方的规模一天天变大，精英荟萃。这一年是最考验俞敏洪的管理智慧和耐心的一年，也是新东方以一种近乎地震的方式，终结了长期的“人治”管理模式。

    一年前，俞敏洪重新担任董事长，将主管日常教学工作的王强提升为常务副校长，由此点燃了徐小平和王强，徐小平和俞敏洪的排位之争。徐小平和王强在这之后，竟然拋开俞敏洪，直接爆发了激烈的争吵。一番对峙，惨相向，两人竟相拥而泣。俞敏洪的两大伙伴的冲突，无果而终，直接导致他们从沮丧中将矛头指向俞敏洪。

    此时的俞敏洪，还缺乏成熟的团队管理经验。至于新东方未来如何才能调和各方，合作向前，俞敏洪还在摸索当中。俞敏洪读了不少管理著作，但他最欣赏的是《老子》《孟子》《三国演义》。从传统的“人治”的历史经验入手，俞敏洪一点点地经营合伙人之间的人情和事业、权力与利益。

    感情是俞敏洪、徐小平和王强走到一起创业的纽带。某种程度上，三个合伙人，是类似于“三人聚义”的“朋友加兄弟”关系。但为了避免冲突，俞敏洪又认为，亲兄弟也要明算账。每人分一个领域，泾渭分明，利益冲突少，人情与利益兼顾。

    俞敏洪后来回忆说：“我认为好朋友一旦进入利益纠纷状态，就玩完了，所以他们从国外一回来以后，我就选择了每人承包一块，自己干的在新东方这个屋底下面，一起干。……就这样干那么三五年，大家觉得干得挺不错。”

    然而，当新东方的规模扩大后，人情和利益兼顾的分治原则，已经越来越成为新东方发展的绊脚石。俞敏洪的人情和利益平衡点，也越来越难以把握。此时的俞敏洪以为，不论任何时候，他的同伴，都属于志同道合，思想境界处于同一水准的人，对未来的追求相似，可以在思想的层面谈利益。把利益放在第一位，自然冲突较小。

    大家在思想层面上有共同的利益，也因为感情的关系。“王强、徐小平从来不把我当作上级的，他们都以为他们是我的上级，在管理上不能令行禁止。这就使后来者也养成了这样的习惯。”俞敏洪承认，在以友情为基础的结构里，命令和指挥是行不通的，只能通过友情来权衡利益和权力。他也相信，通过友情和人情的平衡，自己可以影响管理，整合各方的积极性。

    问题是，2001～2004年新东方的变局，很大程度上是一个利益分配的问题。此时新东方进入高增长期，教师日进斗金，钱多了，诱惑也增加了，俞敏洪情感线牵着的团队利益，也开始出现了松动断裂的地方。

    2000年，北戴河会议，俞敏洪随意谈道：“《三国演义》看多了，有时候不自觉地用三国谋略来思考和行动。”结果徐小平立刻抓住不放：“我看了三国才知道，导致王强和我发生这样严重的冲突，原来是你使用了曹操使用过的计策，借刀杀人”。

    王强和徐小平先后向俞敏洪递交辞职书以后，曾经的上铺的兄弟包凡一也跟着辞职退股。2004年，新东方的台柱胡敏、江博相继出走。“盟友”的“造反”，将新东方推到土崩瓦解的边缘，俞敏洪的事业也陷入四面楚歌的困境。

    然而，除去和俞敏洪的个人关系外，其他人之间的联系，诸如情感羁绊之类的因素，要少得多。随着新东方一天天成长、扩大，他们之间的矛盾也开始滋长。在利益分配上的差异和攀比，最终导致了核心成员对俞敏洪的背离。

    新东方在经受了股份改造引发的高层危机之后，俞敏洪不得不去处理这种思想层面上的利益关系。俞敏洪意识到，这个时候需要有一个新的组织结构出现，只有各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。否则，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。

    随着新东方的发展，他们不得不将利益又合在一起。因为如果不这样做，事情就没办法继续做下去。而这种利益的结合就形成了股份制的结构改造。

    多年以后，在新东方提倡制度化管理的陈向东担任总裁后，淡出日常管理的俞敏洪总结说：“友情上注意分寸，保留一份关心与交流，不要过于求助于友情，让友情卷到痛苦与矛盾中来。”

    面对外界的批评和失败，俞敏洪对于人情和利益也有了更加深刻的看法：“我太注重友情，太注重别人的感觉，我这个性看上去是宽容，过分了就是纵容的感觉。但是我没有办法，改不了，以至于新东方的管理结构没法建立，因为管理结构最重要的就是令行禁止，说一不二，我做不到。”

    而靠情感和人情，分配权力和利益，这种近乎人治的管理方式在新东方的终结，也说明了一个问题：人情和利益的平衡，真正的企业管理实践，远不是《三国演义》中某些策略能够应付得了的。

    现代管理理论和实践证明，在创业初期，“人治”模式可能最有效，且最富人情味，可以最大限度地调动员工、合伙人的积极性。大部分的高科技创新企业，都以同学、同事、朋友合伙的方式建立。共同的理想、志趣，是创业的基础，也是产品创新的天然源泉。

    创业公司的规模一般十分小，沟通和决策成本都很低。通常10人之内的微小企业，负责人和团队下属，几乎可以做到面对面、无边界限制地讨论和解决问题。领导者的意志和激励，都能够第一时间传达到下属和团队内部。在这种条件下，既不需要专门的制度和严格的等级约束，也不需要繁杂的规章监督执行过程。研究表明，一个人的管理幅度，最多不应该超过7个人。

    类似苹果、微软、FACEBOOK这样典型的合伙合作制的高科技创业公司，创业的共同基础，大多数都源于团队组织成员间共同的价值观和志趣爱好。人与人之间的关系、交流的程度，决定了创业的前景和潜力。背景迥异、技术条件差异巨大的团队成员，除去人情外，在其他方面，也很难找到共识。只有综合各方的志趣，团结一致，协调一致，才能维持团队稳定。因此，“人治”模式，自然而然地符合创业初期阶段的管理要求。

    但是，创业不可能永远都停留在第一阶段。随着企业的成长，利益和回报率的增加，迫切地需要合理的分配，才能让企业进一步壮大，团队组织的凝聚力，就需要新的共同基础。绝大多数创业团队的衰败和解散，恰恰是在人治模式向制度治理模式转型过程中发生的。例如扎克伯格的成员退出，谷歌副总裁的离开，等等。

    从根本上说，人情管理到制度管理，本身是一次管理上的质变，任何企业和公司，都要为此付出必要的代价。人治的核心，从根本上是价值观主导的管理方式，一切利益分配围绕关系而定。制度管理，则是价值主导，一切利益分配围绕资本或者权力来源运转。一旦关系和制度不容，冲突必然难免。这当中，我们不得不提及苹果两大合伙人，乔布斯和沃兹尼阿克的戏剧性的创业经历。

    乔布斯和沃兹尼阿克两人早期合作十分愉快，两人深受伍迪艾伦的影响，都是辍学生，一直有着很深的友谊。沃兹尼阿克担当苹果技术主要负责人，乔布斯则负责管理和营销。苹果公司在两人的合作下，陆续生产出了划时代意义的两代苹果电脑。但随着上市后财富的暴涨，两人在人情利益分配上的分歧也开始公开化。

    1980年苹果股票上市，作为共同创始人的沃兹尼阿克却比乔布斯的资产少一半。这在当时引起了众人的纷纷议论。乔布斯为人强势，着眼于未来，主张以期权激励新人，刺激人才加入公司，拒绝给元老级的员工股份。而作为元老的沃兹尼阿克，更看重人情，他对公司的唯利益导向、命令式的管理，十分反感。

    在乔布斯拒绝给一个工程师分股后，沃兹尼阿克则削减了自己的股份，让给这位工程师。沃兹尼阿克认为：“他们对公司的发展非常重要，却没有一丁点儿股份。我由衷地感受到，他们就是我们那个充满活力、刺激、激情的团队的一分子，我们一起探索电脑的奥妙，一起奋斗，一起做着十分正确的事情。想想看，如果有人陪你一起熬夜加班至凌晨两点钟，帮助你编写一些代码，还为你们的成果喝彩，‘噢，这真是太酷啦！’这些鼓励的话语对于他们来讲，意义重大。”

    但在乔布斯眼中，沃兹尼阿克这是和自己公开唱对台戏。此后乔布斯在各个场合开始限制沃兹尼阿克的研发活动，两人的关系从此若即若离，走向冰点。后来乔布斯成立NeXT公司，沃兹尼阿克则说：“我期待他们能做出伟大的产品，我也祝愿他成功，但是我不信任他的人品。”

    正是因为对于未来的前景看法的差别，以及对价值观的看法的差异，导致他们的疏离。在那一次重大的转变中，沃兹尼阿克和乔布斯之间为此付出了一亿美元的财产差别的代价。伟大的公司尚且如此，更别说其他了。

    优秀的企业家如果不能避开利益人情的“私心”干扰，那将断送企业前程，最好的方式是从一开始就把人情和利益划清。

    眼泪在管理中也有着别样的作用

    俞敏洪哲学语录：

    依照他们的浪漫主义干下去，会把新东方毁了。既要留住他们，又要扭转、改良他们的心态，需要大量的时间。如果我决断力快速，就会让他们走人，因为新东方是我的，我有这个权力。你们挣到了该挣的钱，走吧。你们走你们的，我干我的，你们再开几个新东方也无所谓。大家不开心，干吗还在一起。如果真这样的话，那现在北京就有好多小的新东方了。但是，也正是因为我的细膩、敏感，重情重义，挽救了新东方。我还有一个好处，理想主义与浪漫主义相结合，实际做事情的时候，还是十分理性的。不像徐小平、王强他们那样纯粹的感性至上、感性到底。我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。

    新东方上市两年后，俞敏洪在接受媒体采访时终于可以卸下包袱，向外界披露2001-2004年是新东方内部剧变的时期的心路历程。“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情。”这样的话从俞敏洪口中说出来，总是比旁人更加自然。

    俞敏洪爱看《三国演义》，喜欢比较曹操和刘备的用人管人之道，但偏爱刘备。这种偏好很大程度上也是因为，俞敏洪的人格特质和管理模式更接近刘备的方式。从新东方的合伙制时期开始，俞敏洪就是三个人中最具亲和力的一个，而且自始至终，他都不忘保持三人之间的纽带。正因为始终对别人保持着亲和的拉力，俞敏洪从未滑向极端，也不可能钻牛角尖不放。于是，这才出现了新东方上市后的稳定局面。

    2002年，《中青报》著名记者卢跃刚创作《东方马车——从北大到新东方的传奇》一书，因为巧妙地穿插了俞敏洪在新东方家族企业经营失败，徐小平出走、内部分歧等内容，被看作是上市前新东方的变奏曲。在卢跃刚笔下，俞敏洪显然是一个忍辱负重，被逼出走，坚持理念的创业领袖，而俞敏洪的管理风格也第一次为人们熟知。

    后来成为俞敏洪编外“军师”的卢跃刚，对新东方内部生态的观察视角和观点十分深刻，甚至有些尖刻：“新东方的校长和老师们被光环笼罩，鲜花簇拥，财富增长导致心理膨胀，被别人高高地挂了起来，自觉不自觉地生活在‘神话’里，与社会生活隔绝。在‘分封割据’、家族企业向现代化转型危机四伏的过程中，在自己的圈子里想问题，唯我独尊，自以为是，经常失去理智，失去目标，进而失去判断力。这是相当危险的。”

    显然，在新东方最艰难的时刻，俞敏洪似乎并不像讲台上那个风趣、激情，随时可以激发课堂活力，引领听众的领袖般的教师。在真实的生活中，俞敏洪并不像课堂上那样，而是一个处处让步，略显“弱势”的管理者。

    俞敏洪自己也承认，他并不是一个强势的管理者，也不像其他合伙人一样有着天生的领袖般的说服力。俞敏洪有的是以弱胜强、以柔克刚的软性管理手法。在新东方，谁也没有看见俞敏洪主动开除一个人，或者给任何人以惩罚。相比王强和徐小平来说，俞敏洪是三人中最不具备威慑力的。面对亲情或者同人感情，俞敏洪往往迟疑犹豫，无法痛下杀手。即便在管理争议中落于下风，俞敏洪也只选择孤单地收拾行装，前往国外暂时冷静。

    靠眼泪和让步，以感情纽带串联新东方上下，是教师出身的俞敏洪的管理选择。俞敏洪靠优容他人和放低姿态，换取管理者和员工的妥协，这是他最经常的做法。即便有教师当着学生的面对他的管理方式说三道四，俞敏洪也装作没听见。这份容忍的雅量，实属管理者罕见。

    俞敏洪的弱势管理，带给他的最有利优势之一，正是客观和理性。在强者过度张扬，严重偏离目标，太过散漫，甚至不顾风险和成本的危急时刻，俞敏洪则能看到他们的弱点和危险，此时的弱者即便是最后的一击也足以力挽狂澜。

    一个失败过多次，一度没有自信，被开除，在数不清的挫折中还能坚持的人，一定是个坚韧异常的强者，无论怎么放下姿态，都是一种优秀的策略，并不是管理上的混乱和目标缺失。而这正是俞敏洪自比刘备的原因。关张孔明能做的，刘备未必不能，只是不取或者认为不太适合，反之，刘备能做的，关张孔明却大多数是做不了的。

    这种传统在华尔街和西方商业界根深蒂固，例如即使采用最先进的技术，开展最多变的业务，西方的大部分顶级投行或者对冲基金巨头仍然由坚持纪律至上、刚性制度管理原则的职业男性担任主角。即便索罗斯看起来形象不佳，但论语言的杀伤力，策略艺术的高超，华尔街无出其右者。即便是女性雇员，在这种传统之下，也变成实打实的女强人。在商界抑或职场，眼泪是没有用的。

    事实上，今天中国的大多数企业创始人，体内同样都流淌着这种领袖英雄综合体的血液。军事化管理模式，绝对的服从和执行，被看成是标准的中国企业家的职业道德方式。从任正非的华为集团、史玉柱的巨人网络再到如今介于传统和网络之间的电商公司阿里巴巴，甚至女强人董明珠当家的格力集团，无不是崇拜和服从管理文化的坚决执行者。

    在这些企业中，领导的言行决策如军令般快速高效有序，丝毫不容对手思考回旋。只要领导者的策略先人一步，指挥得当，短时间内甚至很长一段时间都可以在竞争力上保持优势。更进一步的是，这一体系下魅力型领导会塑造甚至吸引同样人格特质的人加入团队。这就造成了一种强势管理的轮回和继承。

    马云在宣布从阿里巴巴卸任前，一直忙着挑选继承者。依靠个人的魅力创业的马云，在给内部员工的邮件中强调：“接任创始人首席执行官是个很艰难的工作，特别是接像我这样性格鲜明而又‘ET’类的首席执行官更是需要有巨大的勇气和牺牲精神。阿里巴巴集团有幸有数位这样的人才，每一位都具有罕见的领导魅力和风格。他们将会给未来的阿里带进不同的元素和气质。但要说服他们做出如此巨大的牺牲和投入，确非易事，这也是我考虑了一年多的事。”

    最终，被誉为阿里巴巴的“成吉思汗”的陆兆禧成为继承者。这是因为，陆兆禧是整个集团内多块支柱业务的负责人，对集团了解深入而全面，他脚踏实地而谦逊，为人低调的个人风格，又深受员工欢迎。

    将个人魅力、军事化管理融为一体，被认为是中国大多数低调务实的企业的成功共性。不过，并非所有的行业，所有的成功企业都是如此刚性。随着网络高科技行业在中国兴起，新一代的企业管理者正向另一个管理方向靠拢：人性化，或者情感型管理模式。

    这种模式虽然也同样保留了创业神话崇拜，但相对来说，主要不依靠命令或者物质手段对管理直接干预。大多数情况下，情感型的管理者靠情感、变通的规则、创新激励和交流来维系竞争力。

    除去俞敏洪这样的依靠情感维系庞大企业的成功者，新生的类似企业也不在少数。诸如腾讯等跨国公司，都依靠人性化管理，维系公司整体的竞争力。如今80后、90后新生代员工在工作中不再仅仅满足于物质上的需求，也追求个人价值的实现，这迫使企业构建出一套新型的企业与员工的关系。同时，新一代创业者的年龄普遍较轻，也让他们主动摆脱了传统的军事化管理方式，转而向直接惠及员工，改善双方关系，刺激人才共同合作创新的管理方式进化。这当中，传统的眼泪和情感交流越来越向虚拟化社会的感情依靠转向。

    在3M中国，研究人员可以将15%的工作时间用于个人感兴趣的研究上。员工可以灵活地运用公司的人员、物品、资金，积极地从事研究开发。据博斯公司大中华区董事长谢祖墀分析，3M中国得到的是36%的新产品活跃指数，高于集团全球平均数值17%，从侧面证明了这一模式的有效性。

    都说商场如战场，商业上的竞争烈度并不亚于烽火硝烟的战场。一般来说，意志坚定、果断决策、富有谋略的领导者，胜出的概率要高一些。传统的大公司严格的自上而下的科层制管理形式，要求处于金字塔顶端的管理者具有类似军人或者领袖般的领导力和管理手段。

    优秀的团队源自宽容

    俞敏洪哲学语录：

    要是读过西方著名的思想家、历史学家房龙所著的《宽容》，你就知道人类文明能到今天，人类之所以能延续到今天，就是因为人类之间的宽容。每一次的不宽容都会带来人类的黑暗时期；而每一次的宽容即使带来混乱，但最终一定会带来人类的文明和发展。新东方要做的，就是给予大家足够的宽容。我们会有严格的原则纪律，会有规范的制度约束，会有业绩要求的压力，但是到现在为止新东方能有这样一个团队，就是因为宽容。我本人会更加有原则，要求大家做事情也会更加严格，但是我不会失去我的宽容。

    在《宽容》这部展现人类思想发展历史的作品中，房龙从人文主义的立场出发，探寻了人类精神上不宽容的原因，以及宽容的重要作用。这本书对宽容的深刻解读，使俞敏洪深受影响。

    俞敏洪有一个雅号“思过斋斋主”，他的家就是思过斋，意思就是让俞敏洪面壁思过的地方。很难相信，堂堂新东方的CEO也要面壁思过，而且批判他的都是他的部下。

    俞敏洪说：“在新东方，没有任何人把我当领导看，没有任何人会因为我犯了错误而放过我。在无数场合下，我都难堪到了无地自容的地步，我无数次后悔把这些精英人物召集到新东方来，又无数次因为新东方有这么一大批出色的人才而骄傲。因为这些人的到来，我明显地进步了，新东方也明显地进步了。他们强迫我进步，因为我不进步，新东方就不会有前途。没有他们，我至今为止可能还是个目光短浅的个体户，没有他们，新东方今天可能还是一所名不见经传的培训学校。”

    宽容是俞敏洪建设新东方团队的关键词。见过俞敏洪的人都知道，他有招牌式的微笑，他的微笑总能让人如沐春风，减少距离感。他自己都说：“我从来不发火，总是笑眯眯的，所以我说话稍微严肃一点儿，下面人就受不了了，觉得出了什么事情。”

    “对所有人犯错误的宽容，对所有人成长时间的宽容。玫瑰花在冬天是不会绽放的，在那个季节它看上去像一堆枯萎的杂物，但是，只要拥有雨露阳光，它就会开出最美丽的花。要知道你是生活在每个人看自己都高、看别人都低的世界之中，忍受和宽容是必要的。我们要做到的，就是宽容，宽容产生一切。”俞敏洪式的宽容，就是容忍个性的放荡，允许观点的另类，容许思想的自由，包容异端的存在。

    而正是这份宽容与爱，才把“各路神仙”吸引到俞敏洪身边。在新东方这样一个知识分子密集的企业里，“牛人”老师有很多。他们往往个性张扬，喜欢宣扬自己的理论，平时互相之间的语言攻击很多。

    俞敏洪很清楚这一点，他知道新东方人大多是性情中人，很多人从来不掩饰自己的情绪，也很少愿意主动迎合他人的想法，打交道也都很直接，有什么说什么。因此，他在管理上也很放得开。

    然而，正是这种相对宽松的管理方式，让新东方形成了一种批判与宽容同在的氛围：谁有错，就直接批判；而批判之后的相互谅解与合作，则形成宽容，于是，大家互相之间可以批判、可以争吵，但是彼此之间不记仇、不记恨，只从事情本身出发来公正地对待问题。

    任何一个团队，总是由两部分构成：领导者和非领导者。虽然具体到工作中的每一个角色，这一界限并不清晰，例如在技术研发中，只有技术工程师，才是起着决定性领导作用的人，团队负责人，则是扮演辅助、监督、保障角色的成员。但是，在如今的社会中，产品和团队面临的人物千差万别，时刻发生变化。一个人不论如何能干，精力都是有限的，这就决定了在一个团队中，每个人的角色都不可能总是固定不变的。

    因此，管理专家更倾向认为，领导者不一定是管理者，只是一种动态化的任务角色。好的领导者，必须拥有较强的灵敏度和适应能力，具备良好的容个性的要素（相对于感召、前瞻、决断、控制、影响个性要素和知识、能力到行为的过程与环境要素）的心态与能力。

    领导和管理角色的高度不确定性，外部市场需求的复杂性，使得以个人为中心的管理执行方式，受到了空前的冲击。建立在人与人相互依赖，以他人利益为中心之上的认知模式，更有利于角色的互换，创新经验的沟通和分享。这样就能最大程度地保证每个人都是某一生产过程的管理者，也是被管理者，所有人角色的变化，全部依赖于产品和市场本身的真实需求。

    具体的管理中，只有宽容和借助他人的管理之臂，企业的领导者才能实现其目标。优秀的企业家，一定也是最能够了解他人，能够最大限度容人利己的人。

    华为总裁任正非曾经在全球市场工作会议上说道：“一个研发技术工程师性格怪僻，但他的工作只是一个人在实验室或在相对狭隘的范围里打交道，那么不宽容无伤大雅。一个车间里的员工与他人合不来不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为通过别人做好工作的技能。一旦同人打交道，宽容的重要性就会立即显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容……”

    华为之所以能够上下一心，时刻进取向上，与领导者站在对方角度思考问题的宽容方式是分不开的。“只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。”任正非对余承东的重用，很好地诠释了这一原则。

    在一向讲求低调务实风格的华为，余承东是一个另类，一向大胆，不按常理出牌，个性高调。一个团队负责设计的一款名为华为Emotion UI的产品，让人不满意。余承东立刻发火：“脑子简直进水了。不是研究生、博士生，搞不明白这个（产品设计）的逻辑。”私下里，这个被委以华为终端服务公司董事长一职的人，甚至还被团队员工称作“余疯子”。

    为了在手机业务上赶超先发的竞争者，余承东曾经十分苦恼，甚至高调地在微博上透露不满：“现在团队方向一致，进取拼命团结，不扯皮，不制造部门墙，不会有太强的自我防护意识。可过去有一段时间我感觉像跑接力赛，跑完了把棒子一扔，接不住是别人的事，没有很好的合作精神，难以发挥出团队的战斗力。”这等于和他的上司乃至合作伙伴，公开对抗。

    在华为并不太熟悉的无线市场上，余承东显然还是一个需要时刻提携，实现华为战略转型的新人。就在人们担心余承东会走麦城，各种传言纷纷而来时，任正非的信任和宽容给了他最大的帮助。在余承东最困难的时候，任正非亲自上阵，在高管层面上调停此事，亲临余承东业务第一线考察指导，甚至不惜大动干戈，以轮岗制度，撤掉绊脚石。

    正如华为内部人士的感叹：对于一个在团队内部，始终掌握强势话语权，大多数华为员工与之交流都感觉困难的人，也只有任正非这样的人，才能以宽容的方式，让他在华为安身立命，闯出一番事业。

    任何一个管理者，其领导的目的无非是让被领导者遵从和追随。但真正的遵从是发自内心的，它是领导成功的保证。宽容能力就是一种领导者的影响能力，这种因宽容而形成的“宽容领导力”是成功的基础所在。

    没有制度企业如何管理

    俞敏洪哲学语录：

    新东方的每一天都在和人打交道，和一帮才华横溢、崇尚自由的人斗，我当然不希望这种斗争演化为内耗。

    新东方面临的最大问题，是职业化的问题。管理者必须职业化，必须有职业心态，而且要受到企业的限制。

    2003年新东方成立了教育集团，花费100万元委托普华永道重新分配高管和股东们的股份。创始人俞敏洪，因此被看成是家族企业和管理混乱的主要负责者，退居二线，担任董事长。由胡敏任总裁主政新东方，胡敏大刀阔斧，对新东方的组织和人事制度开刀。

    胡敏对于新东方的内斗和管理混乱，开出了公司规范化的药方。在胡敏的主持下，股东会、董事会、监事会到总裁办公会的组织结构和职业化管理结构，在形式上从新东方建立起来。但问题是，胡敏的改革，并没有触及新东方管理弊端的内部。

    实际上，新东方合理的利益分配机制尚未成形。这就产生了新的问题，用江博的话说就是，“每一个人都想在新东方拥有什么，又惧怕别人拥有更多”。仅仅一年后，宣布把工作重心转移到战略和上市目标的俞敏洪，不得不重回新东方，收拾残局；在混乱中，胡敏向俞敏洪递交辞呈，离开了新东方，另立门户。新东方第一次职业化管理的尝试，最终以大乱的失败形式告终。

    2005年，是新东方上市前的关键一年，管理的专业化、职业化水平要求遽然提高，俞敏洪迫切希望解决公司的管理短板问题。这一年，新东方第一次公开向全球招聘高级管理岗位人才。面对媒体，俞敏洪按捺不住求变、求贤的心情，向外界呼唤：“现在新东方不缺优秀的校长和老师，许多中高层领导都是从最基层提拔起来的，急需专业的国际化人才，特别是在财务、市场、人力资源等领域。”

    俞敏洪作为董事长，这样解释他的这一举动：现在新东方急需要这样的专业管理人才，如在人力资源方面，可以为新东方搭建一套先进的十几年不过时的平台，在财务和运营方面也可以提出自己的看法和见解。新东方也将实行人才提拔双轨制度，内部培养有潜力的人员，但这需要时间，而招聘的高管来了就能独当一面。

    随后，一大批优秀的职业经理人空降新东方，打破了内部的利益藩篱。例如，原来四分五裂、各条各块一家独大的主要依靠——财务独立，随着新东方CFO谢东萤的加入，会计事务所审计、内部成本风险控制、第三方监督等新的财务管理制度建立，抵消了新东方各个板块的利益阻力。

    随着公开、公平、透明，风险可靠的硬财务制度的建立，原来依附其上的内部斗争，基本终结。在新制度的阳光下，新东方的人事、产品、业务，重新走向正确的轨道。管理者和员工各司其职，和谐的秩序初步建立起来。俞敏洪曾设想过的管理权和所有权两权分立的新东方图景，有条不紊，在职业管理团队的打理下，渐渐清晰起来。

    “很少有企业的改革像新东方这样，从大乱实现大治。”俞敏洪这样评价新东方的职业化管理进程。在第一代新东方人，给学生们留下了无数传奇的故事和个人英雄主义之后，新东方开始以规范化、制度化、完全透明的现代企业的形象出现。而新东方的上市，又从根本上停止了公司内部文人之间无休止的内讧，同时也把补习班形式的短期教育培训，推向了流水线的大规模制造之中。

    如果比较一下中外企业的管理、制度体系和核心竞争力，中国企业的优点固然很多，例如人力成本低，市场利润水平总体较高，增长潜力大，可塑性强等，但是缺点也十分明显。大多数的中国企业，即便是民营企业五百强、在海外上市的中国概念公司，管理上都存在这样或者那样的缺陷。一些投机者，甚至是巴菲特这样的价值投资者，都对中国公司管理层的不成熟、非职业化、家族化集权、决策风险大等问题颇为敏感。

    事实上，这些问题，绝大多数都与管理专业化、职业化程度较低，内部管理和风险决策制度不完善有关。所谓管理的专业化和职业化，本质上都属于管理人员职能和责任的专门化、制度化问题。

    内部管理和风险决策的完善，则是在专业化和职业化前提下，分权和决策水平的提高问题。实际上，在西方企业发展史上，这一问题的解决，也是经过长期的磨合和制度演化，最终才达到如今的水平。实际上，苹果公司，在这方面的情况，大致也经历了与中国高科技企业类似的情况。

    苹果公司上市前，两大创始人乔布斯和沃兹尼阿克，在股权分配问题上产生了分歧。乔布斯一股独大，成为公司的实际控制人。早期的苹果公司在员工和管理者之间的激励和角色分工，都十分不清晰。新进员工被乔布斯授予期权，公司的人事和决策权，实际上完全掌控在业务负责人乔布斯手中，董事会形同虚设。由于分歧越来越大，乔布斯在研发和业务上处处排挤制约沃兹尼阿克，最终他不得不离开苹果公司。

    在失去了沃兹尼阿克这个技术上的负责人后，苹果公司连续在两款产品上竞争失利。坚持己见的乔布斯，在听到更多的反对声音后，决心从外部雇用“听话”的职业经理人，为自己的决策扫平道路。百事可乐公司的CEO斯库里被乔布斯引进苹果公司，担任苹果畏CEO。

    出乎乔布斯意料的是，新任苹果CEO的斯库里，非但不支持乔布斯的业务决策，反而反其道而行之。在拉拢工程师，苹果的营销和产品的管理上，斯库里和乔布斯也在分工责任上产生直接冲突。斯库里认为，任何苹果产品的立项和研发，必须经过他的专业评估，否则不予通过。乔布斯的产品决策权，很快被斯库里完全剥夺。

    此后，在经营战略上，乔布斯和斯库里也发生激烈的冲突，斯库里认为苹果应该扩展业务，四处派兵布线，此举进一步赢得了渴望靠短期业绩获得期权的新员工的支持。乔布斯则被进一步孤立，后来还被开除出苹果公司。

    作为技术类公司的苹果，在失去乔布斯后，公司毫无方向地扩张，很快就受到了市场的无情报复。到乔布斯回归前不久，斯库里管理下的苹果公司现金流日益枯竭，濒临倒闭的边缘。直到更加稳健、成熟的管理者乔布斯回归后，大刀阔斧在财务人事项目上，收缩手机业务，研发苹果手机，苹果公司才迎来新的辉煌。

    事实上，职业经理人和业务负责人，在决策上是有一定的交集的，但是在具体的分工、责任和权力的划分上，应该是清晰的。类似于苹果公司的创始人和管理者这样，因为所有者权益的资本话语权和管理者的话语权的冲突，导致双方跨越合理界限的事例不胜枚举。

    职业经理人，浑水摸鱼，扩张权限，创始人一意孤行，公司制度形同虚设，双方都会变成危险的机会主义者，最终导致企业失败的案例，并不罕见。从根本上说，这是职业化管理执行不到位，风险管理机制理念在所有者和管理者中无法贯彻的悲剧后果。

    因此，现今绝大多数的企业，都采取各种规章和外部相关利益者监督，加强治理结构中监管层的权力，避免这类管理分工、决策失衡，责任缺位和角色混乱的问题。一个清晰的管理结构，能使分工专业化，管理层清晰化，更加有助于企业的健康、可持续发展。

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