1．单干千不长，独行行不远
陈安之和李阳合作，创造1+1=11亿的事例，影响和激励了中国人，这不是一个新创举，但至少他们都意识到合作会带来更大的收益。单干干不长，独行行不远。意识到合作的潜力，并保持合作的心态去看市场，那么创新就有无限的可能性。
做生意要学会与人合作，在合作中共同发展，这样才能形成强强联合。也就是说，合作是经商必不可少的手段，除非你不想做大、做出品牌。但合作之难又是显而易见的，这要牵扯到利润的分成。因此真正的合作要建立于诚信的基础之上，为双方的共同利益而谋划。
李嘉诚的合作之道令人赞赏，充分体现了他的经营理念——“善于合作，壮大自己的实力”。
李嘉诚在这方面的经验值得任何生意人运用。
李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一。李业广持有英联邦的会计师执照，是个“两栖”专业人士，在业界声誉甚隆。人们称李业广是李嘉诚的“御用律师”。李嘉诚说：“不好这么讲，李业广先生可是行内的顶尖人物，我可没这个本事独包下他。”
李嘉诚说的是实话，李业广身兼香港20多家上市公司董事，这些公司市值总和相当于全港上市公司总额的1／4强；另外，李业广还是许多富豪的高参。李业广不是那种见钱眼开，有求必应之士，一般的大亨还请他不到。长江上市，李业广便是首届董事会董事；长江扩张之后，李业广是长实全系所有上市公司的董事。就此一点，足见两李的关系非同寻常。
李嘉诚是个彻底的务实派，他绝不会拉大旗做虎皮，虚张声势。李嘉诚在商界的名气较李业广大。在香港商界，拉名人任董事是人们常用之术，李嘉诚并非这样，他敬重的是李业广的博识韬略。长实不少扩张计划，是两李“合谋”的杰作。
李业广甘居幕后，保持低调。1991年，李业广一飞冲天——出任香港证券联合交易所董事局主席。在他之前，任联交所主席的有：金银会创始人胡汉辉、股坛教父李福兆、恒生银行卸任主席利国伟等，个个都是香港商界风云人物。
香港报章在介绍联交所新任主席李业广资格履历时，称他是“胡关李罗”律师行合伙人，长实集团上市公司董事，长实在李业广及公众心目中的分量可见一斑。
杜辉廉是英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。20世纪70年代，惟高达证券公司来港发展，杜辉廉任驻港代表，与李嘉诚结下不解之缘。1984年，万国宝通银行收购惟高达，杜辉廉便参与万国宝通国际的证券业务。
杜辉廉被业界称为“李嘉诚的股票经纪人”，他是长江多次股市收购战的高参，并经理长实及李嘉诚家族的股票买卖。
1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司。杜梁二人占35％股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股。
有18路商界巨头为后盾，百富勤发展神速，先后收购了广生行与泰盛，百富勤也分拆出另一家公司百富勤证券。杜辉廉任两家公司主席。到1992年，该集团年盈利已达6．68亿元。
在百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等主动摊薄自己所持的股份，好让杜梁两人的持股量达到绝对“安全”线。李嘉诚对百富勤的投资，完全出于非营利，以报杜辉廉效力之恩。不过，李嘉诚持有的5．1％百富勤股份，仍为他带来大笔红利，百富勤发展迅速，是市场备受宠爱的热门股。
20世纪90年代，李嘉诚与中资公司的多次合作（借壳上市、售股集资），多是由百富勤为财务顾问。身兼两间上市公司主席的杜辉廉，仍忠诚不渝地充当李嘉诚的智囊。
《明报》记者在采访中问李嘉诚：“您的智囊人物有多少？”
李嘉诚说：“有好多吧！跟我合作过、打过交道的人，都是智囊，数都数不清。比如，你们集团的广告公司就是。” 做生意最忌缺乏合作，离开合作，即使你有再大的本事，也难以撑起一片天。
2．做人要大气，合作不忘双赢
双赢是借势的一个至高境界。双赢是一种良性竞争，更适合于现代社会。只懂合作还不够，更要谋求双赢的结局，这样生意才会顺风顺水，越做越大。要走出狭隘、计较的误区，做一个大气人，更要懂得财散人聚、财聚人散的道理。
商场犹如战场，但毕竟不是战场。战场上敌对双方不消灭对方就会被对方消灭。而商场上不一定如此，为什么非得争个鱼死网破、两败俱伤呢？有位哲人说过：和你的伙伴搞好关系吧，他们才是上帝。大自然中弱肉强食的现象较为普遍，这是出于它们生存的需要。但人类社会与动物界不同，个人和个人之间，团体和个体之间的依存关系相当紧密，除了竞赛之外，任何“你死我活”或“你活我死”的游戏对自己都是不利的。如果你想把生意做大，建议你也采用“双赢”的竞争策略，这倒不是看轻你的实力，认为你无力扳倒你的对手，而是因为现实的需要。
2001年9月11日，著名电视人杨澜控股的香港阳光文化宣布停牌一天，香港媒体敏锐地感觉到阳光文化有并购动作。事实正是如此，“阳光”停牌是为了收购Ｅａｓｉｖｉｓｉｏｎ公司。但人们没有想到的是，有关“阳光”并购更具爆炸性的消息，在两天后从中国内地的门户网站新浪网传出。
9月13日，新浪网对外突然公布了其上市以来的第一桩并购案：新浪以800万美元现金和部分股票收购香港阳光文化公司29％的股份。
人们没有想到的是“新浪”动作如此之快。3个月前新浪新任首席执行官、在风险投资界浸泡多年的茅道林开始与杨澜、吴征夫妇洽谈“合作”。但是，仅仅两三个月工夫，他们就谈定了这桩“并购生意”。
2001年9月14日晚上，新浪网总裁汪延接受一位记者专访时如此描述这桩事件：“与阳光的谈判时间很短，但双方都有很大热情，因为双方都看到了有很好的互补的地方。”与外界分析不同的是，汪延直言了并购案的性质：“新浪人股收购了阳光。”
在此之前，新浪对外的官方说法一直是“双方进行了有效合作”。但外界的眼光都聚焦到了新浪的股权变动上，因为在股权变动后，阳光除了获得800万美元外，还将最多拥有“新浪”16％的股份，成了最大股东，原新浪大股东“四通电子”所持股份被摊薄至8％左右，一切似乎显示“阳光”是最大赢家。
而事实上，另一个连环套是：“新浪”同时也成为阳光的最大股东。阳光文化2000年收购良记建筑公司“借壳上市”后，其股权结构是：最大股东为杨澜，其余大股东颜贵国、陆宇经及所代表机构持股分别为11．13％、3．82％，公众股东持股25％出头。新浪进入阳光后，股份多达29％，杨澜手中只有阳光文化10．97％股份，其余股东股份更少。
因此，表面上看是双方交叉持股，互相成了对方的最大股东，合而不并，恰如其分地保护了彼此的尊严。但实际上由于新浪在阳光中的股份远多于阳光在新浪的股份，因此，新浪占了主导地位。
此外，对“新浪”来说，杨澜的进入填补了新浪的“偶像空缺”。
在双方确认的新闻稿中，首次使用了“中文媒体和网络服务公司新浪网”的字眼。“网络的一个本质特征就是媒体”，“新浪”高层不再像以前那样讳言自己是一个媒体。对于与阳光的“合作”，汪延的说法是：“新浪要向跨媒体转型。”这种新的模式是互联网加卫星电视。这样，在经历一系列合作后，“新浪”终于找到了“后王志东时代”的新特征——跨媒体概念。另一方面，中国互联网产业还处于“需要偶像”的阶段，而在王志东离开以后，杨澜和吴征夫妇的影响力，似乎可以填补新浪的“偶像空缺”。
新浪与阳光文化两家公司依然各自独立运营，阳光和新浪的经管层几乎没什么变化，杨澜继续担任阳光集团主席，而新浪方的茅道林、汪延都继续现职。
但杨澜否认了新浪收购阳光，同时也否认了阳光收购新浪，她对外界宣称阳光与新浪的关系是合作伙伴关系，谁也没有收购谁，并购并不等于收购。
杨澜认为这次并购不是互联网的冬天中两家现状欠佳的公司某种图存自救的行为，倒恰恰是“冬天里的一把火”。杨澜是这样看待“阳光新浪事件”的，她认为，这一事件发生在全球经济已露衰退端倪之际，很多人士可能认为这不过是两家相互“取暖”。人们产生以上想法的背景是因为对阳光文化经营策略不了解。互联网正遭受自产生以来前所未有的迷惑，但不可否认网络已经成为城市知识青年的主流媒体，业内外人士无不在探索使其重新获得发展的思路。阳光与新浪的合并，杨澜认为这正是“冬天里的一把火”。
总而言之，不管外界怎么评论阳光新浪的并购事件以及阳光与四通组合事件，事实都已摆在了眼前，杨澜、吴征夫妇无疑是最大的赢家。杨澜所领导的阳光文化进入了一个崭新的新阳光文化时期。
在“阳光文化”与新浪并购合作中，双方都是胜利者，这是一种双赢的局面。
总而言之，“双赢”是一种良性的竞争，更适合于现代社会的相互竞争。不过，人在自己处于绝对优势时常会忘记两败俱伤的苦涩，其最终的结果也必然是赢得凄惨。
所以我们说，双赢竞争，共享利益才是最容易成功的。
3．有钱大家赚，做人不要太贪心
清末著名的“红顶商人”胡雪岩，做生意向来把人缘放在第一位。所谓“人缘”，对内是指员工对企业忠心耿耿，一心不二；对外则指同行的相互扶持、相互关照。因此，胡雪岩常对帮他做事的人说：“天下的饭，一个人是吃不完的，只有联络同行，要他们跟着自己走，才能行得通。所以，捡现成要看看，于人无损的现成好捡，不然就是抢人家的好处。要将心比心，自己设身处地，为别人想一想。”胡雪岩是这么说的，更是这么做的，他的商德之所以为人称道，很重要的一条，在面对你死我活的激烈竞争时，做到了一般生意人难以做到的：双赢致胜。
胡雪岩准备开办阜康钱庄，当他告诉信和钱庄的张胖子“自己弄个号子”的时候，张胖子虽然嘴里说着“好啊”，但声音中明显带有装出来的高兴。为什么呢？因为在胡雪岩帮王有龄办漕米这件事上，信和钱庄之所以全力垫款帮忙，就是想拉上海运局这个大客户，现在胡雪岩要开钱庄，张胖子自然会担心丢掉海运局的生意。
为了消除张胖子的疑虑，胡雪岩明确表态：“你放心！‘兔子不吃窝边草’，要有这个心思，我也不会第一个就来告诉你。海运局的往来，照常归信和，我另打路子。”
“噢！”张胖子不太放心地问道，“你怎么打法？”
“这要慢慢来。总而言之一句话，信和的路子，我一定让开。”
既然胡雪岩的钱庄不和自己的信和抢生意，信和钱庄不是多了一个对手，而是多了一个伙伴，自然疑虑顿消，转而真心实意支持阜康钱庄。张胖子便很坦率地对胡雪岩说：“你为人我信得过。你肯让一步，我见你的情，需要帮忙，只要我办得到，一定尽心尽力！”在胡雪岩以后的经商生涯中，信和钱庄给了他很大的帮助，这都要归功于他当初没有抢信和生意的那份情谊。
甚至对于利润极丰的军火生意，胡雪岩也都是抱着“宁可抛却银子，绝不得罪同行”的准则。军火生意利润大，风险也大，要想吃这碗“军火”饭并不是一件容易的事。胡雪岩凭借他已有的官场势力和商业基础，并且依靠他在漕帮的势力，很快便在军火生意上打开了门路，着实做了几笔大生意。这样，胡雪岩在军火界也成了一个头面人物了。
一次，胡雪岩打听到一个消息，说是外商又运进了一批性能先进、制造精良的军火。消息马上得到进一步的确定，胡雪岩知道这又是一笔好生意，做成一定大有赚头。他马上找到外商联系，凭借他老道的经验、高明的手腕，以及他在军火界的良好信誉和声望，胡雪岩很快就把这批军火生意搞定。
然而，正当胡雪岩春风得意之时，他听商界的朋友说，有人在指责他做生意“不地道”。原来外商此前已把这批军火以低于胡雪岩出的价格，拟定卖给军火界的另一位同行，只是在那位同行还没有付款取货时，就又被胡雪岩以较高的价格买走，使那位同行丧失了几乎稳拿的赚钱机会。
胡雪岩听说这事后，对自己的贸然行事感到惭愧。他随即找来那位同行，商量如何处理这件事。那位同行知道胡雪岩在军火界的影响，怕胡雪岩在以后的生意中与自己为难，所以就不好开列什么条件，只是推说这笔生意既然让胡老板做成了就算了，只希望以后留碗饭给他们吃。
事情似乎到这一步就可以这么轻易地解决了，但胡雪岩却不然，他主动要求那位同行把这批军火以与外商谈好的价格“卖”给他，这样那位同行就吃个差价，而不需出钱，更不用担任何风险。事情一谈妥，胡雪岩马上把差价补贴给了那位同行，胡雪岩的这一做法不仅令那位同行甚为佩服，就连其他同行也都非常钦佩。
如此解决一举三得，胡雪岩照样做成了这笔好买卖；没有得罪那位同行；博得了那位同行由衷的好感，在同业中声誉更高。这种通达变通的手腕日益巩固着胡雪岩在商界中的地位，成了他在商界纵横驰骋的法宝。
不抢人之美，是胡雪岩做人处事方式的基本准则。他一直恪守这一准则。
胡雪岩不抢同行的饭碗，并非回避竞争与冲突，而是舍去近利，保留交情，以和为贵，从而带来更长远、更巨大的商业利益。
大自然中弱肉强食的现象较为普遍，这是出于它们生存的需要。但人类社会与动物界不同，个人和个人之间，团体和个体之间的依存关系相当紧密，除了战争之外，任何“你死我活”或“你活我死”都是不利的。
经商做生意也宜采用“双赢”的策略，这倒不是看轻你的实力，而是为了现实的需要，其实，以相互合作为基石在经商中最佳的使用结果就是在收益时实现“双赢”。如前面所说，任何“单赢”的策略对你都是不利的，因为它必然会有这样的结果：除非对手是个软弱角色，否则你在与对方进行争斗的过程当中，必然会付出很大的心力和成本，而当你打倒对方获得胜利时，你大概也已心力交瘁了，甚至所得还不足以偿付你的损失。
在人类社会里，你不可能将对方绝对毁灭，因此你的“单赢”策略将引起对方的愤恨，成为你潜在的危机，从此陷入冤冤相报的恶性循环里。
在进行争斗的过程当中，也有可能发生意外的情况，而这会影响本是强者的你，使你反胜为败！
所以无论从什么角度来看，那种“你死我活”的争斗在实质利益、长远利益上来看都是不利的，因此你应该活用“双赢”的策略，彼此相依相存。
在商业利益上，讲求有钱大家赚，这次你赚，下次他赚，这回他多赚，下回你多赚，何必贪心呢！
对于生意人来说，“双赢”是适合现代社会的良性竞争结果。
4．强强联手会更强，商人自我发展的战略
盖茨在合作方面的策略在于及早与成功者合作，搭乘成功者的顺风车，借助成功者为自己扬名。在促使微软公司从一个幼小的软件作坊成长为举世闻名的微软帝国的过程中，盖茨的这个策略一次又一次地起了至关重要的作用。
1980年，25岁的盖茨要与世界上最强大的计算机公司ＩＢＭ进行他生命中最重要的一次谈判。ＩＢＭ对于与微软合作共同开发个人电脑十分感兴趣。两者的悬殊如此之大，一旦谈判成功，盖茨将拥抱一个巨大的市场。问题是ＩＢＭ以“蓝色巨人”而著称，当时的收益已达300亿美元。而微软当时只是个不到40名员工、销售额只有7000万的小公司。而且在个人计算机行业的发展初期，需求时常会大于供给。ＩＢＭ是一家家喻户晓的公司，几乎已成为电脑的同义词。涌向ＩＢＭ公司的订单铺天盖地，有时甚至出现排队的现象，这正应了一句俗话：“上涨的潮水可以浮起所有的船。”谁能搭上这条船，成功自然指日可待。对微软来说，在创业初期赢得与ＩＢＭ的合作对自己的生存是至关重要的。
在与ＩＢＭ谈判前，盖茨已树立了目标，整理了自己的思路。ＩＢＭ付给微软17．5万美元，以获得名叫．ＭＳ—ＤＯＳ的操作系统，该系统可在ＩＢＭ的新的个人计算机上使用。但盖茨并不愿意以这个价格卖掉这个程序的源代码，因为他知道ＩＢＭ：想将这个源代码用到未来的多种计算机上。
盖茨明白谁控制了占支配地位的操作系统谁就控制了未来。没有操作系统计算机就无法启动，所以哪个竞争者赢得这场控制主导系统的战争就将控制计算机市场。为实现他们打ＩＢＭ牌的目的，盖茨没有浪费时间。他马上和当地一家计算机商店西雅图计算机产品公司的老板联系，后者是第一个广泛采用的操作系统ＣＰ/Ｍ的替代产品ＱＤＯＳ的作者。
几天之内，微软的二老板斯蒂夫·鲍尔默就谈妥了一项极为划算的交易：微软公司预付1万美元买得向数目不受限制的终端用户分发西雅图计算机公司的已改名为86—ＤＯＳ的软件权利；微软公司有权向别的公司如一家硬件生产厂商再发放这种系统的使用许可证，但每发放一张许可证要向西雅图计算机公司交纳1．5万美元。这笔交易在60天之后才生效，在这之前不必预先付款。
在与ＩＢＭ谈判过程，盖茨坚持他的计划。尽管他内心对于ＩＢＭ谈判比较紧张，但他还是平静地向ＩＢＭ高级经理们作了有关微软将要供给ＩＢＭ的操作系统的演示。ＩＢＭ的代表提醒盖茨，他与ＩＢＭ的关系是一个“长期合作有巨大发展潜力的关系”。盖茨已经猜测到ＩＢＭ愿意付许可收入来将微软的源代码使用到ＩＢＭ的个人计算机上。作为对ＩＢＭ公司付给许可收入的回报，微软决心制定时间紧凑的软件交付计划。
当微软公司和ＩＢＭ公司最后签署了这项交易的协议时，它要求ＩＢＭ公司预付100万美元，其中40万美元是为ＤＯＳ操作系统而向微软公司支付的版权使用费；另外40万美元是为四种编程语言的汇编器付的报酬；还有20万美元是为在一年期限内使系统能够在新机器上运行而支付的改编和编程的劳务费。作为交换，只要Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ ＢＡＳＩＣ还预装在机器的基本结构中，：ＩＢＭ就可以有限地使用ＤＯＳ而不必再付费用。这就为微软公司出售用于这款新机器的编程工具提供了捷径。这项交易实际上使这两家公司联合了起来。
最终盖茨取得了与ＩＢＭ合作的机会，而且在许可权收益的问题占尽了上风。他不但保持了ＭＳ—ＤＯＳ的所有权，可以获得许可权收益；而且他还可以将软件的源代码许可给其他方使用。由于得到了ＩＢＭ公司的认可，ＭＳ—ＤＯＳ操作系统很快就成为除苹果电脑以外所有微机的选择。ＩＢＭ销售的机器越多，ＭＳ—ＤＯＳ的影响就越大。后来，ＩＢＭ十分后悔未能买断ＭＳ—ＤＯＳ，许可权协议使“蓝色巨人”公司损失惨重。
盖茨对此却从没有这种内疚感。早先，微软开始出售捆绑式的用户软件使用权，同时也向其他人提供编程语言以制造类似的程序。他低廉的价格很快把程序的原作者盖里·基德力编写的ＣＰ／Ｍ系统挤出了市场。等到与ＩＢＭ在ＤＯＳ操作系统上的交易终止的时候，微软已经为一系列有利可图的程序打好了坚实的基础，这些程序将可在各种硬件平台上运行。
与成功者的合作让盖茨在创业的道路上少走了许多弯路。此后，盖茨还先后跟苹果电脑、英特尔公司等大的厂商合作，与苹果电脑的合作让微软拥有了图形化界面的操作系统Ｗｉｎｄｏｗｓ。而与英特尔公司的合作则建立起了号称美元印刷机的黄金联盟，从硬件和软件上共同实现了垄断。通过与这些成功者的合作，盖茨飞速地实现自己的财富梦想。
如今微软凡事都想“独霸”的Ｐｃ时代思维已远远不适合网络时代对“共享”、“双赢”等的要求，这是“旧个人英雄主义”在“新集体主义”面前的跌倒。因此盖茨和鲍尔默也开始默许微软首席律师布拉德·史密斯在营造和平环境，寻求共赢方面的努力。
史密斯的共赢策略在微软与英特尔的分分合合中表现得尤为明显。20世纪80年代，当蓝色巨人ＩＢＭ公司选用英特尔的芯片和微软的操作系统来发展自己公司的个人电脑时，英特尔和微软也权衡利弊，建立了ＷｉｎｔｅＬ联盟，此后双方的合作形成了双赢互利的局面，英特尔和微软逐渐统占了整个ＰＣ产业。
回顾个人电脑20年来发展的历史，几乎就是微软和英特尔不断升级产品、调整ＷｉｎｔｅＬ内涵的历史。作为个人电脑的基石和产业标准，ＷｉｎｔｅＬ联盟的喜怒哀乐曾经左右了绝大部分厂商的战略，其影响一度达到了“顺者昌、逆者亡”的地步。
微软主流产品光盘，成本不过是十多元，但可以卖出2000～5000元的天价。只有按照“每18个月芯片运算速度翻一番”的摩尔定律进行商业运作，ＷｉｎｔｅＬ才能保持上游环节85％左右的利润空间，并拉动全球软硬件供应商、服务商等下游厂商的技术进步。
多年以前，微软与英特尔的关系曾一度跌入低谷。当时，软件业巨头微软公司身陷联邦反托拉斯诉讼案，英特尔希望通过扶植微软对手的方式甩掉微软，独自主导市场，因此双方的感情一落千丈。后来，由于微软公开支持英特尔的竞争对手芯片制造商美国ＡＭＤ的32位与64位芯片架构，而英特尔公司也一直在支持微软视窗操作系统的竞争对手Ｌｉｎｕｘ系统，此外它还在编写自己公司的Ｐｃ软件，因为它想在无线领域中获得更强大的统治力。双方的关系因此而恶化。
没有软件的配合，英特尔开始力不从心，随着市场的突然停滞，英特尔的危机终于全面爆发。2001年，奔腾Ⅳ处理器在全球的销售情况很不理想，英特尔的利润下降了超过80％。而低端市场上，英特尔的最大对手ＡＭＤ的份额在不断增加。缺乏合作的结果就是微软与英特尔两败俱伤。因此，聪明的盖茨审时度势，认为重修旧好已势在必行。于是，重新使用合作的杀手锏，通过与英特尔的再次合作，达到双赢的目的。
而微软与新的合作伙伴索尼、摩托罗拉的合作更是双赢的典范。为了挑战数字音乐领域的“超级明星”——苹果公司，微软公司有意与索尼公司合作。盖茨透露，微软和索尼有联合开发包括网络音乐服务和版权保护在内的数字音乐“基础架构”的动机。而在ＩＴ技术与通信融合的大趋势下，摩托罗拉和微软已经在“无缝”理念上取得了惊人的默契。集合了两家各自的技术优势的新机器在产品理念上实现了“无缝移动”与“无缝计算”的融合，结晶产品在性能和设计上的创新也是无处不在，足以让两家公司共同获利。
合作无处不在，为了达到双赢的目的，在业内林立的强手中兵戈相见的微软已经习惯了为了利益与其他厂商互伸橄榄枝。在硝烟与橄榄枝并存的科技领域，这个转变无疑让微软更有魅力。
5．合作是一门精深的人际关系学
做大事都需合作的力量，单枪匹马打天下很难成大事。18世纪的牛顿和19世纪的爱迪生是依靠个人“单打独斗式”的奋斗成功的范例，而在今天孤军奋战很难有大的作为。个人的智慧和能量终归是有限的，做生意需要借助合作的力量。
个人的力量是有限的，每个生意人都是如此，但是只要有心与人合作，那就能取人之长补己之短。这样一来，互惠互利，能让合作的双方都从中受益。
华帝热水器的创业群体被人称为“七星北斗阵”，7个从小一起长大的朋友都来自广东中山市小榄镇的农民家庭，他们在一起树起了合伙创业的大旗。
1991年底，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康、黄启均、杨建辉、关锡源7位老朋友偶然间聚到一起，此时每个人都事业小有成就。没有了生存的压力，就有了发展的苦恼，他们商量着日后的发展大计。开燃气用具配件加工厂的黄文枝说：“我的厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件，每个月的要货量都在大幅递增，证明生产灶具是有利可图的。”大家一听来了兴趣。
1992年4月，7人一致推举邓新华为董事长，黄文枝为总经理，将企业更名为中山华帝燃具有限公司。7位老板都没有读过大学，最高也就高中毕业，开始时他们遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每个人兼任一个部门的经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了华帝的健康发展。如今华帝气派典雅的高品位形象得到了消费者认同，在热水器市场成为一支奇兵。
朋友、老乡、同学，是商业经营最重要的外部资源，合作创业，共同发展，这样的例子有很多。何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬这5个名字被饮料行业界称为“四龙一凤”的“黄金组合”。1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5个生意人租用“乐百氏”商标创业，开始了白手起家艰苦创业的历程。其间，公司曾更名为今日集团，后通过收购广州乐百氏而重新更名为乐百氏集团。
从事商业活动的人不可能独立地在生意场上行事，善于合作方能获得发展。做生意讲究的是有钱大家一起赚，懂得合作之道的人总能做到一笔生意两头赢利的“双赢”。
6．注重人品，学会选择合作伙伴
既然在一起合作共事，就要精诚合作，齐心协力，共渡难关，一同发展。一些生意人和别人合作时，起先是共同努力，可是到了中途便感到困难，于是多数人就停止合作，只有那少数生意人，还在勉强维持。可是这少数人如果没有坚强的毅力，经营中再遇到阻力与障碍，势必也随着那放弃的大多数，同归于失败。
生意人不仅应具有合作意识，善于与人合作，还要学会选择合作伙伴：他必须人品好，不能私心太重；他的特长要能与你互补而不是重叠；彼此间有信任的基础；能够主动出击，独当一面，而不是有依赖思想。
西安海星科技投资控股（集团）有限公司是中国家族企业里的一颗璀璨的明星。公司从1988年以3万元起家，到2005年发展成为总资产达60亿元，集团总裁荣海在“福布斯中国2005富豪榜”以12．6亿人民币排在第143位。
海星集团总裁荣海在创业之初就在合伙人上面几乎遭遇“滑铁卢”。1988年，身为西安交大教师的荣海果断地放弃了待遇相当优裕的工作，以3万元创立了“西安海星计算机控制与接口技术研究所”，经过一番拼搏，公司赚了100万元。1990年冬天，正当荣海兴冲冲地从深圳赶回来规划海星蓝图时，常务班子却发生了哗变。荣海回忆说：“三个合作伙伴提出了分割企业的要求。我只提出了一个条件：你们什么都可以拿走，但必须留下海星这块牌子。”海星“内阁”哗变使得公司几年积累的100万资金被瓜分一空。
荣海说：“记得那时快要过年了，我带着一批愿意留下来的人出去吃饭。席间我泪流满面，告诉他们：‘好，你们留下，信任我，我一定不会辜负大家的期望，我们一定能闯出一片天地来。’后来，再遇到不如意的事我也曾沮丧过，但都没有那样无奈和悲愤。”可想而知，创业刚开始起步就遇到了如此大的困难，这可能就是对创业者的致命一击。
洛克菲勒有句名言：“坚强有力的同伴是事业成功的基石，不论哪种行业，你的伙伴既可把事业推向更高峰，也可能导致集团的分裂。”现实生活中，创业时彼此尚能同甘共苦、同舟共济，而一旦有了胜利果实，彼此就会为各自的利益争个面红耳赤，最终导致合作失败。所以，这就需要我们既能选择志同道合、素质高的合作伙伴，又能将丑话说在前头，签订详细、完善的合作协议。单单以友谊为纽带，凭感情来合作，最终是不可靠的。
理想的合作者不仅要求能对其知根知底，相互信任，而且要求双方在能力、性格上都有较好的互补性。在选择合伙人的时候，千万不能感情用事。商场上。感情代替不了理智，不要被感情的温柔面纱蒙蔽住眼睛，迷惑了头脑。合作时一定要签订好合作协议，把双方应尽的职责和应享的权益仔细确定下来，绝不能口头说说，一句话，宁可“先小人后君子”。
私心太重，合作缺乏诚意，不信守承诺，是合作中常见的事，也常常成为投资失败的诱因。作为一个生意人，如果你打算寻找一个合作伙伴，你就一定要有与对方真诚相处的准备。
7．真诚是最好的合作态度
香港著名企业家李嘉诚就非常善于和员工合作。第二次世界大战结束后，香港经济渐渐恢复了生机，李嘉诚看准了经济发展的趋势，开始创办长江塑料厂。创业之初，条件异常艰难，只有几间破房子充当车间，李嘉诚经常和几个穿得破破烂烂的工人不畏艰辛地在里面工作着，他们所有的资产只有这几间破房子和7000港元。
当时，由于资金有限，他只好买了一台欧美淘汰的第一代压塑机，并自己带头参加车间的工作，跟工人们一道蹲在地上吃简单的工作餐。当产品第一次下线时，李嘉诚异常兴奋，一向节俭的他破例奢侈了一次，请工人们一起到小酒家聚餐以示庆贺。当长江塑料厂稍有盈利时，他就抽出钱来，改善工人们的伙食和就餐条件，并逐步提高工人的工资待遇。这样做，既有利于提高员工工作的积极性，也有利于稳定员工队伍。结果，李嘉诚后来在一大批忠心耿耿、兢兢业业的员工的扶持下，成为了香港首富，华人中最有名的企业家。
人是利益动物，懂得趋利避害，挣不脱名缰利锁，很难免俗。在员工中间，明处摆着竞争机制，暗地里却藏着微妙的人际关系，特别是那些身居管理层的员工和从事文化产业的员工，如果他们不用欣赏的眼光去看待其他员工，就会出现“文人相轻”的不利局面，彼此之间不是通力合作，而是互不欣赏，甚至互相拆台。人无完人，只有相互合作，释放各自的长处，才能共同把某件事情做得好。
成功的企业之所以成功，是因为与消费者、供应商、经销商，甚至竞争者之间进行了成功的合作。现代社会分工越来越细，人们必须越来越密切地合作。许多事情合作则能达到双赢。
2003年10月25日，因霍多尔科夫斯基拒绝检察院对他属下的公司进行偷税、逃税的调查，俄罗斯总检察院在新西伯利亚市机场逮捕了他，并指控他非法攫取资金和逃税，给国家造成了10亿美元的损失。政府此举让许多商界人士大吃一惊，那些在近几年崛起的寡头们更是感到惴惴不安。但是，当俄罗斯第一富翁进入监狱后，俄罗斯第三富翁弗里德曼却受到了普京总统的高度赞扬。在普京反寡头的氛围中，两位寡头为什么会有如此不同的境遇呢？
因为，弗里德曼在处理政府与企业的关系上很有分寸，恰到好处，他的企业利益服从国家利益、政府意志，关键时刻他更善于合作。
霍多尔科夫斯基的发家史颇具“俄罗斯特色”，堪称苏联解体后在私有化过程中发家致富的俄罗斯新贵的典型代表。
ＡＬｆａ集团的ＣＥＯ弗里德曼也是这一段时间崛起的寡头，他属下的ＡＬｆａ集团涉及银行、石油和金属等多个行业。同许多俄罗斯其他寡头一样，石油是他最热衷的产业，他也一直在努力抓住机会迅速打造他的石油帝国。
2000年，弗里德曼拿出10．8亿美元控股前国有能源公司Ｏｎａｋｏ公司。2001年，为了将自己控制的秋明石油公司（ＴＮＫ）建设成为俄罗斯第三大石油公司，弗里德曼又将购买的目标瞄准了Ｓｉｄａｎｃｏ石油公司，但是，早在1997年，英国ＢＰ石油公司已投入5．71亿美元收购了Ｓｉｄａｎｃｏ石油公司10％的股份。在1998年俄罗斯经济危机中，ｓｉｄａｎｃｏ石油公司被法庭宣布破产，通过一次有争议的破产拍卖，弗里德曼经过激烈竞争购得了Ｓｉｄａｎｃｏ石油公司属下负责石油生产的子公司Ｃｈｅｒｎｏｇｏｒｎｅｆｔ公司。这样，弗里德曼就一下子成为了ＢＰ石油公司的敌人。
经过几年的争斗后，弗里德曼感觉到双方谁也一时难把对方挤垮，而且西方石油公司的技术和管理方式也有助于自己公司的国际化；ＢＰ的ＣＥＯ布朗也认为双方的争斗拉近了ＢＰ与弗里德曼之间的关系，可以通过和弗里德曼的合作进入俄罗斯市场。于是，经过艰苦的谈判，ＢＰ和ＴＮＫ在2002年达成协议，弗里德曼将Ｃｈｅｍｏｇｏｍｅｆｔ归还ＢＰ石油公司，同时，双方开始商讨两家公司合并的有关事宜。
ＢＰ公司一直就在寻找机会跻身俄罗斯的石油市场，但是，由于俄罗斯和西方的关系，要进入这个属于战略资源的行业很不容易，唯一可行的办法就是跟俄罗斯石油公司实行联营。他们一直在物色适宜合作的俄罗斯石油界的商业巨头。
经过慎重的挑选，ＢＰ公司的ＣＥＯ布朗最后认为弗里德曼是最佳人选。布朗认为俄罗斯的另外两个石油巨头瓦吉特·亚利科佩罗夫和霍多尔科夫斯基尽管拥有更多更好的资产，但是他们的控制欲太强烈，同时，弗里德曼一直在避免同克里姆林宫发生冲突，一直在寻求西方公司在管理方面的帮助，也一直希望ＢＰ带来的技术和管理能够帮助这家公司更加国际化，从而使公司升值。此外，弗里德曼还相信与ＢＰ石油公司的合作有助于扩展同东欧与中国的业务，有助于避免在俄罗斯厌恶寡头的氛围中受伤害，为此，弗里德曼做出了巨大的牺牲，把到手的Ｃｈｅｒｎｏｇｏｍｅｆｔ石油公司让给了对方。
由于双方都真诚地需要合作，经过一段时间的谈判，这两家石油公司终于合并了。2003年8月29日，ＢＰ和弗里德曼控制的ＴＮＫ达成谈判协议，弗里德曼以68亿美元的价格将ＴＮＫ的50％股权卖给ＢＰ，这是西方石油公司第一次正式收购一家俄罗斯石油公司的股份。弗里德曼获得了双方组建的合资公司ＴＮＫ—ＢＰ石油公司50％的股份，这家公司目前每天能够从西伯利亚和乌拉尔地区的油田中生产120万桶原油。
弗里德曼怎么会在主动放弃收购到手的Ｃｈｅｍｏｇｏｍｅｆｔ石油公司后，还主动将自己50％的股份卖给对手呢？分析家认为，弗里德曼做出如此妥协是为了在俄罗斯政府出手保护自然资源时向西方靠拢，寻求保护。而且由于买主是以前的对手，还顺利地化解了一段过节，在生意场赢得了声誉。
此外，弗里德曼最大的收获就是这次合并得到了普京总统的高度赞扬，被普京总统称为是俄罗斯向外国投资者开放市场的标志。
一些分析家认为，弗里德曼之所以会积极促成这笔生意，很可能就是为了在尚不稳定的政治环境中寻求更大的生存空间，他为此做出妥协的政治意义大于生意本身。在俄罗斯经济不怎么景气的形势下，普京政权最需要的就是没有任何政治附加意义的外资，弗里德曼和ＢＰ纯商业上的合作为俄罗斯吸引了大笔投资，为俄罗斯经济的发展注入了活力。此外，弗里德曼此举还为自己买了一份无形的保险，因为集团生意的国际化超出了克里姆林宫的权力范围，因此，在俄罗斯厌恶寡头的氛围里，弗里德曼的资产却受到了保护。
现代企业要想在市场中立于不败之地，企业与企业之间的合作，特别是同行竞争对手之间的合作，是一种行之有效的手段。而企业和员工、员工和员工之间的合作，则对于企业工作效率的提高有着相当大的促进作用。
8．永远不要单打独斗
作为生意人，眼光必须放长远，多方观察选好合作伙伴，在合作中促发展是企业做大、做强的必由之路。
相互合作是未来企业发展的方向，广东惠州ＴＣＬ集团是一家以通信和电子产品为主的大型企业集团。ＴＣＬ王牌彩电使其一飞冲天，该公司采取相互合作的策略联盟是其成功的关键。
早在ＴＣＬ公司发展之初，公司决策者就制定出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了ＴＣＬ集团日后发展的基础，也直接催生了ＴＣＬ王牌彩电。
在掌握了品牌这样的关键性资源后，ＴＣＬ选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和ＴＣＬ公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由ＴＣＬ、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势是有一张彩电生产许可证。因为无论是ＴＣＬ，还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
ＴＣＬ人在完成策略联盟后便开始开拓市场，他们勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括ＴＣＬ在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
当时具有这种超前意识的不只ＴＣＬ，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成了大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。
“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，”ＴＣＬ老总说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，满足他们的要求是一步步来的。”在这一原则下，ＴＣＬ在1993年上半年就开始推出功能简单的“ＴＣＬ王牌”大屏幕彩电，29英寸彩电的市场价格在六千元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，ＴＣＬ品牌总产量的70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，ＴＣＬ除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“ＴＣＬ王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势，最终造就了“ＴＣＬ王牌”的成功。
喜欢单打独斗，用在生意上必定会碰得头破血流。在今天，只有本着互惠互利的态度广泛合作，才能更快地发展起来。其中最有效的方法之一就是策略联盟。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，融合彼此的资源以创造竞争优势。
从长远看，企业间通过相互资源的优化配置可以使生产效率得到提高，利润从而最大化。当竞争加剧，企业为增强自身的竞争力，大都会有如此的强强联手。它们通过策略联盟形成竞争对手难以企及的实力，从而赢得市场先机。如索尼、爱立信的合并，惠普、康柏的并购、美国在线并购时代华纳等。这样的策略还能在很大的程度弥补企业原有的劣势，有效整合各方资源，对于企业的发展有着极其重要的作用。
9．做人心胸要开阔，互相拆台要不得
团结合作是成就事业的保证，这是世人皆知的道理。不会做人，心胸狭窄，不善于合作，相互拆台，只能把事业搞垮。
莱曼兄弟公司是1850年由莱曼三兄弟：亨利·莱曼、伊曼纽尔·莱曼、迈耶·莱曼创办的。这三兄弟原籍德国，19世纪中叶，他们同众多的淘金者一样，一起来到美洲新大陆寻找好运。他们挑选了美国亚拉巴马州蒙哥利亚市作为落脚点，并创立了莱曼兄弟公司。经过几代人的共同努力，到1983年，莱曼兄弟公司已拥有资本约2．5亿美元。它不仅是华尔街最大的投资银行之一，也是华尔街历史最长的合伙企业。
然而，1983年7月26日，莱曼兄弟公司召开了董事会特别会议。彼得森在会上宣读了他辞去莱曼兄弟公司董事长兼总经理职务的声明。这一声明，很快被通过。格拉克斯曼终于夺取了莱曼公司的最高权力。
“冰冻三尺，非一日之寒。”彼得森和格拉克斯曼之间的矛盾是长期以来公司权力斗争以及华尔街银行家和证券交易商之间对立的大爆发。
格拉克斯曼精于预测股票价格和利率的动向，有“信贷分析业务最内行的专家”之称。在他主持莱曼兄弟公司业务20年中，莱曼兄弟公司一直是华尔街证券交易的佼佼者。但格拉克斯曼是东欧犹太人，傲慢的美国权势阶层一直把他拒于华尔街上层社会之外。工作之余，他只得一个人到唐人街饭馆自酌自饮，以消磨时光。彼得森虽然也是希腊移民的后裔，但他同美国权势阶层关系密切，人们频频看到他同客户、竞争者、政府、报界和公众打交道，举行各种豪华的宴会。近十多年来，华尔街银行家和证券交易商之间的矛盾日益突出，使得彼得森与格拉克斯曼之间的敌意也逐渐加深。十几年前证券交易从属于银行业务，证券交易商处于从属地位。但时至1983年，证券业务已蒸蒸日上，证券销售和交易活动已成为获利中心，因此二者之间产生矛盾在所难免。
1983年7月12日的午餐会，终于将格拉克斯曼压抑已久的怒火点燃了。这天，美国人寿保险公司请莱曼兄弟公司总经理共进午餐。入座时，彼得森与人寿保险公司的总经理为邻，坐在餐桌主宾席一端。而格拉克斯曼被安置在长长餐桌的另一端，纯粹是在观望席上。格拉克斯曼的无名之火终于燃烧了起来。当彼得森与保险公司总经理热情交谈时，他故意将银餐具弄得乒乓作响，还不时地挪动椅子，撞击桌子，以发泄心中的不满。
1983年7月26日，格拉克斯曼掌管了莱曼兄弟公司，开始制定计划，“医治莱曼兄弟公司的创伤”。他所用的药方是不惜牺牲公司的利益，以满足个人一时的私利。这种药方不仅医治不了公司的创伤，反而使他陷入信誉扫地、众叛亲离的困境。为了壮大自己在董事会的势力，他未经董事会同意就吸收新的公司入伙。有个名叫彼得·道金斯的人，向他提供了100万美元低息贷款以购买一套公寓。格拉克斯曼给彼得·道金斯的回报是75万美元的年薪。
最引起公司众怒的是，格拉克斯曼及其同伙随心所欲地改变公司合伙人分红的比例，侵犯公司合伙人的经济利益。莱曼兄弟公司的传统做法是总经理有权对公司合伙人的年度红利，包括七名常委红利的多寡做出最后决定。格拉克斯曼就利用这一弄权的机会，在董事会上提出红利和股息分配的新方案。在新方案中，他将自己和其他四名高级成员的红利从1982年的125万美元跃增到150万美元。多数票据销售和交易商的红利也都增加，但不少银行家的红利减少了。其他合伙人股票分配情况更是如此。以往每年的董事会决定在固定的102000股股票的重新分配中，主要合伙人的股票很少会大增大减，但这一次，格拉克斯曼的股票一下子从上一年的3500股猛增到4500股，而其他人却所增无几。
面对格拉克斯曼日渐膨胀的私欲，公司的许多合伙人和董事再也无法容忍了。到1983年10月，多名公司合伙人离去，公司内部人心涣散，公司的资本只剩下1．77亿美元。仅这么一点资本，根本无法同华尔街那些资本雄厚的金融机构竞争，同时，也难以维持莱曼兄弟公司每年4．37亿美元的开支。“屋漏偏逢连阴雨”，在反复无常的证券交易市场上，多头交易此时突然变为空头交易，资金不足的莱曼兄弟公司利润税减，业务空前的暗淡。从1983年10月1日到1984年3月31日半个财政年度里，莱曼兄弟公司的利润就减少了1160万美元。仅1984年3月，股票和固定收入交易部亏损就达1260万美元。与银行货币经营部门700万美元获利相抵之后，仍亏损550万美元。莱曼兄弟公司只有大量吸收外部资本才能摆脱困境。吸收外部资本有多种途径，但无论采取哪一种途径，都将危及公司传统的独立地位，动摇格拉克斯曼个人的权力基础。莱曼兄弟公司出路何在？人们不得而知。
1984一年3月的一天，格拉克斯曼接到了希尔森一美国捷运公司董事长科恩的电话，表示愿意向风雨飘摇的莱曼兄弟公司伸出“上帝之手”。
4月3日，双方在美国捷运公司董事长专用餐厅里举行谈判。谈判一开始，格拉克斯曼问：“如果莱曼兄弟公司同希尔森一美国捷运公司合并，是不是这场交易的前提是我必须让位？”对方以傲慢的口气答道：“是这样。”谈判结束时，科恩冷峻地说：“我要声明，我们对掌握少数股权不感兴趣，我们感兴趣的是一锅端。”
历经134年风风雨雨常盛不衰的莱曼兄弟公司，最终在内部的权力斗争中坍塌了。此例警示人们，企业内部的团结是多么重要。然而在现实生活中，企业内部的权力斗争并不少见，这种可恶的内耗，往往将一个好端端的企业挤到崩溃的边沿。
“堡垒最容易从内部攻破”是每一位企业经营者必该牢记的，攘外必先安内，否则内部涣散，企业前途不保！
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