巨人集团的失败再次表明：完善的企业组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制，必须要遵循科学的决策程序，绝不能“一个人说了算”。
企业失败与决策失误关系分析根据1955年由美国《幸福》杂志所公布的资料：全球500强大企业，如今只剩下1/3了，也就是说500家只剩下100多家了，大多数企业已经破产倒闭，或被别的企业兼并。世界上1，000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85%）是因企业家决策失误所造成的。再强大的企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大到衰败再走向倒闭。而导致破产倒闭的原因，大多数都是直接源于决策的失误，在决策失误中又有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。在中国企业界，类似的值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业的决策关系到企业的全局。在企业的所有失误中，决策失误是最常见的、最防不胜防的失误。企业决策失误的内容很多，包括企业盲目追求多元化经营、最高决策者的权力绝对化、决策的非理性、主导产业及产品的定位，等等。
以核心竞争力为基础进行多元化战略决策
在当今的商业社会里，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃。一个企业要想生存和发展就必须考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力，这对企业来说是生死攸关的因素。台湾出版的《世纪变革》一书认为，要提升个别企业竞争力，必须让每个企业找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争。所谓的核心专长就是：拥有别人所没有的优势资源，这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等。
企业的核心竞争力，概括地说就是企业在市场竞争中所具有的独特和鲜明的优势。首先是在顾客价值方面，即对顾客最看重的价值——顾客的核心利益能做出关键性的贡献。二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独特吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。
对于一个特定企业来说，多元化发展战略或许是一种核心竞争力的表现，但也可能不是。现在，不管是拥有几百万资产的私营小企业的老板，还是拥有上亿资产的大中型企业的经理们，都热衷于把自己的企业搞成一个多元化的集团企业，都对多元化情有独钟。殊不知，企业的多元化不是想搞就搞的，也不是随便就能搞成的。多元化经营的本质是一种简单的风险防范式战略，即以多产业领域来防御单一领域的失败。多元化经营是企业发展到一定阶段的自然选择。多元化战略就是一个企业同时开发多个工程项目，生产多种产品，采用多种营销手段，全方位地扩大企业规模。当然，多元化主要还是指项目的扩大化，产品的多样化。企业的多元化是需要一定条件的，它需要雄厚的资金作后盾，要有科学的战略作指引，同时，它也需要大量的优秀人才，详细周密的开发计划，高瞻远瞩的市场分析，等等。那种不讲条件的、盲目的多元化终将以失败而告终。
在激烈的市场竞争中，一个重大决策失误将导致企业一蹶不振甚至破产倒闭。盲目多元化，急于扩张而步入陷阱就是比较常见的决策失误。全球500强企业中，只有几家是靠多元化经营安身立命的。有统计表明，20世纪70年代美国一个大企业进入的行业是43个，而到了20世纪90年代，一个大企业进入的行业只有12个。然而，我国不少企业在某一领域稍有成就之后，就不顾企业自身资源状况，急于实施大规模的扩张战略，跨地区跨行业多元化经营。总体来说，企业在多元化经营战略中容易存在以下几个方面的问题：
1.盲目多元化
盲目多元化是企业无视自身规模、剩余能力和竞争能力，过分、过早或过快地实行多元化经营战略。而盲目多元化非但不能实现风险分散效应，而且严重地削弱了企业的竞争力，甚至把企业引向失败的深渊。
2.被动多元化
被动多元化是当企业产品市场大幅度衰退，企业不能再依靠自身的主业来维持或谋求发展时所采取的多元化经营战略。如没有足够的竞争优势可以依赖，没有主业可以依托，只会分散主业有限的资源，拖累主业的经营，结果反而使得经营风险大大增加，导致多元化经营较难获得成功。被动多元化是一种没有抓住时机，迟到、被动的多元化，这种多元化成功的几率相当小。
3.管理混乱
我国部分企业在实施多元化经营战略时，企业的组织结构没有相应的变化，即使有变化也就是多设了几个机构，使得企业多元化战略与企业组织结构不相适应，造成了管理的非效率和运作成本的大幅上升。母子公司的关系处理上存在着权责不明、互相争权等现象，越权行为也时有发生。所以权力的分配和权责的界定都是急需解决的问题。
4.业务不分主次，业务重心转移不灵活
多元化经营必然存在业务的主次之分，而业务的主次之分又不能光看某项业务当前的盈利能力，而要从长远考虑，依据业务的潜在能力来决定哪项业务为主。许多企业由于缺乏长远的考虑，最终导致了资源的不合理配置。另外，部分企业在认定主业后不考虑新设业务与旧业务的差别，不能灵活地调整主导业务，从而导致了决策的失误。
5.不重视建立和发挥多元化业务流程优势
经营战略往往被看成是产品和市场的定位，其实并不完全是这样。因为产品是业务流程的结果，同样，市场也是业务流程的结果。公司想在业务上获胜，就必须考虑如何实现业务流程和母体平台的最优化。产品仅仅是公司核心能力的载体，而能否将核心业务流程变成其他企业难以模仿的战略能力，变成其他企业难以模仿的“消费者心理份额”，才是企业核心能力的重要方面。
6.忽视多元化经营战略的阶段性和层次性
企业开展多元化经营追求的是企业的成长和利润的最大化，但多元化经营战略的开展有阶段性和层次性。有些企业野心勃勃，对新兴事业的投资战线拉得过长，并且在企业主导业务支持能力下降的情况下，不采用集中兵力打歼灭战，却采用全面开花的做法，因而必然造成资源分散和顾此失彼。
现实的许多企业案例证明，采用多元化发展战略而失败的企业非常多。其实，这并不是多元化经营发展战略本身的缺陷，而是企业没有集中资源发展自己的核心专长竞争优势，保持其充分的竞争力，也就是现在所说的核心竞争力。巨人集团创始人史玉柱曾被誉为“中国改革风云人物”。该集团经营的“巨人汉卡”、“巨人脑黄金”两个产品曾名噪一时，随后巨人集团在未经仔细的科学论证的情况下大力推行多元化战略，涉足房地产、制药、服装、化装品、保健品等领域，在广告支出方面更是投入了上亿元资金，目的是想使“巨人”年销售额由十亿元迅速升至百亿元。然而好景不长，巨人集团盲目攀大求高，开始投资兴建“巨人大厦”，该大厦的建造方案从最初的18层大幅提高到70层。1996年底，由于投资房地产和生物工程领域的失误，曾经风光无限的巨人集团终于导致了雪崩般的恶性债务，讨债者蜂拥而至，集团资金也周转不灵。此后，巨人集团倒闭，史玉柱黯然隐退江湖。
韩国大宇集团在20世纪九十年代就提出其扩张战略——世界化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性的大收购。据报道，在扩张高峰时，它曾创下每3天接管一家企业的记录。为了收购，大宇大肆举债，1995年大宇的债务已高达190亿美元，到1998年其债务攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。企业规模迅速扩张，但其利润并未随之增加。盲目多元化是大宇陷入困境的根本原因，美丽的神话一时间化为泡影。如果说大宇集团犯了第一类盲目多元化的错误，那么日本山叶公司则犯了第二类盲目多元化的错误。日本山叶公司在业务扩展初期，其品牌扩展都不脱离其原有专长，如吉他、喇叭、小提琴和电子琴的生产。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车等。由于其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入了不能自拔的泥坑。
以上三个案例都是多元化战略决策失败的经典案例。尽管多元化经营战略有其自身的缺陷，尽管20世纪90年代以来外国企业均开始收缩过多经营领域，不再迷信多元化经营发展战略，但它仍是一种让人神往的发展战略，因为这是增加自己利润和扩大自己商业版图的一种捷径。不过，企业在采用此战略时，应该搞清其实施的前提条件，并在实践中进行因地制宜的修正。多元化投资发展战略实施需要一定的条件，需要避开前面所提及的陷阱，维护和保障企业的核心竞争力并不意味着不开拓企业的新业务和市场，经营战略上的过于保守和反应迟钝同样会使企业面临绝境。所以对多元化经营战略失误案例的分析就是希望我们能够引以为戒，从而更好的把握商机，在企业的商业多元化过程中取得战略优势。成功的多元化经营需以一定的企业条件为前提，即不仅要求企业的资金要充足，而且应该具备管理的能力，更重要的是，企业主业的经营还必须相当稳固。只有主业坚实、有效地发展，才是企业实行多元化经营的基础，没有主业基础的多元化经营难以持续，更难稳定地发展。我国很多企业不仅资源不足，而且主业经营一般都没有形成规模，根基不稳。若决策者贪多求快，盲目进行多元化经营，很可能拖垮主业，落得个“东边不亮西边也不亮”的后果，危及企业的基本生存。所以，企业的决策者一定要把发展主业和多元化经营的关系摆正，进一步增强主业意识。有了主业的大发展，再进入几个其他行业，就能实现既规避风险，又提高公司的市场竞争力。核心竞争力才是企业生存和发展的根本所在，企业的并购、重组应围绕核心竞争力的培养和扩张而展开，否则，企业的并购、重组则将成为无目的的或低效益的行为。企业并购、重组的根本目的在于优化企业的生产经营系统，不断地培育以致强化企业核心能力，将其转化为企业的市场竞争优势。由于我国的企业并购、重组往往伴随着单个企业的资产数量和经营规模的扩大，因此一些决策者则片面地将企业并购、重组简单地认为是企业规模的扩张，而没有把重点放在优化企业的生产经营系统上来。多元化经营绝不等于企业放弃主业，四面出击盲目发展。多元化经营的企业必须拥有自己的主导产品，否则就可能使企业的实力分散，企业已有的产品、技术、管理、经营的优势也可能会丧失。确定多元化经营，本质上是一种资本投入的选择。一个企业在实行多元化经营的时候，要保证自己的每一种业务都要有市场竞争力，决策者不要幻想各行各业共享资源或战略协同就能对每一种业务的市场竞争力要求降低。不同业务虽然可以共享企业资源，但是每一种产业都要有各自的市场份额，要有其自身的竞争力。企业的决策者要以自身的资本实力对市场发展趋势做出正确判断为前提，选择能够为企业带来较高经济效益的业务大力发展。由于企业的精力和财力总是有限的，在多元化经营过程中，企业要及时地放弃或处理那些并不理想的业务。
总而言之，当一个企业在是否决定采取多元化战略的时候，要考虑以下几点：第一，企业必须拥有充足的资源和实力，并在一个领域中已占据牢不可破的地位；第二，企业集中发展的行业是否进入衰退期或是成熟期；第三，企业是否具有自己的特色，市场经济要求每个企业以独特的经营理念、产品品牌而存在；企业是否已经具备了相对稳定的竞争地位和市场占有率；第四，是否已经培养起自己的核心技术、核心业务流程和管理技能，并有可能借此向相关产业拓展；第五，财务结构是否已经得到充分的改善，并具备实施多元化战略所必须的剩余资产；当一个企业在以上几个方面都得到满足的时候，才可以开展多元化经营。不但如此，企业每一次新产品的投产和新行业的进入都必须考虑上述条件是否成熟。
以科学的决策机制监督、制衡决策者的权力
据统计，中国企业平均寿命只有7～8岁，民营企业29岁，而跨国公司平均寿命为12岁，世界500强企业则为40～42岁。为什么我国能保持健康持续发展的常青藤式企业很少呢？一个重要的原因是这些企业的某些战略决策是非理性的，即不科学的。综观世界各国企业兴衰的历史，都说明企业盈利与否取决于决策是否正确，而企业决策正确与否关键取决于企业是否有科学的决策机制。这主要是由决策在企业管理中的核心地位所决定的。
决策是领导者面对下属应该而且必须履行的一项职能，但不同的领导者在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果也大不相同。一般的领导者，简单地发布命令，下属只是本着完成任务的目标来执行决策，结果只是普普通通地简单完成任务而已；高明的领导者会巧妙地运用决策艺术，从而调动员工的积极性和创新性，出色地、创造性地完成任务；愚蠢的领导者因不能控制自己的表现欲，与下属争风，导致下属产生抵触情绪，使下属在主观上向着不完成任务的方向努力；自以为聪明的领导者通过耍小聪明来完成决策，会导致下属不健康的行为，形成危险的组织文化；随意下放决策权的领导者会使下属无所适从，且后患无穷。可见，领导决策真是一门艺术，因为同样一个决策，因运用的决策过程和方法不一样，所产生的效果迥异。1995年，山东临沂秦池酒厂以16亿元夺得“标王”，1996年底，秦池酒厂又喊出32亿元天价，蝉联1997年“标王”，一时间声名显赫。这在当时成为轰动一时的新闻，秦池原老总也放言：“每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪。”秦池成为标王后，企业和产品知名度大增，销售额成百倍增长，企业膨胀式发展，但秦池广告轰炸战略很快失手，脆弱的经营链条因为“白酒勾兑”问题引发的危机而断裂，并从此一蹶不振。
爱多曾以21亿元的天价取得了中央电视台1998年“标王”，一战成名，成为中国VCD行业的龙头老大，1999年，爱多VCD销售达20亿元，使得同行只能望其项背。在爱多处于鼎盛期时，企业内部对于总裁胡志标有一种评价，说胡志标是一个不按牌理出牌的人。爱多总裁胡志标常挂在口中的一句话是：“我要做100个亿（元），我要做中国的松下。”然而好景不长，爱多公司由于资金周转发生困难，拖欠了供应商和经销商的大量货款，丧失了原有的信用和声誉，他也因为涉嫌诈骗被汕头公安局拘捕。最终，胡志标入狱，爱多破产。
以上两例都是20世纪九十年代曾经在中国大地风光十足，发展势头很强劲的企业，由于决策机制不当，致使企业盲目扩张，乱上项目，最终成为短命企业。不可否认，企业中最高决策者绝对权力的产生，一方面是市场竞争特定阶段的客观需要；另一方面也是创业者人性的需要，二者的统一与实现，在创业阶段对企业原始资本的快速积累具有举足轻重的作用。但在这一阶段若不能建立科学的战略决策机制，那么企业在以后的发展中，独断专行式的决策机制将促使企业中权力垄断者不断强化自身控制力。一个企业领导者垄断权力倾向的动机可能是经济性的，如满足个人的物质欲望；也可能是社会性的，如满足自尊或社会地位的欲望；还可能是心理性的，如满足自己的安全感或英雄情绪的需要。但是，只要企业组织的决策权、执行权和监督权集于一人之身，权力的行使便处于不可控状态，特别是在他错误地行使权力时，企业内外部都没有任何力量能及时阻止和纠正他的错误行为，这就意味着，此时一个人的错误就是企业的错误，一个人的局限性就是整个企业的局限性。当一个企业发展到一定规模，市场竞争开始否定绝对权力的阶段，如果没有科学的决策机制去监督、制衡，那权力垄断者必不能及时否定自己的人性需要，反而会不断强化自己控制的权力。这时绝对权力所内含的人性弱点与机制将成为企业生存和发展的致命障碍。总之，随着科学技术的飞速发展，生产水平的日益发达，一个企业所处的环境日益错综复杂，经营决策就必然更加重要和复杂了。如果只停留在个别领导者或几个领导者的经验判断上，即使“运筹于帏幄之中”，也很难“决胜于千里之外”了。必须有科学的决策机制才能保证决策的正确，从而确保企业盈利。对一个企业而言，最高决策者的决策能力是企业的核心要素。当今时代，经营者面对的是一个复杂多变的广阔世界，遇事更要多谋善断。正常情况下，大多数决策者的失策并不是人为的，有风险就意味着有失策。那么如何避免失策或减轻企业最高领导者的决策失误呢？产生失策后如何补救？下面是几种非常具体有效的思路和方法。
1.了解实情
掌握实情是一切决策的前提和基础。现代社会，信息技术高速发展，为我们了解情况提供了极为有力的条件。但是，调查研究的优良作风仍然要坚持和发扬。在调查研究中，一要掌握实情，全面了解真实情况。二要研究分析，找出事物本质和规律性的东西，为决策提供事实依据。
2.多思深谋
决策是否及时正确，取决于经营者在决策前对所要解决的问题进行分析、判断和思考的程度。经营者在决策前首先要进行艰苦深入的分析思考，然后按程序要求进行决策。只有多思深谋，才能保证各项决策的科学性、正确性。
3.善于应变
经营者要驾驭瞬息万变的市场经济，必须具有应变意识，提高应变能力。随机应变，善于应变，机动灵活，是经营者所必须具备的能力与素质。当然，以变应变是被动的变，我们更要主动地变，这就是改革创新。经营者要勇于改革，大胆创新，保证企业走上良性发展的轨道。
4.集思广益
强调对重大问题实行集体领导、民主决策，绝不是简单的少数服从多数，而是要博采众议，吸收每个人的智慧和良策，使决策更加科学。因此必须让大家充分发表深思熟虑的意见，然后集中所有人的正确意见，做出集体决定。
5.“5W1H法”
所谓“5W1H”就是决策时应明确要做“何事”（What），为何做（Why），何人做（Who），何时做（When），何处做（Where），还有环境以及怎么办（how）？如果决策失败怎么办？
6.“5R法”
所谓“5R法”，就是决策时要考虑风险（Risk）、考虑对手（Revival）、考虑关系（Relation）、考虑报酬（Reword）、考虑结果（Result）。企业的领导者在决策时要强调务实和效益，要考虑结果和导向，不能只考虑动机愿望，只制定目标计划。考虑了5个“R”，决策就有了系统性、预见性，就有了可操作性和现实性。
“巨人大厦”为何轰然倒塌
——谈史玉柱的“巨人现象”
在当今的中国，提起“巨人集团”，稍微关心一点经济信息的人，恐怕没有人不知道。这个由年轻人史玉柱领导的年轻公司，在短短的几年中就成为一个非常具有实力的大公司，史玉柱本人也从一个普通的知识分子，成为一个排名在“中国十大富豪榜”中的人物，其成绩令人瞩目。
1996年底，曾经风光无限的巨人集团因投资房地产和生物工程领域的失误导致负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，使集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机。作为民营企业的典型代表，巨人的危机对所有企业敲响了警钟。
巨人出世
巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，毕业后，他被分配到安徽省统计局负责各种数据的分析处理。在实际工作中，史玉柱看到有很多数据的分析处理方法太传统、太复杂、工作效率低，他就决定根据具体情况编写软件，提高统计局的办公自动化水平。经过一段时间的刻苦攻关，史玉柱研制开发了一个统计系统软件，并于1986年在河北唐山召开的全国统计系统年会上向全国推广使用。当时的史玉柱只有24岁，出类拔萃的工作成绩引起了安徽政府有关领导的关注，上级决定将他作为第三梯队人才送到深圳大学软科学管理系进修研究生，一毕业就可以定为处级干部，生活给他铺开的是一幅非常美好的未来蓝图。读完研究生之后，史玉柱做出了几乎是令所有人都意料不到的决定——辞职。领导为他惋惜，同事感到困惑，连平时最了解他的妻子和父母，此时此刻也感到不可思议。临下海前，史玉柱对自己的好朋友说：“如果下海失败，我就跳海。”
1989年7月史玉柱回到深圳，同年8月，他和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，推广自己开发的M-6401。史玉柱以身上仅有的4，000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。M-6401桌面排版印刷系统开发出来之后，他竭尽全力一赌。用加价1，000元人民币换来的推迟半个月付款的条件，咬牙买下一台电脑。随后，他做的另外一件事情就是为自己的产品做广告。他找到了出版《计算机世界》的杂志社，打算买不起一个版就买半个版，当他知道自己连半个版都买不起时，就和编辑部的人来了个君子协定，他在《计算机世界》上先打广告后付款。创业之初的这两项开销加起来要1，7550元人民币，这对于当时的史玉柱来说无疑是一个足以让他手心出汗的数字。1989年8月2日，史玉柱在《计算机世界》用半个版的篇幅打出了自己的广告，宣告“M－6401，历史性的突破”。
13天后即8月15日，史玉柱的银行账户上第一次收到三笔共计15，820元的汇款。到9月4，000元的广告投入已带来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。4个月后，M-6401带来100万元的利润。初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。他除了一周下楼买一次方便面外，其余时间都足不出户，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。但当他满怀希望地回到他在深圳安宝大厦的临时住所时，却发现家里一片狼藉，他们简易的家具全不见了，妻子不辞而别。不久后，妻子和他离婚了。有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。M-6403汉卡销售量居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1，000万元。
为了进一步拓展市场，史玉柱创造性地采取了自己的营销谋略，他规定凡是订购10块巨人汉卡以上的就提供往返路费。通过这种激励方法，他邀请来了全国各地200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。为了这次会议史玉柱把能动用的几十万元全部投入进去，钱花光了但也得到了一个全国性电脑连锁销售网络。
9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金119亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，公司纯获利3 500万元，年发展速度500%。“巨人”的无限前景像一块巨大的磁铁很快就吸引了各路的科技精英。其中被史玉柱留在麾下的都是清一色的年轻人，公司从最初的几个人发展到100多人，后来又发展成到200人，员工的平均年龄为24岁，管理人员的平均年龄为26岁。“巨人”是讲究含金量的，公司里的人员97％是大学生和研究生。1991年8月，标志着当时中国桌面印刷系统的最高水准、并标志着中国办公自动化功能已经赶上国际潮流的M－6403汉卡由“巨人集团”开发成功。它保留了M－6402的所有长处，还吸收了很多同类产品的图形功能完备、排版命令形象化等许多优点，同时又根据未来国内文字处理市场发展的趋势，在排版效果、速度、混排图文等方面取得重大技术性突破。到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38家，是仅次于“四通公司”的全中国第二大民办高科技企业。史玉柱在做出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。”他以战略性的眼光看到，珠海正在兴建大型国际机场、高速公路和准高速公路。1992年，M－9403桌面印刷系统共卖出28万套，创造利润3 500万元人民币，为“巨人”的发展打下基础。
1993年，巨人集团集中推出M－6505汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年1月至3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映先后到巨人集团视察，李鹏给巨人的题词是：“青年科技人才是国家的脊梁。”同年1月，巨人集团还在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司；8月又开发出一批新产品；9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云人物。同月，江泽民视察巨人集团，并用巨人中文手写电脑题词：“中国人就应该成为巨人。”由此巨人集团开始走向事业发展的顶峰时刻。
“巨人大厦”是坟墓还是丰碑
巨人发展战略转移是1993年。这一年是中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西门子等跨国公司开始围剿中国的硅谷——北京中关村。这是一场生死决战，中国民族电脑业步入了低谷，巨人集团亦受到重创。在这种情况下，巨人集团开始迈向多元化经营之路，决定进入房地产领域和生物工程领域。但是进入这两个领域恰恰成为史玉柱的两个败笔。巨人集团进入房地产领域主要是开发建造巨人大厦。起初，史玉柱只想建18层的自用办公楼，但是后来史玉柱认为巨人集团已具有1亿元的资产规模，理应建个规模更大的大厦，于是由原来的18层增至38层。后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定建70层的大厦。按照构想，这个大厦楼高260米，共70层，总投资额为人民币10亿元。该楼以楼花形式出售，集团希望能够很快套汇现金，再把得到的现金投资于大厦的建筑工程上，所以，史玉柱认为，在这个大楼上“巨人集团”要拿出来的钱并不多。
巨人大厦的开发是一个典型的个人狂热之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程。而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。后来，由于资金的不足，巨人大厦未能如期完工，已买楼花的人要求退款并赔偿，巨人集团无钱赔偿，这成为了巨人财务危机的导火索。
从“三大战役”到“整风运动”
在管理上，史玉柱一直是用毛泽东军事思想指导企业的经营管理，但是他的问题在于独断专行。1995年2月10日，史玉柱突然下达一道“总动员令”：发动促销电脑、保健品和药品的“三大战役”。他把促销模拟成战争，亲自挂帅，成立了“三大战役总指挥部”，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”、“军长”或“师长”。1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”。这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报纸。“三大战役”全面打响，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一下推出12个新产品。5月上旬，中国几乎每一家大报社都出现了一位挟着广告图样、手拿巨额支票的巨人集团公司的工作人员，当他们向报社递上支票的同时，毫无例外地向报社提出这样的要求：在未来的一至两个月里，以最少半版、最多一个或者两个全版的版面连续不断地刊登巨人的系列广告。
一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200人骤增到2，000人。据统计，在巅峰时期，为巨人集团加工、配套生产的工厂达到了150家，单是在各地公司加班加点为客户办理提货手续的财务人员就超过了200名。集团的《巨人报》为了配合战役，印制了大量的宣传单，其最高单期印数竟超过100万份，创造了一个企业报单期印数的吉尼斯纪录。如此前所未见的闪电战术，在一开始确实创造出奇迹，这场战役耗资数亿元，参加人数达几十万人，15天内订货量就突破了3亿元。各地媒体更是对巨人集团形成一次大聚焦，一向在企业报道上十分谨慎的《人民日报》也在半个月里四次以长篇通讯的形式对巨人集团进行了报道。然而，巨人集团在管理上的弊端也在三大战役中显露无疑。投身战役中的巨人大军主要由两类人组成，一类是刚走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验，另一类是从各家保健品企业跳槽或挖过来的资深人员，他们其实是一批“雇佣军”，缺乏对巨人集团的忠诚和归依感。对他们来说，市场红火，则随声吆喝自抬身价；市场不好，则揩一把油溜之大吉。仅仅在总攻令发布两个月后，史玉柱就不得不宣布“创业整顿”。最终，三大战役并未取得预期的效果。史玉柱随即又发动了“秋季战役”，但秋季战役的规模和声势已经大大减弱了。
1996年7月，临事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。到了1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽显，员工士气不振。在整体状态疲软下，公司的财务管理陷于混乱。9月21日，巨人财务会议举行，监审总裁李敏指出总公司对子公司不同程序地失控，子公司私自坐支贷款，财务丢失严重，财务账不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂账上。管理不善不仅表现在财务方面，对人员的管理同样也存在诸多问题。巨人集团急剧的外延式扩张使原有管理人员动力不足，惰性尽显，新的骨干队伍又难以补充，人员管理破绽百出。感觉到巨人集团的衰弱，史玉柱决定发动一场“整风运动”，从思想道德和精神状态上进行反思。他带领高层经理出巡大西南，沿着当年红军走过的长征之路考察。他走过太平天国起义旧址金田，来到遵义会议旧址。当他到达大渡河时，恰逢那天阴云密布，秋风怒号，史玉柱随生一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！”史玉柱后来在成都召开了集团最高决策层会议，展开“批评与自我批评”，试图借此重新唤起员工当年的创业精神，把公司从“革命低潮”中挽救出来。史玉柱用心良苦，却未能够力挽狂澜。舍本逐末，自然难以长久。
史玉柱兵败如山倒
为了按期完成巨人大厦的建造，巨人集团曾经四处筹资，史玉柱也曾经在1994年亲自到香港去游说投资人解除顾虑，他并表示要在三年内给投资人八成的回报率，这个数字曾经在香港引起震憾。史玉柱当时宣称：三年后如果投资者购入的单位升值不超过80%，巨人集团将“包底”补贴，做法包括用大单位换投资者的小单位，或者以出售集团单位所得来补偿。这个项目在香港用大幅广告反复刊出，再加上大楼是由时任国家总理的李鹏题名，因此，不少投资人实际上是“慕名”而投。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现。但由于施工不顺利而没有完工，大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6，000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约。如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
1995年年初的时候，忽然传出巨人集团拖欠大楼建筑工程费用的消息，事情一出现，巨人集团就在香港召开记者会进行澄清，呼吁投资者放心。当时大厦只进行了沉箱工程，还没有开始正式建筑。但是到了1996年年中，大厦施工过于缓慢的现象引起了珠海市政府的关注，但是巨人集团方面仍旧宣称大厦可以按照预订期限完工。1996年11月，史玉柱公开承认“巨人”在经营上出现失败，提出“重新创业”的说法。他认为，“巨人”自从1995年下半年开始企业状况进入谷底，公司进入健康产业之后，交出了上亿元的学费。“巨人”内部也陷入组织涣散、管理不力、管理人员无责任心的状况中，部门之间相互推诿造成直接经济损失每月高达几百万元。保健品市场滑坡到最低点，集团资金周转非常困难。“巨人”出现问题之后，当年相信巨人集团保证的大厦准小业主们叫苦不迭，巨人集团当年在深圳、珠海招到的小投资者及债权人超过千位。他们中虽不乏真正的有钱人，但也有不少“贫穷”的投资人，他们将自己一生的血汗钱都投入进去了，其中有的是“打工妹”、“打工仔”，而钱一下子全没有了，情况堪怜。在香港，有超过两百名小投资人投入了八千多万港币的楼款，但是，随着巨人集团神话的破灭，他们的钱也化为乌有。
在建设巨人大厦这一事件上，史玉柱的筹款思路是“三分天下”。1／3靠卖楼花，1／3靠贷款，1／3靠自有资金。他的资金运作方式是：用卖楼花所得的1亿多元资金发展一个新兴产业，所赚利润反哺巨人大厦，这个新兴产业就是保健品行业。“巨人”对保健品非常陌生，但推出的“脑黄金”却取得了意外的成功。史玉柱想乘胜前进，但由于缺乏成本控制和市场了解，产品大量积压，就生产“脑黄金”的康元公司很快就债台高筑，亏损1亿多元。不料，建设中的巨人大厦却成了一个无底洞，卖楼花的钱用完后，就抽用保健品的流动资金。由于抽血过度，行情已经很低落的保健品行业陷入困境。在此之前，豪情万丈的史玉柱竟然没有向银行借过一分钱！当他终于想起银行的时候，已经太晚了。最后只有一家银行给了350万元的3个月短期贷款，至少值2亿元的巨人大厦被抵押给了银行，此时，巨人大厦只完成了相当于三层楼高的首层大堂，至今如此。面对这样的情况，史玉柱自己也是无能为力了。一月份，上门讨债的人达到高峰，史玉柱曾经在一次会见小投资人和债权人的时候说：“巨人集团现在已经没什么没有被查封的资产了，‘巨人’总部大楼已经抵押给银行，公司能被查封的已经都被查封了，银行里也已经没有流动资金了。公司的总部还剩下一些桌椅板凳。”换言之，就是大家逼死他，债权人也追不回款项了。当讨债的人问及生产保健品起码还有设备和厂房的事情时，史玉柱说：“我们没有设备，也没有厂房，我们委托别人生产，然后进行收购。”但是他也承诺自己会寻找买家出售巨人大厦以还债。
巨人集团战略决策失误给我们的启示
早在1991年春史玉柱的珠海巨人新技术公司诞生时，他就曾宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。”然而，仅仅6年之间，即1996年底，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。事后，巨人集团总裁史玉柱在总结教训的时候提到了以下两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一个就是管理不善，经常失控。可以说，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大的投资决策失误，他根本没有实力盖一座全国耗资最巨大的大厦。但是，如果我们认真分析一下巨人失败的原因的话，就可发现绝不仅限于这两点。细数巨人失败的战略决策方面的原因，我们至少可以找出以下几条：
1.盲目多元化
巨人集团的最大败笔之一是四面出击，盲目进行多元化经营，其典型表现就是进军房地产、保健品和生物工程领域，而这些领域对史玉柱来说是完全陌生的。巨人集团不但是一步跨进，而且陷得很深。在巨人集团进军这些领域之后，就始终未能很好地解决好它们之间的协调关系。众所周知，房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦自动工以来未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。到了1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲软的情况下，公司财务管理陷于混乱。由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设资金，认为“账上的钱花都花不完”。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果导致生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。
虽然1994年至1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5，000万元。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润回过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反而赔进了生物工程。
而决定进军生物工程也只是因为史玉柱朦胧地意识到生物工程是一个利润很高的产业，另一方面也是因为1993年下半年王安电脑公司的破产，这两个原因使他决定进军生物工程。从1994年到1996年，巨人集团在保健品方面虽然异军突起，但整个生物工程却出现全国亏损的情况，债权与债务相抵后净亏5，000万元。虽然史玉柱也在1995年请人做了一个企业发展战略，但做得比较粗略，对巨人集团的产业结构也并未详细论证。不仅如此，史玉柱在进军房地产和生物工程时，并没有考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关，是否熟悉，而是头脑一热，拍腿就上，巨人集团之所以会面临经济危机在很大程度上取决于投资决策的失误，摊子铺得太大。巨人集团资金有限，要在两条战线上作战，当然会顾此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，当需要外援时，宏观调控已影响至深，各处资金吃紧，没办法，巨人只好“涸泽而渔”，拆东墙补西墙。
2.非理性决策
对于“巨人大厦”这个房产开发项目，我们可以分析一下其决策过程。建楼方案的一改再改完全是史玉柱一人决定的，这种具有浪漫主义色彩的投资决策过程根源在于巨人集团过于集中的决策机制。在巨人集团的股权结构中，90%的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权也拥有经营权，这样，其他人就很难干预其做出的决策。这种不足造成了这个非理性决策，反映出了民营企业的特点。由于民营企业创始人在民营企业创业过程中的作用至关重要，该创始人往往在公司中处于独一无二的地位，他的素质直接决定着企业兴衰，当企业规模做大后，这种过于集中的决策机制往往使企业处于危险的境地。巨人大厦方案的一改再改除受史玉柱的主观因素影响外，还受客观因素即当地政府的影响。1992年上半年，当地一位领导视察巨人集团，听到这个项目后，建议史玉柱把楼盖高点，为珠海市建一座标志性的大厦。由于当时广州想盖一个63层的全国最高大厦，史玉柱脑子一热，便不断加高了楼层直至最终的70层。这又反映出了民营企业的特点：由于民营经济是非主流经济，民营企业家非常渴望得到官方和社会的认同，以至于他们在决策时考虑了过多的非经济因素。
3.管理虚弱
可以说巨人集团从1989年到1992年的腾飞是靠创业精神支撑而发展起来的。遗憾的是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模的急剧膨胀，巨人集团在管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。史玉柱曾有一个形象的比喻：“一个运动员超极限的训练，必然伤痕累累”。实际上，在产业多元化的初期，史玉柱就意识到了公司的管理隐患，他在公司1994年的元旦献辞中说：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人状态，不会有问题。但现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶”，并直截了当地指出了集团当时存在的问题，包括创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞等。但是，仅仅意识到问题，而不能发现问题的症结所在，并从根本上找到解决问题的办法，企业仍然会向危险的境地继续滑坡下去。
决策失误是急症，管理上的跑冒滴漏却是慢性病，两者都是构成巨人危机的致命伤。巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理日渐虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境是早晚的事。1995年4月，“巨不肥会战”取得了成绩，销售大幅回升。营销形势开始好转，但这并不意味着整体状况的好转，更不意味着良好机制的形成。相反，集团内部一些人开始侵吞私分巨人集团利益。1996年7月，临事会主席周良正在一份报告中指出，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。
4.缺乏科学决策体系和权力约束机制
史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品，又变成了资本，但他却没有把巨人变为一个现代企业。当史玉柱的产业越做越大时，自己倍感驾驭庞大集团的吃力。1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人显露危机后，种种矛盾全部聚集于史玉柱一身。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。”
导致巨人集团失败的一个重要的原因就是权力高度集中，一人说了算。在早期创业时期，主帅的意志显得尤为关键。1992年后，巨人集团涉及三大领域——电脑软件、房地产、生物工程，集团规模越来越大，如果决策者个人综合素质还不全面时，缺乏集团决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。集团决策权集中在总裁史玉柱手中，基本上他决定的事就这么定了。例如，巨人大厦从64层增加到70层，是史玉柱一个人一夜之间做出的决定，他只打了个电话给香港的设计所，问加高会不会对大厦基础有影响，对方说影响不大，史玉柱就拍板定下了。巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制”。像这种决策权高度集中在少数高层决策者手中，尤其是一个人手中时，虽然在重大决策时效率高，但负面效果同样突出。特别是这个决策者兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策时，危险更大。
辅助案例一
大宇“神话”的破灭
——金宇中“章鱼足式”扩张的悲剧
2001年的春节刚过，仍沉浸在节日气氛中的韩国人不得不面对一个残酷的现实，他们引以为豪的民族企业家金宇中，是韩国历史上最大的非法经济活动的嫌疑犯。习惯了“非白即黑”思维方式、好激动的韩国舆论更是哗然。
金宇中，韩国大宇集团的前总裁，曾是这个东亚国家最受尊敬的产业大亨。也许很难有人相信时年65岁的“金宇中”——这个在世界汽车业被称为韩国经济奇迹的化身、在韩国家喻户晓、一手创办韩国第二大产业集团——大宇的创始人，今天会被作为“涉案200亿美元”的在逃者而遭到全球通缉。他成了韩国最有名的逃亡者。随着韩国政府对大宇集团内部账目调查的逐渐深入，人们惊讶地发现，笼罩在“民族英雄”光环下的金宇中身负惊天巨债，越来越多的证据显示，以金宇中为首的大宇管理层一手导演了全球头号会计诈骗案。
2001年2月8日，韩国检察厅官员透露：在1997年10月至1999年8月大宇集团解体前，金宇中通过伪造盈利假账，集资贷款200多亿美元，然后又非法把这笔巨款转移到大宇在英国的公司“英国金融中心”他个人的秘密账户上。目前这笔巨额资金已下落不明。韩国检察厅现已逮捕了涉案的10名前大宇集团高级管理人员，其中两人曾是“英国金融中心”的正副经理。
检察厅官员说，检察厅希望目前去向不明的金宇中尽快主动回国接受询问，否则将通过国际刑警组织缉拿引渡回国。但实际上要想将金宇中缉拿归案绝非易事，因传言他藏身的国家法国、德国、苏丹及摩洛哥等均未与韩国达成双边引渡协议。据悉，韩国方面正考虑吊销其护照，以强令他返回。
大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到20年的时间，这给强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。但也许超速发展的背后是单薄的根基，时至今日，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及。大宇为何破产，是否会对韩国其他大型集团企业产生雪崩效应，对韩国经济将产生哪些重大影响，对金融危机复苏后的亚洲经济如何平衡均衡发展，又能提供什么样的现实借鉴作用，这些都会在相当长一段时间内耐人寻味。
大宇集团的成长史1967年，年仅21岁的金宇中以500万韩元，按当时汇率计算相当于1万美元的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司———“大宇实业”。他从做布料贸易入手，仅1年时间就因出口成绩突出而受到总统的表彰。在20世纪70年代，他通过兼并其他公司将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。进入20世纪90年代，金宇中将目光转向了国外。1982年，大宇汽车正式成立，并很快成为大宇集团的核心业务。金宇中以“世界化经营”的战略渐渐将自己的业务触角伸向了美国、欧洲、苏丹、利比亚、安哥拉、匈牙利、中国。“每三天增加一个企业”的迅速扩张自然为金宇中日后的灾难埋下了伏笔。经过30多年苦心经营，到1998年底“大宇”已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万名员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也成为韩国“全国经济人联合会”的会长。
经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力并购，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国。1998年底，大宇总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
大宇集团在冒险中成功和落败冒险是金宇中最擅长的，特别是在那些被其他商人视为禁区的第三世界国家赚钱的冒险：他在利比亚巧妙地周旋，从而一举获得了10亿美元以上的民间建筑合同；两伊战争高峰期间，他在伊拉克境内兴建铁路网；冷战刚刚结束，他就与匈牙利合伙办银行，到莫斯科、华沙和胡志明市建办公室，1992年更是借南北朝鲜关系解冻的机会前往朝鲜，并且奇迹般地与朝鲜政府达成协议，获准在当地建立9家工厂，生产衫衣、跑鞋、玩具和旅行箱。金宇中十分得意自己的冒险之举，用他的话来说就是：“最危险的地方就是最安全的地方，如果到一个高风险区，自然步步为营，反而安全。”金宇中一次又一次的冒险与扩张使20世纪90年代初的大宇集团就像一只气球一样已经膨胀到了极限。此时的大宇集团已经有22家公司，在世界各国拥有80个办公据点，金宇中风光地飞来飞去，集团企业的经营范围涵盖各行各业——重工业、电子业、钢琴制造业、汽车业以及旅馆经营业等，产品行销全世界。大宇集团1991年的营业额高达250亿美元，超过了美国百强企业柯达公司、全国饼干公司等，一跃成为全球第45大企业集团。
许多有前瞻眼光的人早就看出大宇集团和金宇中本人成功光环背后隐含的危机了：过度疯狂的扩张使大宇集团最终无力承担巨额的债务，甚至使合作伙伴变成了敌手，大宇集团也在债务的重压下垮了。就以被他并购的大宇造船厂为例，1978年被并入大宇集团旗下的大宇船厂在1981年前没有卖出一艘船。为了证明大宇船厂的造船能力，他不惜斥巨资造了一艘高科技大船，这艘船卖给了挪威，并且获得了1982年杰出船舶奖，但公司却没能从这艘船上赚进一分钱。1982年，大宇船厂又卖了另一艘船给美国的一家货柜船运公司，但由于客户后来发生财务危机，付不出购船款，大宇同样没赚到钱；雪上加霜的是，全世界对船只的需求大减，大宇造船厂从那之后就没有接到过任何的订单。在这种情况下，金宇中不顾集团管理高层的全力反对，居然再拿12亿美元下注，让大宇船厂进行多元化运作，增加生产迷你车、重型卡车和挖土机，但这12亿美元最终还是打了水漂儿。
亚洲金融危机发生后，多数企业集团都开始收缩，但惯性扩张的大宇依然在扩张，结果债务越背越重。像大宇集团一样经营模式粗放、单靠资金驱动的韩国财阀成了金融风暴的源头，这些财阀多受家族企业控制，经常相互参股，开展各种关联交易。长期以来，它们靠与政界要人的暧昧关系获取银行贷款，进行不加节制的大规模扩张。这种扩张模式的致命隐患在于，一旦后续贷款不继，资金链中断，就会引发难以逆转的雪崩效应。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团都把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担；而大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。然而盲目兼并、长期扩张的后果却是债务如山。1998年大宇集团就开始出现债务危机的苗头。1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约5833亿美元）。1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽做出了种种努力，但为时已晚。1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的下属公司；8月16日，大宇与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，面临“存”或“亡”的险境。
1999年7月，大宇集团陷入了严重的资金流动性不足。同年11月，韩国第二大企业集团大宇集团向新闻界正式宣布，该集团主席金宇中以及14名下属公司的总裁决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。金宇中辞去集团总裁职务，债权银行主导了“大宇”的结构改造，大宇集团从此分崩离析。1999年10月，金宇中借去中国烟台参加活动的机会出走欧洲，一去不回，“大宇神话”成为历史。2001年10月11日，大宇汽车公司100多位高级执行人员集体引咎辞职，当中包括公司两位总裁。公司的主要债权银行———产业银行、汉城银行和第一银行于2000年10月6日向大宇汽车公司发出偿还3 900万美元巨额贷款的最后通牒后，公司于10月31日在绝望中拿出了拟好的“自救计划书”，其中包括裁员3 500人的条款。此后，公司又与工会进行了劳资磋商，经过两天艰难的讨价还价，双方未能就自救方案达成一致。在这种情况下，各债权银行于11月8日召开银行会议，宣布大宇汽车公司破产。
“大宇集团”解体的原因像金宇中这样一个经过风雨、见过世面的行家老手为什么会翻船？他又是如何由国家经济建设的大功臣逐步变为可能是韩国历史上最大的经济犯？这不得不从“大宇集团”后期的失误和解体说起。“大宇集团”解体的原因很多，但归结起来主要有几条：
1.无限发展
韩国的大企业集团是政府在20世纪60年代大力扶植下，不断地像“滚雪球”似发展起来的，在韩国的经济腾飞中发挥过重要作用。然而，在韩国这种模式使企业界滋生了所谓“大马不死”的心理，认为企业无限制地扩大，规模越大就越能立于不败之地。在这种思想的指导下，无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了企业发展的一种模式，大宇正是这种模式的积极推行者。1993年，当金宇中提出所谓的“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多家，而到1999年解体时已有了600多家，上至航天航空，下至潜水艇，没有大宇不经营的。1997年底韩国发生金融危机后，其他韩国大企业集团都开始收缩，而大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。
2.盲目自信
由于事业不断地成功发展，事实也多次证明了自己的判断和决策的正确，金宇中的自信心越来越强，后来发展到迷信自己的地步。1998年初，韩国政府提出大企业集团进行自律结构调整方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。而金宇中却不以为然，认为只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此大宇继续大量发行债券，继续进行“借贷式经营”，贻误了结构调整的时机。
3.“财阀体制”不再适用
在韩国，长期以来巨人公司被认为是越大越成功，这个国家的大多数企业集团目前还是家族企业、财阀集团，他们在政府的直接支持和信任下日益扩张，成为国家经济增长的主要动力。这种类型的企业可以追溯至日本在战前财阀基础上形成的企业。经济专家们纷纷指出，无论是国际经济的大趋势还是经过金融危机的韩国国内市场，都已显示出“财阀体制”不再适用于韩国国情，尤其是名震天下的大宇居然也“熄火”了，可以说，“彻底打破了‘大马不死’的神话”。
经济专家们认为，盲目自信使大宇错误地估计了形势，贻误了结构调整的时机。大宇集团债务危机在7月底浮出水面后，严重影响了金融市场的稳定，韩国政府不得不在8月做出决定，对大宇所属的12家核心企业进行整顿，并由主要债权银行组成专门小组，负责对它们的资产和负债进行实地调查，以便摸清情况，对症下药。有报道透露，这些企业的负债情况远远超过当初的估计，债权银行的损失规模可能将达到20万亿至30万亿韩元（约283亿至425亿美元）。金宇中也自感难辞其咎。同时，人们担心在大宇集团结构调整的方案即将出台之际，如果金宇中等领导层人物继续把持经营权，结构调整必然会被拖延，从而再度引起金融市场的动荡。在种种因素的作用下，金宇中被迫宣布退出经营第一线，引咎辞职。韩国舆论认为，金宇中的辞职“彻底打破了‘大马不死’的神话”，韩国经济发展所赖以依靠的大企业集团结构和“大船团”式经营到了非彻底整改的时候了。
辅助案例二
爱多公司为何昙花一现
——爱多原总经理胡志标梦断标王
2003年6月19日，中山市中院判决书下达。曾风光一时的VCD巨头、前广东爱多电器有限公司总经理胡志标在被关押了3年零2个月后，被中山市中级法院一审以票据诈骗、挪用资金、虚报注册资本3罪判处有期徒刑20年，并处罚金人民币65万元。法院认定胡志标犯票据诈骗罪的事实是：1998年4月至10月间，爱多已出现了资金周转困难，但仍与某公司签订了41份金额共3，4153万元的合同，爱多收货后一直未付款；1999年2月间，胡志标在明知银行账户资金不足的情况下，为避免追债及让对方继续供货，让其妻林莹找会计开出了12张金额共3，1154万元的空头远期兑付支票，双方继续签订了一份购销合同。在支票到期未能兑付后，爱多与某公司签订了协议书，并曾偿还500万元给某公司，但余款2，7981万元一直未付。此后，胡志标四处避债。法院同时还认定胡志标犯挪用资金与虚报注册资本罪的事实是：胡志标在1998年9月至11月，未经爱多的另外两个股东同意，用爱多名义成立中山市爱多数字视频设备有限公司、中山市爱多音响设备有限公司、广东爱多音像有限公司，挪用爱多的巨额资金进行虚假注册及公司的生产经营，从而给爱多造成了重大损失。
曾经引领辉煌的“爱多军团”今已劳燕分飞，创造过市场奇迹的爱多也风光不再了。从创品牌到顶峰，广东爱多用了两年多的时间；从顶峰跌落深渊，它只用了一年多的时间。在悲歌的大幕垂下之后，人们不禁要问：爱多输在哪？一家年产值曾高达16亿元的企业，兴衰何以至此？这是不少企业界人士共同关心的问题。大起大落的原因，很少人能看懂。曾任公司副总经理的吴正说过：“爱多的事情，也许5到10年后才能弄明白，也许永远都不能让人明白。”在一个反省的年代，任何一个失败企业的教训，都有可能成为全社会的共同财富。借别人的酒杯，浇自己的堡垒是许多感受着危机的企业必然的选择。
爱多的传奇式成长经历1995年7月20日，广东中山爱多电器公司正式成立，胡志标任总经理，他的好友陈天南出任法人代表。在此之前，两人曾一起给人修电视机、做变压器，还各出2，000元办起爱多前身升达电子厂，先做游戏机，后做被中山小霸王上门打假的学习机。当时，在珠三角地区，有成千上万的小厂或四平八稳地生存或湮灭。他们的小厂本来也可以这样，像其他的公司一样随着电子产品的不断转型而转产各类小家电，赚些小钱发点小财。但胡志标的胆魄和雄心，使他所投身的企业不可能平庸终老，所以他选择上了当时前程无限的VCD。
VCD在当时是新生的事物，整个市场几乎还没有开拓，胡志标就想把它做大。作为一个身处中山东升镇的无名小厂来说，胡志标选择了一条捷径———依靠高强度的密集广告，把“爱多”两个字强行摁进市场和消费者的眼中，快速提升品牌和企业知名度。
1996年底，在产品投放市场取得不俗收获并薄有积蓄的基础上，胡志标开始对当时一统江山的中央电视台出手。他先花450万元请成龙拍出“爱多VCD，好功夫”的广告片，随后又花8 200万元投中中央电视台天气预报后的5秒标板。事实证明，这笔钱花得绝对值得：菲利浦公司对爱多给予了充裕的机芯供应；各级经销商纷至沓来；销售网络进一步理顺充实，产品供不应求。1996年产值达到2亿元，1997年就猛窜至16亿元。爱多VCD真正应验了其广告代理人胡刚的一句话：“登高一呼，应者云集”。
大手笔的广告制作和抢占中央台制高点所带来的企业快速成长，再加上争做VCD品牌龙头老大的雄心，使胡志标在1997年底的中央台广告竞标中，放出更大的手笔。他的广告代理公司请来成龙和张艺谋，花费上千万元拍摄了一条“真心英雄”的广告片，尽情诠释和传递出“我们一直在努力”的企业理念。接着在竞标会上，以21亿元的标价突破竞争对手的围追堵截，勇夺CCTV98标王，爱多的风头一时无限。
逼上绝境的胡志标1997年与1998年交替之际，爱多在胡志标的率领下，激情四溢地攀上了自身发展的顶点。钱似潮来，钱如潮去，没有人能算清爱多赚了多少钱又花了多少钱。太快的成功不免让人浮躁，此时，胡志标的心理也许不仅仅是浮躁，而是狂妄了。也正是从此时开始，爱多走上了一泻千里的下坡路。
1997年5月，爱多的“阳光行动A计划”掀起的降价狂飚使爱多产品很快便供不应求，出现了断货现象。胡志标认为旺季已到，设想如果每台VCD涨价250元，那么5个月就可卖出100万台VCD，净赚25亿元。但是到底该不该涨价，他一时踌躇难决。由于没有有效的信息反馈体系，而各地代理商反馈回来的信息差别很大，因此胡志标只能靠感觉来判断和决策，他决定涨价。爱多VCD每台提价250元后，胡志标天真地以为其他VCD生产厂家也会跟着提价，这样就可弥补因执行A计划带来的利润损失，但结果却出乎胡志标的意料之外，大部分厂家并没有提价，爱多VCD却因提价很快便出现了滞销局面：9月份销量下降了一半，10月份销量又下降了一半，月销量从20万台一下子降到2万台，且回款也出现了重大问题。
爱多为了争做行业老大，不惜血本与新科在市场上斗法，结果夺取了新阵地，丢失了老成果，数千万的投入没带来合理的市场回报和利润回报；接着爱多为夺回丢失的一线零售市场，铺开了收复失地的拯救行动，结果恰逢VCD行业发生转折，1998年3月前，VCD供不应求，3月后，供过于求，爱多的拯救行动无疾而终；再接着因拖欠材料供应商的款项太多，一些供应商停止供货，爱多VCD在市场上出现断货现象，爱多公司也开始了债主盈门的日子；其后的多元化战略的失败和高层人才的流失，一步步将爱多和胡志标逼上绝境。1998年8月以后，为应付追债人，爱多开出了空头支票；为逃避追债人，胡志标很少抛头露面；胡志标为解困境欲与他人合作经营品牌，而爱多另一大股东陈天南声明将不予承认；爱多被多家债权人告上法庭，不同的法院分批查封了爱多的财产……
不按牌理出牌的人爱多处于鼎盛期时，企业内部对于胡志标有一种评价，说胡志标是一个不按牌理出牌的人。从胡志标的市场感觉和他敢作敢为而且取得了初步成功这一点来说，他得到这一评价当之无愧。其实，该公司在运营的几年间，始终没有一个明确的发展战略。爱多作为一家私营企业，它不存在决策的评估和监督机制，基本上所有的决策都是由胡志标做出后直接贯彻实施，它是在独断的决策机制下运营生产的企业。胡志标从中国冲决而出，一路啸聚英豪，攻城掠寨，一鸣而为天下知。作为一军统帅的胡志标只有一个目标：把“爱多”做大、做大、再做大，于是，任何能使“爱多”做大的想法都让他跃跃欲试。可是，这样一家销售额超过10亿元、员工多达3，000余人的大型企业理应进行的中长期战略规划，却始终没有被提到议事日程上来。在爱多创业初期，这种高效率的独断决策机制和胡志标的创新精神是爱多能在短短的几年间成功崛起的原因，他启动“阳光A计划”，在行业中率先降价，便将爱多的产品销售推到了另一个高峰。该计划的成功是胡志标在不受限制的决策机制下，充分发挥其敏锐的市场触角为企业带来机遇的结果。VCD行业已经进入成熟阶段，依靠一个产品的经营对爱多的品牌而言是一种浪费，胡志标采用只给品牌合作建立子公司的多元化战略是具有前瞻性的决策，但是，胡志标战略决策失败的真正原因在于进入行业的选择及后来的协同管理问题上。与爱多当初成功的原因一样，在战略上的失误也是源于独断的决策机制和胡志标冒险的创新精神。冒险的决策是在投机的心理下做出的，成功的经验和自信心变成了决策的一个误区。1997年爱多VCD的销售额猛升至16亿元，其品牌认知率在城市中已高达90％以上。在这种情况下，1998年爱多公司不应再着力于知名度的提升，而应该将有限的资源用于稳固基础，拓宽融资渠道，加强内部管理，使爱多公司“软着陆”。但年轻人的冲动使胡志标立志要把爱多做成中国VCD行业的第一品牌，所以爱多公司又与实力雄厚的新科公司展开了市场之争。以21亿投得第二次标王的广告策略，“阳光B计划”的降价以及再后来的“阳光C计划”，意图垄断的囤积原材料策略都充分体现了其战略思维的冒险性和投机性。战略的环境因素已经发生变化，爱多妄想采用之前成功的战略来寻求发展，这与根据环境因素的变动制定相应的战略管理思想是相背离的。而独断的决策机制依然是保持其高效率的个性，使错误的决策更快地变成现实的结果。
像中国大多数民营企业一样，爱多公司实行的是一种家族式的管理模式，其财务机制也在公司的发展中暴露出了致命的缺点。该公司的总裁、副总裁分别由胡志标及其太太林莹担任；无论是在小工厂阶段，还是在爱多集团时期，爱多公司的决策控制机制一直没有转型，始终都是由胡志标一个人说了算。而胡志标的决策表现出太多的随意性、冲动性和浪漫性，大到企业宗旨小至具体战术，一切都是随心所欲，该企业因此受到太多个人好恶的左右，既没有形成完整的决策团队、完善的决策程序，也没有建立有效的信息反馈机制。林莹出任副总裁后，很快执掌了该公司的财政大权，支领报销几乎就是由她一支笔定夺，其他副总都没有财权，这无疑在胡志标与高级管理人员之间形成了一道人为的障碍，对高层管理人员缺乏信任必然使企业缺乏向心力。一时间，所有人似乎都成为了局外人。爱多挣了多少钱，企业财务状况如何等，大家都一概不知。到了后期，大家更是被要求做好自己的事就行了，不用管其他事，企业高层管理人员完全失去对企业的认同，结果纷纷走人了事，导致爱多失去消除危机的基本条件——人气。
胡志标错误的财务观念和财务决策爱多最兴旺的时候，胡志标手上有5个亿的资金，他认为自己相当有钱了，主动提出向经销商放贷，通过签订延期付款的合同为经销商铺货，向14个经销商“贷”出资金13亿元。他的理由是：他要做大市场，但是经销商舍不得用自己的钱做，他借钱给他们。他并没有分析一下这5个亿有多少是银行的，有多少是供货商的，有多少是应付的广告费。胡志标没有成本观念，凡事只算大数，有时相当豪气。比如他有时会说：“我觉得你这个人的脑子值3，000万，我就会给你机会去赚3，000万。”有时他也会对一个年轻的业务员说：“你现在有60万了吧？”年轻人支支吾吾：“哪里会有，你看每个月收入……”胡志标马上打断他：“我不是说工资收入，是说你拿的回扣。”在与新科对垒的过程中，他曾经对经销商下过这样的死命令：“你就是去给我一台一台地买，也要买一个第一回来！”
爱多公司的危机爆发后，那些追随胡志标多年的战将们由于对财务状况不了解，搞不清公司到底发生了什么事，也不知道爱多公司和他们自己还有没有明天，因此，能走的都走了，曾经让同业人士闻之肃然起敬的爱多青年精英团队转眼间烟消云散了。而同为创业者的陈天南之所以要“击杀”胡志标，据说也是因为怀疑其在财务上玩了“猫腻”，转移了公司的大额财产。财务一旦变成“财误”，便成了民营企业最可怕的隐形杀手。
爱多在产权的问题上也存在着一个死穴。爱多有三个股东，除了胡志标外，还有中山益隆村和胡志标的旧时好友陈天南，三者的股份比例是胡、陈各占45%，益隆村占10%。由于在创业之初陈天南与胡志标各出了2，000元钱，都占45％的股份，所以即使陈天南对爱多公司毫无贡献可言，也得同股同酬，因为产权就是产权。虽然胡志标在“爱多”中只占有45％的股份，但到了后来，股东陈天南完全被摒弃出局，爱多成为与陈天南不相干的企业，他甚至对自己投资的企业的财务状况一无所知。
由于胡志标不论在作什么决策时都抛开了另外两个大股东，更没有想到去建立一个适当的产权约束制度，因此可以说，产权问题是胡志标根本没有想到的大问题，是胡志标引爆爱多危机的导火线。而最要命的是，当陈天南与益隆村联合起来发表股东声明的时候，他除了愤怒便别无良策。艰难的谈判持续到第20天时，胡志标被迫让出了董事长和总经理的位子，爱多公司至此掉入了“创业者陷阱”之中。
部分所有者的缺位，胡志标的权力缺乏制约，因此极易导致两个问题：一是决策失误；二是主导企业利益的分配。爱多危机之所以公开化，正是由于陈天南不满胡志标擅自成立两家与己无关的子公司而引起的。如果爱多不是这样一种股本结构，如果陈天南不是对企业完全没有发言权，那么爱多奇迹一定不会这么快就结束。
安特观点
安特倾情点评
以上企业集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但认真研究其衰落的主要原因，就可得出这样的启示：一个企业在拓展新产业时，一般应该是做自己最熟悉的产业，这样在经营管理方面也有经验，如果要进入陌生领域，事前也应该进行充分的准备，不可贸然行事；同时企业在进行重大决策时，应建立一种集团决策机制，不能也不应一个人说了算。企业在发展壮大的同时，内部的管理也应跟上，建立科学的管理机制是保证企业稳步发展的基础。企业的经营也应着眼于市场，不能盲目扩大经营范围、区域。企业的成长是有生命周期的，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业由于没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，结果盲目涌向高利行业，加之决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足。这样做只能是使企业最终陷入绝境。管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到一定阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。完善的企业组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，绝不会“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束，而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级管理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。
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