征服危机从危机公关开始中国有句古话：人无远虑，必有近忧。平时多一些危机意识，设想种种危机可能，制定种种危机对应策略，提高危机管理水平，在危机来临时能够镇定从容，就已经赢得了第一步。？危机公关是危机管理中的重要一环企业危机公关，顾名思义，是企业碰到危及企业生存事件时的公关。一个企业在社会中生存、发展，总会因种种原因而碰到一些危机事件，能否在碰到危机时，采取巧妙的手段加以处理，甚至反败为胜，因祸得福，这就要求公关人员不仅要具备丰富的公关理论知识，还要有临场不乱的修养。这就要求企业平时就有这种思想准备，设想过种种可能发生的危机事件，并有相应的处理计划，才能在关键时刻灵活运用公关技巧，化险为夷。当然，更多的危机事件是突发的，出人意料的。如果一个企业不能就其发生的危机与公众进行及时合理的沟通，不能很好地通过一切手段向公众表现自己对所发生的事故的态度，那么带来的恶果将由企业自己品尝。反之，处理得好，化腐朽为神奇，就是另一种结果。美国公关大师海伍德曾经说：“公共关系是为企业最有利运作环境的一门科学，除了评估相关人士的态度外，它还必须通过良好政策与有效沟通赢得大众的了解和支持，简而言之，公共就是经营企业形象的一门科学。”良好的公共关系，可以有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场并建立起良好的人际关系，增强企业的凝聚力。现代市场竞争不仅仅是商品的质量竞争、技术竞争、价格竞争、服务竞争，还包括知名度的竞争、信誉的竞争、形象的竞争。公共关系作为一种形象竞争的手段，能够加强企业的整体竞争能力，提高企业及其品牌的知名度、美誉度，促进经济效益和社会效益的同步发展。企业形象还关系到企业的生存和发展，有了良好的形象，企业能够迅速赢得与消费者沟通的机会，进而获得他们的信赖和认可。在变幻莫测的竞争中，良好的形象可以使企业从容应战、摆脱困境，相反，形象低劣的企业在市场中寸步难行。事实上一些跨国公司经营成功，不仅仅取决于其雄厚的实力后盾，良好的企业形象也是武器之一。随着社会传播网络的日益健全和企业经营、市场的扩大化，任何企业无法避免随时都可能发生的危机事件，但综观国内企业，重视危机公关的微乎其微，在危机公关方面处理得当的更是少而又少。大多数是在危机发生时，才临阵磨枪而已。企业要想更好地生存和发展，就必须进行危机管理，强化全员的危机意识。我们可以通过下面两个案例来进行研究。2001年初，天津发生一起因不实广告宣传引发的官司。官司的主角是百信鞋业品牌代理有限公司。2000年底，一则“在本商场如发现同类商品价格高于本市其他商场，奖你5，000元”的宣传标语，一时颇为轰动。2001年1月20日，一消费者在天津百信慧中商厦购买了一双“特丽雅”女鞋，后在天津滨江商厦发现同规格的“特丽雅”女鞋比百信慧中商厦的价格要便宜，于是向百信慧中商厦提出兑现5，000元的奖励，但遭到拒绝。争执就此发生，并闹上了法院。百信慧中商厦强调在发布宣传海报时，有的联营商品不属奖励范围，而且消费者购物时间超出了规定的促销时间段（2000年11月12日至12月31日）。消费者则强调承诺的就应该守信兑现。官司经法院审理判定，以百信慧中商厦向消费者赔礼道歉，并予以2，000元的奖励性补偿告终。此事通过当地媒体《今晚报》的连续报道，在天津反响强烈。反思这一事件的处理，百信慧中商厦的做法可以说是缺乏足够的公关意识。接下来让我们看看家乐福进入中国市场时的情况。重庆金观音店开张时，曾发布带有歧义的广告“百事可乐原价5元，现价买一赠一（2元）”，结果消费者蜂拥而来，在结款时要求以1元的价格付款，售货员不知如何是好。就在双方争执不下时，店长布拉松说了一句很体现企业风范的话：“尊重顾客的意愿。”家乐福看来损失不小，但布拉松说：“我不在乎利润的损失，我的宗旨是顾客满意在先。”
对比百信慧中商厦与家乐福处理危机事件的做法，不难发现孰优孰劣。可见，危机公关的处理是企业公共关系工作的一项重要内容。企业一旦出现危机公关，公关人员应迅速根据具体情况做出反应，协助企业负责人调查危机或事故的原委，做好善后处理工作。
危机公关处理得当与否，对于维护良好的企业形象的确至关重要，关系到企业能否在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。因此，企业在处理可能影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等改变企业形象评估的事情时，一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失，绝不能以一时的利益来衡量，而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性，以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。积极主动还表现为维护消费者利益、主动弥补顾客的实际利益和心理利益，并建立起关心和维护消费者权益的积极形象，重塑消费者对企业的信心。充分以人为导向，倾向于顾客利益至上，真正为社会大众利益着想，这是危机公关获得成功的基本条件。企业危机公关只有切实为消费者考虑，为社会大众创造价值，才会真正赢得顾客的信赖和支持，维护企业形象，使企业得以渡过危机。所以，危机公关既要着眼于当前企业危机事件本身的处理，又要立足于企业形象的维护和塑造。不能头痛医头、脚痛医脚，要从全面整体的高度来进行危机公关，争取赢得多重效果和长期效益。
危机公关的特征及处理原则
关于企业如何在绝境中进行危机公关，让我们先由可口可乐公司公关危机处理的案例说起。
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭受了历史上鲜见的重大危机。可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，并立即在当地举行了记者招待会。第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。随着这一公关宣传的扩展，可口可乐的形象开始逐步恢复。企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。然而，可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法仍有不少可以借鉴的成功之处。
比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，进行积极主动的道歉，而不是推脱责任、进行辩解，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业精神，获得了消费者的谅解。联想到国内一些企业危机时刻，往往是一扇铁门把关，或者是用两个保安人员封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面说明情况，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞，其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。显然，企业必须树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待。
一般而言，企业的危机处理机制由企业外部和内部两大部分组成：企业内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。企业的中级管理层其是各地区的分部经理要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极与媒体打交道，有效地引导舆论等。在外部，企业一般要委托一些类似咨询公司的中介机构，与传媒保持良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延的损失减至最小。
根据西方学者对危机的研究，认为企业陷入危机应具备四个特征：（1）突发性。即企业内部或外部发生了变化，往往给企业带来各种意想不到的困难，特别是那些由组织外部原因造成的危机，如自然灾害、国家政策变革等。（2）重危害性。危机事件危害是很大的，它会破坏组织形象，影响组织经营，给组织带来严重的形象危机及巨大的经济损失，同时也会给企业造成危害。（3）不规则性。对企业来讲，每次危机产生的原因、表现形式、事件范围、影响程度、损失程度都不相同，呈不规则表现，因此解决的方式也没有一成不变的固定模式。（4）舆论的关注性。危机事件的爆发最能刺激人们的好奇心理，常常成为人们谈论的话题和新闻界舆论关注的焦点、热点。尽管危机发生的情况各不相同，解决处理的具体方法也各不相同，但是，一些带有规律性的东西还是可以归纳出来的。处理危机的原则，就是从前人处理危机的经验教训中总结出来的，是反映客观规律的指导准则。遵循这些原则，就可以更好地处理危机，减少损失。
（1）及时性原则。及时是处理危机的第一原则，是迅速控制事态发展的保证。迅速采取措施将危机减少到最低限度，意味着赢得时间，减少损失。但是及时性不等于冲动性、盲目性。及时是指引起重视要及时，了解情况要及时，组织应急策划要及时。（2）准确性原则。准确是确保有效处理危机的必要前提。一是要对危机爆发的时间、地点、性质、损失、缘由都应准确无误的了解清楚，这是制订有效处理方案，控制危机发展的基础。二是对外界发布的信息一定要准确，不可夸大或缩小，如凭主观猜测将贻害无穷。（3）诚实性原则。真实、诚恳、是非分明，是处理危机的基础态度。企业应勇于承担责任，对自己的责任绝不推委。要尊重对方的意见和要求，不一味强调对方的责任。在情况尚未查清，公众反映强烈时，要采取高姿态，宣布责任在己，一定要负责赔偿，消除影响，不能感情用事，造成对立情绪。（4）专项管理原则。积极的态度是赢得时间，争取主动的心理动力。危机既然已经发生，应理智对待，抱着负责、达观的积极态度去处理，不应相互埋怨，推卸责任及悲观消极和等待观望的侥幸心理，更不可掩盖事实，企图蒙混过关。
危机的出现，或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。即使危机得到了妥善处理，这也并不等于危机已经结束，企业还必须恢复和重建良好的公众形象。要针对形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，密切保持与公众的联络与交往，敞开企业的大门，欢迎公众的参观和了解，告诉公众企业新的工作进展和经营状态，拿出质量过硬的产品和一流的服务公诸于众，从根本上改变公众对企业的不良印象。
古人云：“一招不慎，满盘皆输。”这一点对于处在激烈竞争中的现代企业而言，哪怕是世界知名企业也不例外。如前两年闹得沸沸扬扬的康泰克PPA事件、日本东芝的笔记本电脑风波，以及三菱“帕杰罗”汽车质量危机等，无不在时刻提醒业界：危机无处不在，无时不有。
危机公关战略
在现代管理学里，危机公关管理学属于公关管理的重要组成部分，它立足于应付企业突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。积极的方案还能利用危机，使企业在危机过后树立更优秀的形象。任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是情理之中。关键在于企业如何面对，怎样处理。危机公关正是在这种情况下应运而生，它是市场经济中企业巧渡危机的一件重要法宝。对于企业而言，危机公关实际上就是企业在处理危机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。下面提供的若干策略及案例应该对企业有所启迪和借鉴。
1.防范于未然，严格遵守制度和规范
“防范于未然”是危机公关管理的最优化原则，也是最主要的部分。危机公关管理并不像有些人所认为的那样，仅仅是将已发生的麻烦加以解决。无锡小天鹅洗衣机正式达到1500次无故障运行的国际标准时，公司没有开庆功会，而是开了一个反骄傲的员工大会，发动全厂找出100多条差距。正是基于这种严谨的防范意识，才使得“小天鹅”全自动洗衣机精益求精，成为真正的名牌。
良好的危机公关管理者懂得制定一个具体的、有针对性的、可操作性强的危机公关管理计划的重要性。计划的制定应该咨询专业的危机公关管理专家，并结合企业的具体情况。条款不能规定得太死，应考虑市场的变化，有一定的灵活性。该计划应在企业运转的全流程中被严格执行，并应与前所述及的危机预测表一一对应，所有程序的执行应该落实到每个人的头上，绝不能有任何含糊不清的地方。
2.识别危机，当机立断、药到病除
布置好天罗地网，并不表明万事大吉、高枕无忧了。市场变化瞬息万千，企业内部千头万绪，再完美的计划都不可能保证毫无意外。这时，问题越早发现，处理越容易，所花代价越小，可能出现的不良后果就越小，应该将危机毫不留情地斩杀于摇篮之中。
日本前首相森喜朗在“渔业实习船”事件中的失败表现，造成了朝野的一片倒戈之声，就是因为在渔业实习船被美国核潜艇撞沉之后，政府没有发挥坂神大地震后建立起来的危机公关管理制度的作用。当事件被告之森喜朗后，这位首相意犹未尽地继续着他的优雅的高尔夫球运动。森首相当时如果能稍稍预知这场美好的运动过后等待他的将是什么，相信必是另一种反应。
3.临危不乱
潜伏性和意外性是危机的重要特点。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。这时最要注意的就是要保持冷静理性的头脑，迅速按照危机公关管理计划将所有人员布置到位，保持所有信息渠道的畅通，注意各个方面的配合协调，及时将处理的进程与结果公布与众。如果乱了方寸则无法看清危机实质，也不利于有效地进行整体公关。企业要牢牢抓住危机实质，尽快分析危机产生的原因，是产品设计或质量问题，还是广告误导、促销不力，亦或渠道不畅、价格歧视等，要在第一时间内迅速做出判断，并制订出相应的危机营销方案。如上面所述，在这种突发性危机发生后，可口可乐公司总部临危不乱，迅速制订了处理危机的公关方案。可口可乐公司首席执行官依维斯特不仅专程从美国赶到比利时，向受害者道歉；而且还迅速委托比利时一家独立的卫生检测机构调查处理事故原因，并将调查结果公之于众；宣布污染事件是发生在局部领域的偶然事件。最终，可口可乐重新获得了消费者的喜爱。
4.积极主动
无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除危机事件所造成的直接危害。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。积极主动还表现为维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。
温州一家热水器企业的公关部经理在一年中花了15万元，做了四次大规模的公关活动，发表了60多篇报道，间接给企业创造了1 000多万元的收益。但是，他的前任却曾经花了100多万，但是只做了10多篇报道，还惹出了许多事端。该公司公关部经理曾说：“这个主要来自我对媒体的把握，因为我的好多文章本身就十分适合媒体的价值标准。至于危机，具备了媒体的观察力，在危机还没有出现时，你早就有所感觉了，当然就在萌芽时将危机消灭了。”
5.以诚相待
面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。20世纪70年代日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成数起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟，以示抗议，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。但是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒介向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。本田的诚心打动了挑剔的日本人，在公众心中树立起了“信得过”的形象。
6.协调关系
危机发生后，正确、全面地处理好与受害者、新闻界、主管部门、经销商和企业内部关系等十分重要。1985年，南京热水器厂研制成功中国第一台燃气热水器，正在投入批量生产时，却有三位使用者突然中毒身亡。这不啻是一个晴天霹雳，使该厂马上成为众矢之的。面对这突如其来的打击，该厂除将事故真相查明并及时公之于众外，重要的是通过协调与新闻界的关系扩大宣传，说明真相；还对下令停产停销的有关主管部门进行游说，希望解除禁令，予以支持；同时还分别在全国十几家有影响的报刊上刊登《致客户书》、《启事》等有关安全使用知识的文章，印刷十几万份《致用户书》及时发往经销商与用户手中。经过努力，该厂终于渡过了难关，重新赢得了市场。
7.联合同行或者政府援助
政府的形象永远是民众最相信的。如果有一些危机十分难缠，企业可以通过和政府公开公正地合作，让政府出来表明企业的心迹。在“莫忽视微波炉的危害”这场谣言传播中，格兰仕遭受到严重的误解。然而，喊冤可能博得同情，却无法确保雪冤，真正获得有关部门动容支持的是“不正当竞争正在摧毁一个行业，规范竞争环境势在必行”——格兰仕站在一个行业的高度发出的呼吁，最终，格兰仕的作为引来了政府的高度重视。当然谣言的影响也在政府的参与下得到了最终消除。曾经有一段时间，“黑心肉”——病猪、死猪的肉在北方某城市泛滥。媒体曝光后，所有的肉食品都没有了销路，这很快影响了该市的一家肉联厂的生意。于是这个肉联厂立即和当地的工商部门、卫生防疫部门联合推出放心肉，买肉现场有专门的防疫部门人员检验，最终将这个区域的好几家肉联厂兼并。而在中国的彩电大战中，中国的彩电企业和政府的联合公关曾经风靡一时，给我们留下了很多有价值的案例。
8.进行疏导和善后
治水在于疏导而不是堵截。危机公关也需要疏导。公关界人士对“砸奔驰”公关败笔有诸多评论，但最不能容忍的失误是：对用户无端指责和威胁，使奔驰公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。在“砸奔驰事件”中，奔驰公司的所有声明都有对消费者的指责，并给予它令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是：“极端的、没有必要的行为”、“非理性的而且无意义的举动”、“不必要且侵害我公司的权益的行为”。几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。
在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓：“希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。奔驰认为自己的力量可以阻挡洪水，但是洪水却将奔驰公司憎恶的形象印在了中国消费者心中。总之，“危机公关管理”一词是相对常规管理而言的。越来越多的企业已经意识到了危机公关管理的重要性。一个良好的风险控制体系是市场经济下成熟企业的重要标志。希望更多的企业能对危机公关管理给予更大的重视，以在竞争激烈的市场中立于不败之地。
临危不乱，处乱不惊
——中美史克在危机面前化险为夷
历经292天“PPA磨难”的中美史克公司终于翻开其经营史上新的篇章，走进了“新康泰克时代”。尽管日本、英国、中国香港等地含有PPA的康泰克还合法地在当地市场上出售，还在被感冒患者服用，中美史克公司却再不愿去评论。道理很简单，在企业无法预料的市场危机中，通过出色的危机管理，已经把损失降到最小，所以中美史克其实是胜者，胜者自然不需辩解。如果把企业的商誉、品牌形象看得和经济收益同等重要，只要稍微留心一下媒体报道，就很容易得出这样的结论。
中美史克遭遇PPA危机
中美史克制药公司的很多员工至今仍然清晰地记得几年前的那场烈火，滚滚浓烟似乎还在他们心头萦绕。熊熊火焰中，堆得如小山一般高、打包整齐、隐约还能看到印有“康泰克”字样的药品正在燃烧。记录这场焚烧的录像带如今存放在中美史克的资料室里。“这哪里是在焚烧药品啊，是在烧大把大把的钞票！价值几亿元的药品就这样化为灰烬，我们痛心哪！”许多老员工一提起此事就会流泪。中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克（中国）投资有限公司（GSKCI）与天津医药集团股份合资建立的制药企业，代表产品有肠虫清、新康泰克、芬必得、兰美抒、百多邦、泰胃美等，在进入中国市场的跨国制药企业中，葛兰素史克的销售收入一直名列前茅。2000年11月15日，国家药品监督管理局向全国发出了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺“PPA”的药品制剂的通知》。《通知》附件中列出了国内15种含PPA成分的药品，天津中美史克的当家产品——“康泰克”、“康得”分别名列第一位和第二位。“康泰克”是中美史克公司1989年研制成功、投入市场的感冒胶囊。到2000年11月被宣布停止生产和销售为止，已经累计销售52亿粒，在国内感冒药市场上占据着相当高的市场份额，其广告语——“早一粒、晚一粒，远离感冒困扰”传遍神州大地，“康泰克”也因此成为家喻户晓的著名品牌，自然也是中美史克公司的当家产品和利润的主要来源。“康泰克”被禁止生产与销售，对中美史克的打击之严重可想而知。
“PPA”又叫盐酸本丙醇胺，是一种鼻粘膜碱充血剂，一直是治疗感冒的药品中的重要成分之一。1994年，美国耶鲁大学医学研究院开始了一项名为“PPA与出血性中风的回顾性的流行病学相对风险研究”课题的研究。2000年，课题组将一份研究报告交给了美国食品与药品监督管理局，报告认为“PPA”与出血性中风之间具有关联性，长期服用含有“PPA”的药物，可能导致出血性中风。接到这个报告，美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA列为‘不安全’类药物，严禁使用。”
于是，感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。“中美史克自20世纪80年代进入中国以来，没有碰到什么大的困难。但是，当你很顺的时候，可能就是困难开始的时候。”杨伟强自1997年开始担任中美史克的总经理，拥有多年的制药行业从业经验，虽然有着这样的预感，但仍然没料到会出现这样的危机。据估计，PPA事件中中美史克的直接损失高达6亿元人民币。中国国家药品监督管理局的一纸禁令，彻底打破了中美史克欣欣向荣的局面。“感冒药的第一品牌要倒下了！”许多同行纷纷预测，“中美史克这一下彻底完蛋了！”而更严重的危机来自企业内部，在中美史克1999年的14亿元人民币销售额中，5亿元直接来自康泰克。也正是依靠康泰克这样的主打产品，公司在中国外资制药企业中年销售额第二的好成绩才得以巩固。根据当时的业务发展速度，2000年康泰克的销售额应该能够超过6亿元人民币。当时的生产线上，近一半的工人跟康泰克的生产有关。如果停止药品的销售，意味着很多生产工人会面临下岗的危机；仓库里还有价值1亿元人民币的库存；而且大量停留在渠道、药店、医院尚未售出的药品需要回收，这些损失如何补偿？如果短期内不能推出新产品，夺回被竞争对手瓜分的市场，填补康泰克的空缺，葛兰素史克在中国苦心经营的成果将付诸东流。感冒药康泰克停产停售后，引发了一系列多米诺骨牌效应。公司的现金流状况恶化，如何有效管理以保证日后的长久经营？如何回应媒体和公众的疑问甚至是谴责，重树康泰克和中美史克的正面形象？在此次事件中，如果不能很好地解决销售渠道伙伴和最终消费者的利益，就意味着自断后路。无数问题一下子堆到杨伟强面前，生产、销售、客户、传播等哪一个环节都不能出一点差错，否则所有努力都将功亏一篑。康泰克落马之后，三九制药、海王药业纷纷上马感冒药项目，并打出了“不含PPA”的牌。对中美史克而言，更大的压力席卷而来：这么多的库存如何处理？是否接受退货，怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理员工与企业之间的关系？
中美史克紧急应当危机
2000年11月16日，中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后，立即成立危机管理小组。并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组——负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。11月17日中午，中美史克全体员工大会召开。中美史克总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同日，全国各地的50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有效执行。中美史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色。中美史克领导层做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益将高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，中美史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，中美史克公司必须竭尽全力稳定人心。当时，中美史克的员工也面临巨大压力，一位员工曾描述，当时事件的影响已经让企业在外部环境中危机重重，而更严重的危机则来自于企业内部，生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁。令员工们没有想到的是，中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了6个亿的直接经济损失，却没有为此裁掉一名员工。企业内部达到了空前的团结。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，做出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。对于经销商，他们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
自国家药监局叫停后，中美天津史克制药有限公司的电话就一直不断，各方人士纷纷询问有关事宜，致使该公司不得不在11月20日下午，举行记者恳谈会。让中美天津史克始料不及的是，北京国际俱乐部饭店3号厅被从全国各地赶来的记者挤得满满的。本来准备一小时的恳谈会被七嘴八舌的记者一直拖到了3个多小时。中美天津史克制药有限公司总经理杨伟强也成了舆论关注的人物。记者不停地追问中美史克对SDA（国家药品监督管理局）没有具体数字依据和案例报告的叫停有无自己不同的看法？是不是要进行申诉？对于这些提问，杨伟强巧妙回避了。他几次重申：SDA的一切决定，中美史克都服从。“中美史克在中国的土地上生活，一切听中国政府的安排，作为一个企业一定要支持国家的决定。”杨伟强亮出中美天津史克制药有限公司关于PPA问题的声明。声明重申：获悉国家药监局的这一决定后，我公司深为关注，本着关心消费者健康的宗旨，我公司已经采取措施积极响应国家药监局的通告精神，我公司愿意全力配合国家药政部门的有关后续工作，并静候国家药品监督管理局的最后裁决。康泰克与康得在中美史克的业务量中占较大比重，叫停后对中美史克的销售冲击多大？杨伟强表示，说没有影响是假话，但无论有多大损失，我们公司也要配合决定。消费者的健康是第一位的，经济效益是第二位的，这是公司建立的第一天就一直遵循的原则，无论遇到什么问题都要遵循这一原则。公司在国家药监局发出通知后的第二天就已停止了销售。同时，康泰克与康得也进入了停产程序。中美史克认为，对于这件事情，消费者无须过分恐慌，康泰克和康得这两种药品分别于1989年和1993年在中国上市。由于中美史克此前没有进行过有关这两种药品是否会引发脑中风等问题的专项调查，所以，在他们收集到的有限的不良反应病例中，没有发现这些问题。“康泰克和康得如今成了著名品牌，中美史克也有了知名度，这不是靠广告打出来的而是10几年来中国消费者信赖的结果，我们的宗旨就是保护消费者。”杨伟强一再重复着。
中美史克最终化险为夷
当然，被动地应付是不够的。面对危机，中美史克的管理层更多地在考虑如何化险为夷，变被动为主动。他们认为，绝不能让公司7年来精心培育的品牌在这次危机中倒下，只要决策正确，方法得当，危机也可能转变为机遇。他们首先决定在最短的时间内，以最快的速度拿出让人们信得过的新型感冒药，填补“康泰克”、“康得”停止销售之后留下的市场空白，并且就将新药命名为“新康泰克”。事实证明，这个决策是正确的。“新康泰克”不仅利用了“康泰克”形成的高知名度，而且又向人们表示了中美史克“康泰克”产品的革命性进步——不含PPA，也表示了公司高度的自信心——公司不会因为PPA事件而一蹶不振。
眼睁睁看着6亿元的市场销量被PPA风暴刮得无影无踪，中美史克不会就此罢休。PPA禁令的292天后，2001年9月3日起，杨伟强率领人员，先后在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面，为“新康泰克”上市做公关工作。中美史克对外宣布，新康泰克获准国家药品监督管理局通过，并于即日起开始上市，这一举动标志着中美史克大规模收复失地行动的开始。据称，为了确定是否使用康泰克商品名，中美史克在全国二十几个大城市做了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达896%，而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用了康泰克名称。
不到一个月，中美史克公司就收到“新康泰克”的订单8000多万，不仅所有的老客户加入了订购“新康泰克”的行列，而且一些新客户也加入了销售商的行列。到2001年底，不足4个月时间，“新康泰克”就销售了17000万粒，名列中国感冒药市场上的第二位。可以说，“PPA”事件给中美史克带来的危机完全消弭了。
新康泰克为何这样快就可以拿到新药批文呢？中美天津史克华南区销售经理赵巍在广州的产品上市仪式上提到，原来史克公司早在1992年就开始着手研究新的缓释技术，1999年在北京研制开发以新的缓释技术且不含PPA的抗感冒新药，1999年引进技术，立项于1999年元月。中美史克制药公司杨伟强强调，新的产品的功效和老的产品达到的功效并没有什么不同。据了解，新康泰克的价格比原来增加10％，主要是成本增加，因为盐酸伪麻黄碱的单位价格比PPA高，在药的用量上也比PPA大。不过，杨强调，还有部分的成本已经被中美史克内部消化了。由于如今的“新康泰克”的两种主要成分盐酸伪麻黄碱、马来酸氯苯那敏都不是中美史克独有的。“新康泰克靠什么重夺市场呢？”杨伟强说，在以前，“康泰克”从份额来说确实占市场大领导位置，但是如果能够掌握住两个核心的价值，必定能够夺回自己的品牌。这两个“杀手锏”第一是配方对于鼻部症状疗效确切。据了解，“盐酸伪麻黄碱”可收缩血管，在感冒药中主要是用于减轻鼻塞、流鼻涕等感冒症状用的，是国家批准使用的药物。第二是可以提供12小时持续药效的承诺，中国的消费者已经对“康泰克”有了这种信心。而新的产品中，中美史克也保留了这两种承诺，竞争对手没有办法提供这样一类的承诺，所以有信心从零开始。事实上，长期培养起来的品牌忠诚度成为康泰克巨大的财富。在中美史克的市场策略中，品牌核心不仅仅是知名度，更重要的是向消费者提供有意义的服务承诺，是与消费者建立牢固的心理和情感交流。由于中美史克的坦诚以待，康泰克退出市场的近10个月内，一些感冒药销售量直线上升，但能达到康泰克原有市场份额的品牌仍未有。因为康泰克在中国已有10年多的历史，其品牌影响力可说是家喻户晓了。因此，对这次新康泰克的上市，作为华南地区总经销的广州市医药公司很有信心，据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单。但业内人士认为：“新康泰克”获取的支持已远远超过成绩本身。过去那段时间，中美史克对政府、公众和媒体的合作、坦诚的态度，使得中美史克在失去旧康泰克市场时，反而树立了良好形象。而这种良好的形象也给“新康泰克”上市铺平了道路。
在杨伟强看来，“康泰克危机”也给中美史克带来了不少意外收获，一方面，中美史克借这个机会结识了一大批媒体朋友，积累了不少媒体资源。另一方面，“康泰克危机”的化解，使杨伟强更强化了“抓重点”的管理思路。
“天灾”面前需要企业有危机意识
国家药品监督管理局的相关人员在上海接受媒体采访时称：“以后遇到相似的情况企业和老百姓都不必太震惊。”与这个调子差不多的是众多医学专家面对记者都宣称：禁用，很正常。过去有过，将来还会有。
如此局面，对于中美史克失去的6亿元市场，只有一个解释比较合理：天灾。北京大学医学部病理学教授林志彬同意“天灾说”。作为一个医学专家，林曾数次呼吁药厂研发新药。“这是药厂为自己准备的后路啊！”他说。美国耶鲁引发了全球的风暴，风暴当然也袭击了美国本土。美国本土风暴中最令人注目的新闻倒不是谁受到了更大的损失，而是包括著名的“迪米塔普”、“康特里克斯”在内的制药厂迅速推出不含PPA的治疗感冒与咳嗽类新药。这一事实多少令中国人胡涂，难道禁用PPA是一次“阴谋论”？
对此，美国加州拉蒙·洛佩兹提供的解释比较可信。这位著名的药品律师称：“当一种在美国使用了50多年的药，因安全之故，特别是具有引发中风的危险而撤下货架，接下来的肯定是无休无止的官司。所以，虽然禁令尚未下达，制药公司已开始考虑研制不含PPA的药物是很自然的事情。”如果考虑到美国耶鲁大学的研究历时5年，而且众多制药公司都知晓这一研究的事实，研发新药当然就成为一种逻辑的必然。中美史克2003年生产药品能力在23亿片/粒/支左右，其在中国三资企业中销售收入排名第4位，利润总额排名第2位。在杨伟强看来，整个市场都在改变，政府医疗改革也在不断加大力度，中国加入WTO也使医药行业面对新的形势有所改变、适应，大家都在寻找一个新的动态平衡，但并不是马上就能找到。事实上，杨伟强面临的最大改变是一个新的战略调整：从以前处方药和非处方药兼做的公司往非处方药方向走。“所以，我们从企业、人员素质和人员核心竞争力几方面都要开始转向，是一个翻天覆地的改变”。这股改变压力首先来自中美史克的母公司——葛兰素史克的战略调整。刚刚从“PPA事件”中恢复元气的中美史克正在承受合并后葛兰素史克的冲击。杨伟强又开始经受新的考验，现在他的任务首先是重建新的企业文化。除此之外，他还面对着重重危机：其一，如何加强市场的开发力度，除了强化现有产品的市场占有率，还要从对手手里抢回因“PPA事件”而损失的康泰克的份额。对非处方药而言，产品品牌至关重要。打造一个主力品牌结构，为未来发展做一个前期准备，这样才可以适应未来非处方药的发展。其二，如何和强势竞争对手斗争。中美史克在清晰自己产业定位的同时，竞争对手的轮廓也日渐清晰。比如，中美史克的兰美抒上市使其面临一个很大的竞争对手——西安杨森。其三，怎样寻找可以帮助企业持续发展的产品系列？答案是只有不断进行产品的更新。产品可以在更新过程中增加企业的销售，并把老的产品更新换代，从而帮助其进入新的业务领域。如何找到有潜力的新产品？在杨看来，维持企业持续发展有三种方法：“第一，我们有市场调研机构，也和一些专业调研公司合作，来提供这方面的服务；第二，我们有总部葛兰素史克，它也会不断把一些未来发展的信息给我们；第三，我们同一些研究所保持密切的联系，因为他们会从科研方面来寻找新的项目，从科学角度看有什么空间可以为未来的消费者提供新的服务。”从最早的葛兰素史克，到现在的中美史克，杨伟强一路似乎危机不断，其解决之道坚守一个信条：退一步自然优雅，让三分何等清闲。“你可以把这种说法变为一种现代的双赢说法，就是在进与退之间把握一个度，把握一种分寸感。”
危机管理能力是一笔宝贵财富
中美史克成功地走进了新时代。借PPA事件，我们也确实有许多国内企业赢得了不少感冒药市场份额，但恐怕还有更多企业没等回过味来，就发现中美史克已经以它们始料不及的速度从跌倒的地方爬起来，又跑到自己前面去了，留给这些国内企业的仍只是背影。当然，看看中美史克爬起来的地方，想想它是怎么爬起来的，同样能有所启发，这大概也可以算是含有PPA的康泰克留下的一笔遗产。毫无疑问，这笔遗产中，最值得一提的仍是被人提过多次的危机管理经验。
2001年9月的一次新闻发布会上，杨伟强在总结292天得失时称，公司之所以能把危机的损失有效地控制在最小程度，并在如此短的时间内迅速爬起来，最最重要的原因是公司内部员工在危机面前空前团结。
明眼人知道，公司坚持不裁员这一令所有员工欢迎的决定不会没有阻力，因为公司毕竟不是只对员工负责的。而如何在管理层和上级决策层形成一致意见，就不那么简单了。在内部精诚团结的基础上，公司对政府部门、公众和媒体的合作、坦诚的态度才是中美史克失去旧康泰克市场而不失良好形象的直接原因。事件全过程，该公司始终坚持政府和消费者是“大我”，而公司是“小我”，关键时刻，“小我”必须服从“大我”。这样的表白，配上切实地旧康泰克市场回收行动，外界怎么可能再去过多地指责中美史克呢？
从中美史克处理“PPA”危机的过程中，应该注意以下几点：第一，当遇到突发危机时，企业最高领导层必须在最短的时间内做出反应，不能回避，拖延；应当尽快建立专门的危机处理部门，负责处理危机发生后的有关事务。从实际出发，企业应该尽最大能力顾及合作伙伴的利益，在危机中，供应商、客户、企业的员工一般都会受到程度不同的影响。因此，企业处理危机时，绝不能仅仅只考虑企业自身的利益，而置相关利益主体的利益而不顾。如果企业在危机关头还能够顾及相关利益主体的利益，患难见真情，相关主体大多也会鼎力相助，与企业共度难关。第二，危机也是时机，企业应该积极应对，努力将危机化作商机。突发性的危机事件，给企业经营带来了巨大的冲击，但是危机引起人们的广泛关注，从另一个方面讲也提高了企业的知名度。如果利用得当，有助于企业就此树立良好的形象。所以，面对危机的企业，应当积极应对，将危机转变为机遇。
第三，企业在进行危机处理和进行危机公关的过程中，尤其要注意与公众媒体的合作。通过媒体，可以让社会了解事件的真相，企业危机中的良好形象和态度，也是通过媒体树立。在高度信息化的社会，媒体的作用是不言而喻的。追逐新闻的媒体对企业的突发事件，特别是知名企业的突发事件无疑是相当感兴趣的。企业在预感危机将至时，应尽早与媒体沟通，不要企图蒙混过关，以为媒体不会知道或不感兴趣。企业必须巧妙运用媒体，引导公众，为企业处理危机创造一个良好的舆论环境。
辅助案例一
做最坏打算的危机管理方案
——美国强生公司冷静应对中毒事件
1982年出现的泰诺“致命污染”一案充分体现了强生公司的价值观，更重要的是人们可以从中学到成功企业的危机管理经验和危机处理艺术。美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。强生公司树立了危机公关的典范美国强生公司是一家生产和销售品种繁多的健康用品的跨国公司。1981年，《财富》杂志的全美500家最大工业企业排名中，强生公司名列第68位，销售额为54亿美元。强生公司的产品包括医用产品、药品、工业用品和消费品四大类。多年以来，强生公司致力于塑造富于责任感和值得信赖的企业形象。在消费者看来，无论贫富长幼，在他们心目中，强生公司的产品总是与周到和安全联系在一起。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故。一开始死亡人数只有3人，短短几天后造成七人死亡，后来又传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。无名的恐慌席卷全美，后来甚至有人将此次事件称为美国遭受到的首次生化恐怖袭击。
事情发生后，强生公司最高领导层认为这不仅影响着强生公司在公众和消费者中的信誉，更重要的是消费者的生命安全受到威胁。强生公司立即禁止对该药品的销售，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。而且，强生公司还抽调大批人员对所有药品进行检验。强生公司最高层认为，不应对公众隐瞒事情的真相，应向全美公众公开这件不幸的事情。于是迅速启动公司的最高危机方案“做最坏的打算方案”，把预警消息通过媒介发向全国。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
强生与泰诺药片中毒事的遭遇战
1982年9月30日，在新泽西州新布伦斯维克强生公司总部大楼的第五层，公司的董事长和总裁正在召开一次会议。因为公司的销售额和利润额都在直线上升，形势一派大好，所以与会的高层管理人员兴奋到了极点。一向以严肃著称的董事长甚至和大家聊起了轶闻趣事。突然，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。一时，在场的所有经理人员都惊呆了。
泰乐诺是强生公司生产的一种乙酸胺基止痛药，在70年代末和80年代初所获得的成功曾经轰动一时。到1982年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的353％，总销售额从1976年的115亿美元增至1982年的35亿美元，占强生公司总销售额的7％。而更重要的是，它贡献了公司总利润中的17%。
1982年9月末一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。他服用了一粒，当天下午就身亡了。同一天晚些时候，斯坦利·杰努斯和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。死亡是由氰化物造成的。药检员们从受害者家中又找回了10粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。一般认为此种毒药的致死剂量为仅为50毫克。
公司的管理者们是从打来电话要求解释的记者那里听说这一中毒事件的。电话一个接一个，先是各媒体后是药店、医生、医院、毒害控制中心，还有数以千计惊慌失措的消费者。公司迅速收集了有关受害者、死因、有毒泰乐诺的批号、销售该药的零售点、药的生产日期以及它们在分销网中所经过的途径等信息。同时，强生公司立即撤回了成批的产品，并劝告人们事情还未弄清前绝不要购买特效泰乐诺胶囊。全国的药店和超市都从它们的货架上取下了泰乐诺产品。强生公司为维持其信誉，不惜重金解决投毒事件，立即展开了大规模回收这种泰诺胶囊的行动，但是，这些努力没有来得及挽回另外三个受害者的生命：27岁的玛丽·瑞娜刚刚生完小孩，在家休产假，结果服了有毒胶囊，旋即丧生；美国航空公司空中小姐、35岁的波拉·普林斯当日死在芝加哥郊区的家中，身边是泰诺的药瓶；惨遭厄运的还有与她同龄的玛丽·迈克菲兰。短短两天，这小小的胶囊就杀死了七条人命。
不久，调查者们得出结论说，毒物污染并不是发生在生产程中，因为有毒的胶囊为两个工厂生产出的产品，而两个厂的产品同时受到毒物污染几乎是不可能的。美国国家食品药品管理局怀疑有生产者之外的人在商店购买了泰乐诺，将氰化物掺入其中一些胶囊后又退回了商店。否则，污染的范围会更广，并且不只是在芝加哥地区。为了把事情的真相弄个水落石出，强生公司为这次特别调查任务动用了100名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，他们追查了逾2，000条线索，研究了57份有关报告。
强生公司紧急行动进行危机公关
好事不出门，坏事传千里，“泰诺有毒，连杀七人”的消息不胫而走，恐怖笼罩着全美，特别是芝加哥及其附近地区。警车呼啸着穿过大街小巷，扩音器一遍遍播着“泰诺速效胶囊可能含有剧毒，请勿服用”的通告，人人都忙着翻检家中的药箱，看里面有没有这种致命的胶囊。
根据当时《时代》杂志的报道，那段时间，芝加哥地区所有医院和警局的电话都响个不停，人人都想知道有毒泰诺是怎么回事，并怀疑自己可能中招。穷于应付的医生和警察只好拜托位于西雅图的美国毒药控制中心发布公告，告诉市民：如果真的误服了有毒胶囊会很快死掉，基本上不会有时间打电话给医院或者警察，所以不要杞人忧天。
但这种说法更增加了人们的恐慌，越来越多的人涌入医院，坚称自己头痛恶心，绝对是吃药中毒；而且，尽管医院、警局和毒物中心竭力声明被污染的只是泰诺速效胶囊这一种产品，人们却对所有“泰诺”的药物敬而远之。屈于民意，一些州的卫生部门不得不发布禁令，禁止出售所有泰诺产品；没有发布禁令的那些州的零售商和医药部门也主动把“泰诺”产品撤下货架，一时间，“泰诺”名声扫地，濒于崩溃。
经过强生公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
10月2日，检验局从一批撤下来的泰诺速效胶囊中又发现了一瓶“毒药”，胆战心惊的强生公司当即悬赏1，000美元，寻找破案线索。调查发现，含毒泰诺主要出现在芝加哥地区六个商店，除了奥斯科药店发现两瓶含毒泰诺；其余5家商店各有一瓶“毒药”，瓶中约有3到10粒被污染的胶囊。警方认为投毒者有可能与这几个商店有矛盾，所以故意选择在这几个地方放置毒药；但考虑到事情造成的后果，他们最后认定更有可能是与泰诺制造商有仇，他可能就住在附近，所以随意选择了几个商店。而且，警方还是认为凶手应该是个男性。
一个月之后，警方锁定了第一个疑犯。这人是个48岁的码头工人，化学爱好者。他所工作的仓库常为售出有毒泰诺的一家商店供货。警方在调查中发现他曾经参加过“如何使用氰化物”之类的培训，搜查中则发现他家里有各式各样的武器，还有一本可疑的书籍：如何往胶囊里注毒杀人。尽管警方没有确切证据可以控告这位码头工是泰诺投毒案元凶，他们还是以非法拥有违禁武器等罪名将其逮捕，并将他投进了监狱。但之后的调查却一直没有进展，警方找不到有力证据可以将此人与泰诺案联系在一起，最后他以6，000美元的代价获得保释。为了消除人们的忧虑，强生公司决定推出更加坚固的3层密封抗污染包装的新型“泰诺”，并在纽约举行规模盛大的记者招待会，把招待会的情况向全美国播放，真诚地向新闻媒介对事实的报道和给予的大力支持表示感谢。这种坦诚的做法获得了社会各界的赞赏。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。半年以后，它们生产的“泰莱诺尔”重新获得了原有市场份额的95%。
在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。那么它们是怎么做的呢？
强生公司在危机出现后一直没有放过任何可以树立其公司品牌信誉、扩大市场份额的机会。那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定做出积极反应的第一家企业。强生公司一边从市场上回收“泰诺”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
英国著名公关专家迈克尔认为：在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰诺”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德、斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。”
强生公司危机公关的启示一家又一家的企业陷入危机，成为媒体的头条新闻，如同潮水一样规律地涨落着，然而危机的发生往往毫无征兆，令局势扑朔迷离。每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
危机如同非典病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它都常常被忽略，这正是许多管理者将危机视为日常工作中不可避免的缘故。为什么大企业会遇到那么多危机呢？其规模说明了一些问题，管理者必须牢记，在数以千计的人中任何一个人都可能因失误或失职而将整个企业拖入危机。
很多危机事件的处理中，企业的态度至关重要，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者。如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注是企业危机公关必须注意的首要原则，被动的应付只会损失更多。按照危机公关程序，如果一个危机发生时不能在24小时之内对其及时处理，就会造成信息真空，让各种误会和猜测产生。
国内的红太阳集团生产的“彼阳牦牛壮骨粉”在国内保健品市场一直比较畅销，2000年9月，彼阳牦牛壮骨粉20000303号产品被卫生部抽检为不合格批次产品，实际上不合格的产品仅仅是一个批次，而且这个批次产品数量很少。正在南方视察市场的红太阳集团总裁得知产品被抽检为不合格的消息后，急飞总部北京，迅即召开董事局会议，并向全国各分公司发出紧急通知：不惜一切损失，立即回收市场上所有批号为20000303的彼阳牦牛产品，责令全公司实行整改、自查、整顿，一切处理得井井有条。但是，由于未能在最短的时间内把处理结果告知消费者，使消费者误以为所有彼阳牦牛壮骨粉均不合格，还是导致了产品销售的明显滑坡。事后，红太阳集团在质量管理上实施了一系列措施，使质量管理更加科学化、规范化、现代化，并且该集团专门成立了危机管理小组，对企业的员工进行危机公关培训，扎扎实实地补上了这一课。经过9个月的努力，“红太阳”才艰难地赢回市场。
危机的解决，速度是关键，如果你站着不动，即便是在正确的道路上也会被撞倒。
从危机中获利人们往往将失败或错误的体会称为经验，危机管理的最高境界就是总结经验教训，让企业在混乱平息后重获新生。强生公司在最短时间内控制了危机，并从中迅速获利：在3个月内将泰诺的市场占有率恢复到危机前的95％！显而易见，危机管理最终取决于管理者应付挑战的胆识与专业程度。
辅助案例二
面对谣言，主动出击
——格兰仕的危机公关策略
从2002年4月开始，在全国众多媒体上，纷纷刊登转载了一篇题为《莫忽视微波炉的危害》的文章，加上各网站转载，据不完全统计，共有530篇之多。文章称：“微波炉的电磁外溢能造成永远不能愈合的烧伤，微波炉能把半径3～5米的磁场结构破坏，在微波炉附近，由于人体细胞震荡所产生的磁场会被扰乱。”此外，微波炉对食物的破坏十分可怕，“煮过的或仅仅回了一回锅的、解冻过的事物，就不再有任何活性维生素了”。这篇《莫忽视微波炉的危害》的小文章在全国各地近600家媒体上广泛传播，引起了全国各地消费者的极大恐慌，而更多原本已经有购买意向的消费者也打消了购买的欲望，许多消费者不敢购买微波炉，不敢使用微波炉，由此更导致微波炉行业的市场销售急剧滑坡。
据不完全统计，与2001年同期相比，2002年整个微波炉行业的销售量下降40%左右，作为全球最大的微波炉生产企业——格兰仕虽然市场占有率仍达70%，但受到的伤害最大，销量比上年同期下降了40％。而所有这一切的起因居然是因为一则豆腐块大小的文章。广大经销商和消费者纷纷要求格兰仕做出回答。为了维护微波炉市场规范有序和整个行业的健康发展，作为行业的“领跑者”，格兰仕不得不呼吁家电协会与国家有关部门发出SOS：向全国新闻媒体发表严正声明，放心大胆使用微波炉。2002年5月份以后，不断有消费者来电来信质询格兰仕：使用微波炉到底有没有害？为此，微波炉行业的龙头老大——广东格兰仕集团公司，7月8日进京喊冤，称“那纯粹是一个黑色谣言”，而是一家“外国杀手”制造的这个“黑色谣言”，使全国的微波炉行业“遭遇了类似‘911’事件一样的恐怖袭击”。
格兰仕采取的危机公关行动多年来，中国微波炉市场经过格兰仕的启蒙教育和辛勤耕耘，“微波辐射”和“微波炉恐惧症”早已烟消云散，为什么又会在今年沉渣泛起，死灰复燃呢？有关专家分析，从文章内容上看，主要的观点一是微波辐射会引起疾病；二是电磁外溢，长时间呆在微波炉旁会引起心跳变慢、睡眠被扰乱、记忆力也会发生变化；三是微波炉对食物的破坏，造成营养流失。从发布时间看，自4月开始，进入5月份，传播速度越来越快，并有进一步蔓延之势。从传播地区看，大都集中在格兰仕微波炉市场占有率极高的省会城市和二三级市场。对于此次“微波炉事件”，格兰仕一位总经理助理认为：“格兰仕比窦娥还冤！”
为了给微波炉一个公道的证明，格兰仕决定不再沉默。为了向公众表明真相，洗刷不白之冤。2002年7月8日，在北京召开的新闻发布会上，格兰仕专程邀请了来自国家工商局、国家技术监督局、中国家电协会、中消协、中国名牌促进委员会、中国预防医学会、中国疾病控制中心等单位的领导与专家学者，就微波炉的危害问题回答了记者的提问。来自中国家电协会的副秘书长陈钢指出，微波炉在我国发展的历史不太长，但在国际上已经被使用了70多年，它的安全性早已经不是问题，欧美、日本等发达国家使用微波炉的家庭比比皆是，从未发现过什么有害人体的现象，而我国的微波炉行业由于起步晚，在标准的制定上更加严格于国际通用标准，因此，微波炉有害论是没有科学依据的。而来自中国疾病控制中心营养与食品安全所的专家也指出，由于微波炉加热食品的时间短于明火，因此它对食品中维生素的破坏应该低于明火，说微波加热有损食品营养的论点是不成立的。实际上，微波炉工作所产生的辐射甚至比一根普通日光灯管还要少。目前，微波炉泄漏的国际标准是每平方厘米不超过5毫瓦，可见微波炉是一种安全的家电，不会对人的健康产生任何危害，广大消费者尽可放心使用微波炉。早在1995年，格兰仕的创始人梁庆德就认识到：在当时全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模的消费引导，迅速扩充市场容量，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络全国150家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的大规模普及教育，迅速产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地。随后，格兰仕又组织国内专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
目前，格兰仕在微波炉市场中所占份额高达70%，与位列二、三名的LG、美的拉开相当的距离。正所谓“树大招风”，谁都把市场第一当“靶子”。如果依其所言，谣言的“杀伤力”足以颠覆整个行业。早在数年前，日本、韩国的几家大型跨国公司就喊出“打倒格兰仕”的宣言，这都是对在微波炉市场中“孤注一掷”的格兰仕表达出的极度不平衡感。也有国内同行厌嫌格兰仕构筑的“价格壁垒”导致微波炉企业无利可图。特别在2000年，格兰仕宣布进军冰箱、空调市场并意欲将价格降低到正常水准一半时，更是招致业内嘘声一片，称其不过是刻意炒作，甚至讽刺格兰仕的老板连空调的皮毛都不知。也难怪格兰仕对负面评价格外留心，每次都是“得理不饶人”。
格兰仕立志破除谣言格兰仕为什么要到兴师动众来北京“喊冤”呢？格兰仕总经理助理赵强强调说，他们要“为行业辟谣，为自己立信，为消费者解除疑虑”。在会后，格兰仕的发言人对媒体记者说，近两年来微波炉的市场发展十分迅速，目前大城市的市场增长已经趋于平稳，但中小城市特别是农村市场潜力巨大。此外，国际市场每年对微波炉的市场需求也在3000万台以上，格兰仕仅2001年一年微波炉的出口总额就高达2亿美元以上。这样一个高成长性的行业，绝不能被谣言毁掉。针对这次谣言事件，格兰仕发言人强调说，针对这次恶意的诽谤不排除法律解决的可能。
面对对自己极为不利的谣言，格兰仕约请媒体猛烈反击，指这是某跨国公司精心策划的阴谋，并呼吁管理部门加强监管，规范市场经济秩序。“这是中国微波炉行业的‘9·11’，是行业竞争中的恐怖行为！”格兰仕副总俞尧昌在与媒体见面的时候表现得格外气愤。
他说：“本来我们认为清者自清，没有在市场上进行大规模的澄清。现在发现这是一个精心策划的阴谋，所以不得不站出来说话了。”“目前，包括欧美、日本在内的全球市场微波炉每年的销量高达1000万台，在中国也保持着20％左右的增长幅度。如果真的对人体有伤害，微波炉怎能在全球范围内销售？”俞尧昌还引述中国家用电器研究所副所长、中国家用电器质量监督检验测试中心实验室副主任张铁雁的说法，“微波炉工作所产生的辐射甚至比一根普通日光灯管还少。”
“现在我们已经查明，这是一家曾经在中国市场上败走麦城的美国企业及其公关公司策划操作，针对中国市场上包括中、日、韩企业在内的竞争对手的一次恶意攻击，目的是为其所谓第六代微波炉面市做铺垫。它们在中国宣传微波炉有害，而自己的产品还在本国大肆销售。如果它们所说的‘微波炉有害论’成立，那它们在美国市场上的产品是不是应该召回？它们敢不敢在美国这样宣传？美国的法律会不会罚它直到破产？”俞尧昌并不愿意说出这家企业的名字，却从这一事件谈到了WTO环境下，中国家电企业所面临的新一轮的恶性竞争。
俞尧昌说，现在日本、韩国等发达国家都把制造基地转移到中国，这对中国家电企业来说，自然加大了竞争的压力。但只要是正面的竞争，我们都欢迎。然而，现在的迹象表明，以前一直为我们所称道的跨国企业中，有一些由于竞争力下降，为了谋取中国市场，钻我们国家法律法规的空子，不惜采用造谣、误导、毁谤等低劣手段来搞乱市场，企图浑水摸鱼。这说明，跨国公司不是战无不胜的，在逼急了的情况下也会采用各种手段。美国当前所揭露出来的安然事件、安达信事件，引发关于美国一些大企业的诚信危机，与这家美国企业的做法几乎是一个对应。可以说加入WTO后大量跨国企业的进入，中国家电业到了一个“非常时期”，竞争在正常与不正常两个层面上都有所加剧。而中国家电业要健康发展，不仅依赖于企业自身努力，靠价廉物美来杀出一条血路，同时也有赖国家管理部门进一步完善市场经济秩序，杜绝这些非正常的竞争手段出现。
就在微波炉行业，遭遇了就不止“黑色谣言”这一次撞击。在中国微波炉行业占第二、第三位置的LG、美的此前也曾经对“微波炉有害论”进行过一定程度的反驳，但收效甚微。
就在这次“黑色谣言”的危机中，格兰仕的市场份额和行业地位丝毫未损，但两个月的隐忍给整个行业带来的是天文数字的效益损失。显然，面对商业谣言，“沉默是金”对企业而言不再是一种美德。“因此，我们选择了‘清者自清’——自己站出来证明自身及其微波炉的清白，而不是等待时间的自然证明。”赵强说，格兰仕提出的是一个牵涉到整个行业的前景和发展规范的问题，“格兰仕着意将真相大白于天下，既还原微波炉的优秀本质，又给整个行业创造一个‘树立诚信形象’的机会，更重要的是，让潜藏在业内、描黑微波炉的‘黑手’无法遁身。”“打倒谣言不会带给格兰仕成就感和快乐，因为谣言带来的本来就是一场无妄之灾。”赵强表示，让格兰仕及其他遵纪守法企业感到快意的，应该是谣言破灭后，一个更干净、更规范的竞争环境正在到来。一小块“豆腐干”使得整个行业声誉严重受损、销售量大幅度下降，“黑色谣言”不可小视，而认清“黑色谣言”的本质，识破一些不守规矩的国外企业的鬼魅伎俩，对于今天的中国企业在参与国际竞争时大有裨益。格兰仕的一次漂亮危机公关
中国家电正成为世界制造业基地，成为全球家电品牌竞争的焦点。全球彩电年产量在300万台以上的企业不过20余家，中国就有5家。本土品牌与洋品牌之间的竞争日益激烈。此外，企业目标市场开始趋同，以前本土品牌走中低端、洋品牌走高端的情况不再存在。现在所有企业都有自己高中低端市场目标，所以市场竞争的激烈程度是前所未有的，流言成为排解这种残酷压力的很好途径。同时，家电企业与企业、产品与产品之间同质化严重，很难形成差异化竞争，流言便成为制造竞争差异的主要手段。在终端卖场，一种普遍的现象是销售人员用谎言、谣言打击竞争对手。市场上一种新产品上市，就会看到这种新产品对其他品牌产品打击的传言策略好像已成为一种规律。
在这样完全开放的市场经济环境中，企业在应对激烈的正常竞争时，随时可能遭到一些不可预知的“伏击”，杀伤力比较大的像“商业谣言”，是导致行业或企业组织形象严重受损的重要因素之一。及时、有效应对谣言传播的危机公关管理是现代企业的一门必修课。值得关注的是，身为民营企业的格兰仕却在这方面给中国企业提供了一个成功的范例。
树大容易招风，往往也是避风的好去处。无论对于整个微波炉行业，还是全国的微波炉用户，身为全球微波炉产销规模最大的企业，格兰仕就是这么一颗参天大树。当“微波炉有害论”灾难到来的时候，首先受到伤害，首先引起关注，首先成为人们寻根究底的目标，无疑就是格兰仕。业内外都不乏先例告诉格兰仕，谣言可以越描越黑，辟谣也有可能越辟越浑，到底怎样才能将企业、行业托出危机？
危机公关对于很多国内企业还是比较陌生的概念，没有引起足够的重视，在它们看来，公关往往就是企业做做宣传或在媒体发几篇文章，当遇到一些突发事件时，总是尽量保持低调、能捂就捂、能避就避，以为“沉默是金”才是最好的解决法则，更幼稚的做法还有自说自话等。结果当公众想了解事情的真相又无从着手时，就会出现许多不实的猜测、不必要的恐慌，谣言四起，事件反而容易被人误解。面对“微波炉有害论”侵袭整个行业，格兰仕的反应速度虽然慢了半拍（进行公关时，谣言已经造成了较恶劣的影响），但在决定粉碎后表现出来的清醒、勇敢实属难得。首先，面对谣言，格兰仕没有因为自己是全球最大的微波炉公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是以一种富有人情味的态度来对消费者，对提出疑问的消费者一一给予客观、科学、公正的回信、回电。其次，对造谣者也是给予积极主动的回应，而不是以指桑骂槐的对骂来处理。尽管通过各方查证，确定造谣者乃早年在中国微波炉市场落马的美国企业，但是格兰仕没有采取过激的反报复行为，而是冷静地梳理出谣言的“病根”是“不正当竞争”，只有纯净竞争环境才能肃清谣言。因此，格兰仕决定以“正确引导消费、规范竞争环境”作为这一次危机公关的突破口。
安特观点
安特倾情点评
任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。遇到危机就要处理，处理得好，企业不仅能够化险为夷，而且还能迈一个新台阶；而处理不好，企业则可能就此一蹶不振，甚至垮掉。
危机是不可避免不可预测的。一个企业，平时多一些危机意识，制定种种危机对应策略，提高危机管理水平，在危机来临时能够镇定从容，那么实际上就赢得了第一步。遗憾的是，很多企业在危机管理战略由被动应付转向积极主动行动，往往是通过一场大的企业灾难或一连串的错误之后的教训而逼出来，这实际上已经给企业带来了难以弥补的损失。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导者素质的一条重要标准。企业领导者的自信是其下属工作的最好担保，而这种自信源自平时的准备，而且，危机也是对企业公关人员素质的严峻考验。企业在平时应该有组织有目的地培训公关人员这种应付危机的能力和素质，才能在危机来临时帮助企业顺利渡过难关。危机发生时，要以最快的速度设立危机处理领导小组，配备训练有素的专业人员，或负责与外界的联络，处理外界打来的大量热线电话；或调查分析危机事件的原委、真相，掌握第一手真实资料；或与传媒协调，保证有效的传播沟通，要掌握对外报道的主动权，以企业为第一消息发布源，控制危机局面；或借助公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对企业的信任，争取公众站在企业一边，共同解决有关问题。媒体是企业与公众沟通交流的窗口，这个窗口必须在平时擦得明亮干净，保持交流畅通无阻。在危机事件中，媒体的配合往往起着关键性的作用。现代生活的社会化越来越高，人们的社会意识越来越浓，这意味着一个企业的危机不再仅仅是企业自身的事件，而是与广大社会公众有关的事件。人们希望了解事件的原委与处理结果，及与自己的关系如何，这是只有媒体才能胜任的角色很多在企业做公关工作的人都抱着一个观点：做公关就是做广告，需要大量的资金投入。事实上，广告和公关的区别是很大的：广告专注的是诉求，公关借助的是沟通；广告张扬，公关内敛。区分了广告和公关的内涵，我们就做对了一半。只要将所有的问题定位在沟通上，那么企业就有可能用最低的成本来消除危机。企业危机公关正是应这些要求而生的，它除了负担正常时期企业内外部的沟通与交流，还随时警惕着危机的来临，以及实施应付危机的种种公关行为。任何一个具有现代意识的企业，应该是一个具有危机意识的企业，更应该是一个具有危机管理能力、在危机中寻找发展的企业。
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