每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
企业失败与危机管理的关系分析随着现代商品社会的发展和企业经营环境的变化，企业不可避免地随时面对危机。企业的危机处理基本上是一场企业形象保卫战。管理者必须正确看待企业的危机，每一次危机既可能是失败的根源，却也孕育着成功的种子。当危机来临时，千万不要消极抵制、隐瞒真相，而应面对问题，寻找适当的解决方案，才能将危机化为转机。当代企业面临着各种危机的挑战在商界曾风靡一时的《危机管理》一书中，作者对《财富》杂志500强企业的董事长和总经理进行过专门调查。调查显示，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情；其中有14％的人承认曾经受到过严重危机的挑战。
企业存在危机是必然的，因为市场、顾客、竞争对手等诸多外部因素始终在不断变化，如何识别危机并能采取有效措施去避免危机，甚至将其转化为企业发展的动力才是一个企业长久发展的根本保障。实现这一点需要企业具有较高的管理水平，反映到企业运作上就是企业能够审时度势地采取策略、缜密地研究市场，充分发挥企业内外各种资源的作用，形成超强的竞争力，在竞争中不断发展壮大。所以说，企业最大的危机不在于外部环境与因素，而在于企业自身不能识别危机并采取行动，在于管理不善。企业要持久发展，必须要正视危机，正视管理不善带来的危机。以往人们在谈到企业竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等，而现在，危机管理越来越受到企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克。这样的例子不胜枚举。案例一：由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，主要经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不激烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营稳固，雄心勃勃，准备大干一番。哪知就在这时，一架劳达公司的客机发生空难，机毁人亡。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，劳达航空公司从此一蹶不振，很快就消亡了。
案例二：欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“上品”。但是，突如其来的疯牛病使欧洲，特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭性的重创。而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等。
案例三：日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉，并且由于发生问题的原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚意。日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家断言，要恢复原有信誉需10年之久。我们可以把企业营运时面临的环境分为常态和危机两种，一个在常态下有竞争力的企业，很可能在遇到突发危机的状态下惊慌失措、土崩瓦解；相反，有的企业在危机突然来临时，应对得法、临危不乱，甚至能够变坏事为好事。这方面的例子有很多。
案例一：1985年，南京热水器厂成功研制中国第一台燃气热水器，正在投入批量生产时，却有三位使用者突然中毒身亡，该厂马上成为众矢之的。面对突如其来的打击，该厂将事故真相查明并及时公之于众，更重要的是通过协调与新闻界的关系扩大宣传，说明真相；还分别在全国十几家有影响的报刊上刊登《致客户书》、《启事》等有关安全使用知识的文章，印刷十几万份《致用户书》及时发往经销商与用户手中。经过努力，该厂终于渡过难关，重新赢得市场。案例二：20世纪70年代，通用公司的洗碗机是全新产品，但销路不甚理想，原因是有消费者发现洗碗机漏水。虽然洗碗机的合格率控制在95%以上，但毕竟还有5%漏水。GE的决策者们没有只采取收回等简单的应对措施，而是从消费者利益出发，以质量为重，立足长远、标本兼治，从设计方式和业务流程入手，彻底解决漏水问题。通用的负责精神和前瞻意识成功了，他们控制了北美70%～80%的洗碗机市场。案例三：1982年美国强生公司的产品“泰诺”胶囊受到污染，导致服用人员死亡。事情发生后，公司的管理者认为这不仅影响公司在公众和消费者中的信誉，更重要的是消费者的生命安全受到威胁，因此强生公司立即抽调大批人员对所有药品进行检验，把预警消息通过媒介发向全国，并收回全部800万片药剂。尽管结果显示受污染的药品只源于一批药品，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，但公司管理者为了消费者的利益而承担了巨大的损失，体现了公司客户第一的宗旨和理念，得到了公众和新闻界的认可。在危机发生后不久，公司就夺回了70％的市场份额。事实上，每一次危机既包含导致失败的诱因，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机处理的精髓。如果企业在危机处理方面采取的措施不当，将使其品牌形象和企业的信誉受到致命的打击，甚至危及企业的生命；如果企业在危机来临时，冷静应变，以积极的姿态取得消费者和社会大众的谅解，同时马上采取得当的补救措施来挽回不利的局面，并总结经验教训，主动地、有意识地以该事件为契机，因势利导，“借题发挥”，便可让企业在混乱平息后重获新生。？企业危机的表现形式在市场经济条件下，处于动态环境之中的企业，危机是不可避免的，任何企业都蕴藏着爆发危机的可能性。但事实上，危机管理并没有引起广大企业的足够重视，1985年美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬·芬克对美国企业总裁的一份调查表明，虽然89%的企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免，却只有50%的企业总裁表示他们已有危机管理的计划。我国的一些企业，如巨人、爱多、秦池等，都是没有很好地处理危机，没有顺利地度过危机期而走向衰落的。甚至一些国际知名大企业对危机事件的处理也有很多不妥之处，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件，在开始时都没有得到很好解决。危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的内容主要包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹、有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围。企业危机的表现形式、实质和危害，以及企业运行机制不同，所面临的危机也不尽相同。如果要按危机的性质给企业进行分类的话，那么企业危机一般包括以下几种：
1.企业文化危机
对于中国企业而言，在启动企业文化管理手段时，首先关注的应该是挖掘企业文化而不要被企业文化所控制。首先诊断和批判旧文化，让全体员工明白企业存在哪些不良文化，其危害是什么，然后创造和倡导一种新的、更适宜的文化。文化途径是实现变革和新战略的理想起点。讨论和批评企业存在的问题和现象比追究个人的责任容易推行和实现。通过讨论和批评，可以让员工明白存在的问题和不正常现象如何影响企业发展，如何束缚个人行为，如何危害企业和员工。让大家产生变革的紧迫感，为建立新的企业文化和实现其他途径的变革创造条件。需要强调的是，企业领导者必须带头对新的企业文化进行落实和实施，如果领导者不能身体力行，这场变革将毫无成功的可能。
2.管理技能危机
20多年来，中国企业员工的专业操作技能已经大大提升，但大多数中国企业的管理水平却进步不大。垂直管理，即以权力和利益为主体的管理，基本上还能够支持垂直系统的运转；但横向管理能力和技能却非常薄弱，这就很难保证一个企业的整体工作效率。中国企业的计划工作、检讨工作水平都相当低，管理难以循环，形不成完整的PDCA循环，这就使得管理水平无法有效地提高。目前，绝大多数中国企业没有掌握专业的管理工具，沿袭的是非常传统的手段；没有形成科学的工作流程和管理流程，沿袭的是约定俗成的东西；企业和企业环境已经发生了很大变化，但在流程再造工作方面则基本上没有什么作为；没有建立完善管理体系，不会运用企业文化管理企业。
3.团队危机
团队危机在中国企业的表现尤为典型。不少企业的领导者已经意识到，企业虽然规模扩大了，但团队却没有形成，即没有形成与企业规模和未来发展相匹配的人力资源。随着企业规模的扩大，员工的能力和凝聚力反倒成了问题。之所以会这样，一方面是因为企业还没有形成做团队的意识，另一方面，是由于企业还没有建立塑造团队的能力。对于企业来说，做企业就是做团队，你想做什么样的企业，就必须建立什么样的团队。许多企业一强调团队就是整顿，请进来一部分人，清除一部分人。这样做的结果往往导致人心惶惶，并极有可能使企业的努力无疾而终。企业领导者必须明白，技能的提升需要更长的过程，而凝聚力的提升会在短期内实现，并且通常能够发挥意想不到的作用和威力。
4.战略危机
随着企业规模的扩大，不确定因素越来越多，企业对未来的把握也变得越来越困难。企业想获得持续性发展，必须有能力正确把握未来，制定明确的、清晰的和能够推行的战略，并建立与战略相配套的组织。但这种客观要求对“摸着石头过河”和“跟着感觉走”的中国企业来说，并不容易。没有战略，企业不出问题是不可能的。今天出的问题根源在昨天，明天的问题源在今天，没有能力进行战略透视，企业很难有明天。事实上，绝大多数企业都在考虑和管理明天，但往往主观压倒客观，感性压倒理性。决定企业明天的不是“应该怎么做”，而是“我想怎么做”。战略问题是危机管理中比较难对付的问题，但在一个动态和复杂的环境中，任何企业都不得不面对这个问题。这项工作难就难在如何制定战略和设计结构。
5.信誉危机
它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的产供销过程中，产品和服务给社会公众带来的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷甚至造成消费者重大损失，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产，企业从此陷入危机。人们所熟知的“比利时可口可乐的腹泻事件”、“瑞典红牛饮料事件”等都属这一类危机。6.产品危机
这种危机一般源于以下两种情况。其一，企业在生产经营中，产品的结构、质量、品种、包装等方面与市场需求脱节，产品缺乏竞争力，造成产品大量积压，使企业生产经营的运转发生困难；其二，由于企业在内部定价策略上，低估了竞争对手的能力或过高估计目标顾客的接受能力，例如竞争对手采取低价策略，而企业限于自身生产条件、技术、规模的限制，无法压低产品价格，使企业产品销售
7.财务危机
由于企业投融资决策的失误、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素的影响，使企业暂时入不敷出，若再加上银行拒绝贷款，将导致企业资金断流，财务难以为继，最终造成企业生产瘫痪。巨人、爱多的失败都是由财务危机造成的。由上述危机表现形式可以看出，引发危机的因素主要包括企业的外部环境和内部管理两方面。企业要生存发展，必然要适应外部环境的变化，但如果外部环境的变化是突发性、致命性的，则会使企业措手不及，来不及做出反应就陷入危机。有时即使做出反应，但由于管理机制的限制无法做出正确的反应，这同样也会使企业陷入危机。一个企业，如果它有科学灵活的管理机制，那么它本身就具有很强的反馈和应变能力，因而可以预测、监控和处理危机，使濒临绝境的企业起死回生；反之，则必然会将企业断送掉。所以，真正的危机不在外部，而在企业内部，在于企业内部的经营管理体制。因而，企业危机实质上是内部经营管理危机。无论哪种形式的危机，造成的后果都是严重的，轻则会降低企业信誉，损害企业的形象，使企业利益受损；重则使企业从此一蹶不振，甚至破产、倒闭，造成社会资源极大浪费。因此，构建危机管理体系对企业而言极为重要。
企业如何进行有效的危机管理
美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授，总结他培养工商管理硕士和博士的经验认为，成功人士必须坚持的原则之一，就是“对意外要有充分的准备，成功的策略必须对可能出现的问题有防备，做到有备无患”。中国现代企业尤其是民营企业与西方发达国家的企业不同，它们是在不成熟的市场经济条件下起步和成长，无论是内部管理还是企业家素质都与发达国家的企业相去甚远，因此全面提高我国民营企业的管理素质与业务素质才是预防危机频频发生的根本解决之道。确定正确的经营战略和建立健全的财务管理体系尤为重要，然后在此基础上做好危机管理。我们将中国现代企业的危机管理总结为以下五个阶段。
1.危机的预防
要预防危机，企业首先在平时应对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，将所有可能对商务活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的预算；然后列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。国外很多企业设有专门的危机处理小组，小组成员由企业内部人员及外部顾问组成。这些成员必须提供24小时的联络方式，确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通讯网，每个人适时扮演相应的角色。中国的企业应考虑聘请危机管理方面的专家担任长期顾问来做这项工作。谨慎和保密对于防范危机至关重要。要想保守某些重要商务活动（如谈判）的秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；同时应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。企业必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、培训、练习等。
2.危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是危机会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，英特尔损失了475亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听企业中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
3.危机的控制
在危机的控制阶段，需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座“防火墙”。其次，应当指定一人作为发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。最后，应及时向组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关消息。另外，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。总之，要想取得长远利益，企业在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益。
4.危机的解决
在这个阶段，速度是关键。危机不等人。几年前，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品，结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督；改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折。通过这些措施终于将将客户重新吸引回来。此后，销售额很快恢复到正常水平。与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，该公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，结果，公众的喧闹很快便平息了。
5.危机经验教训总结和善后
危机事件解决方案的达成和实施，并不意味着危机处理的过程结束。对企业来讲，最为重要的一个危机处理环节便是总结经验教训。这个环节之所以如此重要，是因为企业可以从这个环节中发现企业经营管理中存在的问题，并且有针对性地进行改进和提高。同时企业还可以从中总结经验，并发扬光大。在危机处理过程中，企业往往会发现一些平时未能发现的一些问题，特别是与引发危机事件有关的问题。这些问题中有些是偶然的，有些则是制度性的，有的则是人为造成的。随着危机事件的处理，这些问题也逐渐暴露出来，而且这些问题的暴露还会发现一些与之相关连的、与危机事件无关但是很重要的问题。企业则可以通过对暴露出来的问题的分析，进行必要的改革和调整，从而避免企业犯更大的错误。同样，在危机处理过程中，企业也会发现一些平时未能发现的长处，或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或将这部分长处进行进一步强化，突出其重要性。除此之外，企业还可以通过危机处理来积累包括危机处理经验在内的各种经验，建立起一些平时没有机会建立起的社会关系资源，如媒介关系和政府关系或是与消费者的互信关系。一些更成功的危机处理还会借此机会进行企业广泛的正面宣传，扩大企业的社会影响，提升企业的知名度和美誉度，从而积累企业的品牌资源。
让危机为企业成功的契机
发生“危机”并不可怕，只要敢于面对现实，处理方法得当，在一定条件下，“危机”是可以转化的。由于危机的发生具有突发性、危害性和舆论关注性的三大特点，往往使企业陷入困境。造成危机一般有七个方面的原因，从内部看，有产品危机、经营危机、管理危机、违法危机四个方面；从外部看，有竞争危机、自然灾害危机、社会环境危机三个方面。
出现危机后，一般可采取以下七种方法，即迅速成立“危机处理小组”；隔离危机；收集事实，查明真相；迅速处理，稳定人心；消除危机消极后果；搞好公共关系，维护企业形象；做好危机总结，吸取教训，提出防止危机对策。只要认真对待，采取对策，就可使危机向好的方向转化，使“危机”转化为企业的“福机”。危机是每一个企业都可能面临的困难。对于企业而言，作为整个社会系统中的一个子系统，同其他子系统的各种社会关系千头万绪，错综复杂，并处在不断运动和变化之中。由于企业利益与公众利益的某些差异，使企业与公众之间充满了矛盾、冲突和纠纷。当这种矛盾、冲突和纠纷在短时间内突然出现并变为现实时，就会发生企业所未曾预料的事件——危机。一般来说，危机主要有三大特征：其一是突发性。危机往往是在当事者毫无准备的正常活动情况下，突然发生的，难以预测；且由于变化迅速，往往给当事者处理危机造成极大的困难。其二是危害性。危机不仅给当事人带来极大的恐慌，使当事者的正常活动限于混乱，而且很可能给公众带来恐惧与惊慌。有时甚至给社会经济造成直接经济损失。其三是舆论关注性。危机常成为社会舆论关注的焦点和热点，更是媒体最佳的新闻素材，牵动社会各界公众的敏感神经，形成危机风波。面对突如其来的危机，有的企业回避，有的企业手足无措，有的企业干脆听之任之，使危机愈演愈烈，最终一发不可收拾。“危机”一词，一方面代表着危险的境遇，另一方面也意味着带来了新的机遇。在中国古代有许多充满“危机是福”这一哲理的故事和名句。《淮南子·人间训》中有“塞翁失马”的故事，古人有“福兮，祸之所倚；祸兮，福之所伏”的名句，古代哲学家老子也提出了“有无相生”、“物极必反”的辨证观点。如能对危机采取果断措施，“危机”就会向好的方向转化，反之，对危机听之任之，素手无策，危机就会向更坏的方向发展。有的企业遭遇危机后很容易瘫痪，就是因为它们缺乏危机管理经验。危机管理过程中理论起指导作用，实践是宝贵的经验。只有掌握了处理危机的理论，才不至于在处理危机时出现更多的失误，造成企业不必要的损失；只有经历过危机的企业，才会更成熟地处理危机，将损失控制在最小的范围内。正如人们常说的，越是在危机时刻，才越能展示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。危机处理得恰当，可以使企业的损失降到最低，甚至有可能提高企业的知名度和产品的信誉度，从而带来长远的经济利益。下面这个经典的案例能很好地说明企业是可以从危机中受益的：英国航空公司的108号班机因故临时取消了飞往日本的航班，几百位乘客都改乘了其他的班机离去。但是，一位日本的老太太就是不换，拿着机票在机场的候机室里足足等了三天，坚持不乘108号班机就不回日本。最后，英航公司108号班机上的几十位机组成员，用一架可乘几百名乘客的大型飞机，伺候一个普通的日本老太太回国。为此，英航损失了近百万美元。此事被当做一个特大新闻在世界各大媒体上披露，英航立刻给全世界的乘客留下了一个深刻而美好的印象。一时间，英航的乘客爆满，以致形成在英航客满时，其他的航空公司才有生意可做的局面。随着中国加入WTO，中国企业的经营环境发生了深刻的变化，国内市场与国际市场的关系将更为紧密，国内市场竞争国际化的趋势会进一步增强，这对于仍然处在经济体制转轨过程中、企业制度不健全的中国企业无疑是一个严峻的挑战。WTO所带来的危机使企业面临着前所未有的生存压力，也面临着更大的风险，学会如何应付危机是企业生存的必要条件，也是企业走向成熟的必经之路。因此，提高企业整体危机管理的意识和水平，加强企业危机管理，是一个迫在眉睫的问题，也是企业能否持续发展的关键。
冰冻三尺非一日之寒
——三株帝国兴衰的启示
1998年3月，湖南常德市中级人民法院判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿298万元。尽管一年后，湖南省高级人民法院终审判决三株胜诉，撤销一审法院的民事判决书，然而，“三株”已经走向没落。单纯从事件本身看，“三株”的毁灭似乎是媒体的责任。可庞大的“三株帝国”怎么如此弱不禁风？事后，记者吴晓波在《昔日辉煌企业大败局》中这样分析“三株”迅速没落的原因：从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株公司好像是毁在媒体手中。但往深处追究，是三株公司的快速成长速度超过了极限，急剧扩张带出企业组织存在的缺陷，管理体系跟不上，以及过度的市场投机心理、频繁的人员流动、过高的广告营销费用、感情化的投资决策、过快的扩张速度、运动化的管理方式等，都使这个大厦一触即溃。“三株”自身的问题早已积重难返，一颗小小的火星引爆了三株的火药库。始终关注保健品行业的一位记者认为，事实上，“三株”和其他迅速崛起又迅速没落的保健品企业一样，从诞生起就始终处于策划式的运作中，缺乏其他行业的企业常规运作；不是把策划作为生产经营的组成部分，而是把策划作为产品生命的全过程。
三株帝国毁于一旦
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。1994年8月，当吴炳新、吴思伟父子在山东济南祭起“三株口服液”大旗的时候，中国的保健品市场已经进入到了退潮期。在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮。然后，“乐百氏”的生命核能、“巨人”的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品味到了从鼎盛到衰落的跌宕。
就是在这样的大背景下，三株来了。在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合。它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。
在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。在中心城市，每周周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的思维，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县、乡、镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都可以看到三株的墙体广告。
吴炳新的努力得到了回报。从来自三株的统计看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60％，这是一个了不起的销售业绩。在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。以区区30万元，在短短三五年之内，便开创了资产达40多亿元的三株“帝国”基业。自从1996年三株集团宣布完成销售额80亿元之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。而“三株”神话的终结者竟然是湖南乡下的一个老农。老农自然毁不掉庞大的“三株帝国”，毁掉“三株”的是20多家媒体“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的密集新闻报道，以及此后铺天盖地的舆论重压。
毛泽东战略思想创造了三株的商战奇迹
吴炳新早年一直从事行政工作，然而在多年的政治生涯里他并不是一个幸运儿，在几次政治运动中都受到了打击。这些阴影成为他心中永远挥不去的痛，并对他以后的企业运作起到了重大的影响。吴炳新在五十多岁的时候，被诊断为肝癌，于是提前退休。后来发现是误诊，不过是患了不很严重的脂肪肝。一般的人到了这个阶段，生活的内容无非是呼吸早晨的新鲜空气，消磨活动室的闲暇时间，享受晚年的静逸生活，而他却开始了轰轰烈烈创业生涯，展开了他人生辉煌的一幕。他首先承包了一个亏损的面粉厂，一年下来竟赚了几万元钱。接着又成立了经贸公司，20世纪90年代初的市场环境使他迅速成为先富起来的那一小部分人，为成就大业奠定了经济基础。真正给他带来巨大转机是他与当时昂立一号的合作。昂立一号是上海某军医大学下属保健品厂的主要产品，该厂由于经营不善将产品销售委托给吴炳新，在接手的短短时间里迅速在几个省的市场打开了局面，获得了巨大的利益，厂家也因此获得了新生。然而这时候双方发生了利益之争，矛盾的激化使合作走向了破裂。现实给了吴炳新深刻的启迪：如果没有自己的产品，一切的努力最终是给别人做嫁衣。由于对昂立一号的产品原理和生产工艺有一定的了解，在此基础上吴炳新组织研制出了三株口服液。利用原来的销售经验，三株口服液迅速发展，以裂变的态势占领了中国绝大多数市场。后来又陆续开发了三株生态美、三株赋新康等产品，这些产品构成了三株生物王国的三大支柱。
1994年，三株销售额达125亿元，1995年猛增至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”。支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。
三株的销售战略是典型的“农村包围城市”。极盛时，三株在全国所有大城市和大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2 000个办事处，拥有一支15万人的销售队伍，无处不在的传单、招贴、标语和横幅在全国各地随处可见。
吴炳新和他所代表的那一代人对中国共产党和毛泽东有着深厚的感情。吴炳新幼年失去双亲，经历过很多磨难，在三株的市场营销战略中，处处反映着他早年深切体验过的这种革命情结。吴炳新把毛泽东的军事理论发扬光大，他曾将全国划分为东北、华北、西北和华南四大“战区”，四区设立“战区经理”由总部协调指挥。在营销战后期，他甚至亲自组织了市场前线委员会，在各省建立了市场指挥部，实行军事化管理。那时的吴炳新意气风发，纵横捭阖。每每当他披着大衣，面带微笑走进会议室或员工餐厅时，迎接他的是三株人由衷的掌声和欢呼。
1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。他预测，三株公司眼下发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50%。20世纪末，就可以完成900亿元到1，000亿元，成为中国第一纳税人。他说：“中国500强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5～6年的时间内超过它是大有希望的。”其勃勃雄心溢于言表，颇有当年“超英赶美”的气势。为了实现这一理想，三株公司制定了1995年奋斗目标，开辟“第二战场”，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透，进行一场多元化的“产业革命”，后来又计划再上一个饮料厂。吴炳新说：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”当然，更让总裁激动的想法是把三株建成一个“日不落”的生物工程王国，在21世纪将人类寿命延长10岁。为了这一美好的愿望，三株在1997年一口气兼并了20多个制药厂，为此三株投资5亿元。在激情之中，三株尝试了产品多元化经营和产权经营。结果与预期相差得很远，多元化只有化妆品上了规模，而产业兼并则让三株背上了沉重的包袱。如此“打天下”的并非三株一家。只要回过头来看看中国民营企业的发展史，就会发现历史是惊人的相似。1995年，巨人集团进军保健品市场，总裁史玉柱发动“三大战役”；沈阳飞龙集团的总裁姜伟以毛泽东解放全中国的战略思想指导广告大战，使“延生护宝液”占领东北市场后，又成功地进行了淮海、平津两大战役。但这些仅仅是战术的战功，绝非战略的成功。当他们处于另一个阶段，也就是资金达到一定的程度，即意识到这个行业的“夕阳”性，同时又发现遍地黄金的时候，面对这种欲望的围剿，吴炳新等人在坚决的“御敌于国门之外”之后，匆忙推出了全面出击的决定。当这种战役在某些方面传出失败的消息后，这些以毛泽东思想为理论指导的思想家们却成了惊慌失措的逃跑主义者，并使得企业陷于绝境。
危机处理的失败覆灭了整个帝国
从0到80亿，三株药业集团创造了至今为止无人超越的销售业绩。三株集团正在高速发展的同时，吴炳新的头脑是冷静的。他曾说：“市场竞争如履薄冰，不能盲目乐观。危机就在眼前，高速公路开快车，前面道路非常好，可要是出现一块石头就会翻车的。”但是，一场本来微不足道的官司让三株损失了40亿。似乎一夜之间，这个著名的保健品帝国却被一起小小的消费纠纷案击垮……没人能说清常德的那个老农是怎么死的，有人甚至质疑他是否喝过三株口服液。反正三株被一纸诉状告上了法庭，而当时他们还蒙在鼓里。三株缺乏危机处理的经验和手段。当常德市法院缺席审判三株败诉时，三株方恍然大悟。他们展开调查，请权威部门出具检验报告，召开新闻发布会，然而一切都太晚了，恶劣的影响已经造成。法院做出的裁决让很多消费者误以为三株口服液是有毒的。再加上这期间媒体的不实报道，同业间幸灾乐祸地指摘，所有这一切把吴炳新推上了绝境。
吴炳新事后说，这一瞬间就像唐山地震一样，根本还没有醒过来弄清怎么回事就塌了。当时来看真是莫名其妙，但他心里很清楚。吴炳新说：“我的产品质量绝对没有问题，百分之百的不会出现死人。因为我们已经销售了将近4亿瓶，一人喝四瓶还得一亿人喝呢。”但是，吴炳新没想到这场官司拖得时间这么长。在常德法院一审判决之后，湖南高院受理了三株集团的上诉案。但三株集团败诉的法院一审判决书，却被寄到全国各个省市及中央各大媒体，甚至寄到香港和海外其他地方。最后全国药店查封三株，一个药店也不漏。1999年3月25日，吴炳新终于赢了。湖南高院的终审判决书宣布：所谓喝了“八瓶三株要了老汉一条命”是假的，三株集团是冤枉的。当时吴炳新心里非常激动，如果这场官司打不赢，三株集团今天就不存在了。原来老汉买三株口服液的发票是假的，诊断书也是假的，这是湖南高院重新调查取证的结果。尽管三株集团终审胜诉了，在北京开新闻发布会也告诉人们三株冤枉了，可就是传不开来。吴炳新说：“不说远处的影响会是怎样的，就连集团所在地济南，我们到了药店、医院后，人们还不知道三株胜诉呢！药店的售货员、医院的大夫和护士都说，你们怎么又拿三株来了，三株不是毒死人了吗？三株集团当年的直接损失是40个亿。不要说一个年轻的民营企业，就在宝钢这么大的企业，一年让它损失40个亿，也是沉甸甸的数字。”“常德事件”把三株逼进了创业以来最困难的时期，这是1998年的事。三株集团并没有倒下，这个60多岁倔强的老头吴炳新奉行一句话：多做少说。2003年中国百富榜单中，吴炳新的三株药业集团依然列在43位，总资产15亿。五年了，三株在默默崛起？
从三株的“常德事件”可以看出，企业的名声、元气的损失有多大，遭到了破坏后恢复时间之长，调整难度之大，都是难以估量的。有人问吴炳新，为什么一个消费纠纷案就把它彻底给击垮了？是不是你自己内部的管理存在问题？吴炳新用一个数字回答：——当时三株集团的资金周转速度最快达到23天。从济南工厂生产出产品——到市场——再到农村卖完，把钱赚回来，23天周转一圈。一个数字能反映整个管理水平，三株集团的管理确实有效。问题就出现在企业对危机的处理能力严重缺乏。
三株帝国衰落的原因何在
“常德事件”对三株的发展造成如此大的负面影响，使人大惑不解，“三株”这个宠然大物为何如此脆弱？其实“常德事件”只不过是一个导火索而已，冰冻三尺非一日之寒，作为保健品行业龙头老大的三株公司，并没有真正建立自己的安全保护机制。一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流，“大棚内”的各种产业被冻得奄奄一息。
归结起来，三株的失败原因大致有以下几个方面。
1.营销上陷入怪圈
1996年是三株公司最辉煌的一年，三株口服液销售额高达几十个亿。“农村包围城市”策略取得了巨大成功，在中小城市和农村，三株可以说做到了天翻地覆，一个地级市场日销售过百万元的比比皆是。相反一些大城市的巨大购买力却没有唤起。启动真正意义上的城市市场需要与原来截然不同的手法，无论宣传方式和宣传内容都应改变，要转向正规化和专业化，而三株公司上至总裁下至公司经理们显然并不具备这种素质，也缺乏相应的心理准备。三株在后期也做过一些新的尝试，比如在央视新闻后的黄金时段做广告，但其广告创意及广告诉求都是不理想的，效果自然也谈不上。三株雷同的宣传方式，对消费者进行连番轰炸，没有宣传方式和宣传艺术的提高，更谈不上品牌提升，都已经影响了其品牌形象，人们对那种压迫式的灌输产生反感。以小报为主的宣传效果因为长期以来同行模仿等因素已经越来越差。由于过度注重近期目标使三株口服液提前进入了衰退期，而三株庞大的营销队伍巨大的开支使这支大船拥有难以遏制的惯性，只能一步步向危险驶去。
2.企业扩张失败
继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，主要有三株生态美和三株赋新康，总体来说，这些产品运作都是失败的。首先出发点错误，品牌延伸对新产品上市固然有一定促进作用，但是当想把这个产品真正做大的时候，品牌延伸往往成了绊脚石，更不用说对原来品牌的损害；其次是营销方式的雷同，赋新康和生态美与三株口服液无论是产品特性和目标，人群都截然不同，但在销售时却采用相同的模式，一招用到老，销售上始终没有突破，同时却分散了公司的宝贵资源。
成功的企业总是在追求更大的成功，不断扩张是每一个企业内在的冲动。然而，没有明确目标和科学论证的盲目扩张，其仓促的增长会使一个本来健全的组织陷入混乱，这种增长不仅会超越管理和财务上的能力，而且还会超越组织上的能力，其导致的不仅仅是经营亏损，甚至是彻底的崩溃和破产。
3.国企病严重
总裁吴炳新在三株公司1998年第一次全国工作会议上，作了自称是“刮骨疗毒”的报告。富有意味的是，报告中历数的几大病症，竟是典型的“国企病”。三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心；管理采用高度中央集权，形同国家的行政管理，子公司不必自己找市场，不用考虑价格；集团总部统一计划，划拨广告费和产品。激励机制本来是民营企业的强项，但三株出现了国企“大锅饭”才有的现象：干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的；干部终身制盛行，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。业内人士认为，三株“比国企更像国企”的病例并非个案，而是民营企业发展中的通病。主要原因有二，一是民营企业家大多脱胎于国有企业，熟悉国有管理上的那一套；二是民营企业的成长历程尚短，没有现成的参照物，无法形成制度创新意义上的管理模式，很容易回归到国企管理上去。
4.财务制度不健全，浪费严重
三株组织上的不适应症早在其快速成长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已十分严重，据三株公司审计部门发现，在1995年投入的3个亿广告费中，有1个亿因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉。更为严重的是，随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至石沉大海。
5.盲目的投资决策
三株四年间以大跃进的速度“赶英超美”，向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等六个行业大举进入，投入超过数十亿元。1996年至1997年初时，在吴思伟的主持下，三株分化出一个新的公司叫三株新事业，后改名为北京路德公司，其宗旨是向医药产业进军。因为当时国家对医药企业报批把关较严，因此，三株新事业主要是采用控股相关企业，自行组织销售队伍，以期通过自己打造的销售平台，多品种全方位出击，获取巨大利润，当时下设医药、保健品、医疗器械三个事业部。规划看起来很美，力度也无与伦比，结果却惨不忍睹。
6.危机管理能力欠缺
这是一个特别需要关注的问题。三株公司的公关工作存在着严重的不足，像三株做得这样大，无疑需要极强的公共关系支持。三株设有专门的公关机构，在一些地市级的关系可以说达到了无孔不入的地步，然而在省级特别是国家级的支持却显得相当薄弱，比如在处理突发事件方面，三株没有发挥出与其相应的能量来。组织机制上的缺陷，注定了三株公司在后来危机事件上的反应迟缓，也注定了其最终的悲剧结局。在“常德事件”发生之初，如果公司主动协商，积极寻找解决途径，是不会导致原告诉诸法庭的。而在开庭之前，三株如果做进一步调解的努力，也完全可以改写自己的命运，而他们只是一味自信，消极等待判决。可见，由于三株公司对整个事件起因的考虑欠周和重视不够，使它错过了化解危机的最佳机会。
辅助案例一
一场大火毁掉一个企业
——春都从辉煌跌入谷底
2001年10月4日，国务院有关领导对春都的破产作了批示。认为春都由辉煌走向绝境既是一个悲剧，也是一个笑话，应该让社会各界都知道，并探讨一个兴旺发达的国有企业为什么会走到这一步？春都曾有过它的辉煌，也曾被人们称为经营奇迹。说到火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年春都生产出我国第一根西式火腿肠开始，就一直跳跃发展，春都火腿肠曾红遍中国，市场占有率曾高达70％，资产达29个亿。然而，好景不长，没过几年，春都由辉煌跌入低谷，上百条生产线停产，企业亏损额高达67亿元，并且欠下了13个亿的巨额债务。春都破产了，是什么使它破产？
春都曾经是食品业一颗耀眼的新星洛阳春都集团有限责任公司的前身是1958年成立的河南洛阳市冷冻厂，当时企业资产200万元，职工不足百人。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务；在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，并迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业获得了持续的发展。“春都”的成功，首先得益于对国内肉制品市场的深入分析和技术工艺的刻苦攻关：“春都”火腿肠将国外的先进经验与中国的现实国情及中国人的饮食习惯有机融合在一起，创出了“85％的精瘦肉加常温条件下三个月以上的保质期”这一富有独创性的中国式火腿肠产品质量标准。
市场的青睐使洛阳肉联厂成为河南和中国肉联行业走向辉煌的楷模。“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条、20条、40条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。看准了这一神奇多米诺效应的郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上，相继推出了“郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。由于有先行一步的洛阳肉联厂为榜样和参照系，它们起步不久便以事半功倍的后发优势和声势浩大的广告宣传，与春都形成了相互竞争、共同发展、瓜分全国火腿肠市场的态势。骤然形成的强大产业群体优势，为河南省带来了巨大的经济效益。20世纪80年代还为本地生猪销路发愁的河南人，随着火腿肠的崛起，仅每年从四川就“吃进”生猪近900万头，占四川年出栏总数的九分之一，其中仅春都一家每年就能消化生猪600万头。小小的火腿肠，使河南由生猪调出大省转而成为全国最大的生猪调入大省。这一经济奇迹震动了国内食品行业。
到90年代初，春都成为收入超过十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，成为中国火腿肠的代名词。这个时期春都的成功，无疑要归功于它正确的战略决策——前向一体化发展战略。1992年，以洛阳肉联厂为核心，以“春都”牌火腿肠为龙头产品组建的洛阳春都食品集团宣告成立，后逐步改造为春都集团有限责任公司。
1999年3月，春都集团独家发起成立的“洛阳春都食品股份公司”在深圳证券交易所挂牌上市。作为中国最大的火腿肠生产基地，春都集团曾先后被确定为河南省50家重点企业、全国120家大型企业集团试点单位和全国520家大型重点工业企业，并被评为“全国食品行业质量效益型先进企业”、“中国行业百强企业”等先进单位。一场大火危机预示了春都的衰败春都最兴旺的时期是1991～1992年，虽然行业内出现了新的竞争对手，但“春都”火腿肠的市场占有率依然保持在70％以上。这根“会跳舞的火腿肠”走遍了大半个中国，“春都进万家，宾朋满天下”的广告声震耳欲聋，春都公司一举跨入国内大型知名企业的行列。但是，他们没有料到一系列的事情会接踵而来。
春都的老员工说，春都集团1993年的那场大火，是个不祥之兆，也是春都事业走下坡路的开始。1993年12月15日，春都集团可存放3 000吨生肉的冷库突然起火。由于冷库的保温墙里有泡沫材料，大火从墙体一直烧到房顶，并散发出阵阵浓烈的毒气。存放在冷库里的2 600吨原料被毁，损失达4 000万元。当时春都的员工有4 000名，等于每人烧掉1万块钱。但为了息事宁人，春都集团上报的损失只有36万元。
这场大火的起因，是无证电焊工违章操作所致。大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉，按规定应全部废弃，但春都集团的领导觉得这样做未免可惜，就把熏烤得不太厉害的一些生肉，混进了生产火腿肠的合格肉里，致使那段时间出品的“春都”火腿肠吃起来都有股烟熏味儿，宛如南方的熏肉。春都的竞争对手趁机造谣：“春都与火葬厂联合起来了——火腿肠里有人肉！”一时间，顾客避之惟恐不及，进货商也纷纷退单，春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。
大火暴露的是春都集团管理的粗放和漏洞，将烟熏火燎过的原料混进合格肉里继续生产，恰恰说明集团管理层并未认识到错误的根源，亦无意对自己的管理失误进行全面反省和坚决纠正。反思春都事业从崛起到陷落的历程，会给人一种强烈的感觉，那就是春都集团是在没有做好成为大企业准备的情况下，仓促间变成这么一个庞然大物的。春都集团是靠“火腿肠”一个产品突然壮大起来的。1995年，春都集团的火腿肠生产线达到了90多条，年销售收入115亿元，商誉号称8亿元。集团董事长高凤来豪情万丈地宣布：到2000年，春都集团的销售收入要达到100个亿。为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等一大堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下，“春都”员工一度达万名以上。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金像胡椒面一样被春都撒向这些企业。
通过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3 950万元迅速膨胀到2969亿元。然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。春都发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，却被春都淘汰给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，含肉量一度从85％降到15％，以至于春都员工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。春都巨大的资金黑洞和摆谱充阔更让人吃惊。公司斥资3 000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店，用做办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。春都与新西兰一家公司搞旅游项目合作，一张白条掷出7万美元，结果项目没搞成，钱也没了踪影。投资外地一家药厂的200多万元资金，对方没忘记，春都的账上却找不到记录。
春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要！”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2 000多人。但是，这些研究生、大学生进厂后大多和临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。尤其荒唐的是，为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者竟在一些顾问的介绍下，从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。
春都在商战中输给双汇春都和双汇集团的前身分别是洛阳肉联厂和漯河肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年洛阳肉联厂当时的资产总额是2，000万元，当年实现利税200万元，而漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11599亿元、1082亿元，而双汇集团仅为857亿元和7，045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？
双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税295亿元，1999年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目。由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有66亿元被项目占用，23亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有109亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1／10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润－4，994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2，055万元。从历史上看，洛阳肉联厂的“春都”火腿肠确实在90年代初风行一时，进入千万百姓家，占有绝对的优势，不过后来，却逐渐被“双汇”赶上了，并失去了大部份的市场。对此，春都集团宣传部部长宁乐乐否定了“‘春都’火腿肠不如‘双汇’的好吃”的说法。他认为同等价格的火腿肠，“春都”要好于“双汇”；而经销商和顾客之所以产生“‘春都’不如‘双汇’”的印象，是由于“双汇设了一个局，春都掉进了这个局里”。1995年底，双汇打起了价格战，他们把100克火腿肠中的猪肉成份，由85%调低到70%（其他成分为淀粉、油、盐、味精等），价格也随之由每根11元调低到9角钱，但仍有10%产品保持着原来的成分比例及原来的售价不变。由于火腿肠市场竞争激烈，厂家在竞争对手那里都互设了“探子”。春都接获安插在“双汇”的探子密报后，立即也调低了自己的火腿肠猪肉比例以及售价，但春都是全部产品都调到了这个档次，不像双汇还留了10%不动。双汇一看春都上钩了，紧接着又往下调：60%、50%、40%，一直调到15%！价格也降到了最低：一根火腿肠5角钱！
双汇每调一次，春都都忙着跟随进，最终，“春都”火腿肠的价格也降到了5角钱一根。但是春都怎么也没想到：双汇火腿肠里的猪肉成分每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90%变为80%、70%、60%……最后当它的价钱降到5角钱一根时，这种品质的火腿肠仅占10%，其他90%的火腿肠仍然维持在85%的成分比例及原来的价格上。
双汇集团在广告中大力宣传这种低价、低质的火腿肠，但是当你去超市去看的时候，各种档次、价格的“双汇”牌火肠却都有。顾客想吃便宜的就买5角钱一根的，想吃好的、贵一点的，选择余地也会很大。而“春都”火腿肠却全部降到了低品质和低价位上，顾客很快倒了胃口。“这等于是，买‘双汇’火腿肠，10个顾客中顶多有一个说‘不好’，而买‘春都’火腿肠的顾客，10个人就会有10个人都说不好！”
当春都醒悟过来，赶紧恢复“高质高价”火腿肠的生产、销售，但为时已晚——顾客已经不吃“春都”火腿肠了！经销商也不进春都的货了！“春都”高质高价火腿肠的销售比例调到10%，再也上不去了。春都和双汇掉了个个儿：双汇是10%的低质低价产品，90%的高质高价产品，春都是90%的低质低价产品，只有10%的高质高价产品。春都的市场就这样被双汇夺去了。
春都走向股市的不归路也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。春都把把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1，000多万元参股经营8家企业，后又投资15亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。
1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币29亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金424亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金19亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达33亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。
忽视危机、盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。
辅助案例二
信用是企业生存的基石
——福州华榕超市身陷绝境的启示
华榕集团信用危机骤起
华榕超市集团是一家跨地区、跨行业的股份制企业，它曾经号称是福建省内规模最大、实力最强、管理最规范的连锁商业企业。而且华榕在1999年和2000年还进入过“中国连锁业企业百强”。就是这家以连锁模式和配送中心曾执国内牛耳的“华榕”，却违约长期拖欠货款，2002年春节前夕，近500家商品供货商完全失去对华榕超市集团信用的认同，联手全面停止对华榕在福州所有超市的供货，最终，这一事件引发华榕超市集团“破产危机”。
有关“华榕”超市倒闭的说法，传遍了福州的大街小巷。2002年1月4日，由华榕超市集团几位高管人员个人出资成立的华榕“好佳家”超市，由于长期拖欠商品供货商货款，最终导致了供货商哄抢货物事件。这成了导致华榕“好佳家”破产倒闭的直接原因，并由此拉开了供货商清盘接管华榕超市集团的序幕。
虽然华榕超市集团的高层在此前进行的几次艰苦谈判中都在不断安抚供货商：华榕“好佳家”超市和华榕超市是彼此独立的法人，两者不存在财务上的关联，但“好佳家”无法及时支付货款，使同时给两家超市供货的厂家完全失去了对这两家人马近乎相同的企业信用的认同。随着与华榕超市集团矛盾的进一步激化，此后近500家供货商集体宣布退出华榕超市集团供货系统，从而引发华榕超市集团的“破产危机”。
从1月7日起，华榕超市集团便开始与其供货商就支付货款问题进行谈判。在第一次谈判中，由于供货商认为华榕超市集团向他们提出的重组经营、分期付款、资产变现与支付20％货款等4个解决拖欠货款的方案，无法保证他们的利益以致谈判不欢而散。
1月中旬，以福州富商梁一峰为首，“华榕”超市500家供货商集体组织监管委员会，全盘接手超市经营。其大股东华榕（集团）有限公司和华榕财务公司被勒令退还超市注册资本金。
有关的传媒记者曾经及时赶往华榕超市集团调查，调查结果发现，华榕“破产危机”的发生并非偶然。这家曾经叱咤一时的连锁超市公司，其实早已是“金玉其外，败絮其中”了。福建中美律师事务所提供的华榕资产情况资料显示，截至2002年1月，华榕超市集团净债务已达5 550万元，其中拖欠供货商货款4 200万元，欠银行650万元，欠员工工资180万元，欠店面租金200万元，欠社会IC卡120万元，欠税收200万元。如果华榕超市集团宣布破产，实际资产变现预计只有780万元，企业已严重资不抵债。调查还表明，华榕超市集团实际上一直靠“圈”供货商的钱“负债”经营。
调查了解到，类似华榕这种“空手套白狼”的“经营游戏”，在近几年的商品零售市场已上演了一场又一场。2002年以来，从福州华榕超市、大华都超市，到北京的红熊超市、城市之光超市，到内蒙古的“咱们家”超市，全国共发生多起供货商因不满商家不能及时履约拖欠货款，哄抢商家货物导致超市倒闭事件。
在商业竞争越来越激烈的背景下，开商场赚钱越来越难，这是商业圈里的一个共识，但商业圈还有一个“共识”就是，开商场可以大量“圈”进钱。“华榕超市事变”调查发现，变相融资、搞无本经营的现象目前在连锁商业企业中较普遍，已成为制约连锁商业健康发展的一个“毒瘤”。
有关专家认为，华榕超市集团的发展过程是中国连锁商业发展的一个缩影，其“破产危机”实质是商业信用危机。大多数关注事件发展的人都认为中国的商业社会信用严重缺席，中国商业信用体系的建立已迫在眉睫。
华榕创立之初就为其失败埋下了伏笔
华榕超市集团成立于1995年10月，是一家股份制企业。1996年初，首批8家连锁店在福州开张。当时，华榕超市以“平民化、廉价性”为口号，兴盛一时，发展迅速。到1998年底，华榕超市连锁店达91家，其中加盟店39家。当年，“华榕”的营业额达34亿元，资产总额达176亿元。华榕集团总经理林越说：“大家都被当时的辉煌冲昏了头脑，再加上当时某银行给了我们4，500万元无抵押贷款，因此大力发展网点成了我们的工作重点。由于一哄而上，相当多的网点出现了亏损，特别是在南京投资江苏华榕超市亏损1 000万元，在苏州亏损250万元，三明亏损350万元。仅这三个地方的亏损就达1，600万。”
最让人震惊的是，当初华榕集团的股本金从没到位过， 最初华榕成立时的注册资本金为3，000多万元，大股东香港华榕（集团）有限公司和华榕财务公司投资1，050万元，其他22个自然人小股东投资1，975万元。但在公司开业不久，大股东即变相抽逃注册资本金1200万元，小股东也纷纷跟进，不断抽走资金，注册资金3，025万元最后只剩1 ，000万元。由于前期投资大，华榕公司成立前三年亏损近1，000万元。这样，从1999年开始，华榕公司成了一个完全无本经营的公司，只是靠长期大量占用供货商的资金才得以支撑。
直到2002年1月11日，华榕集团总经理林越才第一次向外界披露了“华榕”的股东构成：华榕超市集团有限公司最大的股东是福州市政府下属的华榕（集团）有限公司及华榕财务公司，它们占了“华榕”股份的35%。从理论上说，最大的股东应到资1050万元，但是，“华榕”运营一段时间后，华榕（集团）有限公司、华榕财务公司又从华榕超市集团有限公司借走了600万元，在11日的供货商大会上，华榕超市领导层将其称为变相抽逃资本。
“华榕”剩下的65%的股份绝大部分都为分散的私人股份。由于大股东的钱没到位，资金先天不足，“华榕”方面一直在找“老板”。正如林越所形容的，“‘老板’的钱不够。几年来，我们‘华榕’就一直在找‘老板’，但福州的‘老板’又都太小了，6年来我们的股份卖来卖去，股东换了一任又一任，但这些‘爹’都是没钱的‘爹’。”
当时，“华榕”这些大大小小的股东加起来共有26个，但部分小股东未到资额仍还有300万元，再加上黎明置业有限公司又向“华榕”借走了200万元。“华榕”起步之时就严重先天不足，“可以说，‘华榕’的运营从第一天起用的就不是自己的钱。”
目前连锁商业通行的货款结算方式一般为月结60天，供货商将货拿进商场来卖，一般要到两个月后才能拿到货款，即1月份的货款要到4月1日开始结算，也就是说，这些货款就等于被商场无偿占用2个月时间。业内人士估计，这60天中，如果每月产品销售额为1，000万元，则其滞留于商业企业的资金就会高达2，000万元，这笔钱等于被商场长期无偿使用。
华榕集团总经理林越后来又透漏说：“几年来，在没有一分本钱，而且亏损额不断增加的情况下，华榕还能做生意，主要原因就在于货款延期结算。到了2001年，资金实在周转不过来，我们压供货商的钱周期更长，甚至拖半年时间也无法结算货款。华榕超市集团净债务达5，000多万元，其中拖欠供货商货款就达4，200万元。”
如果连锁超市占用的资金只是在商业企业和供货商之间流动，除了商场的经营风险外，这些资金基本上没有其他的风险。但连锁超市一个最大的特点就是要不断扩张，超市越“连”越多。从1999年开始，华榕完全进入无本经营状态。但华榕也进入扩张最快的时期，公司一度发展到近百家连锁店。没有资金怎幺会有这幺快的扩张速度呢？靠的就是暂时挪用别的连锁店“圈”来的钱。
供货商的钱被商家挪用，资金风险随之增大，一个链条出现问题，马上会引起连锁反应。华榕集团全面爆发危机的一个导火索，就是华榕“好佳家”超市拖欠供货商的钱一时还不上，供货商集团停止向整个华榕集团供货，资金出现“断流”，华榕的资金窟窿才全部暴露出来。
商业信用是企业生存和发展的根本
对于华榕超市的失败，华榕超市的创始人、华榕超市集团公司总经理林越事后进行过一番自省。他认为，华榕超市的失利至少缘于三方面的失误：
第一，严重缺乏自有资金，嫁资金风险于供货商。华榕集团注册资金为3，025万元。但开业不久，大小股东就陆续抽走大笔资金，公司实有资金只剩1，000多万，成立三年后，这1，000多万也赔了进去，到1999年，华榕实际上成了一个无本经营的公司。没有资本金怎么做生意？华榕的办法就是大量积欠供货商的货款，用供货商的钱像滚雪球似的把连锁店一个个地开下去。到2001年底，华榕已累计积欠400多家供货商的货款4，000多万元，而已无力偿还。
第二，头脑发热，盲目扩张。在公司最辉煌的时候，集团决定挥师北上，到南京和安庆等地发展，先后在南京投资1，000万元，开设了12家连锁店。而按照现代商业的规则，商业经营应选择最短的物流路程和最少的中间环节，以实现最低的经营成本。但由于华榕的统一配送系统对南京鞭长莫及，使得其在南京的超市只能就地采购，既不能保证品质，也无法降低成本，结果12家店全部关门了事，1，000多万血本无归。
第三，盲目与“洋超市”死抗硬拼。“洋超市”进入时，华榕为了保住自己的市场份额，在并不具备竞争优势的情况下开大卖场，盲目与“洋超市”火拼。结果一招不慎导致全面崩盘。“华榕”的经营理念、模式、格局和竞争手段等许多方面都显然落伍了，在洋超市大举进攻的面前，它显得力不从心，发生变故是迟早的事。
“华榕危机”事件之后，业内一位资深人士评价说，华榕事件至少表明三层深刻内涵：首先，福州商业零售业在外资大型超市的冲击下，要想“与狼共舞”，本土商业一定要摒弃低层次的一味依赖价格取胜的营销行为，老老实实地在商品的物流配送，乃至企业内部管理上夯实基础。其次，传统的对供货商采取拖延付款借以沉积资金，并转投其他项目以获取更丰厚利润的商业营销模式，在市场竞争日趋激烈的今天，其风险越来越大。一旦资金链条出现断裂，企业就可能遭遇灭顶之灾。最后，福州商业缺乏一种制度约束与行业规范，导致企业商业信用缺乏，一旦出现风吹草动，势必形成供货商与店家间不信任危机。
对于这次“华榕危机”，工商管理专家认为，福州供货商建立自己的连锁销售平台，是建构商业流通信用的一种新尝试，但不管销售平台是谁建，都要保证供应物流和零售物流实现良性循环。现代市场经济中的大部分交易都表现为信用交易，普遍的守信行为才使得信用交易能够顺利进行，经济得以健康运转，现在的当务之急就是建立完整的商业信用体系，其中应该在社会、政府和企业这样三个层次上展开。 对于企业信用机制的建立，应该在政府层面和组织内部层面展开：
第一， 在政府层面上，应该立法先行。尽快制定商业信用管理的法律制度，包括规范商业信用行为的立法、规范商业授信行为的立法等。明确在市场经济中，失信的法律边界是什么，失信到什么程度将给予何种程度和形式的制裁，规范建设商业信用。政府有关部门联合建立信息开放机制，将掌握的可以公开的商业、企业信息向社会开放，使社会能根据这些信息对商业企业的信用做出客观的评估，从而选择市场合作者，同时打击信用执法过程中的地方保护主义，维护市场竞争的公平环境，维护市场执法的公正性。
第二，在社会层面上，要建立协商和约束机制。在目前大部分商品供大于求的背景下，商业企业与供货商形成严重的不平等关系。商业企业凭借掌握终端销售网络的市场优势，在追求短期利益的情况下，不讲信用，制定种种不合理“条款”，供货商由于没有自己的销售平台，只好忍气吞声地接受。因此，要保证生产企业与商业企业实现共同发展，供应物流和零售物流实现良性循环，商业流通领域信用体系的建立已迫在眉睫。
第三， 在组织内部层面上，要建立企业内部信用管理机制。企业应自觉加强对应收账款和商品销售的管理、对与企业发生业务关系的所有主要客户信用状况的调查、证信和管理等，形成对失信企业的市场约束机制，使信用记录不良好的企业在各企业的客户管理系统中被删除掉。企业内部信用管理是财务管理的一个专门组成部分，包括对应收账款和商品销售的管理、对与企业发生业务关系的所有主要客户信用状况的调查、征信和管理等，既可形成对失信企业的市场约束机制，使信用记录不良好的企业在各企业的客户管理中被筛选掉，使其没有市场活动的空间，又是企业与诚信客户保持长期联系的纽带。但长期以来，我国企业内部办公室、人事部、销售部门似乎一个部门都不能少，却普遍缺乏专门进行内部信用管理的部门、机构和人员，由于对合作客户的信用状况缺乏了解常受骗上当，失信行为和经济纠纷大量发生。
我们在建立商业信用体系的过程中，需要透过多种方式强化商业流通领域市场主体中的信用观念和信用意识。信用的基础很大程度上取决于市场主体之间的信任和诚信，依靠市场经济条件下的信用道德规范的支撑。所以，尤其在宏观的层面上，政府应该通过各种宣传、教育、典型示范等诸多方式，在商业流通领域形成“信用就是一笔无价财富”这样的理念和共识。
安特观点
安特倾情点评
危机事件的突发性和裂变性决定了危机管理必须将速度和反应效率置于优先地位。特别是对于有一定品牌效应的企业来说，危机管理也是一种艺术。因此，在危机管理中必须遵循“迅速反应、积极回应、坦诚相待、化害为益”的基本原则。无论是何种类型的危机事件，一般都有一个发生、发展和终结的过程。因此，针对危机事件的不同发展阶段，危机管理的重点和措施也就各不相同。通常危机事件一般可划分为六个时期，即潜伏期、爆发期、发展期、控制期、解决期和修复期。与此相对应，危机管理也被划分为五个阶段，即危机的预防、危机的确认、危机的控制、危机的化解和危机的善后。从许多危机事件的处理过程来看，处理危机靠的不是某一个人，而是一个团队，是一个具有专业素养，并接受过长期模拟训练的团队。危机处置的专业力量作为一个团队，每个人的能力差别、判断力的判别及预见度的差别是客观存在的。因此，企业应当强化团队中每个人的危机管理意识和处置能力。当企业面临困难时，能依据企业管理决策的指示进行危机反应，团结一心，想方设法使企业摆脱困境。
企业管理演变的历史证明，那些能够持续成长的企业，在各种生存危机的考验面前，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目标，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变的动力，正是使一些企业成为精英企业的原因。一旦企业的管理层产生错觉，认为是可以凭一些聪明领袖的能力成就企业的辉煌，将自己放在价值公理的位置上，自我造神的结果必然是自我的毁灭。
总之，当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动的、有意识的以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。不但可以恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。
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