企业失败和错误的品牌意识
之间问题研究企业不惜财力和人力，千方百计想提高广告的效果，但往往适得其反或收效甚微，于是怀疑广告和策划不灵了。其实，并不是广告不灵了，而是企业的品牌意识和广告战略落后于时代的发展，行为上落后于市场化进程了。
企业需要正确的品牌意识和广告战略
品牌无疑是一个企业最重要的无形资产，它是现代企业发展的晴雨表。品牌的兴衰，直接表现为企业的兴衰，企业的竞争更表现为品牌的竞争。品牌是产品质量与产品创新、营销、企业文化和机制的综合体现，是企业力量的表现。
品牌向来被企业所重视，因为它很大程度上是其能拉高企业产品的销量，为企业实现高额利润。因此，很多企业就要求品牌的最终目的是能够尽快体现出经济效益，得到高额回报。结果在实际的操作中丧失了原则，宁愿牺牲品牌长远效益，改变品牌规划，拼命做产品、做销量，却忽略了品牌长远建设。
在品牌各层次的含义中，最深刻、最持久的应是体现品牌价值、文化、个性的深层次特征，它们构成了品牌的本质。如果品牌领先于其他竞争对手的原因仅仅是产品的属性，那么这个品牌在将来一定会被别的品牌所赶超。属性是可以模仿和超越的，企业必须在其品牌战略中反映出一整套品牌含义。在企业的运营和发展中，品牌有以下几个方面的重要作用。首先，品牌有助于商品的广告宣传与推销。现代市场经济条件下，产品同质化现象日益普遍。不少厂商实力相近，且在产品质量、属性、包装、价格等方面都易被竞争者抄袭、仿效甚至超越，惟有品牌存在于消费者心目中，是难以替代的。它表明了企业商品的特色，因而便于企业进行推销和广告宣传，以建立产品声誉，提高产品的市场占有率。其次，品牌是企业赢得消费者的重要武器。品牌是区别不同厂家同类产品的重要标志，企业所生产的某品牌产品能否卖出去以及受欢迎的程度，关键在于该品牌能否比其他品牌更充分、更好地满足消费者的需求。在长期的市场竞争中，享有声誉的品牌，给消费者带来了信心和保证，能满足消费者所期待获得的物质、功能和心理利益的需求，有助于消费者建立品牌偏好，而认牌重复购买。最后，品牌是企业重要的无形资产。品牌或品牌的一部分经注册后成为商标，商标能得到法律保护，具有排他性，可防止他人假冒，从而保护了企业的经济利益。尤其是享有声誉的知名商标，作为企业的无形资产，不仅是可以转让买卖的工业产权，而且是企业获利、进行竞争的有效手段。提升企业品牌的价值，实际上就是企业资产最大的保值增值。越是优秀的企业，无形资产所占比重就越大。目前，国际知名企业的无形资产一般都占总资产的50%～70%，甚至更高。美国可口可乐公司的无形资产即可口可乐品牌的价值在1995年高达434亿美元，是其有形资产价值77亿美元的564倍。2001年美国《商业周刊》最新排出全球最有价值的100个品牌的排行榜，可口可乐以6895亿美元的品牌价值位居榜首。品牌不仅对于企业，而且对于消费者也发挥着重要作用。品牌既能为消费者选购商品提供便利，也有助于保护消费者的合法权益。品牌是区别商品的标志，便于消费者辨认和识别并据以选购商品。品牌是企业的代号，具有专用性。经注册后，商标受到法律保护，消费者如果买到了某一品牌低质的产品，就可以根据品牌，找到责任人依法索赔，以保护自己的合法权益。
在20世纪80年代，中国企业曾迷信过一个广告能救活一个工厂的神话。的确，20世纪80年代的中国，只要企业有胆量做广告，保准赚钱，而从90年代起，有足够的钱做广告，未必就能占领市场。究其原因在于市场形势发生了重大变化。在企业面临的竞争非常残酷的形势下，要求企业必须在所有销售环节中追求效益的最大化。然而，企业常出现两种极端的广告意识：一是广告万能论；二是广告无用论。目前，企业投资广告心态有三：一是认为舍得花钱，就是广告意识强；二是在短期内采取立体式广告攻势，以排山倒海般的气势迅速启动市场，一旦知名度大增，就以为大功告成，可以休养生息；三是采用“三天打鱼、两天晒网”的方式进行广告投资，产品销不出去想着做广告，企业有暂时困难，首先减少和停止的就是广告投资。
第一种观点只是“做广告”。美国著名广告研究专家莱瑞·赖特说：“拥有市场比拥有工厂更重要。”拥有市场惟一的途径是先拥有具有市场优势的品牌。世界知名品牌都不是一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进和质量的不断提高以及长期的广告攻势，经过一个漫长的过程形成的。而第二种心态则是典型的“急功近利”。倘若在该商品走俏时，不未雨绸缪广加宣传，加深消费者对畅销货的印象，进一步提高其知名度、美誉度，那么，有朝一日该产品一旦不景气或有新生力量挑战时，就势必会在市场上遭到冷落。健力宝曾有一年未投广告，其产品迅速被挤到柜台下面。因此，国外经济界有句名言：“商品销不出去要做广告；商品销得出去，更要做广告。”我们曾看到了“秦池”的崩溃，“爱多王国”的覆灭，“三株大厦”的倒塌。细看这些知名企业成败的经过，我们就会发现成也造名、败也造名。仅仅把企业或产品知名度作为企业广告战略目标是不科学和短视的。追求销售量也不能作为广告战略目标。追求品牌形象才是真正的广告战略。国外企业80％的利润来自于20％的品牌忠诚顾客，麦当劳77％的营业额来自于每周光顾的30％的忠诚消费者。中国企业在具体广告运作中，培养战略眼光和整体意识成为了当务之急。
从短命现象分析品牌战略八大误区
最近诞生于我国的最新品牌理论BICC（品牌形象分类组合）技术对解释和避免我国品牌短命现象具有重要意义。BICC理论认为，任何行业和产品的营销发展均会经历五大发展阶段，即遵循说明性、工业性、技术性、价值性和精神性五个阶段依次发展的自然规律。
按照BICC品牌营销阶段论来看，事实上品牌的核心价值在营销发展的每一个阶段均是有所不同的，虽然它是一个渐进的过程。在说明性品牌营销阶段，产品性能和质量是企业和品牌的核心竞争要素；而在工业性品牌营销阶段，规模和经济实力是企业和品牌的核心竞争要素，每个营销阶段均有不同的品牌核心要素。按照BICC观点，一个品牌要想永续经营下去，其核心价值最终必须经过五次大的转变。因此，中国企业必须改变那种品牌核心价值永远保持不变的错误观点，否则品牌必然会老化，最终被市场所淘汰。BICC五大发展阶段中，前三个阶段事实上是属于工业营销的性质，而后面两个阶段属于精神文化营销的性质。在工业式的营销阶段，品牌营销的主要任务就是促使消费者对其所提供产品产生认知和认同。简言之，工业营销的任务就是让消费者对你的产品感到放心。他们之所以购买名牌产品，主要是为了降低消费风险。所以，在工业式的营销阶段，CI式的品牌战略发挥了很大的营销效力。我国第一代的企业经营者们大都是做产品出身的，因为当时市场竞争主要还是本土企业间竞争。外来品牌由于在有些重要资源、市场机制、对市场的了解和成本等方面都处于劣势，所以只能占据份额较小的高端市场，对于中低端市场而言，他们还无能为力。由于国内企业的营销水平都在一条水平线上，而市场需求又非常旺盛，因此大家都得到了快速的发展，企业间市场地位的差异最终主要取决于工业实力，而非品牌经营管理能力。发展到价值性品牌营销阶段后，这种品牌大繁荣的盛况迅速消失，大批响遍全国的品牌迅速凋落，直至现在，生存下来的大多数“大”品牌还处在亏损的边沿。价值性品牌营销在20世纪90年代末开始被一些家电企业所重视，例如美的等很多公司就是由于较早采用价值性的品牌形象战略而取得了巨大的成功。但是价值性品牌定位被越来越多的企业采用以后，企业间的品牌形象还是容易造成近似和重复。现在价值性品牌营销被所有家电企业所采用，可是已经难于奏效了。精神性的品牌营销阶段已经到来，可是中国企业和业界不仅在理念上还没有真正认识到精神性品牌的全部内涵，在方法上更是缺乏有效的理论指导。有些企业即使做了大胆的尝试，但成功的个案却很少。
看看今天商店里林林总总的名牌产品，我们很难相信它们有朝一日会消失。但打开一张十年前的旧报纸，我们就会发现当时名噪一时的大部分品牌现大都已经无影无踪，被众多新品牌所取代。知名品牌为什么会败落？失败企业通常的回答是市场太残酷，竞争对手太强大，商家及消费者太不忠诚。这些或许都是对的。但市场意味着竞争，竞争对手不是慈善家，商家、消费者信奉机会主义，谁给他们更多利益和价值，他们就跟谁跑。问题是，这些都无法改变，可以改变的是企业自身的行为。
残酷的市场竞争的事实，教育了我国企业的经营者，也警醒了企业的品牌意识。最近几年来，我国企业在培养品牌竞争力方面，投入了一定的人力、物力与财力关注，也取得了一定的骄人成绩，形成了一批如海尔、长虹、海信、TCL、格兰仕、联想等颇有世界影响力的知名品牌。甚至在整个社会层面上，连普通的民营企业主、个体商贩，也懂得了要进行商标注册，要进行品牌宣传。形势虽然喜人，情况却依然不容乐观，从品牌战略发展的高度来看，我国企业主要存在以下八个方面的误区。
1.错把名气当名牌，名牌当品牌
从企业对品牌的理解角度分析，很多国内企业认为有极高的知名度最重要，这就导致国内企业热衷于采取各种“奇招”、“怪招”来扩大品牌的名声。如1999年，沈阳飞龙集团借助时髦的“伟哥”概念来炒作它的“开泰胶囊”，结果遭遇了“滑铁卢”——受到了国家药品监督管理局的查处。与此同时，国内竟有30多家厂商加入申请注册“伟哥”商标的行列。正当国内企业为商标抢注争得面红耳赤时，美国辉瑞公司却将其产品的中文商标确定为“万艾可”，避开了与国内厂家的纠缠不清而使自己的产品尽早进入中国市场，这可以使药品在专利保护期内尽量获得利润。那些抢注商标的企业应该清醒地认识到，大肆炒作所得到的只是品牌的知名度，但只有知名度的产品是无法在激烈的商战中长盛不衰的。毕竟消费者关注的是能够治病的药品本身，而不是它的名字，没有了实质性的产品，叫什么名字都没有用。名气并不代表名牌，这虽是一个简单的道理，但很多国内企业在市场运作中似乎习惯于把制造名气和缔造品牌等同起来。其实，名牌是名与实的辩证统一体，名牌的塑造不仅仅在于知名度，还包括美誉度和忠诚度。知名度是名，美誉度是实，二者的辨证统一构成了名牌的本质内核。只有炒作出来的知名度而没有美誉度，就无法保持品牌的忠诚度，品牌也就不能够持续发展下去。
2.创品牌杀鸡取卵，不择手段
综观世界知名品牌的发展历史，无一不是经过企业十几年甚至几十年的苦心经营而成长起来的，但目前国内很多企业在品牌经营方面急功近利的心态却很严重，总希望自己的品牌能够一夜成名，由此“地毯轰炸式”的广告就成了企业塑造品牌的重要手段。国内有人曾这样总结说，美国人把销量最大的产品视为名牌产品，法国人把做工最精良的产品视为名牌产品，而我们则把广告做得最响的产品视为名牌产品。中国有句古话：“欲速则不达”，“拔苗助长”式的品牌战略不但不会获得成功，而且可能使企业落下严重的“后遗症”。这样惨痛的教训在国内并不少见，往昔的“标王”秦池、爱多的失败告诉我们，靠斥巨资突击宣传来建立品牌无形资产是无效的。
3.做品牌就是做销量
在很多企业营销主管的营销计划中，常常一味地强调销售量的提升，把产品销量作为企业追求的最大目标。这些营销主管们大都有一个“共识”：做销量就是做品牌，只要销量上来了，品牌自然会得到提升。这是非常错误的观点。片面追求销量的结果往往导致对品牌其他要素，如品牌的知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想等的建设视而不见，最终导致品牌的崩溃。为了达到扩大销量的目的而经常性的进行促销活动，是对品牌的贬值。经常性的促销会给人以价格不真实的感觉，消费者更愿意等到促销时才去购买，一些忠诚的消费者也会因为感到“受欺骗”而离去。广告应该达到两个目的：一是销量的增长，二是品牌形象的提升和品牌资产的积累。如果只是满足了其中一个目的，都不能说是成功的广告。综观一些成功的品牌，不仅注重销量，更注重建立一个永续经营的品牌，甚至在某些时候，销量是次要的，品牌的建立才是最重要的。这方面的例子举不胜举：可口可乐、海尔、美的等从来都是既要眼前的利益，更要长远的利益；既要销量，更要品牌积累，也只有这样的品牌才可以长盛不衰。
4.品牌延伸不当，自毁前程
产牌延伸的目的一般是想搭品牌的便车，利用现有品牌的知名度达到初期的销售目标，这固然可以获得相当多的好处，但一段时间之后会将品牌弄得模糊不清，主导产品的地位也会受到严重影响。失败的案例中，国外有名的是可口可乐新配方事件，它实际是品牌延伸的失败，国内大家可以见到的是春兰、TCL。春兰空调一直排于行业第一，但其一脚跨进摩托车、冰箱、彩电行业之后，1998年即丧失了空调“第一”，将头把交椅拱手让给格力；TCL以电话起家，随着产品线拉长，电视机、电脑、VCD、手机、电池均有，电话的市场份额逐年下降。
从世界品牌资产估值前十名来看，绝大多数品牌所涵盖的产品都极为专业。如可口可乐就生产碳酸饮料，万宝路生产香烟，IBM、麦当劳、迪斯尼、柯达、吉列、耐克均如此；而东芝、松下的收入也很高，但其品牌价值却不高，一个重要原因是东芝、松下的产品延伸线过长。一个品牌的承受能力受到限制、产品过多，不可能每一个产品都成为其领域的主导产品，其质量、忠诚度不够，尤其是忠诚度。顾客不可能相信你在每一个产品线上都是好的，他只认该产品的主导品牌。也就是说，买电脑，尽管有海尔、TCL电脑，但首先想到的仍是联想、康柏、金长城，买彩电首选当然是长虹、康佳，非主导品牌处境堪忧。
5.以广告宣传代替品牌创造
从广告标王爱多的崩溃到以前瀛海威、巨人脑黄金、秦池、三株等品牌的失败，究其原因是它们重心失衡，把过多资金、精力、希望都放在广告宣传上期望毕其功于一役。它们的广告、宣传也不能说不成功，但仍旧挽救不了失败命运。爱多总裁明知无力支付巨额广告费和难挽狂澜，但仍视广告为救命稻草，不顾后果地争夺中央电视台的第二届标王。成功的品牌创造，其核心是创造具有竞争优势的顾客价值。通过品牌识别设计、整合营销传播、张扬主张、兑现承诺，最终在顾客心目中建立被顾客认同的品牌印象。品牌创造过程涉及战略、市场调研、品牌识别设计、产品开发、质量管理、生产、价格制定、销售渠道建设、广告、直接营销、事件营销、销售促进、服务、整合营销传播管理、品牌管理等全方位的工作。如此创造出来的品牌才具有强大、持久的生命力。靠广告、宣传鼓吹起来的品牌是不堪一击的。
6.品牌保护乏力
品牌的保护主要是指商标注册以及在品牌管理过程中对品牌有无伤害行为。前者是硬性保护，后者是软性保护。由于缺乏品牌保护意识，一些企业付出了高昂的学费和惨痛的教训。红梅是云南玉溪卷烟厂的香烟品牌，由于没有及时注册，被成都卷烟厂抢注，最后只好忍痛以180万元的高价赎回了本该属于自己的品牌。红双喜原是沈阳双喜压力锅厂的品牌，其产品远销40多个国家和地区，投入巨额的广告费，也因未及时注册被人抢注，在以800万元巨资买回遭到拒绝后，不得不将其产品改名，将红双喜拱手让人。
怨天尤人毫无作用，关键是要吸取教训，提高自我保护意识，对品牌进行纵向和横向的全方位注册。这方面娃哈哈做得较好，光是防伪注册就有70多种，确保了品牌的万无一失。而某些企业，如红豆服饰，做得就不够好，红豆的商标在香烟、饮料领域被他人注册使用，各个企业对产品的宣传大相径庭，使消费者对红豆的品牌产生混淆。对品牌的保护还体现为，在品牌的管理过程中坚持“用一个声音说话”，不随意变更主题。如果今天定位于“阳刚”，明天又变为“热情”，那么传递的信息将会混乱不堪。例如非常可乐，今天说自己是“中国人的可乐”，打民族牌；过一段时间又说“年轻没有失败”，打出年轻牌，使品牌形象变得模糊不清，这是非常忌讳的。
7.品牌定位失控
定位成功，企业可以与竞争品牌作正面的竞争，反之便会失去优势。我们时常看到品牌的定位失控的例子，一会儿借势于体育运动，推出一段大肆煽情话语；一段时间以后，又重新定位，盲目地扩大自己的诉求对象；更有甚者，将名称、包装、商标、色彩等克隆成风，让人辨别不出。这些品牌定位的失控，最终只能让消费者产生抵触的情绪，对于品牌的成长造成不利影响。众所周知，好的品牌定位是成功的一半，其定位的目的就是创造鲜明的个性和树立独特的市场形象，企业要想拥有很高的市场占有率，就必须将“定位”掌控好。诸如，“七喜”定位非常可乐即是成功的一例；反面的也不乏其例，三九集团的“999胃泰”深入人心，在消费者心目中“999”就是胃药，这是品牌定位成功的高境界，而将“999”扩展至啤酒上，就难免让人不知所以然，这是定位上的失控。我国还有许多品牌在定位上纷纷走入“创造名牌就要定位于高档”、“定位不足”等误区。企业必须将定位理论充分掌握和运用得当，品牌才会发挥强大的竞争力。
8.品牌发展缺乏前瞻性和战略规划
成功的品牌形象塑造绝不是品牌战略自身的事情，它涉及企业经营管理的所有重大战略决策，诸如产品质量、技术开发、经营规模、品牌设计、广告策划、市场营销、人才战略设计等各个方面。当前，有的企业没有将品牌融入到企业的整体规划当中，也不重视品牌的研究开发，只把产品宣传交给一般的员工去完成，或者直接把它交给广告公司，这样，企业管理者对其重要的无形资产——品牌，缺乏应有的了解，甚至产生疏远感，加剧了产品与消费者之间的沟通难度，从而导致消费者困惑和不满，丧失了品牌竞争力。
有的企业甚至在品牌战略误区上走得更远，不惜放弃企业自身品牌，采用外国公司品牌，或将自身品牌低价出售转让。如我国现有的20多万个“三资”企业中，有90%以上的合资企业在使用外方品牌；广州洁银牙膏厂以200万元低价将品牌转让给合资企业等等，就是这样的突出事例。现今其可怕后果已日渐显现出来——丧失了本国企业自身品牌、产品与知识产权，民族产业竞争力究竟何在！还有的企业产品品位低下，质量不稳定，包装不新颖，售后服务不到位，宣传工作没力度，严重影响了品牌地位的提升。有的企业品牌设计个性不鲜明，科技、文化、艺术等含量不高，内涵不丰富，缺乏强烈的吸引力。更为严重的是，不少企业品牌老化严重，资产与内在价值开始衰退甚至消失，如中国最早的一批“十大驰名商标”——凤凰、永久、霞飞等早已风光不再。品牌的生命力在于创新。不能随着市场需求的变化，消费者偏好的转移，及时对现有产品进行改进改造，重新设计形象，是我国企业品牌普遍创新不足的主要原因。
我国的企业和产品要实现质的飞跃，只有严格的按照市场规律办事，确立完善的品牌发展战略方针，扎扎实实的树立公众形象，提高产品质量、服务质量和企业的综合实力，才能真正塑造出中国企业的品牌，振兴民族经济。
对公司的品牌价值进行战略提升
随着世界经济的发展，企业竞争形式已由有形资产的竞争转入无形资产的竞争。企业间的品牌竞争已成为事实。中国企业在几经市场经济的严酷洗礼后，对品牌的意识日益提高。企业的兴旺有赖于名牌，国家的富强需要名牌。而在今后的网络世界中，名牌作为代表优秀的国际标准的形象，能够跨跃语言文化的障碍而进行交流，它对企业间的竞争将影响越来越大。因此企业实施品牌战略有其必要性。企业品牌的竞争力，不仅仅表现在产品层次上，而且它是技术、服务、管理、文化以及外部环境等因素相互作用的结果。企业品牌竞争力的提升是一个系统工程，它不仅需要企业在自身规模、质量管理、技术创新和品牌文化等方面追求卓越，而且还要积极发挥政府和社会各种组织的配合和指导作用。根据全球著名管理咨询公司麦肯锡公司的分析报告，《财富》杂志排名前250位的大公司有近50％的市场价值来自于无形资产，而对于某些世界最著名的公司而言，这个比例甚至更高。品牌价值无疑是企业无形资产当中的重要组成部分，越来越多的企业老总认识到，一个有实力的品牌可以使企业获得更多的超额利润，可以使股东手里的股票不停地升值。
1.树立正确的品牌竞争意识，着力提高品牌竞争能力
随着对外开放和国际化进程的加快，我国企业已经进入了品牌竞争时代，创立品牌、宣传品牌、保护品牌、发展品牌，走品牌之路已经形成了共识。但品牌的成长并不是一个简单的一蹴而就的事情，而是一个长期的系统工程，需要整体规划，通盘考虑。结合当前实际，我国企业可以根据自身的条件与特点，在分析市场环境的基础上，制定出品牌战略，实施品牌工程，包括采取“发展拳头产品，巩固品牌；扶植新兴产品，创造品牌；开发尖端产品，培养品牌”的战略方针，来壮大品牌实力，拓展市场份额，树立品牌形象。当然，良好的品牌是市场消费者认可的结果，而不是企业自吹自擂的力作，提高品牌竞争力不仅要求企业在广告宣传上是一流的，同时也应该在产品质量、技术性能、款式造型、售后服务、商标设计等方面都是一流的。
2.搞好品牌定位，培养消费者品牌偏好和品牌忠诚
品牌形象竞争并非全方位的竞争，每一个品牌都有自己的市场定位。定位的基本方法不是去创造某种新奇的或与众不同的事项，而是去操纵已经存在于心的东西，即将顾客心目中潜在的购买欲望挖掘出来，使之转化为消费冲动。品牌定位离不开具体行业，否则毫无价值可言，如“百事可乐”是一种碳酸饮料，这一品牌至多延伸到食品行业，再往外延伸，其价值就无法转移了。品牌是竞争力的综合表现。品牌偏好与品牌忠诚的建立是品牌树立的前提，这不是一件容易的事情，它需要企业有良好的市场信誉与道德规范作保证，同时还要有保持对消费者AAU（消费者对品牌的知名Awareness、态度Attitude、使用状况Usage、的缩写）进行追踪调整的能力。因此，建立顾客信息反馈系统，不断搜集消费者偏好变化情况，了解顾客对品牌的意见，为消费者提供个性化服务，就显得十分必要了。顾客对企业品牌的忠诚是长期累积的结果，并非一日之功，可口可乐品牌的树立有100多年历史，万宝路形象风靡全球有40多年，均得益于企业执行长期营销策略的结果。而消费者对品牌的深刻印象也只有经过长期一致的营销活动，才能建立起来。
3.扩大企业规模，打造品牌根基
品牌需要规模，没有规模，品牌就不能扩大市场占有率，就不能将产品的“优”转化为市场的“势”。我国企业品牌竞争力不强最主要的原因在于缺乏规模实力作为后盾，因此扩大企业规模就成为首要任务。一方面通过改进技术、提高劳动生产率、合理配置资源、合理组织生产等方式，开发一批适销对路，能带动行业发展的新技术和新产品，推动企业所支配的经营资源在质上加以改善和在量上得以充分的利用；另一方面，以品牌这一无形资产为纽带，以优势企业为龙头，进行产业重组来实现企业量的低成本扩张，迅速扩大生产规模，扩大品牌的市场占有率。4加大科技创新，保持技术上的优势品牌竞争的核心是技术的竞争。国产汽车之所以走不出国门，问题之一就是缺乏技术创新。创新是企业生命力的源泉，虽然引进技术和先进的设备能弥补这一不足，但这些技术并没有被我们消化吸收，更没有升级换代，结果别人的技术更新了，引进的生产线和设备却落后了，其教训可谓深刻。加大科技创新应注意以下几点：首先，企业要设立自己的研发中心，同时保持技术开发机构的独立性；其次，技术投入是技术进步的必要条件，企业要根据市场需求和企业具体情况将有限的资金挤出来投入到开发项目上；再次，建立技术创新机制，要在困境中做到着眼长远目标，积极制定实施技术创新战略，完善技术创新激励机制，努力使自己的品牌向领导品牌转化；最后，留住核心技术员工，努力提高员工的技术文化素质，特别是要提高操作技术水平。
5.提高文化内涵，树立开放性品牌文化
品牌竞争的背后是品牌文化的竞争。一个具有开放性和兼容性的文化品牌不仅能吸收和融合当地文化，而且能为企业的跨国经营克服文化障碍，做到更好地与国际接轨。企业品牌在异地遭到“冷遇”和感到“孤独”，一个很重要的原因在于品牌文化的封闭性和保守性。提高品牌文化内涵，让品牌走向国际，最关键的是要解决品牌超越地理文化边界的能力问题，使自己的品牌个性文化与当地文化相融合。首先在品牌设计上要向国外名牌学习，做到简洁醒目，便于识记，朗朗上口，易于传诵，具有吸引力和亲合力；其次在品牌策划上，应当在充分认识和理解当地文化的基础上进行品牌价值理念策划、品牌形象策划和品牌广告策划；最后，从长远来看，企业必须把自己发展成为一个多元文化实体。这可以通过组织跨文化培训，造就一批高质量的跨文化管理团队，并逐渐形成一个开放的具有国际愿景的多元组织文化。
6.提高企业声誉，树立品牌形象
成功的广告投资是获得社会认同的主要途径。要让社会和顾客认知自己的产品和企业，就需要大量的广告投入，运用现代的传播手段，树立产品的形象。例如，20世纪70年代金利来公司成立初期，资金极其有限，曾宪梓拿出3万港元作电视广告，结果领带开始畅销，以后随着收入增加，广告投资十倍、百倍地增加，从而确定了金利来领带在香港的名牌地位。20世纪80年代中期，金利来打入中国市场，采取提前3年在中央电视台推出广告的策略，培养大陆公众对金利来的品牌认识和消费意识，结果一举成功，创造出其领带销售量连年翻番的的惊人效益。
7.注重产品质量，保护品牌形象
首先，要关注行业动态。在竞争日益激烈的今天，各个企业为激活市场正努力开拓新产品，没有哪一种产品可以一枝独秀，独占市场。时刻关注同行业同类产品的市场动态，可以更好把握市场脉搏，及时做出相应对策。
其次，防止假冒产品的侵袭。造假者唯利是图，市场前景看好的产品及有一定影响力的名牌产品很难避免市场中假冒产品的侵袭。对此，商家企业应有足够的准备与防范措施，避免企业及产品形象遭受损害。
最后，应警惕质量意识的松懈。在激烈的市场竞争中企业很难始终保持清醒冷静的头脑，在生产、销售过程中难免会出现不同程度的松懈现象。这些问题如不能引起重视，会对企业产品、形象带来负面影响。品牌设计往往要体现出企业的宗旨和核心价值，但其立足点大多根植于企业优势、消费者特点、同行比较这三维坐标。如美国3M品牌优势在于机械、动力与管理，服务并满足的是公司办公需要与工厂制造需要，在同行中凸现的是“小而精”的个性与数字化技术领先的魅力。诚然，品牌设计必须顺应市场的变化而不断丰富、创新，这是品牌竞争制胜的法宝。决策者只有向员工灌输企业理念，提高主人翁意识，才能让员工始终保持较强的质量观，维护良好的品牌声誉。
8.加强售后服务，提高品牌信誉度
高质量的产品再加上优良的售后服务，更能提高消费者的满意度，从而增强消费者的依赖感，品牌的信誉度也必然随之得以提高。海尔集团初期就是凭这一点来赢得市场，赢得消费者的。海尔集团送货上门、免费安装、免费维修等的服务与承诺，使得海尔产品连续几年在全国市场占有率第一。
总之，通过上述八个方面的战略分析和论述我们不难看出，企业实施品牌战略是一个长期的、全方位的战略性行为，只有科学地、合理地制订出相关的战略方案，才能使企业创立出名牌，为我国现代企业的持续发展发挥重大作用。在日益动荡多变的市场条件下，品牌的竞争力已不容忽视，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业，要求我们必须将竞争的水平提升到国际水准。
成也造名，败也造名
——“标王”秦池的英雄泪
秦池酒厂原来是山东临朐县一个默默无闻、名不见经传的小厂，多年来白酒产量一直维持在万吨的规模。1995年，它们斥巨资夺得中央电视台1996年黄金时段广告“标王”，一时间名声大震。尝到广告甜头的秦池酒厂于次年再以中国广告史上前所未有的32亿元高价，蝉联了1997年的“标王”。
然而，再次的夺标给秦池带来的不是滚滚的财源，而是一杯难以下咽的苦酒。大部分本该用于调整产业结构、加快发展的资金，却分散到夺标王的竞争中；企业的管理者更无暇对白酒市场进行分析，只是在盲目地增加生产线、扩大白酒生产规模。此后，秦池大量勾兑白酒出售的事实被媒体披露，消费者很快就表示出对秦池的不信任。一时间，秦池名声扫地，销售急剧下降。到当年年底，销售收入比上年减少了3亿元，产品还大量积压。曾经风靡一时的秦池酒就这样很快衰落，直至在公众视野中销声匿迹了。
1999年11月，山东省临沂市中级人民法院正式下达了一个民事裁定，将秦池酒厂曾引以为傲的当家之宝——“秦池”注册商标予以冻结。随后，法院又下达了将其拍卖的裁定。秦池酒厂究竟怎么了？人们又开始关注这一知名品牌的命运。
小小酒瓶帽把曾经的“标王”逼上绝境
秦池的这一结局，都源于小小酒瓶帽所引发的轩然大波，1997年1月8日和1997年9月20日，秦池酒厂与山东临沂国际经济技术合作公司（下称临沂国际公司）分两次签订了购销合同，秦池酒厂向临沂国际公司购买进口防伪秦池酒瓶帽2，010万只及10台封口机，付款方式为货物随到随清。至1998年10月30日双方对账时止，秦池酒厂共收到货物价值计1，600余万元，已付款1，200余万元，尚欠临沂国际公司394万余元。双方约定该款在1998年底结清，如违约须支付违约金，发生纠纷可以在临沂市中级人民法院提起诉讼。此后半年多时间里，临沂国际公司数次派人到酒厂要款，均未有果。直到1999年7月28日，他们才最后将山东秦池酒厂告上法庭。经审理，1999年9月22日，临沂市中级人民法院下达了一审民事判决书，判令秦池酒厂偿还临沂国际公司欠款394万余元并支付违约金。对此判决结果，秦池酒厂没有提出上诉，但也未履行法院的判决。于是，临沂国际公司便依法向法院提出申请执行。案子进入执行阶段。执行期间，秦池的窘态毕现：已欠发7个月的工人工资，欠税16亿元，欠银行贷款4，800万元，负债超过2亿元，资产负债率超过80%。秦池好不容易凑了现金16万元，后又通过法院拍卖一辆轿车和一批服装，价值229万元，但这些远未达到原告方的要求。此后，法院执行人员多次赴秦池酒厂执行，并查封了酒厂一批库存产品。后又扣押了一辆轿车和一批服装及毛巾被之类的东西，此两项折款也仅为258万元。1999年11月，临沂市中级人民法院决定，依法对秦池酒厂的无形资产——已在国家工商局商标局依法注册的“秦池”注册商标予以冻结，并正式委托山东省价格信息中心对该注册商标进行价格认定。2000年4月18日，临沂市中级人民法院正式发出公告，声明“在‘秦池’商标被查封期间，未经本院许可，不得变卖、转让、赠与、租赁，否则本院将依法追究法律责任；其他任何单位和个人与山东秦池酒厂进行租赁、承包使用‘秦池’注册商标的，须经本院许可。”近一个月后，情况急转直下——2000年5月17日，临沂中院又做出裁定，依法对“秦池”牌注册商标予以拍卖。欠款不足四百万，“标王”真无力还债？一个小小的酒瓶帽，就真的能将当年的“标王”逼上绝路？或许，秦池人自己不相信；在外人看来，则更加不可思议。商标如果易主，对秦池酒厂是毁灭性的。秦池集团所在的临朐县政府也坐不住了，多次向临沂市中级人民法院发函，指出如果拍卖商标，现有3000余万元“秦池”包装物便毁于一炬，还会造成1，500多名员工下岗。秦池总裁胡福东认为秦池完全有能力还钱，“目前企业存货价值5，600万，中秋节后白酒销售旺季一到，300多万算不了什么。”秦池希望能用酒抵债，但临沂国际公司总经理刘建勇没同意，他说：“秦池白酒根本卖不出去，临沂批发市场找不出一家经营秦池白酒的公司，只有一家店里有秦池酒，但也积压在那里没人买。这样的白酒在市场上无法变现，我要了有什么用？”因为300多万的债务，秦池几乎被逼上绝路，人们没想到曾经一掷千金的前标王已衰落至此。
秦池又一次成为众多传媒关注的焦点，但这一次使秦池极为尴尬的境况通过传媒暴露无遗。厂房、设备、土地使用权……差不多所有值钱的东西都已经因债务而被法院查封或银行抵押，数千万白酒堆在仓库卖不出去，就连这些卖不出去的白酒也有一部分被查封。所有的人都可以明白，这样的局面对一个企业来说意味着什么。引起这种隐私曝光的只是一笔只有300多万的债务纠纷，而这种事是发生在曾一把掷出32亿广告费的企业身上。涛涛市场之浪，让秦池标王霸业梦成空。
一代“标王”兵败滑铁卢
至今，正营级退伍军人姬长孔还清晰地记得他到山东省潍坊市临朐县秦池酒厂报到那天的情形。几间低矮的平房，一地的大瓦缸，厂里的杂草长得有一人多高，全厂500多个工人有一半想往外走。这家1990年3月正式领到工商执照的酒厂，只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没有跑出过潍坊地区。
姬长孔在临朐当地算得上一个人才。6年前转业到地方后，他担任临朐县食品公司经理，半年后食品公司扭亏为盈；不久被调任县饮食服务公司经理，又半年，再次实现扭亏为盈。然后，他又接到县里最大的亏损户秦池酒厂担任经营厂长的任命。
山东历来是白酒生产和消费大省，1993年以后，孔府家酒以其浓郁的文化背景和独特的广告定位已在全国市场立住脚跟。在这样的竞争对手面前，寒酸的秦池几乎找不到一点抗衡的机会。于是，姬长孔把目光移出了被孔府家酒浸泡得有点醉醺醺的山东。天寒地冻的东三省成了姬长孔首先的攻击目标。1993年7月，他赶到吉林，在那里他有不少朋友和战友，以为可以得到帮助，那些东北汉子也自是胸脯猛拍，大包大揽。姬长孔惊喜无比，天天穿梭在朋友圈子里。可是，饭请过不少顿，酒也喝醉无数回，有热情而并没有商业经验的朋友和战友们并没有能够帮他卖出多少瓶白酒。悟性极好的姬长孔意识到，“在家靠父母，出门靠朋友”的市场推广其实走不了多远，市场的决胜还有待于市场化的手段和智慧。于是，他迅速移师沈阳，从头再来。
在沈阳，他找不到一张熟悉的面孔，可是他却随身带来了一张人人都熟悉的纸片：50万元现金承兑支票。这是秦池最后的家当。在沈阳，姬长孔完成了一次极其漂亮的攻城战役。他在当地电视台上买断段位，密集投放广告；跑到大街上，沿街请市民免费品尝秦池白酒；又跟当地的技术监督部门搞好关系，请他们做出质量鉴定报告，并向消费者郑重推荐。最轰动的一招是，他租用了一艘大飞艇在沈阳闹市区的上空游弋，撒下数万张广告传单，一时间场面壮观、混乱，引来无数是非争议。
20天不到，秦池酒在沈阳已经为人熟知并热销。姬长孔迅速在媒体上发布“秦池白酒在沈阳脱销”的新闻，并用上了一些极富传奇色彩的内容：两个山东大汉，怀揣50万元，19天踹开沈阳大门……很显然，姬长孔是一个十分善于造势的人，他懂得怎样利用任何现有的社会资源，他懂得怎样吸引大众的目光。仅仅一年时间，价位较低而宣传手段大胆的秦池酒在“东北”市场上蔓延开来，销售额节节上升。这段时间，姬长孔长期转战各地，他住十来块甚至几块钱一天的地下室，每天吃的主食是面条。他还指令从临朐开出的运货车里必须带上一大袋子青菜，他和他的手下就每天炝一锅葱放几株青菜了事。
1994年，出掌中央电视台广告信息部的是一位叫谭希松的女强人。谭女士使出的绝招便是，把中央电视台的黄金段位拿出来，进行全国招标，她给投标金额最高的企业准备了一顶“金光四射”的桂冠：“标王”。1995年11月8日，北京城里开始起风沙的日子，穿着一件式样陈旧的西装的姬长孔第一次出现在中央电视台梅地亚中心。姬长孔的皮包里带来了3，000万元。这几乎是去年一年秦池酒厂的所有利税之和，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。此刻，金钱在梅地亚只是一个游戏筹码。姬长孔连夜与临驹方面联系，并得到了当地政府的竭力支持。经过紧急的密谋，一个新的标底终于浮出水面。唱标结束，山东秦池酒厂以6，666万元竞得“标王”，高出第二位将近300万元！“谁是秦池？临驹县在哪里？”众人问。从当时的一张照片可以看出，在场的姬长孔还很不习惯镁光灯的聚焦及众多记者的簇拥，在拥挤的人群中，在火一样蹿升的热情中，他还笑得不太自然。但他显然知道，他终于来到了华山之巅。1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收入98亿元，利税22亿元。1996年11月8日，早已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。冲动的情绪如酵母般地在梅地亚会议中心传染，让每一个与会的英雄豪杰都嗅到了一丝“血腥”。竞标从一开始就如脱缰之马，让人无从驾驭：广东爱多VCD一口气喊出8，200万元，超出去年秦池1，000多万元。随后，一家名不见经传的山东白酒金贵酒厂就如同一年前的秦池一样企图一鸣惊人，一声喊出20099亿元——中国广告报价自此首度突破2亿元。这时，终于轮到秦池了。当主持人念到“秦池酒厂”的时候，已如沸水般狂腾的全场顿时鸦雀无声。主持人大声叫道：“秦池酒，投标金额为3212118亿元！”
1996年，当秦池人以令人咋舌的32亿元夺得中央电视台的广告“标王”后，社会舆论为之哗然！有佩服其胆量的，也有为此提出询问的，舆论褒贬不一，争论不休。但“秦池”的名声大振，确是一个不争的事实。甚至有媒体称之为“秦池现象”和“秦池模式”。
广告的高投入确实曾给“秦池”带来过很大效益。当“秦池”第一次中标后，第二年即1996年，其销售额便跃升为95亿，利税额是过去55年总和的4倍。据秦池人后来讲，第二年竞标时，“秦池”本不打算参加。但考虑到既然已经作了“标王”，如果再不参加，别人会以为“秦池”怎么了。于是，不但又参加了竞标，而且志在必得。当再次以天价夺得“标王”后的厂领导们从北京回来时，在厂门口竟被兴奋得飘飘然的工人们给抛了起来！不知此时兴奋中的秦池人可曾意识到，他们将要承担起与荣誉等量的压力。
事后，有外国记者问：“秦池的这个数字是怎么计算出来的？”姬长孔回答：“这是我的手机号码。”以32亿元人民币的代价让一个记者记住一个人的电话号码。这样的对答，仿佛是一个让人哑然的黑色幽默。其实，像姬长孔这样的精明人不可能不明白，摆在他眼前的现实是：秦池太需要这个“标王”了。或者说，他已经无路可走了。如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降。前任“标王”孔府宴酒便是前车之鉴。对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的。谁知道，一场让秦池万万没有想到的暴风雨突然而至。
1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道把秦池推进了无法自辩的大泥潭。一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？年前，就在秦池蝉联中央台标王的同时，北京《经济参考报》的四位记者便开始了对秦池的一次暗访调查。根据有关线索，他们赶赴的调查地点竟不是山东临朐，而是远在千里之外的四川。在邛崃县，记者找到当地一家叫“春泉”的白酒厂。据称，秦池的散酒主要是由这家企业在当地收购后提供的。记者描述道，1996年12月23日上午，记者看到有24辆大卡车在厂内外等着装酒，办公楼旁有一大批与这个贫困地区的群众反差很大的各地人士，他们手持大哥大，开来的多是进口高级车。春泉的厂长告诉这些记者，1995年春泉给秦池供了4，000吨散酒，秦池夺标时曾向春泉拆借资金，1996年，春泉又供给秦池散酒7，000多吨。当被问及，春泉是不是收购了当地一些小酒厂的散酒供给秦池时，厂长的回答是肯定的。在邛崃，《经济参考报》的记者还找到了另外几家同样向秦池供应散酒的中小酒厂。一个从未被公众知晓的事实终于尴尬地浮出了水面：秦池每年的原酒生产能力只有3，000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。这样的描述以及有关川酒入秦池的披露，对刚刚蝉联标王的秦池来说意味着什么，几乎是不言而喻的。《经济参考报》的报道刊出在1997年1月中上旬，几乎是在很短的时间里，这则报道被国内无数家报刊转载，还沉浸在标王喜悦之中的秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。在传媒的集体轰炸面前。秦池表现出了一家暴发型企业面对公关危机时的稚嫩。据不确切的消息称，在《经济参考报》发稿之前，记者曾传真这组报道给秦池审读，秦池派人赴京做公关，表示愿意出数百万元收购这组报道，希望报社手下留情。在此举未果之后，秦池便显得不知所措了。秦池第一年夺标，效果还非常好，但第二年夺标就不是这样了。而且秦池在防伪标志上使用的是劣质产品，各种“天灾人祸”一下子使得秦池丢了60％的市场份额。这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。如果说经济生态圈是一个很冷酷的生存环境，那么，这就是一个很极端的个例了。1997年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是65亿元；第二年，更下滑到3亿元，从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消逝了。
辉煌的经历，沉痛的教训
检讨秦池成败得失似乎已成为时尚，此时再对秦池指手划脚似有媚俗之嫌，但在秦池商标难保的今天，秦池的忽兴忽衰又一次值得我们来一番细细的咀嚼。长期无节制地重复建设，到1995年全国已有37，000家酒厂制造了约700万吨白酒，一轮残酷的市场大战即将来临。秦池如果按常规发展，恐怕生存都成问题，在此情势下，秦池勇夺标王，的确是一种较好的战略选择。
1996年，秦池销售增长500%，利税增长600%。如此丰厚的利润本该用在产品结构调整、技术改造、品牌维护的刀刃上，但农民起义式的激情终于引导秦池走上了一条冒更大风险的路。结果秦池未成功也未成仁。买方市场的形成，生产的严重过剩，国家产业政策的调整，消费者消费意识的改变，所有这些都没有放在秦池的眼里，这种反市场的行为可以说使秦池赌博式的成功转眼化为泡影。
企业品牌的发展实际上是整个企业的发展，而不是企业名称的推广扩展。企业重视营销是对的，但是在目前的中国，营销有形而下发展的趋势，很多营销公司为企业提供的服务只是手段意义上产品推广，根本介入不了企业的发展核心，更谈不上文化的影响。营销公司大都是一种宣传机器。
品牌是一群人对另一群人感情的塑造，前一群人主要是指企业团队，后一群人主要是指企业面对的社会人群。营销是一个企业的生存方式，它不仅仅是广告与宣传包装问题，还涵盖了企业运作的所有领域。品牌发展最重要的是有自己长远的发展战略，有明晰的定位，有自己的文化品性。有了品牌形而上的设计才有品牌的沟通与传播，这样的品牌才是丰富的立体的。没有规划设计的品牌再加上所谓合理的科学传播，这样的品牌死亡的速度会更快。
品牌的建立极难，而建成之后的维护更难，绝非一朝一夕或只凭野蛮的广告投放就能解决问题，现在观察秦池极为混乱、粗放的品牌内涵，我们恐怕只能惊诧于秦池人的胆量。秦池始终没能形成得力的公关组织，在与媒体打交道的过程中，看得出秦池人对媒体的理解仍然停留在“表扬信”的水平上。前厂长王卓胜认为：“秦池的一个失误在于与社会舆论和新闻媒体打交道不够成熟。”在更深的层面上，秦池的组织架构仍然是原始的，企业良好的激励机制仍然没有形成，更不用说员工持股、MBO……单调的产权结构使秦池有着国企的通病。一个都没有少，这是秦池陷入泥潭而不能自拔的根本原因，尽管改变这种状况秦池也无能为力。
其实，当秦池还处于正辉煌的时候，实际上已经掘下了失败的陷阱。广告也许可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力，也就是说它不能创造稳定的顾客价值，因此许多广告和促销上取得开拓性成功的企业（如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等）后来都陷入了困境，这一教训很值得我们的企业家三思。总结起来，有以下几点：
1.多元化经营误区
经济的高速发展必然导致一些产业的进入障碍降低，从而使许多企业经不住多元化的诱惑，不在自己熟悉的领域内进行深度开发，不去提升自己的核心能力和竞争优势，而是选取捷径，从事多元化经营，创造企业虚幻的成长空间。多元化发展是捷径，但也是陷阱。前几年，无论企业的本行是什么，都要介入房地产、医药、保健品、金融、广告等热门领域，都要发展成企业集团。秦池在第一次中标成功之后也兼并了当地八家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。
2.规模经济的幻觉
中国的企业家特别喜欢上规模，除了计划经济（短缺经济）的残余影响之外，便是所谓的规模经济或规模节约。只要稍有经济学常识的人都知道规模经济的存在。但问题在于，也存在着规模不经济的危险。秦池通过与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供原酒，秦池进行科学勾兑，从而迅速扩大规模。这种模式应该说是科学的，符合经营规律。但由于酒是一种嗜好品，消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等）。一旦消费者发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉，因为消费者尤其是酒类消费者并非是完全理性的。秦池在生产上获得了规模经济，却在销售和顾客管理上栽了跟头。
3.企业产品质量不稳定
通常质量不稳定的原因是企业在此之前有较大的组织上的变动，例如生产能力的大幅扩展；并购新的企业生产原有品牌的产品；企业领导者或者所有者改变（如合资）等。没有足够的准备，这些大的变动导致全部或局部产品质量出现问题。迫于经营的压力，这些有质量问题的产品被卖给经销商并最终到达消费者手中，一段时间后质量问题导致消费者、经销商对品牌不满。而企业并没有能力及时解决这个问题，即使以后的产品质量重新好起来，两个层次的客户对品牌的忠诚也要大打折扣。让失望过的客户（商家）重新回来，比赢得一个新客户还要困难。这是每一个解决过市场“遗留问题”的人共有的经验。
4.广告不等于真正的市场
帕勒咨询公司曾经对秦池品牌做过一个品牌评价的调查，调查的结果令人遗憾，秦池＝疯狂的广告+简单的勾兑。这个调查结果的背后说明这个企业是个非常简单平面的企业，它的企业信用是非常低的，而海尔的调查结果是，海尔＝高质量+优质服务+有挑战的创新+协作团队。我们认为，秦池的结果已经说明了这个企业是个没有文化的企业，这个品牌也是个没有文化的品牌。标王都喜欢把它们失败的原因归结为媒体，即所谓的成也媒体败也媒体。其实成败的关键在企业自己而不是媒体，在企业的发展过程中不可避免地会有这样或者是那样的问题，其实这都是企业发展中的问题，从某种意义上说，企业的发展过程也是舆论关注与质疑的一个过程，为什么很多企业没有因为媒体的质疑而倒下，反而发展得更强大更健康了呢？关键是企业自己的健康体质。
5.快速成功的陷阱
有位哲人曾经说过：人生最大的痛苦有二，一是实现不了理想，二是实现了理想。对于企业来说，失败固然不幸，但过于迅速的成功，往往使企业失去市场的主动权，变得盲目、失去方向，或者被市场的表象所左右。秦池在最初的创业过程中，的确经历了艰难的历程和痛苦的选择。王卓胜1993年刚刚上台时，曾经立下誓言，一年扭亏、两年翻番、三年大发展、四年利税过亿，达不到目标就辞职当工人。这些话的确充满豪气，他也将之付诸了实践。但在实现目标之后如何？他当时并没有深入地思考。一个企业要想长期发展，仅仅停留在数量目标上，不深入思考企业的信念、长期生存和发展的基础，以及自己的核心能力和竞争优势是难以持久的。
从秦池的失败看企业打造品牌的几点经验对企业来说，名牌战略是以构建品牌、提升品牌为先导，有效地整合现有资源，全力做好产品的市场定位、产品的质量控制和产品的市场推广。在中国加入WTO之后，国内品牌之间、国内品牌与国外品牌之间的竞争愈演愈烈，得品牌者得市场，得市场者得天下，品牌战略显然已成企业生存与发展的重中之重。尤其是近几年来，我国现代企业在品牌战略意识、品牌战略实施手段上取得了长足的进步。但我们仍然应该看到，在品牌战略的运营过程中，仍存在许多的问题和不足，特别是与国际知名品牌相比，国内本士品牌仍然面临着严峻的考验与挑战。除了上述的几点总结之外，我们还应该关注下列几个方面的经验总结。
1.知名度不等于名牌
名牌是需要一定知名度的，然而有知名度的产品并不等于是名牌产品。对于一个名牌产品来说，最重要的是在消费者的心中建立起美誉度和信任度，而这两者不是靠广告就可以造出来的。经久不衰的名牌产品，都是具有过硬的质量、良好的服务，并不断进行着创新。世界上的顶级企业，往往具有百年以上的历史。这充分证明了名牌产品和名牌企业需要几代人的不懈奋斗。
在企业家准备用广告战略提高产品知名度之前，有必要搞清楚企业“造实”与“造名”的关系。如果说“秦池”等企业是“造名”的巨人，那么它们同时也是“造实”的侏儒。“造实”是企业长远发展的动力，而单纯“造名”只能使企业取得暂时的兴旺；而且从企业的经营秩序上看，也应先“造实”，后“造名”，否则产品难免名不副实。
2.广告宣传要量力而行，实事求是
秦池靠借款和利用上下游企业的资金做广告，一旦销售跟不上，资金链出现问题，企业立即就会陷入财务危机和信誉危机。一个中小企业敢通过借款做几亿元的广告，只能说犯了广告战略的冒进主义错误。广告费是要进入成本的，广告费过大了，成本加高，盈利减少或亏损，这就断了企业发展的生路；更何况在有限的资金中，广告费多了，技改投入就少了，必然影响到技术和产品的创新，技术和产品不创新，企业就无生机和活动，更无竞争力。
实践已经一次次证明，企业的长盛不衰靠的是过硬的产品质量和辅助性的广告宣传。产品与广告之间不能主次不分，广告战略本身要根据企业的人力、财力、物力进行，斥巨资甚至借款进行头脑发热的广告宣传不可能养活一个企业。靠广告欺骗为生的企业，最终欺骗的也是自己。
3.端正培育品牌的心态
在培育品牌的过程中，保持正确的心态是十分重要的。目前，品牌培育过程中不正确的心态主要存在于两个方面：
一方面，急功近利，没有认识到品牌培育是一个长期的、艰巨的系统工程，片面地认为通过投放过量的广告或干脆搞个所谓的“品牌评优活动”，就能在很短的时间内创造出“名牌”来，结果只能让企业多花钱难办事，欲速则不达。另一方面，政府化倾向严重。一些地方政府把属于企业行为、市场行为的品牌培育活动变成了一种政府行为，在未经过任何调查和论证的情形下提出了许多根本不切实际的发展目标。这种以政府行为干预市场行为的做法，不但对经济结构造成干扰，浪费有限的资源，而且对我国品牌培育市场化进程也是十分不利的。
4.品牌的背后是服务正
如上面提到的，如果说产品的质量是企业和品牌的第一生命的话，那么服务应该是第二生命。任何培育品牌的历史就是品牌经营者持续改进服务质量的历史。一个不断发展壮大的品牌就是一个不断改进和提升服务的品牌。可口可乐、百事可乐、麦当劳、通用电器、通用汽车、奔驰、IBM等世界知名品牌无不是靠服务起家的，也无不是靠不断改善服务而获得顾客忠诚的。人们为什么对海尔的家电产品那么青睐，是因为同性同质的产品中，海尔的售前、售中和售后服务在民族品牌之中是最好的，并且持续改进服务。而秦池显然没有认识到这个层面。
好的服务不但可以提升其产品和企业的形象，更能使产品价值增值。很多时候，想客户之所想、急客户之所急本身就是品牌价值所在。良好的服务本身就是对人性特点的尊重，就是为消费者创造价值，因此，良好的服务是企业品牌提升的第二个关键因素。
锻造品牌之路是漫长而又艰辛的，其中不乏许多琐碎但又极具开拓意义的工作。认识实施品牌发展过程中的误区和问题，提高名牌战略意识和品牌管理能力，已成当务之急。也许，没有人能够确切地预知哪家企业、哪个品牌会是市场竞争的最后赢家，但很多人都能指出谁将是最有可能被淘汰出局的输家。那些不具备品牌、商标、现代战略经营等意识的人，那些目光短浅急功近利、企图以市场割据来抗拒市场融合与统一的人，必将成为市场的输家。当中国的市场经济一步一步走向成熟，市场竞争一步一步走向国际化的时候，这些人以及他们所领导的企业，必将逐步从竞争赛场上被淘汰下来，成为坐在看台角落里无聊的看客。
辅助案例一
自作孽，不可活
——南京冠生园百年声誉毁于一旦
2001年9月，有关南京冠生园食品厂用去年的月饼陈馅翻炒后制成新月饼出售的事件引起全国轰动。还在2000年的时候，南京、成都等地的一些消费者陆续反映，他们购买的月饼还没超出保质期就发生了霉变现象，当时这些事情只是被地方媒体简单报道了一下后，就不了了之。然而中央电视台的记者在注意到这一现象后，对其中的一家月饼生产厂家——南京冠生园食品厂进行了整整一年的跟踪调查，揭开了该企业月饼生产中的惊人黑幕。
南京冠生园“陈馅翻炒”殃及整个行业中央电视台新闻30分采访南京冠生园旧月饼“再利用”事件的记者说：“当时，一个朋友跟我们愤愤不平地说起这件事，于是我们就前往南京暗访。”央视记者的第一次拍摄从2000年8月开始，断断续续一直到10月份才拍完，回收再加工的整个过程都拍到了。“应该说这个节目能做成今天这样，是和部门领导的指点分不开的，因为去年10月份拍到回收的镜头后特别兴奋，本打算当即就发，但部门领导认为，这样的节目一定要做到丝丝入扣，画面要充分翔实，当时我们只拍到冠生园回收月饼，而没拍到这些收回来的月饼被用做了什么，所以我们需要耐心等待，我们等了一年，在这段漫长的时间里，对我们的耐心进行了前所未有的考验。”这些采访组的记者再一次去南京是在2001年6月底，当时他们得知冠生园7月2日开工，就在附近租了间房，两部摄像机还有望远镜等设备全都用上了。当时正值南京高温不退，为了不让人发现，他们在租的房子里还挂上了厚厚的窗帘，整个屋子像一个蒸笼，蚊叮虫咬，汗流浃背。在这样的条件下，他们每天从冠生园上班开始盯，一直盯到他们收工，记者们拍了10多盘素材，回来后，光是整理、剪辑、作特技就用了一个月。另外，这些记者还通过一些渠道进入冠生园厂区偷拍，这里面的风险就更大了。出于安全方面考虑，此次在中央台播放时，给所有的人都打上了马赛克。不过，回顾整个采访过程，有件事给央视记者留下极为深刻的印象，“在南京我还采访了为冠生园存放月饼的冷库，在他们的登记卡上清清楚楚地写着冷藏物品的名称、时间，而且冷库的工人都表示，自己不会去买冠生园的月饼，可就是没有人向有关部门反映，这种淡漠令人难过。”据央视记者透露。南京著名的食品企业冠生园食品厂，沿街的一幢厂房里有整整一层的窗户被蒙得严严实实，记者调查就从这幢厂房开始。2000年中秋节过后，冠生园食品厂没有卖完的月饼被陆续从各地回收了回来，运进了蒙着窗纸的车间。被回收的月饼主要有豆沙、凤梨和莲蓉三大类，它们都将在经历几道工序后，被重新加以利用。
去皮取馅是加工这些回收月饼的第一道工序：一些人负责剥去月饼的塑料外包装，另外一些人用小铲刮掉月饼皮，剥出里面的馅料。被剥出来的月饼心接着会被运送到半成品车间完成第二道工序：经过这口锅炉的重新搅拌、炒制，它们由一个个独立的月饼心融成了一个整体。锅炉边上，就是盛放馅料用的桶和箱子。当这一切都完成以后，就只剩下了最后一步：入库冷藏。近百箱熬好的豆沙馅被送进冷库。时间在一分一秒中经过了将近一年，在2001年的7月2日，也就是离中秋节还有整整三个月的时候，冠生园就正式开工做新月饼了。在从早到晚的生产过程中，冷库的门被打开了，这些保存了近一年的馅料也被悄悄派上了用场。2001年7月3日上午，4箱莲蓉馅从冷库直接拖进了生产车间；7月23日下午，20箱凤梨馅从冷库拖出。在这些馅料中，有不少已经发霉变质。据当时的目击证人说，上面已经长满了霉菌。还有凤梨馅，也能清楚地看到它发绿的部分就是已长出的霉菌；在这箱馅料上，还摆放着一张说明标签，标明它们原本的生产日期是2000年9月9日。有时，这些发霉的馅料会在重新使用之前再被回炉处理一下。2001年7月18日，一批桶装的豆沙馅被送进半成品车间接受二次回炉。最终，所有这些馅料都被送上了生产线，用来加工做成新月饼。在这样的车间里，月饼以大约每天9万个的生产量被源源不断地生产出来。比单纯事件更可怕的是冠生园总经理吴震中所说的一席话。据报道，吴震中在接受记者采访时曾很坦然地说，月饼陈馅翻新在全国范围是一种普遍现象。冠生园从1993年开始就这么干。媒体曝光后，卫生部就此事发出紧急通知要求各地严厉查处违法使用超过保质期的食品原料加工生产月饼等食品的行为。通知指出：使用霉变、超过保质期的食品原料加工食品是严重违反《食品卫生法》的行为，各级卫生部门近期要加强对节日食品生产经营单位的监督检查，严禁以霉变、超过保质期的食品作为食品再加工的原料，对情节严重的要吊销卫生许可证，触犯刑律的要及时移送司法机关处理。不久后，江苏省卫生监督所一处设置调查组赶赴冠生园，并查获大批过期的原料。
据介绍，南京冠生园的黑幕被新闻媒体曝光后，使得与之毫不相干的上海冠生园月饼受到牵连，尤其是原来市场份额较大的福州、武汉、石家庄、山东和北京等省市都纷纷退货，市场销售比原计划一下子减少了50%。而更为严重的是这个家喻户晓的老字号“冠生园”的名字受到了重创。其实，南京冠生园这次惹的祸，不仅牵连到同名不同厂的冠生园月饼，还殃及到了整个月饼市场，广大消费者对市场上的月饼质量产生了疑虑。有消息说，广东等地的其他月饼品牌，市场销售也受到沉重打击。据估计，全国月饼销量将因此比2000年同期锐减4成左右。据中国焙烤食品糖制品工业协会有关负责人介绍，根据以往月饼在中秋节期间的销量，全国至少有400亿到500亿元的销售市场，而就目前各地厂家汇总的情况看，2001年月饼的销量将比2000年同期大幅度下降，销售量损失在4成左右，即160亿元到200亿元之间。为此，已有企业将依据法律状告南京冠生园。
在这些厂家中，要数冠生园集团中的厂家最惨，全国20多家挂“冠生园”牌子的月饼都受到连累，销量直线下降，有的已经退出当地市场。
南京冠生园到底死于谁手一家具有70年历史的知名企业就这样轰然倒地，给人们留下深长回味。2001年9月间轰动全国的“陈馅事件”使南京冠生园的商业声誉一落千丈，企业形象降到冰点。时隔半年，企业生产难以为继，已申请破产。央视曝光后，南京冠生园时任老总吴震中成了媒体追踪的对象。在南京冠生园申请破产之时，吴震中已不知去向，而在2001年10月南冠停工之后，媒体记者曾拨通吴震中的手机。吴震中当时称，他已提出辞去总经理的职务，而且外方董事已经做出决议：解散南京冠生园有限公司。南京商贸局有关人士在谈到南京冠生园申请破产时直言不讳：“根本不可能倒掉，他们的经营业绩非常之好。”还有一位负责人则认为：“要不是央视曝光，好端端的一个企业怎么会倒？”而央视首揭“南京冠生园陈馅事件”黑幕的记者认为：据我们所知，南京冠生园前一年上交的利润有1，000万元，去年在月饼生产一项的投入只有100多万元，我想即使这100多万全亏了，也不至于导致破产吧。如果把破产和媒体报道联系起来，这种联系是错的，破产的是它本身存在的问题。”已退休老厂长周裕龙告诉记者，冠生园的破产不是因为中央电视台的曝光，这只是一个导火索，其破产是一个必然结果，只是时间迟早而已。周裕龙介绍说，2001年南京冠生园月饼出事后，就有人到上海请他回厂里帮助清算工作，任清算小组副组长。当时审计时，厂子原来的会计王某受到电话威胁，被“警告”不准乱说话，否则儿子小命不保等。记者从王某处证实了此说法，王会计还说她掌握厂里领导经常“盗窃”原辅材料用于别的公司的证据，有人怕她抖出来。周裕龙还曾向有关记者透露说：“南京冠生园当初合资就有‘水分’，所谓的美国天善投资方不过是吴震中在美国注册的一个公司而已，而且吴震中也只在冠生园做了一个冷饮项目，没想到后来竟占有南京冠生园60%的股份。然后又在扬州等地开分公司，光从厂里盗走的原辅材料就有近千万元之多，还有机器广卖、管理漏洞、为自己谋利等内幕，冠生园不垮才是怪事呢！”上海社科院咨询中心主任朱金海分析说，南京冠生园的破产反映出当前市场经济秩序中存在的部分问题。现在的市场秩序，尽管比起20世纪八九十年代的时候要好多了，但还存在管理和法制建设上的一些漏洞。南京冠生园从1993年开始就有了用陈馅做月饼的问题，没想到这一内幕竟然持续这么多年，直到被媒体揭露。从“冠生园”事件看企业品牌战略事实上，“冠生园”品牌曾经有着悠久的历史渊源。冠生园品牌的创始人冼冠生于1918年在上海创立了冠生园，一直生产销售糖果、蜜饯和各类食品。在其领导下，冠生园经营得到了快速的发展。早年的冠生园，其总部一直设置在上海，冠生园（集团）有限公司的前身，就是早年冠生园的总公司。冼冠生为了扩大企业的发展，于解放前在全国各地逐步设立了多家冠生园分公司、子公司，至今尚存10家，其中包括：重庆冠生园、武汉冠生园、贵阳冠生园、昆明冠生园、南京冠生园等。解放后，冠生园被收归国有，此后中央政府又将各地的国有冠生园企业的所有权划归当地政府，冠生园从此被拆成分散于各地的数家没有任何资产关系的冠生园企业，这一局面一直延续至今。仅以上海为例，20世纪80年代就有工业冠生园和商业冠生园，分别隶属于上海轻工局、商业局的厂家独立企业。这种有悖于市场经济的现象，是传统的计划经济遗留的产物。改革开放后，各地冠生园的产权发生了复杂的变化。位于上海的冠生园（集团）有限公司，多年来一直希望能够将分散各地的冠生园品牌与企业字号重新收归于一家所有，振兴民族品牌。1996年，在上海地区终于实现了工业、商业冠生园的统一和合并。然而，全国实现统一冠生园品牌和字号的这一愿望，却一直没有得到实现。由于现行的有关政策不利于品牌和企业字号的统一，从而导致了当前全国仍然有几十家互相独立的企业正在使用冠生园字号从事经营，其中既包括冼冠生早年创立至今尚存的企业，也包括由于法律漏洞，新克隆出来的利用冠生园名气搭便车经营的、与冼冠生先生毫不相干的企业。那些搭便车的企业在使用“冠生园”字号的同时，还在产品的包装上都冠以“冠生园糖果”、“冠生园冷饮”、“冠生园蜂蜜”，这使得消费者误认为是正宗的冠生园（集团）有限公司的产品，从而严重损害了冠生园企业形象。其实，只要全国“冠生园”老字号同名问题始终存在，“冠生园”品牌再次无辜受株连，再次遭受玷污、践踏的命运将是必然的。
南京冠生园用陈馅翻炒后再制成月饼出售的事件被媒体披露曝光，一时民众哗然，各界齐声痛斥这种无信之举。南京冠生园这家有着70年历史的知名企业即将寿终正寝，令人伤感、痛惜。南京冠生园因何破产？感慨之余人们纷纷评说。一位经济学专家痛切地指出，南京冠生园的破产与其说是经营破产，不如说是信誉破产。面对危机，南京冠生园还是没有表现出其应有的诚信。先是辩解称这种做法在行业内“非常普遍”；在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求，意即用陈馅做新月饼并不违规。随后又匆忙发出了一份公开信继续狡辩，却始终没有向消费者作任何道歉，其所作所为不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。信誉的缺失使多年来一直以月饼为主要产品的南京冠生园被逐出了月饼市场，公司的其他产品如元宵、糕点等也很快受到“株连”，没人敢买。“南京冠生园的破产其实是信誉破产。”南京经济学院工商管理系副教授戴庆华一针见血地指出，如果南京冠生园8年前就开始用陈馅制作新月饼属实，那它早已踏上了一条不归之路。戴庆华认为，媒体曝光只是导火线，并非因果关系，而其信誉缺失迟早会出现这种结局，南京冠生园以牺牲信誉为代价攫取利益，无异于杀鸡取卵式的自杀行为。南京冠生园因为信誉破产，最终落得企业破产的事实再次告诫世人：信誉是现代市场经济运行中一种重要的资本形态，是一个企业精神财富和生命所在；企业失去信誉，纵然一时得利，日后也必吞苦果。上海社科院法学研究所副所长顾肖荣教授认为：“冠生园事件不是一个孤立的现象，它反映了在市场经济条件下，我国的部分法律规章已滞后于经济发展的水平。”在“南京冠生园”事件中，相关法规就有国家工商局企业名称登记管理实施办法第四十条：已经登记注册的企业名称，在使用中对公众造成欺骗或者误解的，或者损害他人合法权益的，应当认定为不适宜的企业名称予以纠正。而根据国家工商局发布的《驰名商标认定和管理暂行规定》，驰名商标是指在市场上享有较高声誉并为相关公众所熟知的注册商标，任何组织和个人不得认定或者采取其他变相方式认定驰名商标等。高级律师顾肖荣指出，企业的很多争议无法直接导入司法程序，只能在依靠行政行为解决，结果反而是旷日持久，难以解决。“冠生园”事件不是单纯的个案，也不是这一类问题的终结。从月饼市场“处处冠生园”的现状，到“华联”、“友谊”之类的企业字号雷同，可见这是我国向市场经济过渡的一种普遍现象。如果企业没有自创品牌，没有商标专用权，类似的“冠生园”事件还会在不同的行业重演。鉴往知来，“冠生园”事件至少有三点启示：
1.企业必须自创品牌
知识产权专家认为，商标专用权是企业竞争的利器，要想维护企业的信誉不受侵害，必须拥有独立的企业字号，即商标专用权。如微软、索尼等企业为了区别于其它企业，在注册商标时不惜生造一个新词。我国在迈向市场经济过程中，如不实现商标专用，今后还会出现“冠生园”一类的问题，那时候损失也许不止千万。
2.解决“历史遗留”问题提上日程
有关专家认为，“冠生园事件”是对现行企业名称登记制度的一次挑战。长期以来，我国企业不仅在产权上，而且在观念上是属于某个地方政府或某个部门，因此在企业字号上也存在很大程度的“条块分割”；还有一种情况是，一些企业喜欢搭“老字号”的“便车”。随着市场经济的不断发展，企业字号的专用权问题也越来越突出，这要靠国家有关部门统筹解决。
3.整顿市场经济秩序不能手软
此次“冠生园事件”引发了一场全国月饼市场的“信任危机”，“南京冠生园”贪一时之利，失信于民，结果受伤害的不仅仅是自身，更大大伤害了各地的“冠生园兄弟”，乃至全国月饼行业。这进一步说明了整顿市场经济秩序的重要性和必要性。企业只有创立自己的品牌，维护自己的信誉，才能赢得消费者，赢得市场，才能发展壮大。
辅助案例二
盛名之下，其实难副
——红高粱集团到头来颗粒无收
由于管理混乱，营销手段落后，再加上投资浪费，到1998年底，“红高粱”连锁店相继倒闭，负债总额高达3，600万元。随着巨额投资化为泡影，乔赢等人涉嫌非法吸收公众存款的罪行也浮出水面。2000年底，乔赢被郑州市金水区人民检察院依法批准逮捕。法院审理认为，被告人乔赢、弓建军和韩建方未经中国人民银行批准，向社会的不特定对象变相吸收存款，数额巨大，其行为已构成了非法吸收公众存款罪。至此，“红高粱”这个曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦难成。
红高粱的骤起骤落以羊肉烩面叫板麦当劳，乔赢对麦当劳的模仿还是创造了短时期的奇迹。1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之时，“红高粱”快餐在郑州二七广场初次亮相，日营业额迅速从2000元突破了万元大关。随后，以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。有人慨叹，红高粱造势的效率要比央视标王高出几万倍。1997年，红高粱在全国20多个城市全面铺开，然而这些分店很快就相继夭折，连锁大厦在创建之初倒塌了。截至1998年底，红高粱投资兴建的各地分店相继倒闭，负债总额已高达3600万元。对于红高粱的骤起骤落，业内人士分析，不论是叫板“麦当劳”的新闻炒作，还是从形式上对麦当劳的模仿，都不能支撑着“红高粱”走得更远一些。麦当劳背后的坚实软件基础——管理、技术、资本，都不是模仿能得来的。乔赢超前的连锁扩张理念和敏锐的策划能力曾经使“红高粱”体验过成功，但过虚而不务实的经营思想，最终导致红高粱不能把机会转变成踏实的经营。广告、包装、形象宣传，凡是能用钱买到的“红高粱”都买了，然而，事实证明，乔赢几年来苦心引导人们去认知的那个“红高粱”其实并不存在。占49％股份却被乔赢架空的第二大股东，每建一店就动辄一两百万元的投资浪费，所有迹象表明，这是一次不遵守规则的游戏。随着巨额投资化为泡影，纸上的规划和效益使“红高粱”分不清现实和远景的区别，乔赢把几年之后可能出现的经济效益“提前贴现”，终于坑了投资人，毁了自己。在仅存活了三年的爱多和秦池以后，也许人们已经疲于再对“败寇”民企指指点点。但是反思仍应继续下去，随着“乔赢”们的殒落，曾反反复复地提出的“人”的问题、战略的问题、经营者心态的问题还将被讨论下去。如果仍然有人不遵守游戏规则，谁也无法保证历史不会再一次重演。
红高粱曾经叫板麦当劳
1976年，年仅15岁的乔赢参军入伍。在部队乔赢发奋读书，1980年被选送到解放军某学院学习，先后获取了哲学、经济学双学士学位。1987年到某高校任教。1990年，转业到郑州杜康大酒店任副总经理，后投奔河南省亚细亚集团有限公司，但未被重用。胸怀大志而善动脑筋的乔赢不甘受冷落，于1994年辞去工作，开始自己寻找致富的门径。
在北京，他找到了。“麦当劳”王府井店里人潮涌动的景象吸引了他，乔赢的目光和大脑结合成了一架运算器：按进店人数和人均消费粗略估算，他发现这里一天的营业额竟高达20万元左右，这不是一台“超级收款机”吗！乔赢兴奋不已。此后的一年时间里，从北京到广州，从深圳到珠海……凡有麦当劳的地方，都留下了他的身影。为什么不能用中式食品制造出麦当劳那样的效果？乔赢打定主意，要创造一个中式快餐的品牌，做中国的“麦当劳”。
老郑州人都知道原先位于市中心的老字号“合记羊肉烩面馆”，两间小门面房天天食客爆满。“合记羊肉烩面”妙处全在汤上，那汤是用18种原料精心熬制而成。而该馆最善于熬汤的四位师傅，只剩一位帖师傅还健在。于是乔赢请来帖师傅，一起研究开发羊肉烩面快餐。在一次文艺界聚会上，乔赢透露了其正在创办中式快餐的想法。河南一位雕塑家闻言道：“真搞？我给你起个名字——红高粱！”
火红的红高粱，是黄土地上长得最高的农作物，生长在贫瘠的土地上却生命力旺盛；更重要的是电影《红高粱》当时正好在国外得奖，“红高粱”三个字可谓家喻户晓。善于借势的乔赢终于找到了他想做的中式快餐的名与实，1995年注册成立河南省红高粱烩面公司，开始打造他的红高粱快餐帝国。
1995年4月15日，乔赢筹资创办的第一家“红高粱”快餐店在郑州最繁华的二七广场开业了。这家以经营烩面为主的小店以“麦当劳”为样板，店堂明亮，员工统一着装，还有一套“金木水火土”的经营理念。一开业，它就显出了不同寻常：虽然面积不足100平方米，但日营业额不久就冲破了万元大关，每个座位每天的周转次数高达22人次。媒体的目光也被吸引过来，开业仅几个月，“红高粱”就已经名利双收。首战告捷后，乔赢又在郑州开了7家“红高粱”分店。从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，只用了短短8个月。财源滚滚而来，远远超出了乔赢的预期。此时他已不满足于在郑州小打小闹了，他要创造中国的快餐名牌，要成为中国的快餐大王。为了抢占名牌制高点，乔赢在“红高粱”创立还不到一年时就力排众议，执意进军北京王府井，叫板“麦当劳”。1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开业。仅200平方米140个座位的“红高粱”，规模不足麦当劳三分之一，气魄也略输风骚，但在吸引食客方面毫不逊色，一样地熙熙攘攘，一样地宾客盈门。这绝非仅仅因为羊肉烩面鲜美可口，更重要的是它调动了中国人的民族情绪。许多在京的德高望重的老同志都到“红高粱”吃饭，他们说：“要吃就吃咱们中国人的快餐！”乔赢进军王府井的战略，一下把“红高粱”提升到与“麦当劳”对等较真儿的位置上。一时间，“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。“红高粱”一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月的新闻人物。这时，一位经济专家被“红高粱”聘为副总裁。这位专家认为：尽管“红高粱”声名远播，但“红高粱”此时远未功成名就。郑州店的成功实际上得益于其现代快餐的叫卖形式；北京店的红火则靠的是一个新闻噱头；红高粱自身的管理体系、运作机制还远未成熟。这位专家上任伊始就提出了一套卧薪尝胆的方案：收缩战线，忍痛割爱，除天津店外，其他半截子工程一律下马；把工作的重点放在快餐品种的研究开发和中央厨房的配套标准化上；将红高粱的发展思路从硬件配套为主转变为以软件配套为主，使连锁模式、服务模式、管理模式成熟化、标准化。避开新闻界，闭门练兵一年后，再亮出一个令人刮目相看的“红高粱”，这是当时惟一拯救“红高粱”的方案。可惜，这个合理方案被个性极强的乔赢否定了。“红高粱”失去一次厉兵秣马、重整山河的重要时机。1997年初，红高粱已经到了一个进退维谷的危险境地。进，需要千万资金；退，社会影响太大。当时，媒体对红高粱的定位是：“红高粱已不是简单的经济现象了，它标志着民族意识的觉醒！”一位银行负责人士曾告戒乔赢：“红高粱要是失败了，全国老百姓的唾沫都会把你淹死！”乔赢仍固执己见：只有全线出击，才能形成红高粱“席卷全国”之势。但一个“钱”字使得乔赢十分为难。此时，一个“能人”出现在乔赢身边，自称能帮他筹措资金，渡过难关。乔赢对此人深信不疑，并委以副总经理的重任，此人便是日后把乔赢领上犯罪道路的弓建军。1997年3月，一份百花集团的集资方案拿到了红高粱的高层办公会上。以乔赢为首的红高粱领导者研究认为，高息集资，是解决资金危急，挽救“红高粱”品牌的良策。一份红高粱的“集资”方案很快出台了。按照这一方案，“红高粱”成立了隶属于财务部的“红高粱品质管理委员会”，开始以入股的方式招收会员。成为会员的条件很简单：2，000元算一股，可以领到一张会员卡，集资期限为一年，凭卡每月可领取“工资”50元，此外还可到“红高粱”店免费享用烩面两碗；多存不限。刚开始，公司给员工分配了任务，每人都必须存钱；消息传开后，社会上的人也纷纷加入，因为大家都算了一笔账，月息25‰，那就是年息30％啊……一位下属曾不无忧虑地说：“没有银行的许可，这样做是违法的，再说，这么高的利息我们怎么付得起？”乔赢谈笑风生：“把明天的钱先圈起来，是现代企业扩张的惯常模式，借鸡生蛋，再用蛋孵鸡，如此循环，还怕没有鸡还人家？”至于违法问题，乔赢根本没有考虑，他自负地认为，“红高粱”已是国人瞩目的名牌，只要不停地复制分店，就能复制利润，就能不折不扣地“发工资”，谁又会去告发呢！
“品管委”悄无声息地吸纳社会资金，为乔赢提供了源源不断的支援。拖了10个月的10个分店终于开业了。乔赢又风光无限地坐着飞机在全国飞来飞去，气势磅礴地向新闻界宣称：3年内“红高粱”要在全世界开两万家连锁店！哪里有“麦当劳”，哪里就有“红高粱”！然而好景不长，1998年5月，河南“三星”非法集资案告破，“红高粱”的集资也因集资户的挤兑而终止。失去支撑的乔赢回头审视自己种下的一棵棵“红高粱”时，发现几千万的资金已经像水一样泼了出去，而各地直营店大多负债累累，接近倒闭，公司总负债达3，000多万元。迫于形势，“红高粱”公司于1998年5月25日停止了集资业务，并发出通知6月25日恢复正常兑付，随后又推迟到7月10日，但到期仍未兑付分文。10月8日，乔赢又做出了“最后承诺”，即“1998年12月31日以前兑付本金10％，1999年上半年全部兑付完毕”。不久，东南亚金融危机爆发，“红高粱”与境外公司的合作彻底化为泡影。关于年底兑付10％的事，乔赢一会儿说钱是现成的，一会儿又说还在积极筹措。直到12月31日下午4时，乔赢才从北京打电话说“钱已准备了100万元，但红高粱营业执照过期，账号没有了，无法打款过来”。当天，“红高粱”二七店被法院查封，位于黄河北街的“红高粱”总部关门。一次又一次被乔赢的谎言所欺骗的群众，终于忍无可忍，他们拿起了法律的武器。1999年初，83名群众联名就“红高粱”非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局进行举报。
对红高梁快餐兴亡的反思2000年12月11日，河南省青年经济学专家史璞先生对“红高粱”进行了客观的剖析。史璞认为，“红高粱”的成功有四个因素：第一，主要决策者刻苦钻营；第二，当时紧紧抓住了市场机会：挑战“麦当劳”；第三，连锁扩张的认识理念超前；第四，乔赢敏锐的思维和策划能力。可以说，乔赢等人的努力、好的战略定位及宣传成为前期“红高粱”成功的要素。遗憾的是，“红高粱”没有准确地把握自己，没有把机会转变为踏踏实实的经营。作为一个企业家，乔赢务虚不务实的经营思想和不按游戏规则出牌的做法毁掉了“红高粱”。人们所认知的“红高粱”其实是不存在的。名气大增之后，纸上的规划和效益使“红高粱”分不清现实和远景的区别，把几年之后可能出现的经济效益“提前贴现”，终于坑害了自己。红高粱到底失败在哪里呢？主要的应该是以下几个方面。
1.不重产品重包装
乔赢的红高粱不论从招牌上、桌椅上、形式上都和麦当劳相似，从外表上看，只不过比人家少了一个厕所。但就是这样一个厕所，他也不愿意建，他认为“烩面这么好吃，这么伟大，人家还图方便干嘛。”红高粱的坐椅和饭桌和麦当劳的一样高，照猫画虎做的，有了这些别人还能不来吗？况且还是咱们中国人。当时有很多人指出，仅凭一碗烩面是跳不出碗，走不出店的，光靠这些是无法挑战麦当劳的，还应该从产品结构上改进。乔赢根本不听，并大声斥责，你们低估了中国人的觉悟，每每涉及产品服务等具体的细节时，谁提出建议谁就会吃闭门羹。其实乔赢跟洋快餐的挑战、叫板的是什么呢？民族情绪再加上一碗简单的牛肉或羊肉烩面。
2.不重产品重媒体
红高粱老板乔赢好出名，一旦风闻有记者采访，手头就是有天大的事情，也会甩在一边。只要录音机桌上一放，摄影机眼前一晃，他说起话来立刻滔滔不绝，走起路来立刻手舞足蹈。首次挑战麦当劳时，众多的媒体大加宣扬，只有北青报一个叫陈辉的女记者写了一篇非常清醒的文章，因为文章里阐述了一些不同的观点，从那以后乔赢便拒绝再见这位记者。乔赢为什么如此喜欢媒体呢？乔赢的知识很渊博，思辩能力极强，倘若乔赢不是选择经营开店，而是去当某个中心的新闻发言人，一定是一流的。如果当时媒体不是跟风一边倒，乔赢也会清醒很多。
3.不重视产品保护
挑战伊始，有关部门的领导们立刻站了出来，指出红高粱是中式快餐发展之路，给了一个概括性的肯定，而且每次举办快餐研讨会时都把乔赢奉为榜样，让乔赢一次次登台演讲，传经布道。如果当时乔赢能够踏踏实实地静下心来，一门心思搞出好产品，而不去妄言什么挑战、叫板，红高粱今天一定很红火。当年红高粱被炒作的风起云涌，确确实实有不少人倾囊投资相助，盼着和乔赢在全国全世界开分店种高粱，结果是一笔笔投资活不见人死不见尸。说乔赢是“理论上的巨人，行动上的矮子”并不过分。在诸如产品结构等方面，他充当了矮子，但是在推波助澜的类似炒作或包装的事情上，他一定要当巨人。中式快餐红高粱曾一度雄心勃勃，要与洋快餐抗争，然而最后还是倒下了。相信红高粱的昙花一现能给中国餐饮业以深刻的启迪。
安特观点
安特倾情点评
“秦池”、“红高粱”等企业起家时都是顺势而作，适应了市场，抢住了先机，而且在企业文化和运作模式上，喊出了激动人心的口号，推出了与众不同的措施，抓住了人心。但品牌、理念不是速成的，也不是万能的，它是长期追求质量、管理、效率的结晶，务虚不务实，没有真功夫，营销策划、市场包装、形象宣传都不可能长久。现在许多的企业家盲目利用广告宣传攻势来提高所谓的知名度，他们不惜斥巨资在电视台、报刊上进行地毯式的轰炸，指望能迅速建立一座空中阁楼，创造神话效应，结果却形成了品牌虚空。这种虚空了的品牌实际是苍白贫弱的，它缺乏必要的文化底蕴和真实内涵，企业一旦出现资金紧缺或周转不灵时，品牌在很短的时间内就会消亡。许多“明星企业”的大起大落，造成了社会资源和企业资源的双重浪费，杀伤力巨大。只有从企业内部机制、外部环境等多方面下猛药治理，尽快堵住此类泡沫企业的前进之路，才能促进广大企业走上追求“百年老店”的持久之道。以下几个基本观点对于企业的品牌战略规划是非常重要的。首先，品牌的策划不是一蹴而就的工作。很多企业就要求品牌策划工作一完成就能体现出经济效益，得到高额回报。策划公司也就在其中丧失了原则，拼命做产品，做销量，然而却忽略了品牌的长远发展战略。品牌策划，其实是一项长期的、系统的工程，无论是策划者还是企业实施者，都必须具备完整的大局观和长远的眼光。其次，商标不等于品牌。商标只是品牌的一部分，它是品牌的标志和名称，使消费者便于识别。品牌的内涵远远不止于此。品牌还有品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等丰富的内涵。商标是一种法律概念，而品牌是市场概念。商标只能保护企业品牌权利不被侵犯，而品牌却能够使企业在市场中获得最大的利润。最后，品牌的知名度不能代替品牌的忠诚度。知名度确实是品牌的重要资产之一，但品牌的忠诚度更重要。知名度也许能促使消费者发生一次购买行为，但忠诚度却能使消费者不断地购买产品，并在选购时做出排他性选择。忠诚度需要不断加强品牌和消费者之间的联系，需要品牌和消费者之间不断的感情交流。当知名度转化为忠诚度的时候，才代表着一个品牌真正意义上的成熟和成功。
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