企业失败与内部控制失当关系研究
所有的企业都惧怕危机，都在寻求可以预防危机和破解危机的办法。但是，企业要想抵御和应对危机，首先要搞清企业发生危机的原因。就企业产生危机的成因来看，一般是由于企业外部大环境的影响和企业内部管理不善以及危机管理本身的原因所造成的。尤其是那些竞争力不强，又忽视危机预警机制建立的企业，很容易面临经营的困境。
企业存在危机甚至陷入绝境是在所难避免的，因为市场、顾客、竞争对手等诸多外部因素始终在不断变化，如何识别并能采取有效措施去避免管理危机，乃至将其转化为企业发展的动力才是一个企业长久发展的根本保障，实现这一点需要企业具有较高的管理水平。反映到企业运作上，就是企业能够审时度势地采取策略、慎密地研究市场，充分发挥企业内外各种资源的作用，形成超强的竞争力，在竞争中不断发展壮大。所以说，企业最大的管理和控制危机不在于外部环境与因素，而在于企业自身不能有效识别并采取行动，在于控制和管理不善。中国企业内部控制通常存在的不足内部控制制度是现代企业管理的一个重要组成部分，是企业内部各种形式管理控制的总称。内部控制制度产生的基础是管理生产和经营的需要。其目的在于帮助企业的经营活动更具合理化，具有经济性、效率性以及效果性；保证管理决策的贯彻；维护资产和资源的安全；保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息。建立内部控制制度对各级管理部门保护本单位财产的安全完整，保证会计资料的正确性和可靠性，保证财经纪律和既定方针、政策的贯彻执行，提高经营效率具有重要意义。
内部控制制度是指企业行政领导和各个管理部门的有关人员，在处理生产经营业务活动时相互联系、相互制约的一种管理体系，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制制度的重点是严格会计管理，设计合理有效的组织机构和职务分工，实施岗位责任分明的标准化业务处理程序。内部控制按其作用范围大体可以分为以下两个方面：一方面是内部会计控制，其范围直接涉及会计事项各方面的业务，主要是指财会部门为了防止侵吞财物和其他违法行为的发生，以及保护企业财产的安全所制定的各种会计处理程序和控制措施。另一方面是内部管理控制，范围涉及企业生产、技术、经营、管理的各部门、各层次、各环节。其目的是为了提高企业管理水平，确保企业经营目标和有关方针、政策的贯彻执行。
我国政府关注企业的内部控制始于20世纪90年代，近年来相应的规范和法规陆续颁布。1999年全国人民代表大会通过新《会计法》，认为内部控制是保障会计信息真实和完整的基本手段之一。2001年6月财政部发布了《内部会计控制规范—基本规范（试行）》和《内部会计控制规范—货币资金（试行）》，目的在于规范各单位的会计核算行为，提高会计信息质量，加快实现会计理论与会计实务同国际接轨。目前，我国大多数企业还未意识到内部控制的重要性，内部控制意识淡漠，甚至对此有很多误解，再加上企业治理结构的先天不足以及监督乏力等多方面的原因，致使我国企业内部控制普遍薄弱，主要表现在以下几个方面：
1.法人治理结构存在着重大缺陷
内部控制乏力现代企业法人治理结构的一个显著特征就是经营权与所有权的分离。作为内部控制系统的核心，董事会的作用主要有两个：一是集体投票决定重大决策；二是制衡经理层、决策层和管理层分开。但是，目前在我国很多上市公司虽然形式上建立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，真正的法人治理结构并未建立。主要表现之一就是以国有性质为主的上市公司由于国有股东缺位问题，导致股东大会、董事会不能真正起到对公司经营管理层（总经理为代表）应有的控制作用。相当多的公司总经理本身就是董事长，即使非董事长也是董事会的重要成员，结果产生“内部人控制”现象，董事会无法发挥应有的作用。
2.内部控制的目标过于简单化、形式化
我国内部控制的目标局限于查错纠弊、会计资料的真实合法和保证业务活动的有效进行等方面。这与COSO报告的目标定位（财务报告的可靠性、经营效果的有效率性与法律法规的遵循性）相比有较大的差距，缺乏动态性与前瞻性。对内部控制的目标定位往往单纯从会计、审计的角度出发，关注的范围仅仅局限于企业作业层的控制，甚至有的企业把内部控制简单地理解为内部牵制，还没有形成对内部控制系统、整体的把握，所制定的目标狭隘、简单、不灵活。另外，由于对内部控制缺乏发展性思考，企业往往过多地考虑现行条件的限制，侧重于对内部控制的准则、条例的制定与修改，使目标流于形式。
3.内部会计控制制度的不完整性与控制力度弱化
内部会计控制的设立一直是围绕着基础审计来进行的，大多数企业侧重于事中和事后控制，而对经营风险和财务风险的事前风险预测和控制较少，只有当某一环节出现问题时才修正内部会计控制制度。此外，企业现有内部控制制度基本上是在《内部会计控制规范—基本规范（试行）》发布前建立的，没有一个完整的基本规范可供参考。规范发布后，对于内部控制的完整性、合理性及有效性依然缺乏一个公认的标准体系，再加上内部控制观念的淡薄、组织结构和人员配置的不合理等因素的影响，许多企业内部会计控制制度残缺不全、存在漏洞，会计监督不力。由此产生会计核算不规范、会计信息失真、控制程序紊乱的现象。
4.内部管理控制制度的不规范性与控制效率低
规范的内部管理控制以规范的公司治理结构为前提，两者存在密切的相关性。当前我国企业尚未形成规范的公司治理结构。以大体上建立了治理结构的上市公司为例，它们大多由国有企业股份化改造而成，股权过于集中，国有股“一股独大”形成一道我国上市公司独特的风景线。由于终极所有者缺位，国有控股上市公司治理结构出现“内部人控制”现象，使得董事会、监事会和经营者相互之间的分权和制衡机制不能有效运行，导致许多内部人集所有权、决策权、执行权和监督权于一身，在没有制度约束的情况下，决策行为具有很大的主观随意性，使得管理效率低下。国有资产流失、经营者与政府官员合谋、权力寻租等现象正是内部控制弱化的必然结果。
5.内部控制缺少风险控制系统
当今社会经济环境风云变幻，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断提高。然而，我国很多企业风险意识淡薄，没有建立风险控制系统，导致在企业运转过程中忽视风险控制，造成巨大隐患甚至损失。如巨人集团的失败，正是由于缺乏风险意识，没有考虑到生物工程可能会遭受的风险，而将巨人大厦的资金来源则完全依赖于生物工程。
企业内部控制建设应该处理好的几个关系对于现在的企业，完善的内部控制制度是事业顺利发展的基本保证，而预算管理则是内部控制制度的重要组成部分。就企业而言，内部控制制度至少可以从三个不同的层面来认识。第一层内部控制制度是企业的组织制度，通常被称之为“治理结构”，与企业的产权结构相对应，通过建立适当的“委托—代理”契约关系，保证企业外部投资人的利益能够得到企业内部代理人的有效维护。这一层内部控制制度是最根本的控制，是为外部投资人服务的，是外部投资人从组织上实现对企业内部控制的工具，它驾驭下面两层内部控制制度。第二层内部控制制度是企业的管理制度，又称为“管理控制系统”，它通过检查和改进有关管理政策和程序，有效控制企业运行，不断提高企业的经营效率和效益，实现投资人投入资本的保值增值，从而解脱代理人的受托责任。这一层内部控制制度可以认为是最有效果的控制，它直接关系着代理人履行受托责任的成败。第三层内部控制制度是企业的会计制度，又称为“会计控制系统”，它通过适当的业务权限设置和授权、准确的会计记录、及时的实物盘点以及公正的报告等程序和方法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保障投资人财产安全。这一层内部控制制度可以认为是最具体的控制。第二层和第三层的内部控制制度主要是为管理者服务的，其目的是帮助管理者完成委托人交给的管理责任；同时管理者为了证明自己有效履行了受托责任，应对开发、维护和评价内部控制制度负责。显然，上述三个层面的内部控制制度既有联系又有分工，它们相互影响，共同实现对企业的控制，以维护企业的一系列契约关系，保证企业的健康发展。在上述内部控制制度的三个层面中，第一层面控制问题在我国产权制度变革的过程中已经受到较多的关注，而第三层面的控制问题最近也在会计理论界和实务界引起重视，但是如果缺少第二层面的控制，就不能达到控制的目的。也就是说，企业不应为控制而控制，控制是为了实现企业的发展目标，因此管理控制系统的建立和评价也要同时提上企业的议事日程，让三个层面的内部控制制度共同协调发挥作用。关于建立健全什么样的内部控制制度，这里有一个让人掩卷长思的例子。武汉鄱阳街有一座建于1917年的六层楼房，该楼的设计者是英国的一家建筑设计事务所。20世纪末，这座楼房度过了80个春秋后的某一天，它的设计者远隔万里，给大楼的主人寄来了一份函件。函件告之，该大楼为本事务所在1917年所设计，设计年限为80年，现已超期服役，敬请业主注意。80年前的楼房，不要说设计者，连当年施工的人，也不会有一个在世了，然而，至今竟然还有人为它的安危操心，操这份心的竟然是它最初的设计者，一个异国的建筑设计事务所。是怎样的一种因素，使一个在时空中更新数代人的机构，虽历经了一个世纪的变迁，仍然守着一份责任、一个承诺。从这个例子中，我们可以感悟到建立企业内部控制就必须建立其长久性的基础和标准，即用制度控制形成企业员工的行为规范，最终形成企业的一种稳固的文化。由上述例子可见，企业内部控制可由三部分组成：其一，组织机构，包括法人治理结构、管理部门设置和岗位分工；其二，人员管理，包括聘用、考核和奖惩；其三，业务程序管理，包括业务循环的划分、处理程序的制定和控制要点分析和管理。三者之间是紧密联系，相辅相成，缺一不可的。
当前，重点是要加强企业业务程序的内部控制，这是因为业务程序的内部控制是企业内部控制的基础，是内部监督管理的核心，从业务程序入手设计内部控制，有利于提高企业内部控制的整体水平。为了便于更好地进行内部控制，那么在理念上要正确处理好一下几个方面的关系。
1.内部控制与创新的关系
我们一般所指的控制是检讨或核对之意，即注意事物的实际发展是否符合预期的状况，也就是使组织特征和变化保持在规定的限度之内；而创新就是打破常规，有所突破，是组织发展的原动力。如果片面、狭隘的理解内部控制的概念，则将影响企业的创新能力，阻碍企业的发展。因此，现代企业进行管理的过程中要弄清二者的根本涵义，理顺它们之间的关系，绝不能让内部控制成为阻碍企业创新的障碍。从一定的意义上讲，控制是为企业经营导航，实施内部控制是为了保证企业经营健康发展，其自身没有资产再生的功能，而保证企业生产经营活力的源泉是创新，即技术创新、管理创新、制度创新。只有不断创新，企业才能适应市场变化，生产经营才有足够的动力。
2.内部控制与内部审计的关系
目前，我国很多企业对内部控制理解狭隘，把内部控制仅仅局限于内部会计控制，而忽视内部控制的主要组成部分，即管理控制。内部的管理控制和会计控制是内部控制的有机组成部分，二者相互联系，不可偏废。一些企业仅有内部会计控制制度是远远不够的，只有将二者紧密地结合起来，双轨并重，才能有效地防范风险，高效经营，保证信息的真实可靠，实现组织的预期目标。
3.内部控制与风险管理的关系
风险管理是由风险识别、风险评估、风险对策、风险监测等环节组成的一个循环动态过程，虽然内部控制的动力来自于风险的防范，但是内部控制并不等于风险管理本身。许多企业往往在实践中将二者等同起来，认为内部控制可以防止各种不当行为的发生，如假公济私、以权谋私、假造信息、贪污腐败、投资不当、只讲关系不讲原则等，认为建立了内部控制制度就是实施了现代化的科学管理。其实不然，内部控制制度只能为现代企业提供合理的而不是绝对的保证，完善的内部控制制度可以限制不当事项的发生，但不能完全杜绝。企业的内部控制不可能对所有的事项进行控制，它只需确保实现基本目标的内部控制。即便是建立了完善而有效的内部控制制度，科学而全面的风险管理也是必不可少的，二者不能相混淆。对于发生概率大且控制成本低的风险，一定要尽可能地通过内部控制来防范它们的发生，而对于概率小或控制成本大的风险则需要加强管理、提高人员素质来降低风险的影响。
4.企业内部控制制度与会计道德自律的关系
企业内部控制制度与会计道德自律两者之间的评价要求、标准不同，内部控制制度要求的是“必须”、“硬性的”规定，客观上规范着会计人员及其他当事人的工作行为；会计道德自律要求的是“应该”、“软性的”约束，是靠理念、习惯、传统和教育的力量来维系的。但要使企业内部控制制度能够得以落实，还必须依靠会计道德自律的力量。执行制度的是人不是物，企业内部控制制度落实好坏与否，还取决于会计道德自律水准的高低。从这个意义上讲，会计道德是执行企业内部控制制度的保证。
5.传统内部控制方式与新型内部控制方式的关系
随着计算机、网络技术在会计中的广泛应用，会计技术手段全面更新，使得企业内部会计控制的准确性、效率性达到了前所未有的高度，一些传统的核对、计算、存储等内部会计控制方式都被计算机这个新型内部控制方式轻而易举地所替代。但任何先进手段都是被人所指挥、所掌握，一些传统的企业内部会计控制制度如职务分离控制、业务程序控制等仍有自身生存和发展的土壤，仍将有效地发挥自己的积极作用。在采用新型内部控制手段时，要结合坚持传统有效的内部控制方式。否则，已经出现多起的利用高新技术和电脑舞弊犯罪之类的活动还会继续在我们身边发生。
6.企业内部控制层次与工作效率的关系
企业内部控制人员、层次增加一成，从理论上讲，企业内部经济舞弊犯罪的可能性就减少一成，内控效果就会好一些。企业内部控制经过决策、授权、执行、审批、报账、记账、出纳、审核、复核、稽核等一系列层次（或人员），只要这些内控层次（或人员）守土有责，经济舞弊犯罪活动若想摆脱这一层层内控机制的监控，绝非易事。在实际工作中，不能仅仅过于追求企业内部控制的层次形式，企图以增加层次的“人海战术”来获得较好的内控效果，结果可能因此贻误“战机”，得不偿失。而应以高效、有用为出发点，合理设置内控层次（或人员），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。
如何进行企业内部控制机制建设市场经济的发展为内部控制制度变革提供了广阔的发展空间，加强内部控制制度建设，是《会计法》的基本要求，是时代的要求，同时也是市场经济进一步发展的必然要求。这就需要对我国内控制度的现状、成因及对策做一些调查研究。要想完善企业内部控制，那么就必须了解我国内部控制制度的现状。我国内部控制制度的现状基本上可用几句话来概括：国有企事业单位比非国有企事业单位的内控制度文字要求写得好，执行得不够好；国有大、中型企事业单位的内控制度比国有小型企业的要好些；股份制单位、外资企业及民营企业的内控制度比国有企业执行得好些。由于我国管理国有企业、事业单位已经有了几十年的发展历程，积累了一定的内部管理经验，一般说来，都有一定程度、一定范围的内部控制制度，或者说基本业务内部管理都有章可循。但是，其突出的问题是有章不循、违章不究，循与不循、究与不究，一切以法人代表的意志为转移。非公有制经济是改革开放的产物，处于发展初期，在内控制度建设上虽然一般没有国有企业搞得好，但他们的老板却自觉去实施内部控制。这是因为，他们的产权十分明晰！国有单位内控制度最薄弱的环节一是货币资金，二是采购业务。资金使用的随意性，采购业务中弄虚作假，吃“回扣”等现象较为严重。此外，由于国有小型企业及行政事业比国有大、中型企业经济业务简单，运转环节少，因此，在内控制度建设上，普遍存在这样或者那样的问题：一是记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好的分离制约，存在出纳兼复核、采购兼保管等现象；二是重大事项决策和执行，没有很好的分离制约，存在“重大”无标准，“决策”无民主的现象；三是财产清查没有形成制度，清查期限、清查程序不明确；四是内部审计没有形成制度化，该设内审机构的不设，该配备专职或兼职内审人员的不配备。由于存在以上四种情况，导致了企业内控制失控。造成国有企业和非公有制企业内部失控的成因有多种，可以概括如下：其一，产权不明晰，尤其是国有企业，公有（特别是国有）单位产权主体缺位、权责不清，加强内部控制的受益主体不明确；其二，缺乏法制制约，没有形成法制制约的大环境，因此，在一个单位也就很难形成有章必循，违章必究的局面；其三，人员素质低。那些私心重、想“捞一把”的法人代表，以及某些员工法制观念淡薄，也有一些“老板”业务不懂内控制度为何物，当然谈不上加强内控制度建设了。内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。在信息产业已经发达的当今社会，不断完善企业内部控制制度，对于防范舞弊，减少损失，提高资本的再生能力具有积极的意义。下面，将就如何结合我国企业实际情况建立内部控制制度，应注意的一些问题谈几点看法。
1.推行独立董事制度，完善公司法人治理结构
公司法人治理结构是指治理企业行为的组织体系。在这个组织体系中，各层次、各环节应当科学安排、合理分工、相互协作，使内部控制活动有条不紊地进行。但是目前我国很多上市公司存在法人治理结构上的缺陷，主要为“内部人控制”现象严重，董事会职能失灵。针对这些情况，在董事会中引入独立董事是完善法人治理结构的有效措施。独立董事既不代表出资人，也不代表公司管理层，能在公司战略、运作、资源、经营标准以及一些重大问题上做出自己独立的判断。因此独立董事在监督CEO和高级管理人员方面有着非常重要的作用，较之内部董事，这种监督会更加超然和有力，可使“内部人控制”现象在源头上得到遏制，实现董事会应有的控制职能。
2.兼顾外部制度与内部规范的统一
企业外部环境和内部管理都迫切需要建立统一有效的内部控制制度。建立内控制度，既要依照《会计法》等法律、法规的规定，考虑它的统一性和权威性，又要充分认识各单位在组织结构、经营方式和规模以及管理需要等方面存在的差异，考虑它的实用性和有效性，因此有一般规定与特殊规定、总体控制与局部控制之分。财政部关于内部控制制度的规定，使之上升到了法规的高度。当内部控制制度失控造成严重的外部影响时，可以利用法律的强制性和约束性对企业进行控制。但是，由于企业之间差异很大，统一的内部控制制度不应制定得过细，否则将不利于发挥企业管理的自主性；统一的内部控制制度只应是一个起到指导作用的框架，从不同角度为企业制定具体的内控制度提供一个“框架模型”。
3.构建公司立体的治理结构和管理体系
从COSO委员会的报告中，我们可以发现内部控制是与企业经营过程结合在一起的。在经营过程中，一方面内部控制作为既定的标准，借以规范各项业务活动的开展；另一方面通过适当的监督活动对具体行为偏离标准时加以修正。因此，研究企业内部控制制度时，不能仅仅从会计入手，应全面渗透到企业各个层次的管理组织体系，贯穿于公司治理结构的始终。因为，建立有效的公司治理结构的宗旨就是，在股东大会、董事会、监事会和经理层之间合理配置权限、公平分配利益，以及明确各自职责，建立有效的激励、监督和制衡机制，从而实现企业的多元化目标。而内部控制就是企业董事会及经理阶层为确保企业财产安全完整、提高会计信息质量、实现经营管理目标、完成受托责任，而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序。
4.建立上市公司对企业内部控制制度的披露
制度《企业会计制度》并没有强制性地要求企业对内部控制制度进行披露，只是规定某些未强制披露，但有助于理解和分析会计报表需要加以说明的事项，应该在会计报表附注中予以说明。从提高上市公司财务信息披露质量的角度来说，应该对内部控制制度进行披露，向社会公众声明企业的内部控制无重大缺失或存在哪些重大缺失等。这是由内部控制与会计报表的关系决定的，一方面，会计报表披露的信息是否真实、准确，决定于企业内部控制的有无或强弱；另一方面，内部控制制度的披露有助于会计信息使用者全面理解和定性分析会计报表，也就是说，内部控制制度的披露信息具有相关性的质量特征。
企业在生产经营过程中，只有制定严格的内部控制制度，才能保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算（包括会计核算、统计核算和业务核算）的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。在知识经济的今天，内部控制理论基本原则发生了根本变革。传统内部控制理论的基本原则是：控制的目的是要使一切都在管理人员的掌握之中，所有的企业经营活动都有条不紊地进行；要实现每一人和每一物在恰当的时候处在恰当的位置上。在21世纪的知识经济时代，影响企业经营的环境不仅日益复杂，而且愈来愈不稳定，其变化不仅无法控制，而且难以预测；多样化的顾客需求和频繁变化的市场要求企业活动的内容与方式及时调整。这些应对环境变化的适时调整是难以从历史经验中找到现成答案的。因此，未来的内部控制应着眼于增强企业的应变能力和学习能力，实行权变控制和分权控制。总之，加强和完善企业内部控制制度，已成为当前理论界和企业界最为关注的话题之一。朱基总理2001年4月16日在考察上海国家会计学院时指出：实行社会主义市场经济，需制定“游戏规则”并按“游戏规则”办事，需培养大批高素质的会计人才。“不做假账”是每个会计人员最基本的职业道德和行为准则。研究内部控制（尤其内部会计控制），对于改善我国企业的内部控制现状，保证会计信息的质量，完善公司治理和信息披露制度，保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行有着非常重要的意义。
内部控制与管理失当的悲剧
——“野太阳”亚细亚饮恨中原
20世纪90年代初期诞生的亚细亚集团，曾以现代化的商业理念为河南大型零售商场的运作注入了生机与活力。作为这一标志的郑州亚细亚商场与周围几家国有零售商场一起，演绎了一场红红火火、闻名全国的郑州商战，引发了全国商界对零售商业从营销策略到服务观念等的极大关注。亚细亚集团后来采取多种方式融资，一步步把商场推向全国各大中心城市。然而，1998年8月15日，曾经试图在中国建立“最大零售业连锁帝国”的郑州亚细亚商场却因债主堵门讨债，被迫停业半天。这个曾经引起国内新闻界广泛关注，被称为亚细亚现象的著名企业，在经历了将近十年的发展后，最终跌入了资不抵债的深渊。从1997年开始，郑州亚细亚集团的旗下企业纷纷出现问题，到1997年下半年，郑亚集团总负债615亿元，资产负债率168%。由于经营管理水平未能跟上企业快速扩张的步伐，设在各地的亚细亚零售商场相继关门。几乎是以迅雷不及掩耳之势，亚细亚集团便从昔日辉煌的顶峰匆匆滑落下来：效益猛降、债台高筑、官司缠身、集团瓦解。曾经照亮中国商界的那一轮“亚细亚”太阳陨落了，它那一抹残留的余晖给人们以深深的思索。
时至2001年8月12日上午10时，据河南当地媒体报道，郑州亚细亚“五彩”破产拍卖会在郑州市中级人民法院审判大厅举行。年轻的女拍卖师开始宣读拍卖标的的有关情况，标的总计为88，97683平方米的房产和5232亩土地；起拍价为35亿元。当一切必备程序宣读完毕后，拍卖师宣告：因为只有一家单位报名竞拍，不合拍卖规定，拍卖会撤拍。在一片嘘声中，持续了3分钟的拍卖会结束了。台下瞠目结舌的众人还没缓过神来，高高悬挂的拍卖会的条幅已经降了下来……整个拍卖活动仅仅持续了3分钟的时间。
亚细亚五彩购物广场于1996年正式营业，由于经营不善，1998年停业。1999年初，曾“复业”一段时间，但也仅仅支撑了一个多月就再次停业。截至2000年9月，购物广场欠债高达158亿元，涉及债权人1，673家，负债率高达71363%，创下了河南省之最。经债权人申请，2000年9月5日由郑州市中级法院裁定宣告破产。亚细亚五彩购物广场最大债权人中国长城资产管理公司有关人士透露，亚细亚五彩购物广场负债高达175亿元，因此，即使拍卖，相对于被拖欠的35亿元债务，仍然是杯水车薪。
一个曾经红极一时，创造了商品销售神话的传奇结束了。由于整体上缺乏对产业发展趋势的洞察力和分析力，忽视市场经济的基本规律，没有从战略上把握一个行业，盲目投资、扩张、发展，再加上在内部控制与管理上的诸多不当，最终导致了郑州亚细亚的失败。亚细亚的失败只是重复着中国许多企业已经发生过的悲剧，也事实上证明和教育了中国企业。一个不能把握和认识行业发展趋势，不能搞好内部控制与管理的企业，无论其宣传怎样红火，不论其点子如何出神入化，最终也无法逃脱失败的命运。
“野太阳”亚细亚旭日东升
1998年的秋天，空军退役政工干部、32岁的王遂舟面临人生最重要的一个抉择：他已经被内定为郑州市工商局铁路分局的副局长。而同时，他又被某企业相中，想让他下海出任一家正在筹建中的百货商场的总经理。鼓动他下海的是一家叫中原房地产公司的新兴企业，其总经理晋野是农民出身的企业家，他的发家富有传奇色彩：他早年通过关系向供销社借了5万元，然后将5万元存进银行贷得40万元，再将这40万元存进另一家银行，贷得200万元，以此买得一块地开发房地产，不到三年，在郑州同时开工十几家工地，成为当年最显赫的房地产商。他打算请王遂舟下海经营的商场位于郑州市中心的德化街口、二七广场东南侧，原本晋野是计划搞铺位租赁的，可是招商效果不理想，于是他决定请王遂舟来“救局”。风华正茂、心比天高的王遂舟显然不甘心只当一个“消防队员”，他把这家还是一片白纸的商场看成了实现自己宏大创业理想的起航点。他向晋野提出的惟一要求是“总公司只管我一人，其他事情全由我自己做主”。在取得承诺后，他仅领了40万元开办费，便毅然上任。
1989年5月6日，营业面积达12万平方米的郑州亚细亚商场正式开业。据称王遂舟只用了198天就完成了整个筹备期，创下当时河南商场的历史记录。从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都井井有条，清新宽敞。王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，清水丁冬，平添了无限乐趣。商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗，奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。开张前夕，王遂舟在郑州各大报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去——亚细亚”（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去——郑州亚细亚”）传遍了大街小巷。于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。商场开张当天，郑州城万人空巷，顾客如潮水涌来，保卫人员分批往里放人，共放了十几批。下午6点营业大厅提前关闭，90％以上柜台的货物一售而空。1990年，亚细亚的营业额达到186亿元，名列全国大型商场第35位，是上升速度最快的一匹黑马。此后三年，亚细亚的营业额每年均以30％以上的速度递增，稳居河南第一。
在全国商界均是一片暮气之际，亚细亚以其清新的形象和服务对沿袭数十年的商场经营模式进行了一次革命性的颠覆，王遂舟当时所提出的众多的服务理念如“微笑服务”、“服务事故”、“顾客是上帝”等，至今仍闪现出智慧的光芒，可为商界后来者咀嚼借鉴。于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。王遂舟用“商业文化”来涵盖他在亚细亚进行的这场创新试验。当时的商业部长胡平是“商业文化”的首倡者，可惜鼓吹多年一直乏人响应，王遂舟借梯上楼，大力弘扬，顿时成为中国商贸企业的典范。的确，他所营造的这种新氛围，对商界一贯的经商原则、旧有的商业秩序甚至政府对企业的管理方式等都提出了挑战，给人们的服务观念带来了巨大的冲击。
“郑州亚细亚”商场开业以后，在如火如荼的“商战”中纵横驰骋，所向披靡。到1992年突破3亿元大关。1992年，“郑州亚细亚”商场开始实行股份制改造计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公开发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须达到5家以上，才能具备上市资格。于是，在省体改委的帮助指导下，亚细亚商场把原来的两家股东所占股部分出让，由海南大昌实业发展公司、海南三联企业发展公司和海南汇通信托投资公司3家分别收购，最后以5家公司的名义，成立郑州亚细亚股份有限公司。然而，由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未能成功。于是在1993年9月，经有关部门批准，仅仅具有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为“郑州亚细亚集团股份有限公司”。这里有一点值得特别注意，“亚细亚”上市公司未能成立，但虚拟的股权转让已被政府职能部门认定。所谓虚拟，是股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下一个巨大的资产隐患。
“野太阳”亚细亚斜阳西落
既然已经是集团公司，就不再把目光只盯在它的发祥地“郑州亚细亚”商场这一家企业上。1993年起，王遂舟开始了“占领河南、占领全国、冲向世界”的雄心勃勃的宏伟计划，一年之内，郑州亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南的洛阳、南阳、漯河、开封，建立了四家亚细亚连锁店。其中仅南阳亚细亚商场固定资产投资就达11亿元。这10多亿元的投资款，大都是“郑州亚细亚”商场的贷款或担保贷款。这一隐患最终使“郑州亚细亚”商场乃至郑州亚细亚集团一步步走向深渊。六家股东组成了郑州亚细亚集团公司，下辖包括本店在内的五家豪华商场，构成了郑州亚细亚集团的主殿堂。“堂主”在董事长的幕后指挥下，坐镇广东，遥控河南，染指全国各地，大有零售业霸主的气势。追求疆域的无限扩张，似乎是所有帝王的本性。志存高远的王遂舟的确是想打造一艘日不落的“亚细亚帝国”。正当四大连锁店被隆重推出的时侯，“二·七”广场又建起一座9万多平方米的大型商场——郑州亚细亚五彩购物广场，与郑州亚细亚中心店近在咫尺，遥相呼应。如果说‘五彩购物广场”还被人们误认为是郑州亚细亚集团的一个分支，或是亚细亚六大商场之一的话，那么，遍布在全国各地与亚细亚集团有着千丝万缕连带关系的许多莫名其妙的公司以及那些原称“亚细亚”，后统统改叫“仟村百货”的商场，则不知是属于什么人的，也不知这些商场的资产从哪里来，最后将归结到哪里去。
由于追求豪华高档，亚细亚连锁商店的建造方案一改再改，几乎每一个连锁店最后的建造费用都大大超出了预算，仅五彩广场一家，其最终结算的费用就高达亿元，超支严重使当初的预算形同虚设。对投资巨大、负债沉重的现状，王遂舟并非没有感觉。可是，他拿到手的每一张经营预测书又都信誓旦旦地向他保证在未来的一到两年内将迅速地收回投资成本，这一切又让他顿感信心百倍。他知道自己在玩一个危险的游戏，可是他相信只要游戏还在进行，他就必定会有取胜的一天。他所有的信心都建立在“亚细亚经营模式将战无不胜”这一虚拟的定理之上。可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔跑着的这条通往“中国零售连锁帝国”的康庄大道竟是一条不归之路。一个十分让人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即是亏损之时，竟无一例外。1994年5月，南阳亚细亚商厦最早开业，其投资、装修、营业面积都远在郑州亚细亚商场之上，王遂舟对它的预期是日均销售超过100万元，与“郑州亚细亚”相当。而实际上开业第一个月，它的营业额只有40万元，且呈日渐下滑。1996年2月9日，广州“仟村百货”开业，虽然有许多节目表演，但围观的顾客只有数百人，未出现轰动场面。此后，上海店、北京店和成都店相继营业，其开张场面尽管好过广州店不少，可是在经历了一段运营期后，也迅速地滑到了警戒线。1996年末，暴风雨终于倾盆而至。这年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。到1997年，西安亚细亚工贸中心已经筹备了将近四年，而开业的希望却日益渺茫。四年来贷款1个多亿，在西安市已经贷不到钱了。1997年10月26日，亚细亚五彩广场开业。当天的销售额只有100多万元，以致购物广场不敢对外公布这个数字。王遂舟心情沉重地参加完“五彩”开业典礼后，离开郑州。1997年3月5日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式向他们宣布了自己的辞职决定。他说：“我们遇到了一些暂时的困难，但是为河南省乃至全国商业趟出了路，没有白干。我也得到了很多很多的教训———我们每个人都得到了经验和教训。”那一天正是王遂舟的40岁生日。
1998年8月10日，对曾名噪一时的郑州亚细亚来说是一个灰色的日子。300多家供货厂家代表静坐在商场门前，要求“还我货款”。最终，新任总经理赵毅与债主们达成了“分期付款”的协议，算是平息了这场堵门风波。2000年7月，五彩广场宣告破产，同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商……激情燃尽，一艘曾经风光无限的零售航空母舰至此在大海中消失了踪迹。人们清醒过来，开始为“亚细亚”的没落而痛惜。痛惜之余，忽又想起“红旗不能倒”。于是纷纷献计献策，抢救“亚细亚”。有人说：没有理由不相信“企业家”们胸中的激情，但改革虽给了他们激情，“盛名”却使他们少了理性。缺乏理性的结果是酿成悲剧，这种悲剧在中国的企业界比比皆是。但悲剧的导演并不仅仅是“企业家”个人。“亚细亚”是应该抢救，它毕竟还是改革的产物，是中国财富的一部分，但问题的关键在于抢救的方式方法和措施。就像医生行将对待一位垂危病入，只有诊断准确，方案完整，措施得力，才有可能妙手回春，使患者病愈。
亚细亚内部控制环境的失败
曾经有一段时间，郑州亚细亚集团声名鹊起，“亚细亚”现象令中国商界人士趋之若鹜，甚至引起了理论权威、政府高层的关注。确实，亚细亚集团有许多值得学习的地方：它走的是一条现代营销之路；它采用的是先进的CI战略系统、别具一格的公关手段、新颖的广告宣传、半军事化的管理模式……这一切使得亚细亚集团在硝烟弥漫的“中原商战”中脱颖而出，给同行带来了危机感和紧迫感，给计划经济体制下的商界吹来了一股清新的风。然而时过境迁，亚细亚由当初的家喻户晓走到今天这种岌岌可危的地步，究竟是为什么呢？可以说，亚细亚的员工是优秀的员工，亚细亚的制度也是严格的制度，造成今天这种人们不愿看到的局面，是内部控制制度和控制环境的混乱造成的。
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。那么，郑州亚细亚集团的内部控制环境如何呢？
1.经营者品行、操守、价值观
1992年11月，亚细亚商场总经理王遂舟就在海南注册了“海南亚细亚商联总公司”（简称“海南商联”），法人代表是王遂舟本人。郑州亚细亚集团公司董事会做出决定，委托海南商联管理和经营郑州亚细亚集团股份公司；并在郑州亚细亚集团公司董事会1995年6月28日的会议纪要中，明确规定“董事会同意公司经营者（海南商联）按销售额1%的比例提取管理费”。于是就形成了海南商联受托经营郑州亚细亚集团的运作模式，并与郑州亚细亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。总经理从此离开了郑州，基本上在外地遥控实施对郑州亚细亚集团和商场的管理。王遂舟既是海南商联的法人代表，又是郑州亚细亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。海南商联是王遂舟等几个人自己开办的，郑州亚细亚集团没有投资，这种制度安排的结果是亚细亚的信誉被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联所占有，而这一切都是无偿的。
又如，南阳亚细亚商场筹到贷款2 000万元，股东高某却要了600万元，调拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高某却对欠债人说，“你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南阳的钱由我还。”最终，南阳亚细亚分文未得。上述事实只是郑州亚细亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明郑州亚细亚集团经营者的品行与操守状况。
2.董事会
企业内部控制环境的一个重要部分是董事会，企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。但在郑州亚细亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑州亚细亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在持续将近两年的时间里，集团公司一直处于不断演变的动态之中，没有按章程规范化动作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过决议，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。1995年初，亚细亚的大股东中原不动产总公司董事长易人，新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决不参加董事会。从此，郑州亚细亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。在郑州亚细亚集团，总经理成了国王，董事会形同虚设。
3.人力资源管理水平和人事制度
亚细亚集团的失利与其人力资源管理落后有很大关系，在这个庞大的集团公司内没有人事考核，没有晋升依据，没有人事管理制度，人员的配置、使用、晋升，全凭领导者的一句话，企业内阿媚奉迎、任人唯亲之风盛行，员工失去为企业工作的热情；集团缺少人员培训、人才开发规划，企业中高级管理人员缺乏，集团发展中所需的中高层管理人员大部分是从优秀营业员中随机抽调上去，这部分人员因管理能力有限，与其职位不相称，影响了企业整体管理水平的提高。在对员工进行管理时，必须把员工视为企业经营管理的主体，注意严格管理与情感管理相结合，才能真正调动员工积极性。亚细亚集团在人力资源管理上最大的失败就在于忽视了人的主体作用，忽视通过发挥员工的能动性、内在动力来促进工作效率的提高。亚细亚集团对员工采用“半军事化”的严格管理，但在管理中只是一味强调严格管理会容易忽视员工的内在需求，忽视了员工的主体能动性，难以达到有效激励的效果。“半军事化”的员工管理方式中，强调下级绝对服从上级，营业员一有违规行为，即被施予处罚。人际关系紧张，高压的工作环境，淡化了人与人之间的亲密性和信任感，企业失去了凝聚力，员工的主动性和积极性难以发挥。后期的“亚细亚”连锁店内，人心涣散，管理混乱，部分管理人员损公肥私，员工中偷、拿现象严重。可见，由于“半军事化”管理模式的错误实施，亚细亚集团未能从根本上解决企业发展原动力的问题，当企业遇到危机时，必然加速了其衰退的速度。
4.企业产权关系及组织结构
亚细亚商场其实是由河南省建造租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元兴建的股份制企业。其中，租赁公司占51%的股份，中原不动产公司占49%的股份，由于郑州亚细亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会的公众发行股票，按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格，于是郑州亚细亚商场把原来的两家股东所占股份部分出让。由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。但虚拟的股权转让已被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南省建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司10%，中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下了一个巨大的资金隐患。特别是后来的中原不动产总公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑州亚细亚集团产权关系混乱局面就此形成。
郑州亚细亚集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为郑州亚细亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接订货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价。“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞。上述四个方面清楚地说明了郑州亚细亚集团的控制环境的情况。其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内。
从亚细亚的失败看风险管理和品牌管理的重要性
中国的很多企业似乎都逃不过抛物线式的发展轨迹，逃不过“各领风骚三五年”的宿命。我们剖析“亚细亚”衰落的原因，就是希望企业能从失败的教训中得到启示，引以为戒。
与高新技术投资既有诱人的前景，又有极大的风险一样，现代管理方法与理念也有风险，其风险就在于新与旧的矛盾与文化碰撞。因此，运用现代管理方法进行管理一定要处理好消化吸收的问题，一定要考虑其适宜的土壤和相关的条件，亚细亚集团正是在这些方面出了问题。
1.盲目扩张，疯狂连锁
我国企业偏爱规模，这除了受计划经济的残余影响外，还受了规模经济的影响。搞规模经济本来应该受到鼓励和推崇，但是千万不能被胜利冲昏了头脑，急于铺摊子，弄得不好会出现规模不经济的危险。郑州亚细亚集团正是这样一个不顾资金、人才、市场、管理等多方面因素制约，仅凭一股激情便急速扩张的典型。正所谓“成也萧河，败也萧何”。亚细亚集团提出了在河南省18个地市建立连锁商业组织的计划，并且快马加鞭地付诸实施，紧接着便向全国四面出击，结果由于摊子太大，战线太长，财务负担过重，资金周转困难、亚细亚连锁店统一配送货的货款难以回收，结果危机四伏，四面楚歌。
2.发展中选人不慎，用人失察
一个好的领导者可以盘活一个企业，一个不好的领导者可以搞垮一个企业。郑州亚细亚集团在短时间内的大举扩张，使得它的人才奇缺，这给一些外行乘虚而入提供了条件。1995年底，广州、上海等地的“仟村”要开业了，亚细亚集团的领导者只好从西安招进数百名青年，经过短期培训后，由老总对着花名册，凭五官、口才委以重任。什么德才兼备、任人唯贤，都谈不上了。派往开封亚细亚的经理竟是从未干过商务工作的原郑州歌舞团的一名年轻报幕员，由于不懂成本控制，不懂财务管理，不到两年就赔了7 000万元。
3重大问题个人决策，管理不当
企业在初创阶段，凭借创始人的才智和魄力，加上难得的市场机遇，可以获得成功。但在实现了资本的原始积累以后，能人式的管理就成为企业发展的障碍了，创始人忽然会感到自己都很难控制了。亚细亚集团动辄“高起点”、“高档次”，不进行深入的市场调查，这是十分危险的。例如，在南阳这个不足30万人的地方，商业网点本来已经够多了，而南阳亚细亚竟在这里又投资12亿元建商场，其结果可想而知。亚细亚集团股票在深、沪乃至香港上市计划的流产便是因为集团内部高层人士意见不一而造成的。
企业在发展中，一方面要防止风险的出现，另一方面，又要积极的推动和维护自己的社会声誉和品牌。品牌虽然是一种名称、名词、标记、符号或设计，但一个好的品牌却是企业在激烈市场竞争中取胜的最有力的砝码。可口可乐的总裁曾说过，即使一场大火烧掉了可口可乐公司，只要还有可口可乐的品牌，他就可以再造可口可乐的辉煌。由于品牌的重要性，许多拥有优秀品牌的企业都十分注重自身品牌的保护。如麦当劳为保护其品牌，对其特许连锁经营店有着极其严格的要求，不轻易授权，不符合条件者坚决取缔，强烈的品牌保护意识是麦当劳长盛不衰的重要法则之一。相比之下，亚细亚集团的品牌保护工作却相当差。
当亚细亚出名后，企业没有申请“亚细亚”品牌专利，以求得到法律上保护，于是“亚细亚”的名称被抢注。凡是河南境外的亚细亚连锁店均属侵权行为，企业只能另择“仟村”，这使企业无形资产损失巨大。企业漠视河南省乃至全国各地许多企业对“亚细亚”的冒名和滥用，甚至允许没有任何关系的商店、旅店、酒家运用“亚细亚”的名称、徽志。由于品牌“一荣俱荣、一败俱败”的连锁作用，亚细亚集团起步不久便遭受到大量的负冲击。
与郑州亚细亚集团毫无关系的天津亚细亚商场，因欠债不还被媒体曝光后，引起消费者对郑州亚细亚的非议。亚细亚五彩商场的开张，混淆了消费者对亚细亚的认知，商场的客流量、营业额骤然下降一半，尤其是前者的倒闭，更是引发了各种不利的猜疑。因此，尽管亚细亚在企业外部形象塑造方面下了很大的工夫，由于品牌的保护不当，仍使企业价值与企业形象降低。品牌保护使用的好坏，不仅会影响企业营业额、利润收益，还会影响企业日后的发展。亚细亚集团的经历说明了伴随着企业的发展，保护品牌将是每个企业必将遇到的问题。针对市场竞争中窃取商业秘密、假冒商标、抢注品牌等行为，企业必须加强品牌保护意识，使全体员工树立起保护品牌的观念，自觉参与对品牌的保护；同时，加强品牌的自我保护，充分利用法律、技术等手段来保护品牌，免受伪冒行为的侵害。
亚细亚的失败，并非亚细亚一家的失败，今天，大部分陷入商业竞争困境的企业，其实都或多或少存在与亚细亚相同的发展情况。据统计，从1992年至今，国内商业经营场地扩容面积相当于建国以后几十年的总量，而在北京、上海、武汉等中心城市，大型商场密集，市场竞争加剧，商业利润被迅速摊薄。据统计，1998年上半年商业平均利润率只有1%，商业企业已全面进入微利时代。这种内部控制和战略决策方面的失败，导致占压的资金高达上千亿元。
针对亚细亚的这种现象，一些业内人士和经济学专家指出，企业内部缺乏健全的法人治理结构，仍是当前许多企业难以长存的体制因素。即使有的企业形式上建立了现代企业制度，但实际上却徒有虚名，领导决策、内部监督和管理等环节都基本处于失控状态。同时，一些不遵循市场规律的政府导向，也助长了企业的造势泡沫。这些“明星企业”的大起大落，造成了社会资源和企业资源的双重浪费，杀伤力巨大。必须从企业内部机制、外部环境等多方面下猛药治理，尽快堵住类似泡沫企业的幸进之路，才能促进广大企业走上追求“百年老店”的持续发展之路。
辅助案例一
千里之堤，毁于蚁穴
——巴林银行破产启示录
1995年2月27日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。这一消息让全球震惊，因为这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。具有悠久历史的巴林银行曾创造了无数辉煌的业绩，其雄厚的资产实力使它在世界证券史上具有特殊的地位。可以这样说：巴林银行是金融市场上一座耀眼的金字塔。然而，就是这座百年金字塔，竟会葬身于一个“期货与期权结算方面的专家”尼克·利森之手。从此，这个有着233年经营史和良好业绩的老牌商业银行在伦敦城乃至全球金融界消失。
巴林银行“雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改”巴林银行集团是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，包括英国女王伊丽莎白二世。该行成立于1762年，当初仅是一个小小的家族银行，逐步发展成为一个业务全面的银行集团。巴林集团主要包括：巴林兄弟公司，主要从事企业融资、银行业务及资本市场活动；巴林证券公司，以从事证券经纪为经营目标；巴林资产管理有限公司，主要以资产管理及代管个人资产为目标。该集团在美国一家投资银行拥有40%的股份。巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区，在中国上海也设有办事处。到1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达15亿美元。
尼克·里森1989年加盟巴林银行，1992年被派往新加坡，成为巴林银行新加坡期货公司总经理。期货交易员难免会在交易中出现一些错误的情况。因此，他们一般都会开设一个特殊账户，用以暂时存放那些错误的交易，等待合适的行情出现时，再挽回损失。但是，错误账户在尼克·里森的手中改变了用途，他把自己失败的交易记入其中，用以掩盖损失。结果，为了赚回赔掉的钱，尼克·里森的赌局越开越大，以至于到了无法挽回的境地。尼克·里森利用欺骗的手段使巴林银行蒙受了8亿6千万英镑的巨额亏损，从而把巴林银行推上了死亡之路。
1995年2月23日傍晚，已经赔光了整个巴林银行的尼克·里森踏上了逃亡的旅程。但是，惊弓之鸟般的逃亡生涯仅仅持续了四天，1995年2月27日，在德国法兰克福机场，刚刚走下飞机悬梯的尼克·里森被捕了。1995年11月22日，尼克·里森再次变成了全球的新闻焦点，他从德国被引渡回新加坡，而仅仅一周之后，被送上了审判台。根据新加坡《证券交易法》，尼克·里森因欺诈罪，被判有期徒刑6年半。从而变成了新加坡塔那梅拉监狱中的阶下囚。1999年7月，尼克·里森因患癌症被保外就医，他回到了伦敦。此前，他在狱中撰写了《我如何弄跨巴林银行》。在书中，尼克·里森描述整个事件的真实经过。当然，尼克·里森自有里森的感受，但是，比尼克·里森感受更为深刻的，恐怕就是巴林银行的首席执行官彼得·诺里斯了。彼得·诺里斯说：“我认为可以从中吸取很多教训，最基本的一条就是不要想当然认为所有的员工都是正直、诚实的，这就是人类本性的可悲之处。多年来，巴林银行一直认为雇佣的员工都是值得信赖的。而在里森的事件中，我们发现他在巴林银行服务期间一直是不诚实的。所有金融机构的管理层都应该从尼克·里森事件中吸取教训，意识到用人的风险所在。巴林银行存在着内部管理机制的诸多不足，一直没有及时发现里森的犯罪行为，而当发现时却为时已晚。所以，我认为教训是，应该随时保持极高的警惕性。”尽管，新加坡和英国法院的联合调查表明，巴林事件完全是尼克·里森个人所为，巴林银行的管理层没有法律责任。但是，彼得·诺里斯依然认为，巴林银行的破产与其内部管理的混乱有着密切的关系。尼克·里森在狱中完成的《我如何弄跨巴林银行》一书，很快被拍成了电影。1999年年底的一天，这部电影在彼得·诺里斯经营的小电影院首次放演。忽然他的放映员来告诉彼得，一个长得很像尼克·里森的人就坐在电影院里。电影散场的时候，彼得·诺里斯先生看得清清楚楚，那个人就是尼克·里森本人。一位是原巴林投资银行的首席执行官，另一位是弄垮这家银行的肇事者。在巴林银行倒闭之后，两个人第一次在这家不知上演了多少幕人生悲喜剧的电影院里见面了。彼得·诺里斯毕竟还能从电影院的收入中获取自己的收益，但是，尼克·里森却大不一样了。本应属于尼克·里森的一切版权收入，都将用来偿还巴林银行债权人的债务。巴林银行“溃堤之穴”形成的过程巴林银行破产的直接原因，是其新加坡分行的交易员尼克·里森违规交易造成的。尼克·里森，事发时刚满28岁，1992年，里森由摩根斯坦利的衍生工具部转投巴林，被派往新加坡分行。由于工作勤奋、机敏过人而被重用，升任交易员，负责巴林新加坡分行的期货交易部总经理兼清算部经理。1993年，仅26岁的里森就为巴林银行赚到了1，000万英镑，占巴林当年总利润的10%，期货交易的成功使里森深受上司的赏识，地位节节上升，以致被允许加入由18人组成的巴林银行集团的全球期货交易管理委员会。
里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。这原是金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森又建立了一个在中国文化看来非常吉利的“88888”错误账户，几周后，伦敦总部又要求取消“88888”错误账户，里森却没有销掉它。就是这个被忽略的“88888”账户，改写了巴林银行的历史。1992年7月17日，里森手下一名交易员金姆·王误将客户买进日经指数期货合约的指令当做卖出，损失是2万英镑，当晚清算时被里森发现。但里森决定利用“88888”账户来掩盖失误。几天后，由于日经指数上升，损失升到了6万英镑，里森决定继续隐瞒这笔损失。此后，类似的失误都被记入“88888”账户。里森不想将这些失误泄露，因为那样他就只能离开巴林银行。但账户里的损失数额像滚雪球一样越来越大。如何弥补这些错误并躲过伦敦总部月底的内部审计以及应付新加坡证券期货交易所要求追加的保证金成了里森头疼的事情。开始，里森将自己赚的佣金转入账户，后来损失金额太大，里森不得不铤而走险，从事大量跨式部位交易，这种交易在市场稳定时可以赚取期权权利金，但如果市场变动剧烈，就会承受极大损失。一段时间内，里森在日经指数上做得颇为顺手，到1993年7月，他已将“88888”号账户亏损的600万英镑转为略有盈余。如果他就此罢手，巴林银行的结局也不会那样惨。其后，市场价格破纪录地飞涨，用于清算记录的电脑故障频繁，等到发现各种错误时，里森的损失已将近170万美元。无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。1994年7月，“88888”账户的损失已达5，000万英镑。此时的里森成了一个赌徒，他一边将巴林银行存在花旗银行的5，000万英镑挪用到“88888”账户中，一边造假账蒙蔽巴林银行的审计人员。他幻想着以一己之力影响市场的变动，反败为胜，补足亏空。
从制度上看，巴林最根本的问题在于对交易与清算角色的混淆。里森在1992年担任职巴林新加坡期货交易部兼清算部经理。作为一名交易员，里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价，通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算两职。在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目。事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出里森的问题。即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假账，也极易被发现——如果巴林真有严格的审查制度。另外，在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林，提出他们对维持88888号账户所需资金问题的一些疑虑；而此时里森已需每天要求伦敦汇入1，000多万英镑，以支付其追加的保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX及日本市场投入的资金已超过11，000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25％的限制，这是违反英格兰银行内部规定的。最令人难以置信的，便是巴林在1994年底发现资产负债表上显示5，000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽。在发现问题至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级资深人员曾对此问题加以关切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查，都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。
1995年1月18日，日本发生阪神大地震，日经指数大幅度下跌，里森的损失不断扩大，但他孤注一掷，继续扩大购买日经指数期货合约，并卖空日本政府债券。在2月份的头一周，里森赚了1，000万美元，巴林银行高层欣喜若狂，梦想着里森每周都能为他们赚进这么多。但是金融衍生产品交易的风险和它的收益是相等的，此后里森开始了最后的疯狂，他完全逆市场趋势而动的大额交易使损失越来越大。
所有这些交易，均进入88888账户。账户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所须的资金却是无法隐藏的。里森以各种借口继续转账。这种松散的程度，实在令人难以置信。2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有47，000万英镑。1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降至17885点，而里森的日经期货多头风险部位已达6万余张合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26，000张合约。里森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于达到了86，000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
只有通过内部控制才能未雨绸缪建立科学严密的内控机制，正确处理好监控与发展的关系，是确保企业安全有效运行的关键。企业风险的发生，既有外部因素，也有内部因素。巴林银行的倒闭一方面说明了银行在经营活动中面临着巨大风险，另一方面也说明了全球金融业内在的不稳定性和内部制约机制处在疲弱状态下。巴林银行的倒闭，其根本原因是它在治理结构及内部风险管理和控制上存在重大缺陷，对主要决策人缺乏基本的制约，没有随着经营规模的迅速扩张，相应地建立起独立而有效的风险管理和控制体系。
综观国内外的诸多案例，不难发现内部控制方面的缺陷或执行不力，会给企业造成巨大的损失，甚至毁掉整个企业。
通过适当的内部控制能够有效地规避风险。例如，充分的账簿、记录及基本的内部会计控制，独立于交易及业务收入方的强有力的内部审计功能，对职员的明确授权以及风险管理和控制政策等。假如有管理层的适当监督，并采取将后台与交易功能进行分离这一基本的风险管理和控制措施，巴林的损失也许能够避免，或者至少能够控制在最低限度。
从内部控制与外部监管的关系来看，内部控制是企业风险的第一道防线，起预防作用，成本较低。外部监管无论如何也只是企业风险控制的第二道防线，一般在事后发挥作用，而且通常成本较高。因此，外部监管替代不了内部控制。只有在企业内部建立完善的风险管理和控制体系，才能有效地规避各种风险，保护企业资产的安全和客户利益。企业的发展是一个漫长的积累过程企业能否长期生存并持续、稳定、健康地发展，有效的内部控制将是不可或缺的因素。
辅助案例二
其兴也勃焉，其亡也忽焉
——科利华梦断“中国的微软”
成立于1991年的科利华公司主营业务涉及教育软件、Internet网络教育、电子商务等领域，号称“中国最大的教育软件公司”，并因为推广《学习的革命》一书曾经在国内名噪一时。1999年5月，科利华以49%的股份入主阿城钢铁（后更名“科利华”），并希望借配发新股的机会筹集资金。但事情并未如人所愿，科利华在借壳上市后即背上了1亿多元人民币的债务和将近4000名下岗职工再就业的包袱。
接下来的几年里，科利华陆续从银行和投资机构贷到了总额约6亿元人民币的贷款。但接连几次在电子商务领域内跨行业的投资失败之后，科利华6亿元的贷款不但颗粒无收，而且变成了更为沉重的债务。2002年5月8日，科利华因为1999年8月、1999年年报和2001年5月的配股方案均未得到监管部门的认可而被立案调查，公司董事长宋朝弟雄心勃勃的7亿融资计划也最终幻灭。科利华岌岌可危，命悬一线
科利华在2000年前后，一度曾被认为是中国IT业升起的新星，曾被美国《商业周刊》誉为“中国软件市场决定性力量之一”。《学习的革命》一书，使得科利华一夜之间家喻户晓，“CSC电脑家庭教师”软件同时走进了千家万户的PC。那年，科利华创造了12亿元利润的辉煌。然而，其兴也勃焉，亡也忽焉。仅仅一年后，科利华的净利润只剩下了2千万元，同比暴跌926%。又过了一年，净利润已不复存在，取而代之的是高达115亿元的亏损（净利润同比暴跌达613%）。业内人士用了这样一句话来描述科利华3年的历程：经营业绩直线下滑，一个高台跳水接着一个高台跳水。1999年，借《学习的革命》成名后的科利华，感觉自己迫切需要资金。于是，它的眼睛盯向了股市——那个时代，圈钱，是一个很时髦的做法——其董事长宋朝弟野心勃勃地宣称：“我们要成为中国的微软。所谓‘中国的微软’，就是要在国内股市市值第一。”这个逻辑现在看来很奇怪：只要有了钱，就能成为中国的微软！好像微软是一家银行，除了钱再没有别的了。1999年5月，科利华成功地借壳阿城钢铁，完成了上市的夙愿。而股市当时也给了科利华以丰厚的回报，其股价从借壳前的7元，一路走高到30多元。这次圈钱的成功极大地刺激了宋朝弟的雄心。年底科利华又提出增资配股预案，提出要融资5亿多元的目标，然而，这个目标历经3年，却一直未能兑现。
融资失利的原因，业内人士普遍认为，一是1999和2000年阿城钢铁首次发行新股所募集的资金未能产生效益，二是会计事务所认为公司有一笔巨额应收款项未能从阿城钢铁集团中收回。而到了2001年科利华再次提出增发6，000万新股时，中国股市的“熊市”到了，证券管理部门开始动用行政手段减缓新股发行速度——半年内仅有26家股票得以出笼，而科利华则被排除在外。2002年，科利华本以为排排座也该轮到自己了。然而，信永中和会计师事务所对财务报表的审计当头给了它一闷棍：股票财务异常——不能肯定科利华公司真的有14亿元的资产。理由是，近525亿的应收账款回收的可能性难以确定，而12亿元的存货外销的可能性也不大。于是，上海证券交易所给科利华戴上了“ST”的帽子。这就意味着，戴上“ST”帽子，科利华再也没有了融资的希望。科利华曾经风行一时提起科利华，在教育界恐怕很少有人不知道。科利华的成名也正是因为一套“校长办公系统”的教育软件。“校长办公系统”是一个题库，教师可以用这套产品随机编出一套考题来。1993年，当时科利华有一个庞大的信息部门，这个部门收集了全国15万到20万中小学的邮编、地址、校名等信息（当时全国大约有80万所中小学）。然后，科利华通过发信函的方式，把公司的产品简介、公司内刊等发送到各地中小学校的校长手里。同时，科利华还发了一封邀请函，邀请校长们参加科利华举办的“买校长办公系统软件送电脑”的活动。
当时，一台386电脑至少要卖11万元，而一套“校长办公系统软件”的成本充其量只有1 000元人民币。校长办公系统软件有小学版、初中版和高中版三种，科利华把小学版定价为9，000元人民币，把初中版和高中版定价为11万元，如果初中版高中版都买则价格为15万元。这次活动只有一周的时间，科利华卖出了500多套软件。这次活动不仅使科利华在几天内就进账500万元人民币，更重要的是，确立了科利华在教育软件行业的“老大”地位。
1998年中期，在科利华的整个高管层中开始传看一本书，这本书就是使科利华一夜间妇孺知晓的《学习的革命》。在此之前，作为一家软件企业，科利华的知名度是有限的，通过推广这本书一方面提高了科利华的知名度，另一方面宋朝弟对出版发行行业蕴涵着的丰厚利润早有企图。推广《学习的革命》可以看做是科利华对未来新的发展方向的探索，宋朝弟也希望这个领域在未来成为科利华新的利润增长点。这次行动为后来科利华做B2B的网上图书通道打下了伏笔。早在1998年科利华就已经开始涉足网络经营，上市后其发展的重点更进一步地转移到网络上。1999年下半年到2000年，公司的整个宣传基调已经从软件开始向网络靠拢，80%以上的精力都投向网络。客观地说，科利华在中国的网络、电子商务模式方面的思考是走在业界前沿的。在这之前销售《学习的革命》的过程中，他们就发现中国的图书发行市场是一个垄断的行业，有很大的利润空间，宋朝弟想通过电子商务这种模式来冲击这个领域，并设计了B2B的图书通道，这个理念在当时是一种创新，这是它最早触网的模型。宋朝弟对这个模式非常自信，并且他的这种自信也号召了许多书商来与他谈合作，但谈的结果却都是以失败而告终。因为科利华的这个B2B模型是一个革命性的东西，而高度垄断的出版行业传统的利益集团根本不愿意看到新兴的网络模式来冲击他们的现成利益。另外，这个模式需要科利华牵头将上千家出版商、书商等集合起来，这需要很强的实力和很大的勇气，对于民营企业来说只能是一个很天真的幻想。然而宋朝弟并不想完全放弃自己的这个模式，于是推出了一个过度性的BBC模式，成立一个购书网，并为此建设了配送中心，但现在依然闲置着。科利华触网的第二个方向是2188com，是一个空车配送的系统，即为有货的人找空车，有车的人找货。这个概念很有意义，颇受车主们欣赏，在当时是一个很有希望的电子商务模式，并且已经成功地在上百个城市路演，每个路演的城市场面都很火爆。而这个很高明的配送题材，也受到了资本市场的追捧。当时关注这个项目的有许多亚洲和欧美的财团，包括李嘉诚旗下的某机构就一直跟踪这个项目。在即将投资时，全球的互联网发展却跌入了谷底，投资商们对网络的谨慎态度也让科利华最终错过了李嘉诚的这笔投资。
1999年10月，科利华在“99全国中小学校园网建设暨教育软件发展大会”上提出了“软件建网”的概念，它立誓要做“教育信息化”的第一人。“第一人”的角色不仅体现在软件设计上，还表现在网络平台及内容的提供上，比如创办网上学校、建构远程基础教育网——“科利华网上中国联合中学”。“网上教育平台”这样一个宏大的目标，当然也需要宏大的资金支持，在争取到股市融资之前，科利华的先期投入基本是短期银行贷款（高达55亿元）。网络泡沫的破灭，使人们开始对这些中长期目标短期内盈利的可能性产生了深深的怀疑。股市融资不成功，这些投资就变成了一个巨大的吞钱黑洞，而每年由此产生的银行利息，也变成了科利华难以背负的包袱。转型的另一个后果是对软件业务的忽视。科利华2000年软件类销售收入26亿元；2001年，这一数字变成了18亿元；到了2002上半年，软件业务营收仅为06亿元——仅科利华收购来的晓军软件公司，在2001年，就为科利华带来了027亿元的巨额亏损。2002年，科利华开始反思。宋朝弟表示：“我们要踏踏实实、认认真真地做点事情……我们调整了科利华的定位，将科利华重新定位于教育内容的提供商。”“科利华家庭学习提升系统”的出台，标志着科利华重归软件之路。宋朝弟认为这是科利华崛起的一个全新的战略性举措：“这套软件有着不可估量的市场前景，即使以保守的价格每套2，000元计算，发行30万套，回笼的资金就是近6个亿。”6个亿，足以解决科利华的资本困境了。然而，此时的回归似乎有点晚了。一年后，包括这套软件在内，科利华主营业务只带来7707万元的收入（其中软件收入6，225万元）。没有了《学习的革命》炒作光环，没有了奖学金的诚信，再加上教育市场对学习软件系统认识的理性复归以及盗版等诸多因素，“科利华家庭学习提升系统”的失败就成为一种必然。炒作本身无可厚非，问题在于炒作后怎么办？没有积累的炒作，从本质上讲只是一种噱头。1991年科利华公司创立，直到1998年才开始为人注意。2000年，科利华创造了344亿元的主营业务收入，利润也达到了近12亿元。而其掌门人宋朝弟，同年被《福布斯》评为中国大陆富豪第10名，CSC也成为软件市场最畅销的软件之一——即使盗版的CSC，也是做工最精致、售价最高的。改变科利华命运的，是1998年发生的两件事情，一是科利华举办首届“CSC赴美夏令营”，送18名中学生去美国考察；二是斥资1亿元推广《学习的革命》，使之创造了100天发行量突破500万册的发行奇迹。这两件事，尤其是后者，使科利华步入辉煌。“在那两件事情之前，科利华只在行业内有一定的知名度，在社会上没有几个人知道”，某业内知情人士如是说。应该说，科利华的炒作是非常成功的。可惜的是，科利华没有借这次炒作的机会进一步发展下去。具体的原因可能很多，而从宏观上来看，炒作可以使一个企业迅速成名，但这种成名如果建立在某一产品，而不是建立在成熟的模式和管理之上，那么，炒作带来的辉煌就很难持续下去。科利华的命运恰恰印证了这样一个道理。
科利华内控不严，借壳失利科利华于1999年3月26日与阿钢集团签订了《股权转让协议书》及《补充协议》，北京科利华教育软件技术有限责任公司以协议方式受让阿钢集团持有的阿城钢铁上市公司总股本的28％，以现金3 400万元和对阿钢集团的债权1亿元人民币受让，上市公司名称改为科利华。一家规模并不是很大的软件公司“吃”下了一个钢铁企业，戴着高科技企业的“帽子”一路欢歌，但好景并不长。上市的目的就是为了融资，科利华一刻也没停息。1999年提出增资配股预案，希望能借此机会尽快打开融资通道，扩大资产规模，加快资本结构和产业结构调整。根据其预案显示，如果此举成功，科利华将融资567亿元。失败后，科利华于2000年继续提出增资配股的提案，仍未能实现。科利华1999年、2000年连续两年配股未获批准并非只是运气不好。按照证监会的相关规定，申请配股的公司必须满足：前一次发行的股份已经募足，且募集资金使用效果良好。而2000年由深圳同人会计师事务所对其出具专项审核报告中认为：募集资金实际使用情况与招股说明书及有关募集资金运用的股东大会决议基本相符，惟项目投产后实际收益与招股说明书的预期收益存在较大差异。科利华2001年的增发已经万事俱备，但到了2001年下半年，证券市场陷入低迷，上市公司的再融资受到严重影响。此外，由于增发门槛较低，很多上市公司都提出了增发议案，因此要能实际增发可谓难上加难。基于种种原因，科利华2001年未能实现增发。借壳上市后，三次融资的受阻，使科利华的神话破灭。买壳上市，买到的反是沉重的包袱。买壳上市并不一定是融资的良好通道，但却很可能是资金陷阱。不是教育软件市场不好，而是科利华资本运作中出现了问题。由于深圳同人会计师事务所2000年底未通过审核，科利华改聘请信永中和会计师事务所，而信永中和出具的无法表示意见的审计报告，将科利华推向ST。
科利华借壳失利，总体而言，可以拿金融制度、法律环境、社会诚信说事。分别而论，可以认为，企业融资诉求急切，风险控制不足；决策者技术生疏、草率轻信、随性而为；收购对象缺失诚信，口不对心或有意欺诈；服务中介更是不具备专业精神，未能尽职尽责……但再多的原由，也换不回企业发展的机会。值得反思的是，科利华走到今天这一步，是否应该把全部责任推给阿城钢铁呢？
很多人并不这样认为，他们将科利华的失败功罪于外部环境的恶劣。申银万国证券桂浩明认为：“科利华通过教育软件占领市场，应该说本身没有错，但中国市场的实际情况对它有很多不利。考不上就退款，软件做得也很累，本身通过教育软件盈利模式出现问题了。”
现执教西南交大的蒋建平，在1996～1997年间曾任职科利华发展部部长。蒋建平认为，“在中国不规范的软件市场上，科利华是受害最大的一个企业。因为它做的是终端消费者软件，而不是行业管理软件，盗版对它的伤害最大。科利华的营销能力不错，包括它的市场策划都很独到。产品出来后，第一波销售也很强劲，银行里的几个点钞机同时哗哗往里点。但一两个月后，只要盗版一跟上，冲击就特别大，也导致一年中的营销收入非常不均衡。”
蒋建平还认为，科利华一直没有解决好企业的盈利模式问题，“这头盈利奶牛一直没有拴到后院里面，外部环境对它太不利了。”更有人认为科利华“是被金融体制逼的”，是制度问题。“因为上市无路，只好自己去买壳。进去之后，发现大量债务担在那儿，科利华希望尽快配股。在这整个过程中，中国金融制度不开放，一次一次没给它开门。这就造成它融资不成，又被债务拖累，所有好的项目和计划都做不出来，使它一再失去市场扩张机会。”
而几位不同时期曾在科利华任职中高层的“老员工”则更倾向于在企业内部找原因。他们认为，科利华作为民营企业出身，管理基础相对薄弱，管理的基本制度也不健全。还有人提到，科利华走到今天并不奇怪，这与宋朝弟个人性格有关。“上市后的科利华并没有做管理制度上的改革，依然是他一个人说了算。”
一个昔日《福布斯》榜上排名第十的富翁，一个昔日涨幅500％的大牛股，在沉浮十年之后，就这样不甘心地败在了没有一个科学的内部控制机制上。
安特观点
安特倾情点评
内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况，是企业生产经营成败的关键。完善的内部控制制度，不但是审计的基础，而且是各项财产的安全保证，是防止贪污和浪费的重要措施，对会计数据正确性、合法性起着保证作用。企业领导者要实现自己的任期目标，不仅需要了解以往的情况，更重要的是要经常了解掌握现在的各种经济数据资料，这就有赖于健全和严格执行内部控制制度。有效的内部控制制度，在客观上可以证实数据的真实性和正确性，是领导决策的重要依据。在企业里，内部控制制度能使上下配合一致，左右沟通协调，同时也是做出正确决策的重要条件。应当看到，企业的内部控制状况已经成为争取客户、吸引人才、吸收投资、寻求合作及融资的重要影响因素。健全的内部控制能够有效地防止挪用、欺诈等侵害客户利益的行为，使企业保持良好的诚信记录并提高企业的资信等级。而且，在经济全球化的今天，企业内部控制也有国际化的趋势。每一个企业都要受本国文化、制度、经济、政治等环境因素的影响，企业内部控制也不例外，也要考虑中国的国情和文化。然而，目前我国一些企业存在的明显的应该注意的问题是：管理层对内部控制不重视，内部控制制度在实践中得不到很好的操作和执行；部分企业治理结构不合理或不完善，重大决策缺乏监督制衡机制；不少企业在业务活动中仍片面追求眼前利益和局部利益，忽视风险管理；少数企业对营业部监控不力；部分企业尚未在不同业务之间建立“防火墙”；部分企业没有独立的内部稽核部门，大部分企业还没有配置检查职能。
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