战略专家哈梅尔指出：大公司兴旺发达靠的是改变游戏规则，它们或者彻底改变了本行业的竞争基础，或者创造了全新的行业，或者完全改造了现有的行业。
比尔·盖茨说：“我们离破产永远只有18个月。”只要存在，企业就有危机，这就要求企业永远保持在创业的危机中不断创新的精神。
企业失败与创新精神缺失
的关系研究
在经济飞速发展的今天，随着中国加入WTO，贸易保护壁垒的逐渐消除，竞争日趋激烈并更加残酷，企业将面临更加严峻的考验和挑战。现代企业的竞争从表面上看是品种、质量、价格、服务、经营信誉、促销手段的竞争，但其竞争力却源于企业管理者的创新精神。
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。创新是企业常盛不衰的源泉，是新经济的核心。综观社会经济的发展，创新引导着人类文明的进化历程；创新开创着人类社会的前途未来；创新蕴藏着人类发展的无限生机。就目前而言，传统的经营观念已失去了生存能力，只有创新、超前地着眼于未来，不满足现状之思想的企业家，才能对未来市场做出准确的判断，从而产生各种参与竞争的举措。
创新是企业的灵魂
对一个企业来讲，最高管理者的创新意识对企业的生存起着决定性的作用，因此，企业管理者必须具备创新、超前的市场意识。这种意识决定了企业必须把消费者的各种需求作为其开展生产经营活动的中心，使生产经营都围绕这个中心展开，以适应和满足消费者的需求。现代市场是瞬息万变的，消费结构是多层次并存的结构，消费需求也千差万别，如果一个企业不具有对市场预测的超前意识，就会被市场所淘汰；相反一个企业管理者具有这种超前意识，他就会对未来市场做出准确的评价和判断。
正是由于不断地进行创新，企业才有生命力。百年不变的企业不等于企业内部什么也不变，相反，一个企业要维持自己的生存和发展的能力，企业内部就必须在组织体系、管理模式、产品结构、市场拓展等方面不断地变化，创新是企业的灵魂。企业创新来源于两个方面的动力。一方面是企业在发展壮大过程中的内在变革要求。企业在从小到大的发展过程中，每一个阶段的管理模式和产业结构是不同的。在企业发展初期，管理上高度集中，同时，为了迅速发展壮大，产业往往呈现多元化结构，有什么机遇就上什么产业。但发展到一定阶段后，高度集中的管理体制就带来了风险，因为领导者不可能事必躬亲地去管理每一件事，分层管理和授权经营就成为改革的必要。同时，多元化的产业结构带来管理上的盲点增多，不能形成产业优势，产业的相对集中就成为必要，产业结构的调整成为必然选择。调整过程包含资产重组、收购兼并等一系列创新活动。另一方面是企业在市场竞争过程中横向的外在的变革压力。市场竞争迫使企业为自己的生存和发展不断地变革自己的产品和市场经营模式，做到人无我有、人有我优、人优我转，在竞争中保持主动权，这就包含着不断的创新活动。海尔的核心竞争力就在于其不断地进行产品的创新和市场经营模式的创新。海尔的产品销售体系由自销到建立国内外销售网络到建立物流体系，包含着一步步的创新。微软的产品平均更新周期为18个月，使其竞争者不难跟上其发展的步伐。企业创新不是一种被动的行为，而是一种有目的、有组织的主动性活动。现代的企业经营者要求有高瞻远瞩的素质，在走第一步棋时，必须看到第二、第三步棋，对企业在下一步发展过程中可能会出现的问题，及早地进行研究，拿出对策方案。创新方案的形成过程吸收当时国内外企业已有的最先进的成果，使企业推出的创新活动代表了当时国内外的先进水平。创新的过程是一个推动生产力发展的过程。一个企业形成了一种创新活动，一旦在一定范围内被许多企业接受，就会使社会生产力在一定范围内得到发展。重要的企业创新活动，如现代公司制度、证券交易制度、企业财务制度，对社会生产力的发展起了无可估量的作用。
国务院发展研究人才中心所属中国企业家调查系统2000年8月中旬曾实施“2000中国企业经营者问卷跟踪调查”。调查结果表明：大多数经营者比较重视企业创新工作，把创新视为企业家精神的核心，学历高、年纪轻的经营者风险意识较强，更有创新精神；企业经营者普遍对高新技术的发展持积极乐观态度，技术创新方式逐渐步入以国内自主开发为主的道路；企业管理组织形式呈现多元化趋势，管理技术与手段的信息化程度日趋提高；实行经营者年薪制和股权制的企业比重在增加，企业经营者的收入逐年增长。
调查结果同时表明，虽然企业技术创新、管理创新和制度创新都有不同程度的进展，但总体创新水平还不高；许多经营者感到观念创新难度较大；管理组织形式的创新相对滞后，技术创新人才缺乏；现行企业经营者的任用制度与经营者的期望尚有较大差距；政企职责不分和产权改革滞后仍是制度创新中的主要障碍。为此，企业经营者希望全社会培育和倡导创新文化，进一步强化创新意识，建立鼓励创新的社会环境，突破制度创新瓶颈，加大管理创新和技术创新力度，切实提高企业核心竞争力，以迎接加入WTO和经济全球化、信息化的挑战。
什么是真正的创新精神
美国《商业周刊》1999年3月评出了当年美国业绩最优秀的50家公司。这50家公司在经营管理方面最突出的特点就是积极创新，首先是公司领导者在经营方法上敢于创新，其次是他们高度重视科技产品和服务的创新。正如通用公司前总裁杰克·韦尔奇所说的，在目前这个竞争激烈的新经济时代，一个企业家最差的表现就是缺乏创新、不思进取。没有知识和技术创新，对一个企业是非常危险的致命信号，西方企业界流行一句话：“不创新，即死亡。”
一个企业要想获得真正的成功和社会的敬重，除了要有出色的内部制度和良好的商业环境之外，还要有一个必不可少的条件：一种能激发员工积极性，让企业能随时进行改革的活力。这就是创新精神。这种创新精神使3M公司取得了丰硕的成果：1998年，该公司向市场推出500多种新产品，销售收入达120亿美元；美国辉瑞公司也因推向市场的新药最多最好而名声大震，这其中的动力也是创新精神；英特尔公司也是在这种创新精神激励下重新振作起来的，它的优异的新型处理器使全世界计算机产业趋之若鹜。那么，什么是最具活力的创新精神？
1.创新精神是一种新的企业行为风范
创新精神是能坦然接受，甚至是积极地去追寻新思想，敢于变革，勇担风险和能承受失败的一种新的企业行为风范。公司要与众不同，就必须让这种创新精神广泛地渗透到企业中去。但这并不意味着企业家必须为创新投入大量资金。对全美800多家公司的调查表明：这些公司投入开发研究的经费与其市场份额的占有量，在富有创新精神的公司排名榜上并不重要。对许多公司来说，研制开发经费与可以感受到的创新意识根本就是风马牛不相及的。普强制药公司把总收入的18%用于研制新产品，这比业界任何一家大公司的投资都要多，然而这家制药公司在创新公司排名表上仅列第368位。
一个真正的企业家，虽然开始时他会以利己为出发点，但最终的境界却是利人的。美国的寇克旅游公司事业的发端，则恰恰是来自创始人寇克想方设法帮助穷人戒酒的服务创新。
为了帮助人们戒酒，他特意组织了一个戒酒会。嗜酒的人，多半是精神苦闷、意志消沉。为了帮助他们摆脱精神上的苦恼，寇克决定让会员们看看外面广大的世界，接近大自然。于是，他把聚会安排在铁路沿线的几个重镇上，让会员们有一个旅行观光的机会。为了减轻会员的负担，他还要求铁路当局在票价上打折优待。这就是他发展旅游事业的起点。
每次的聚会，就成了这些穷人廉价旅行的机会。接近大自然与沉溺醉乡的生活，判若两个世界，由此很多人戒酒成功，寇克的名字也就越来越响。
戒酒会的成功，使寇克酝酿出发展旅游事业的计划。他认为，不但戒酒的人喜欢旅行，一般的人也一定会喜欢。于是，他成立了一个旅游服务处，代客人安排交通工具。经营旅游代理业务稍具规模之后，寇克辞去了传教士的工作，成立了寇克父子公司，专心开拓他的旅行事业。由于寇克的精心服务意识和不断扩展业务的战略，使得该公司在世界各地都树立起良好的形象。
2.创新精神是一种革新的观念
富有特色的新点子是创新工作中很重要的一部分。正如金力奇酒店总裁史蒂·温斯特所说：“许多公司这类新点子并不少，几位高级经理坐在一起，不用几分钟，就会冒出30多个新点子来。”而现在比较困难的是，如何让不断涌现出来的好主意，通过生产和销售渠道，最终到达用户的手中。而一旦正确运用这些革新观念，你就可能改变整个行业的行规，当然还有利润。实际上，在最受赞赏的创新公司的排名榜上，几乎所有在创新上取得好成绩的公司，都对本行业产生了重大的影响，并在这一过程中使公司的总赢利和市场总价值都有较大幅度的增长。1984年，张瑞敏刚到海尔时，制定了一个管理13条，当时中国很多企业都有相当多的质量管理条例，但没有人去认真执行，当时员工根本就没有质量意识。有缺陷的产品就是废品、海尔要做的就是改变传统观念，为此他们砸毁76台冰箱，这也是美国《财富》杂志非常感兴趣的一个案例。当时一位顾客要买一台冰箱，挑了许多台都有毛病，最后勉强拉走一台，还是有缺陷。他走之后，张瑞敏派人把库里的4 000多台冰箱逐个检查，发现76台有缺陷的冰箱。他把这些冰箱摆在车间里，让每一个员工参观，让大家说怎么办？当时一致的看法是：便宜处理给内部职工。当时一台冰箱的价格有800多元钱，而职工平均工资只有40元，一台冰箱差不多相当于一个工人两年的工资，这相当于很大的一笔钱！张瑞敏对职工说：如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可以是760台，7，600台……因此，必须解决这个问题，张瑞敏决定砸毁76台冰箱，由责任者亲手砸毁。很多职工砸冰箱的时候流下了眼泪。通过这种非常有震撼力的手段，终于改变了职工对质量的是非标准。由于当时没有质量管理考核体系，张瑞敏承担了全部责任，罚掉全部工资，总工程师罚掉70％工资，而干部、工人只是受到教育，不做任何处罚；但张瑞敏同时也声明一条：“今后，谁干坏了谁承担责任。”这对干部、职工的思想震动非常大，抓质量是从抓观念转变开始的。
3.创新精神来自压力
并非所有的企业都会自觉地走上创新之路。有时候，常常是当一场危机或灾难降临时，那些步履维艰、不堪重负、谨小慎微的企业才迫不得以转变为敢于创新，能经受风雨并能居于领先地位的企业。美国专业管理咨询公司副总裁斯蒂芬说﹕：“一家公司究竟是经营良好的公司，还是富有创新精神的公司，这种区别往往在于你是否意识到：你现在面临的是你以前从未遇到过的严重问题，然后敢于采取你以前从未采用过的解决方法。”
欧美成功企业的一个重要做法就是把企业全方位管理的目标量化定位在极限上，最大限度地挖掘潜力，不断给自己加压。勇于向极限挑战，这是冲刺效益顶峰的管理精神与动力。在企业中，“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外，还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”等诸多方面。随着全球经济一体化进程的加快，地区经济的界限日益模糊，在日本企业提出“零库存”目标之后，欧美企业都视设计与营销为企业生命，提出“利用他人生产法”，追求“零制造”产品的目标，最大限度地缩小制造产品规模，以腾出精力改善设计与强化营销。美国耐克公司是世界最大的运动鞋经营公司，公司的中心工作就是抓设计与开拓市场。美国惠普公司商业营销负责人吉姆·麦克唐纳说：“我们拥有全部知识产权，我们将全部产品委托给别人去做，自己则全心设计与营销。”在美国年销售额在2，000万美元以上的企业，都采取了MRP管理系统，广泛运用计算机精确管理，依据订单确定制造产品及原材料的供应数量等，最大限度地减少制造资金占用，减少库存、降低成本。这些向管理极限冲刺的做法，为企业带来了巨额的利润回报。
当然，并不是所有的企业都需要有出人意料的创新举动，企业不必为了显得具有创新精神而刻意放弃自己发展良好的业务。专家认为，只要确保在不同的发展阶段都能有许多好主意，这就够了。不过，一旦时机来临，就要敢冒风险。如果你要等一切就绪后再行动，那就可以肯定，你的竞争对手将会捷足先登。
发扬创新精神，防止固步自封
企业要保持持续发展，必须居安思危，富于创新精神和忧患意识，随时对周围环境的变化做出反应，不断调整自身经营策略。据经济学家统计，50年前的世界500强，有70％已经在现在的500强行列中消失了。然而，已有100多年历史的西门子却能长盛不衰并且充满活力，其主打产品西门子手机在全球市场份额中雄居前列。百年老牌的西门子何以能如此永葆生机，不断发展呢？根源就在于它与时俱进，不断创新。西门子带给我们一个重要的启示：发展贵在创新。但是，创新不是简单的修改和变动，企业必须能够跳出原来的习惯思维，突破固有的行为模式。
1.及时调整可能成为企业发展障碍的战略目标
战略是一种思维模式和思维方向，它决定了企业领导者如何审视周围的世界。战略着重要回答的问题是：企业从事什么业务？企业如何创造价值？企业的竞争对手是谁？哪些客户对企业是至关重要的？哪些是必须放弃的？一个企业如果有着清晰的战略，可以使管理者从日常大量的数据和信息中理清思路，明确方向。但是，战略也同样可能会局限了企业发现市场出现的新机会。因为战略规划不断地向管理者强调同一个方向，从而可能使管理者思想上忽视了其他可能存在的发展方向。可见，一个企业的战略越是得到强化，企业经营决策者就越容易吸取符合既定战略方向的信息，从而有可能忽视与战略发展相抵触的信息，这是一种不能接受市场变化这一现实的表现。
企业必须突破有可能成为企业发展障碍的固定化战略，才能发现新的市场机遇。例如，随着网络经济的来临，信息交流更加方便快捷。在亚洲经济危机中，确实有不少贸易公司倒闭；在新时期，不可避免地，扮演中介人角色的商贸公司的命运是黯淡的。而香港的利丰贸易公司却能够在新的市场环境中不断调整经营战略，从而成为目前亚洲最成功的贸易公司。
2.时刻保持企业的创造力
创新意识是管理创新的关键。创新是一个企业发达的内在源泉和不竭动力。而创新说到底是人的活动，具有创新意识的人对于管理至关重要。一项调查表明，全美500家成功企业的老总普遍认为：创造力比智力更能决定一个企业的命运。创新理论的创始人熊彼特也认为“创新精神是企业家的本质所在”。可以说，创新意识是创新的先导，没有创新意识就没有创新，就没有企业的发展。
创新意识不是凭空产生的，它是可以培养和锻炼的，途径如下：
（1）不囿于成见，不迷信权威，不固步自封。
（2）思维的多角度、逆向性和发散性。
（3）多接触新鲜事物。
（4）时常保持一颗好奇心，不放过任何一个灵感。
（5）知难而进，不怕失败，自我超越。
需要说明的是，创新不仅是企业领导者的事情，而且是全体员工的义务。“逆水行舟，不进则退”，安于现状，就等于慢性自杀。只有创新成为企业上下共同的文化氛围时，企业才有可能发展。
3.根据现实需要不断革新管理机制
人是生产力中最活跃的因素。人是否具有创新意识、创新能力，是决定企业能否实现经营理念创新、科技创新、管理创新的根本。创新精神是企业经营者最重要的素质，一支富于创新精神的员工队伍是企业最宝贵的财富。创新的潜能每个人都有，重要的是企业靠适当的机制使它释放出来。只要把员工的创新潜能充分释放出来，就可以克服发展、前进中的各种困难。建立以机制塑造人，以事业凝聚人，以目标激发人，以学习提高人的机制，激发广大员工的创新潜能。现在很多成功企业，基本建立了一套规范的优胜劣汰的用人机制和赏罚严明的激励约束机制，以保持管理队伍的活力和创造性，不断提高管理队伍的整体素质。为充分挖掘每个人的潜能，不少企业还通过开展竞争上岗、提合理化建议、劳动竞赛、学习培训、送出去进修等多种不同方式，充分调动了广大员工的积极性和创造性。不断发挥广大员工的创造性，已成为当今企业集团生存与发展的力量源泉。
4.科技创新是企业增强竞争能力的保障
当今世界，科学技术的突飞猛进及其向现实生产力的迅速转化，已成为世界经济和社会进步的动力。企业要实施品牌战略，应不断加大产品高科技含量的投入，要引进技术，更要提高消化、创新能力。我国企业创新不足，是制约经济发展的一个十分突出的问题。发达国家的科研开发投入高于中国几倍，其中占主要比重的是企业。美国科技投资的四分之三来自企业，欧盟、日本也达70％左右；而中国企业按销售额计算还不到05％。有些上市公司用筹集的资金投资房地产，很少用于科技开发。
随着经济发展，越来越多的科技型企业集团，坚持技术改造、技术开发、技术创新“三位一体”同步推进，将引进国外先进技术与自主研究开发相结合，建立起比较完善的科研开发机制。有的知名企业集团，注意加大高新技术企业的科技投入，加大技术改造及新产品的开发力度，并逐步形成了“市场需求——科研攻关——开发新产品——实现利润——科技投入”的良性运行机制，不断成为企业新的经济增长点。高新技术的开发和应用为企业经济持续快速发展，开辟了新领域，增添了新动力，挖掘了新源泉，提高了企业整体竞争实力。
5.积极培育求实创新、健康向上的企业文化
企业文化是将员工凝聚在一起的纽带。但是，当企业发展到一定时期，传统的企业文化容易变成陈旧的观念使每个人受到束缚。一旦出现这种情况，企业文化就不再具有感召力，不能激发员工的工作热情和创造性。企业就会陷入固有行为模式的恶性循环之中。因此，企业经营者必须审视市场环境的变化，如果那些曾经具有凝聚力的价值观一旦固化为保守的文化就必须抛弃。当然，为了防止企业和员工在大变革中迷失方向，企业在变革时亦不能采取过激的革命性行动，如果用否定一切的方式来进行企业革命，把那些本来还值得保留和发扬光大的企业文化都统统抛弃，也会给企业带来消极影响。总之，企业的发展中会产生固有行为模式，固有行为模式又会导致企业因循守旧，走下坡路。因此，企业必须避免和战胜固有行为模式，特别是企业领导者更应该在保持和发扬企业过去的成功经验的同时，经常分析市场变化环境，跳出固有的思维模式。重新审视企业的发展战略、业务程序、员工关系和企业文化，大胆探索和勇于革新，惟其如此，才能为企业持续发展注入新鲜健康的恒久活力。
发扬创新精神不可走入误区
要在竞争中取胜，企业就必须不断创新，才能赢得持久的竞争优势。但是，不论是观念创新、管理创新、技术创新，还是业务创新都必须以市场需求为导向。毋庸置疑，创新是企业实现长远发展的最基本动力。创新可以优化资源配置，可以降低成本，使生产更经济，创造更先进的产品。但是有了先进的技术、先进的产品、先进的业务……并不等于企业就获得了竞争优势，就能够确保可持续发展。因为，尽管创新是企业发展的动力，但是只有以市场需求为导向的创新，才能实现企业有效益的发展；没有需求的创新，毫无用处，甚至会影响企业的长远发展。近年来，脱离市场需求，单纯追求创新，进而导致企业失败的例子不胜枚举。苹果电脑公司的惨败，铱星计划的落地，宽带梦的落空……无一不是盲目追求先进技术所致。适应需求的先进技术才能驱动市场，脱离市场需求的技术只能被束之高阁。同样，管理创新、业务创新、体制创新也需要遵循市场规律，以市场为导向，准确把握市场需求变化，才能真正建立起先进的管理模式，提高企业的运营效率，大幅度低生产成本，向用户提供适销对路的产品或服务，从而提高企业自身的竞争力。
事实上，企业进行种种创新的目的也是为了创造更大的市场需求，从而确保企业有更大的生存空间。倘若创新不以市场需求为导向，企业生产效率再高，产品再无懈可击，也不能给企业带来效益，那么创新也就失去了意义。
中国经济在快速发展过程中，有些企业家把自己前一阶段获得的成功和喜悦看做是永恒的成就和创新，进而把自己视为某一领域的成功者。除了太阳神的案例外，类似的例子还有爱多VCD的胡志标一心想成为中国的松下幸之助；刘常明1992年购买北京昌平沙河镇土地50万平方米，建玫瑰园别墅800多套，每套300多万元，认为北京要出一个李嘉诚，就是他自己。
实际上，他们对真正的企业创新和企业家的精神缺乏深刻的分析和了解，包括时间、人格、组织和管理等方面，也缺乏对一个人才背景的了解；在产品的品牌、商标、广告等也是如此，缺乏比较研究。究其原因，在于欲望太强烈，而创新发展的后劲不足。对于办一个企业的准备和自己素质条件，企业家应当有自知之明。
欲望不等于创新，强烈的欲望也不等于创新的热情。有时候，通过媒体、广告等工具的投资，会导致企业既定规划和外部环境的剧烈变动，此时，一个企业是否有足够的技术、管理、财务、策划、市场调查与研究人才来继续呢？管100个人与管1，000个人不一样，管理集中的5，000人与管理全国布局的5，000人更不一样。在缺少系统创新战略的情况下，这种盲目而突然的市场扩张和人员扩张会产生很多成长性的缺陷，近而导致失败。
一个小企业、不知名的企业要从小做到大，这个过程本来是欲望与境界不断扩张、不断完善的过程，其中有很多问题和矛盾需要解决。企业的发展绝不能乱了章法和方寸，并且决策者要抵制许多内心的私欲和外界的诱惑。广告所产生的市场魅力和引力是否能够这样持久？不能。为什么呢？很多人在说，企业面临媒体的诱惑是不可能摆脱的，没有不上钩的，因此中央电视台广告标王的短命是必然的。在现实的案例中，包括1999年和2000年的医药企业，这样的标王肯定不能持久。虽然个别医药上市企业的广告在中央电视台等多家主要媒体狂轰乱炸，利用了资本市场两个工具作支持，其发展和持续的时间可能会长久一些。
总之，以市场需求为导向是企业创新的永恒主题。尤其是面对日趋激烈市场竞争的中国企业而言，只有以市场需求为导向，对技术、业务、管理、体制等方方面面进行创新，刺激整个市场现实的、潜在的需求，才能确保企业的可持续发展。
创新精神缺失是公司的大敌
——王安公司破产的启示
由华人王安创办的美国王安电脑公司曾经拥有帝国般的辉煌。20世纪80年代中期，王安公司的事业处在颠峰期，分公司遍布全球100多个国家，雇员逾3万人，营业额达235亿美元。他曾领导公司生产出了对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备，在美国的计算机领域中起了领导和先锋的作用。这时他不愧是一位有胆识的企业家，王安本人也被尊为业界翘楚，风云一时。
1971年，王安电脑公司的营业额与IBM公司的比例为1∶225，到1985年这一数字变为1∶20，其发展速度之快可见一斑。因而，王安公司被誉为当时美国成长率最高、最具发展潜力的精英公司之一。然而，正是在20世纪80年代的鼎盛时期，王安公司却开始显露出危机。到90年代初，公司遭受到巨大损失，其亏损额在1990年达到716亿美元，1992年公司销售额下降到19亿美元，员工人数也锐减到8，000人。晚年的王安对计算机市场失去了洞察力，在公司生死攸关的时刻，他没有及时根据市场的需要转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销，客源流失，债务累累，终致破产。
王安艰苦而辉煌的创业史
王安电脑公司是由哈佛大学博士王安于1951年创办的。1950年，计算机技术发展已趋成熟，王安发明了存储磁芯而一举成为数字电子专家。他也由此预感到今后几年对存储磁芯和数字电子专门技术的需求会不断增长，而且生产磁芯所需原材料和工具简单易得，资金所需甚少，再加上自己的能力，完全有可能自己制作并销售，故而引发了他的创业动机。当时王安的全部家当只有600美元的现金，公司的“总部”是在月租金仅70美元的简陋的房间里。王安可谓是白手起家，但他拥有高科技产品的专利技术，这为王安电脑公司避免同其他小公司一样在短期内被淘汰出局提供了先决条件。当时他对管理知之甚少。因此一开始，他阅读了许多有关企业管理方面的书籍，并向别人求教在麻省办公司的事宜。最后他以独资企业的形式创办了王安实验室。因为创办独资企业只要到市政厅交点登记费，再给企业取个名字就完事大吉了。王安电脑公司的名字很特别，英文是Wang Laboratories，直译是王安实验室。《王安自传》中清楚地告诉我们这个名字的由来，“我之所以利用我的姓名作为公司的名称，一方面是由于在那时我的期望是：我就是公司，告诉人们这是独家经营的；再则，我在计算实验室工作的经历，也促使我产生把我的公司称为王安公司的想法。”
初创业时，王安为了联系和取得客户，他从哈佛大学图书馆借了一本政府和工业部门办的研究实验室地址录，上面开列了美国所有主要研究机构的地址和重要人物的姓名，因为他估计这些部门会使用他的产品。于是他便开始电话联系业务，并按地址给那些部门寄上一份小印刷厂印的广告，表明他已经开业并介绍自己的专门技能。之后，他又给商业部写信索取了一份招标项目表，以便寻找可接标的目标。他的经营就这样从“电话＋信件”开始了。
王安与许多计算机厂家不同的是，他并不醉心于提高那些盲目啃字的机器能力，而是提供一些解决特定问题的、用户一眼就能看清其用途的装置。他不断地研究多种实用装置，以等待展销会这一时机的来临。因为展销会可以让电子界知道王安实验室的存在。1951年12月，王安在开业半年后第一次有机会在展销会上展示了自己的发明创造，并赢得了许多订单。
创业初期是辛苦的，王安在功成名就时也说，从1951年创办王安实验室到发展成为35年后的规模所遇的风险，远比今天来自IBM的竞争险恶得多。事实上也确是如此，制造磁心的主要工艺是围绕着环形的铁镍合金上绕线，因此生产工具除了两把电铬铁之外，再也不需要其他复杂的工具了。王安这位哈佛大学的博士，开始自己生产磁心。创业初期，只要每天能卖掉4个磁心（每个定价4美元），王安就如同过年一样高兴。经过半年的惨淡经营之后，王安竟然赚了3，25360美元，比王安在哈佛计算实验室的薪水2，700美元还要多。
创业初期，王安发明的存储磁芯引起了美国电脑巨人IBM的注意，双方在买卖磁芯专利权的过程中，进行了第一次交锋。这次交锋是在1955年5月初，王安将获三十四权项的专利权一事已成定局之时，IBM希望就行使购买选择权的问题进行谈判，以购买王安的专利使用许可证。但是专利颁发后一年之内，专利局在第三方的要求之下，可以宣布专利有抵触，这就为IBM公司提供了可乘之机。在谈判中，王安遇到了IBM公司亮出的杀手锏——“第三方”的发明家维霍，这个人名下有一些专利，这使王安大为震惊。因为抵触通常涉及“发明是谁先做出”的问题，维霍的发明在先，申请书长达550页，载有250个权项。但王安认为维霍的申请中不一定公布了他的权项中所说明的发明，因为从律师的语言中，王安发现维霍先生的电子继线路不一定就包含了他在权项中说明的一种使用磁通量读入、读出乃至改写磁芯的装置，故而王安还是看到了一线胜诉的希望。结果在最后的听证会中，王安除了一条起诉理由外，其余各条全部胜诉。最终，王安为了获得发展所需资金，将专利权以50万美元价格转让给了IBM，所得的资金在王安公司极为困难时期起到了稳定公司财务的作用。这件事也促使王安更多地思考公司的策略。
雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执著追求使他将50万美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用晶体管制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。1967年，王安公司在同行激烈的竞争中不仅站稳了脚跟，而且在不少方面处于领先地位。王安公司在其后的20年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使其事业蒸蒸日上。1976年，美国因石油危机所带来的种种问题暂时得到消化。也就是在这一年，王安电脑公司推出了电视式文字处理机。这种机器是1976年6月在纽约市的新托彼坎交易会上推出的，尽管这台样机有许多缺点，功能很不完备，但还是受到客户的青睐，订单如雪片般飞来。接着，王安公司又乘胜追击，于1977年推出了VS型计算机系列；1979年，又开发出办公室信息系列产品；1980年，开发出一体化信息产品，同IBM争夺市场。王安电脑公司推出的这些产品，都受到用户的热烈欢迎。此时的王安公司，已不再是产品单一的小公司，而是在某些领域不输给IBM的大型现代化的公司了。更值得一提的是，作为一个发明家的王安，这时候已明白广告宣传的作用，“好酒也怕巷子深”。王安电脑公司在1978年连续进行了三个月的电视广告宣传，从而使王安公司成为美国仅次于IBM的第二家采用电视广告的计算机制造商。这些广告宣传，极大地提高了王安电脑公司的知名度，也加深了顾客对王安电脑公司产品的认识。在这里仅列一些数字和事件，就可以反映王安电脑公司和王安本人在20世纪80年代的辉煌：1980年，销售额高达543亿美元，1982年突破10亿美元的大关，1984年突破20亿美元大关。资料表明：从1976年到1984年，王安公司年销售额增长61％。在此期间，王安公司也进行了一系列的兼并活动，1978年兼并记录系统公司，1982年收购美国卫星系统公司的部分股票。1984年兼并英特卡姆公司，1985年收购特雷诺姆公司的部分股票。1985年，王安电脑公司的情况是：分公司遍及全球103个国家和地区，员工逾3万人，总营业额为235亿美元，在《幸福》杂志上所列全美1，000家大公司中位居161位。1986年，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列第146位，在世界各地雇用了315万员工。而王安本人，也以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。
固步自封，创新不足导致王安公司破产
在20世纪80年代，美国计算机工业的发展速度每况愈下。1985年，计算机业的年增长率为20％，而1989年则降到5％，客户们的兴趣转移到个人电脑和小型工作站，而不是小型计算机和文字处理机。一些公司为了迎合客户的兴趣，开始生产个人电脑。早在1979年，王安实验室负责产品计划和管理的副总裁盖利诺就曾向公司建议研制个人电脑，王安的儿子王菲德也很支持这个建议。但王安对此却不以为然，他不想让公司搞什么个人电脑，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。待个人电脑市场兴起以后，对王安公司来说无疑是个致命的打击。显然，个人电脑将挤掉王安赖以生存的产品中的两个：“2200型”和“文字处理机”。
在严峻的现实和强大的挑战面前，王安不得不开发自己的个人电脑，并在几周后问世。从硬件上讲，王安个人电脑性能可靠，速度是IBM电脑的三倍。但是它却有一个致命的弱点：它的软件与IBM软件不能兼容。王安公司已经走到了一个十字路口：要么开发与IBM兼容的开放型个人电脑，要么继续开发研制自己系列的个人电脑和软件。遗憾的是，王安不想过早地把宝押在IBM身上。因为王安有史以来都是依靠个人商品在市场上站住脚的。更重要的是，从利润角度来看，王安认为：生产自己系列的个人电脑，似乎更有利于客户，因为消费者一旦购买了你的硬件，就一定要买你的软件。三年后，市场趋势明显了。与之相比，IBM个人电脑上可以运行的软件已经超过100种。然而王安的个人电脑却用不上任何一种软件。IBM的个人电脑标准成为事实上的工业标准。王安实验室耽误了3年才做出研制与IBM匹配的个人电脑的决定。王安发明的文字处理机是计算机走向个人电脑的关键一步，但王安仅仅迈出了第一步，却始终没有迈出第二步。在最重要关头，王安做出了错误的决策，让IBM率先迈向了个人电脑，执电脑市场的牛耳。王安公司要在20世纪90年代超过IBM的豪言壮语渐渐被人淡忘了。
实际上，早在1989年王安公司就已陷入了资金匮乏的困境中，但那时王安的儿子王菲德仍然对公司的前景充满信心。“我们拥有30亿美元的年收入，绝不可能垮台。”然而，幸运并非总是光顾着王安公司。在20世纪80年代末期，王安公司由于一连串的重大失误，由兴盛走向衰退。
1989年是各国电脑界深感恐惧的一年。一向居世界第一宝座的IBM公司的经营形势急转直下，纯利额从1984年的658亿美元骤降至1989年的37亿美元，Digital、CDL以及苹果公司等均受重创。本已危机四伏的王安公司自然难以例外，营业额减少4，000万美元，支出却增加了2亿美元；公司股票从1983年的40美元降至1989年的6美元。虽然1989年王安抱病复主大局时，股票回升了20％，并且出售公司的部分资产，以减轻负债的压力。然而王安削减开支有限，且对电脑科技的发展趋势认识不深，未能扭转乾坤。
在1989年后的4年内，王安公司共亏损16亿多美元，股价也大跌为75美分（而全盛时期的股价为43美元）。时至1992年6月30日，王安公司的年终盈利降至19亿美元，比过去4年总收入额下降了166亿美元。同时，王安公司的市场价值也从56亿美元跌至不足1亿美元。4年前，鼎盛时期的王安公司雇员达315万人，现在却将减至8，000人。正如十几年前王安公司神奇地崛起一般，它又以惊人的速度衰败了。1992年，在寻求集资和其他挽救方法无效后，王安公司不得不申请破产。
传统守旧的家族式管理使得王安公司陷入绝境
1976年王安与瑞士的计算机同人公司合作，合资创办了一家联合企业，命名为国际计算机同人公司。随着公司的发展，王安利用自己在公司中的绝对股权，对公司的组织机构进行重组，自任董事长，又命他弟弟安东尼·王任总经理，负责公司的日常业务，把公司牢牢地控制在他们两兄弟的手中。
王安自始至终抱着他一人或一家控制公司的幻想。王安总是一再强调，他绝不愿丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。“我愿为我自己的冒险承担风险，只要我在公司，我对一切成败负责。我不主张开放投资，因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”王安还说过，“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”从这些话中可见王安的“家族观念”可谓根深蒂固。1986年1月，王安任命36岁的王菲德为公司的总裁后，董事会的成员们就担心王菲德缺乏领导公司的经验。20世纪80年代中期以后，董事们曾多次劝说王安招聘一位专业经理，如果需要可以给王菲德一个让人得以留下深刻印象的头衔，但应避免让王菲德这样缺乏经验的年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。这些董事们还要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。然而王安却说：“他（王菲德）是我的儿子，他能够胜任。”其实王菲德初掌研究部门时就表现不佳，1983年他宣布推出的10余种产品无一兑现。由于他才识平庸，缺乏父辈的雄风，加之不了解公司的业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从1986年底王菲德赴任至1988年中，仅1年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额高达424亿美元，并使公司的股票三年中下跌了90％。1989年9月，病危之中的王安，不得不亲自宣布王菲德辞职，另请高明。1990年王安去世后，王安公司每况愈下，不仅逐渐失去市场，也逐渐失去了顾客的信心。与其说王菲德让王安失败了，不如说王安这种根深蒂固的“家族观念”让王安失败了。王安亲自下令大儿子辞职后，高薪聘请爱德华·米勒接任这一职务。米勒是著名的经营专家，他曾屡屡挽救濒临绝境的公司。米勒向王博士表示了坚定的信心，当时，他简直被当成了王安公司的救世主。他订下3年契约帮助王安公司重整旗鼓，年收入100万美元。他的加入给股民又一次带来了希望，王安公司的股票价格上升了25美分，达到625美元。
米勒上任后，果然表现出了他在处理债务方面的才干，迅速缓解了致命的财务困难。1年内，他大幅减少了附有义务要求的银行债务，成功地将债务总额由575亿美元降至1，200万美元。这部分债款大部分是靠出售分公司的资产和卖掉台湾一家工厂30％的股份所得到的资金偿付的。
但是，对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知甚少，所以不能正确地预测公司新产品的研制进度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。他曾许诺要生产一种能使Unix操作系统运转的工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软件专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼容机的市场基础上把公司变成一个软件公司。这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧失了。
另外，米勒也没有保住公司赖以生存的基础——客户的信任。他在某些方面行动太迟缓了。例如，本来事先决定裁减1，000名雇员，可是直到几个月后使公司元气大伤的停工之后，他才将其付诸实施。许多伤害顾客的规定和做法，也未能被尽早地禁止。这样的后果是显而易见的：一个没有客户的公司是无法生存的。而且，米勒错误地估计了公司所面临的严峻形势，他一厢情愿地盲目乐观，甚至就在王安公司宣布其巨额损失之前仅几刻钟，他还在预告利润的回升。无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司的“救世主”，致命的债务和一连串的决策失误，使公司一次次错过了重振雄风的良机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不可挽回了。在百般无奈之下，米勒申请了破产保护。他说，提出破产保护是为了使王安公司继续经营，并实行重组。申请破产保护是惟一的出路。重组后王安公司，重点将不再是计算机硬件的研制和生产，而是转向软件的开发和向客户提供各种服务。然而，愿望是美好的，现实则是严酷的。呈现在王安公司面前的，是一条看不清终点的路。王安公司失败的分析第一，企业应当根绝任人唯亲的弊端。香港著名实业家李嘉诚先生在汕头大学商学院讲课时讲到，“如果你用人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”李先生的这番忠告，是对业界规律的宝贵总结，值得企业经营者深思和借鉴。王安出于浓厚的父爱，对其长子王菲德寄予厚望，认为“虎父无犬子”，自己的子女是世界上最出色的子女，非常希望王菲德能继承父业，将王氏家族发扬光大。为了达到这一目的，王安曾安排王菲德在公司各个部门熟悉情况。但王菲德的经营素质欠缺而且刚愎自用，表现令人失望，王安却不顾他人的劝告，仍令王菲德接任父职，出任公司总裁。公司决策层一时矛盾四起，曾跟随王安20年的销售能手愤而离去。与此同时，一系列附属性的家庭企业急剧膨胀，引起公司的进一步动荡。一些董事规劝无效后，亦挂职而去，致使人才流失严重。1989年8月，公司竟出现了令人震惊的奇事：股东联名控告王安父子营私舞弊。无奈之下，王安撤掉了王菲德。封建家族式企业，与适应现代企业竞争的公司体制格格不入，它造成人心浮动，内争内耗增大，从而为王安公司“败走麦城”埋下了伏笔。
第二，面临快速变化的市场竞争环境，企业应当顺势变革。20世纪60年代以后，王安公司屡屡推出新产品，称雄市场达10余年。享尽成功喜悦的王安自傲于现有产品，未认识到市场上PC机的迅速崛起。自从20世纪80年代中期以后，计算机行业竞争格局发生巨变，当时的业界巨头如IBM、DEC和Unisys等都受到很大震动，客户需求从传统的大型机转为小型机乃至更小的PC机。硬件产品如同日用消费品一般，市场竞争异常激烈。而这时，王安公司管理层毫无所动，王安博士本人也未意识到变革的迫切需要。
第三，完善客户服务体系，注重客户感情。
王安公司服务体系的匮乏曾导致了大量客户的流失。电脑客户从使用方便出发，要求厂家保证电脑具有某些技术标准，以便在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互作用。不少公司为了适应这一需求，纷纷推出与IBM产品相容的个人电脑。王安则固执己见，长期坚持生产与IBM产品不相容的电脑，引起客户的反感和不满。此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费用，从老客户那里不断收取费用，伤害了众多老客户的感情。从以下一些客户的意见中就可想而知当时王安公司的公共形象及对客户服务如何。客户A：“我们喜欢用王安的产品。但是，公司的管理一直存在着大问题。”客户B：“我们公司因技术问题打电话询问王安公司，他们竟然要收费175美元，简直不可思议。”客户C：“王安博士可能是一位杰出的发明家，但绝不是一位杰出的经营者。”客户D：“王安公司已不像从前，他们在软件设计、售后服务和准时交货方面很令我们失望，他们已不再是我们的惟一选择。”由此可见，由于王安公司不注意市场需求，不听取客户意见，服务意识淡薄，使得王安公司与客户间的关系十分紧张，企业经营走下坡路已成必然。
第四，决策者应该注重公平和效率。王安虽然接受西方教育，可仍未摆脱中国人传统的望子成龙和传子情结。用人不当使公司组织内部毫无公平可言，公平不存，效率当然也就没有了。公平与效率在生产管理中起着很大的作用，对于调动广大员工的工作热情的作用不可低估。人们在生产过程中有着各种投入，如劳动的投入、经营能力与机遇、承担的责任与风险、资金与资本的投入等，这些投入最终是要获得相应回报的。如果所得回报与投入不成比例，即投入无法获得充分的回报，则生产经营的积极性就会受到影响，进而使效率受到影响。效率下降了，又会影响到公平，如此相互作用，既无公平又无效率，生产经营必定陷入困境，那么公司走向破产也就无法避免。
王安公司的失败对现代企业的启示
短兵相接，快者胜，创新者胜。这样的例子不胜枚举，硅谷以“随时吞食自己的幼崽”加速自我否定在世界闻名遐迩，微软公司每3分钟推出一个“视窗”新品，诺基亚公司更是巧妙运用改变、增加、减少、替代、颠倒、组合、转换等手法，每天都有新品问世，而电脑巨人王安公司的轰然倒塌又给企业上了生动的一课。企业消亡的原因有很多，但若一成不变则必定消亡。
上海汽车齿轮总厂厂长陈因达深有体会地说：“现在的市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”1965年的一天，加拿大议会通过决议，将“枫叶旗”定为加拿大的国旗。第三天，日本、台湾厂商赶制的枫叶小国旗和带有枫叶标志的各种玩具，就已横渡大洋到达加拿大，很受社会各界人士欢迎，销路大畅。而本应“近水楼台先得月”的加拿大厂商，方如梦初醒，为时已晚坐失良机。
不快则死，还可以从近来风起云涌的全球金融业、汽车业的并购重组中找到依据。一个严酷的事实就是，你的动作稍一迟缓，可能就会被对手一口吃掉。总之，随着信息时代的到来，企业生存环境发生巨大的变化，快速和灵活生产将成为企业竞争的关键，敏捷制造适应了时代的要求。企业只有争当“快鱼”，真正体现“敏捷”才能在未来竞争中立于不败之地。美国自20世纪90年代初提出这一新战略后，已开始自觉地运用这一思想来改造企业并取得了较大的成功。我国企业若要在21世纪的竞争中取得一席之地，研究和运用“敏捷制造”将是一种必然。这种求新求快的速度竞争要求突破发展的瓶颈。麦肯锡公司的研究显示，在引进新产品的竞争中，那些达到了限时目标的公司要比晚它们6个月的公司的业绩好8倍，尽管前者为抢速度付出了预算超支50％的代价。由此可见速度的竞争的重要性。
要建成超速度企业组织，一方面应加强组织内部的沟通协调能力，利用计算机及网络技术将适当的信息适时传送到适当的人的手中；另一方面必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动组织（团队），以适应经营环境的快速变化，使组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能，增强企业的活力与系统整合力。
不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出了更高的要求，企业的兴衰成败与企业经营者本质素质的紧密关系越来越受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习，提高自身的经营管理能力，才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。
辅助案例一
“铱星”黯然凋零的哀伤
——美丽的太空童话是如何破灭的
由于找不到买主，美国铱星公司于2000年3月18日背负着40多亿美元的债务宣告破产。与此同时，曾被评为“1998年度世界十大科技成就”之一的铱星系统，最终证明自己不过是稍纵即逝的“流星”。
红颜薄命的铱星
1991年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，并以在元素周期表上排第77位的金属“铱”命名。1997年铱星系统投入商业运营，铱星移动电话成为惟一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具，耗资1亿美元的广告宣传将铱星推向登峰造极的地位。随之，铱星公司股票大涨，其股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月的70美元。铱星系统尤其被崇尚科技的人士所看好，1998年被美国《大众科学》杂志评为年度全球最佳产品之一。从高科技角度而言，铱星计划的确是一个美丽的故事。铱星系统的复杂、先进之处在于采用了星上处理和星间链路技术，相当于把地面蜂窝网倒置在空中，使地面实现无缝隙通讯；另外，铱星系统解决了卫星网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游。铱星系统由空间段和地面段组成：空间段即星座，地面段包括系统控制中心、关口站和用户终端。铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，使人类在地球上任何“能见到的地方”都可以相互联络。其最大特点就是通信终端手持化、个人通信全球化，实现了5个“任何”（5W），即任何人（Whoever）在任何地点（Wherever）、任何时间（Whenever）与任何人（Whomever）采取任何方式（Whatever）进行通信。然而，红颜注定命薄。由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担，整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。
除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4，000多万美元。从一开始，铱星公司就没有喘过气来，一直在与银行和债券持有人等组成的债权方集团进行债务重组的谈判，但双方最终未能达成一致。债权方集团于1999年8月13日向纽约联邦法院提出了迫使铱星公司破产改组的申请；加上无力支付两天后到期的9 000万美元的债券利息，铱星公司被迫于同一天申请破产保护。2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。
铱星公司破产的结果在全球产生巨大的反响，因为“铱星”将是世界上第一个投入使用的大型低地球轨道移动的通信卫星系统，在实际进入工程建设的几个移动通信卫星系统中，铱星系统技术最先进、星座规模最大、投资最多、建设速度最快，因此从理论上讲，铱星占尽了市场的先机，它开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑。尽管“铱星”系统的问世曾编织世纪末的科技童话：在珠峰上能用手机把自己的声音传遍全世界，在南极也能进行全球通话，但是这只能满足少数人的需求，“铱星”手机对一般用户来讲还只是一个好看的花瓶，是一件奢侈品，所以它得不到市场的同情。可以这样说，铱星陨落，不是在淘汰落后，而是在淘汰“先进”。
铱星缘何陨落
1999年8月13日美国铱星公司被迫向特拉华州的美国破产法院申请破产保护。公司总裁理查森称此举是公司的“奇耻大辱”。铱星公司是卫星移动通信业的开拓者，经营的是被认为前景光芒万丈的高新技术产业，公司的后台老板也多是财大气粗的大公司。如今为何落到这种地步，确实令人震惊，发人深省。分析家们认为，铱星公司陷入今天这样的难堪境地，主要是对普通移动电话技术及其市场的发展速度判断失误所致。
10多年前，传统的移动电话还是一种稀罕的贵重商品，而且通话地域有限。当时，摩托罗拉公司一位名叫巴里·伯蒂格的工程师准备去一个加勒比岛屿度假，但他做房地产生意的太太担心在那么偏远的地方通讯联络大成问题，因此加勒比之旅始终未能成行。然而，伯蒂格的头脑中却产生了一个梦幻般的想法：如果有一台在世界任何地方任何时候都能够通话的手机，该有多好！他的想法得到了摩托罗拉公司管理层的赞赏。
1991年，摩托罗拉公司正式决定建立“铱星”移动通信网络。1997年6月，铱星公司股票正式上市，受到投资者的大肆追捧。1999年11月份，铱星公司正式投入商业运营，但可能谁也没有想到，这同时也宣告了“铱星”陨落的开始。
有人比喻说，铱星公司做了一个美丽的长梦，醒来时却发现梦中的大客户——商业用户和公司经理们已经被普通移动电话公司拉走了。经过10多年的飞速发展，传统移动电话已全面普及。据美国电子产品市场信息公司统计，1999年全球移动电话的销售量达到163亿部，比1998年增加了51％。铱星电话在许多方面不及普通移动电话，如普通移动电话可以在室内使用，而铱星电话只能在空旷的地方使用；铱星公司虽然已将电话费从1999年11月份的每分钟7美元降到了目前的189美元，将摩托罗拉公司生产的铱星手机的价格从4，000美元降到了3，000美元，但费用仍均远高于普通移动电话。
铱星公司的破产，不是技术问题，而是经济问题，花的钱太多了，能赚的钱相对又太少了。美国铱星公司的两大股东是摩托罗拉公司和日本铱星公司，从1987年摩托罗拉公司策划“铱星系统”到1998年11月份铱星公司正式运营，中间历时11年，耗资50多亿美元。这个投资巨大。由于每颗铱星的设计寿命只有5～8年，要使铱星系统运转下去，更换铱星的开支也相当庞大，加上每年维修、运营的费用更是达到上亿美元。没有相当财力和收入保障是不敢涉足其中的。
另一方面，这个被大肆渲染的高科技的卫星电话又赚不了多少钱——单个地看，从每个用户身上是能收取很多费用的，一部卫星电话手机的裸机价格在美国是3，000多美元，每分钟通话费7美元，这样高的价格有几个人能付得起？因此它的客户寥寥无几，开业半年只发展了1万多，以致铱星公司入不敷出，背上40多亿美元的巨额债务。到1999年8月，铱星公司不得不申请破产保护，希望通过债务重组、找到新的投资人而使其复生。此后为挽救铱星公司的命运，有关方面虽做出了许多努力，但面对着这样一个要巨额投入而收入有限的吞钱巨物，谁也不会轻易投资的。结果铱星公司成为没人要的弃妇，其债务重组失败，终于落个破产的结局。另外，铱星公司投入商业运营后服务质量不如人意。整个铱星系统需要计算机进行复杂的协调，而最早的一些用户或者抱怨打不通电话，或者抱怨通话受到严重干扰，还常常掉线。这种差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。因此，开业10个月后，铱星公司的客户还只有两万来家，其中一部分还是铱星公司赠送出去的手机，而该公司要实现盈利至少需要65万个用户。在对铱星悲剧的回省中，有不少人认为，铱星陨落的真正原因是在市场和技术的双向坐标中，铱星系统过多偏向技术，而忽略了市场的适用性，但这并不构成对个人卫星通信市场的整体否定。一些市场分析家对卫星移动通信业的前景依然持乐观态度。他们认为，有一系列适宜的市场可以使这种通信方式成为一支强大的力量，这些市场包括海上钻井工人和沙漠中的救援人员等。还有一位分析家预计，到2005年，个人卫星通信在拥有10亿用户的移动电话市场上可占据2％至3％的份额。
铱星，无论是一个充满浪漫色彩的童话，还是一个好看但不现实的花瓶，全球个人卫星通信历史中终会留下这个名字。
铱星陨落留下的经验教训技术不能代替市场，铱星公司的决策失误导致了整个计划的失败。铱星代表了未来通信发展的方向，但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。“他们在错误的时间、错误的市场，投入了错误的产品。”这是业界权威对铱星陨落的评价。日新月异的电信技术在不断为人们创造新的通信手段的同时，也在终结着另外一些通信方式。在地面的数字蜂窝通信网覆盖日益发达、漫游畅通全球、资费日趋降低的强大竞争面前，市场定位、营销体制的失误，更将这个伟大的创意推向了毁灭。
1.技术选择失误
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于在地面也高出许多的竞争劣势。
2.市场定位错误
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末的科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3，000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元／分钟），使得通信公司运营最基础的前提——用户发展数目远低于它的预想。在开业的前两个季度，铱星在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
3.决策失误
有专家认为，铱星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是“毁灭性的”。受投资方及签订的合约所限，在系统本身不完善的情况下，铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入市场，差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。因此，到铱星公司宣布破产保护时为止，铱星公司的客户还只有两万多家，而该公司要实现盈利至少需要65万个用户，每年光维护费就要几亿美元。
4.组织结构不合理
铱星公司的基本组织结构是一个联合体，由世界15个地区性的信号转输系统组成。铱星的国际架构使其根本不可能进行有效地管理。董事会28个成员说的是多国语言，每次开会就像是出席一次小型联合国会议，人人必须带着耳塞，收听5种语言的同步翻译。铱星公司于1996年12月聘请了斯塔诺先生担任首席长官。斯塔诺先生做事雷厉风行，铁面无情。但这种管理作风在铱星公司并没有得到发挥的余地。斯塔诺先生毫无疑问是个坚强的领导者，他也表示只有强悍的领导作风才能避免这个复杂的项目出现内乱。但最后，连他也对铱星公司的前景产生了悲观情绪。
5.销售渠道不畅
原公司总裁爱德华·斯泰亚诺在营销和运作上出现了一系列的失误，如在铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供应铱星电话机，这也让它损失了不少用户。
作为一个全球性的个人卫星通信系统，理论上它应该是在全球通信市场开放的情况下，由一个经营者在全球统一负责经营，而事实上这是根本不现实的。从整个系统的建造，到终端产品的生产，铱星公司都只是扮演着一个投资方的角色，并不直接参与运营，很多时候只能是心有余而力不足。正是上述因素造成了铱星的债务累累，入不敷出。铱星项目的决策动机告诉人们：“铱星手机不是面向普通百姓的东西。”因此，即使是像电信这样的高技术产业，像铱星这样的伟大创意，如果它只是给少数人“享受”的未来科技，缺乏大规模的市场需求也难有强大的生命力。市场的驱动应该始终是任何产业或创意的价值核心。
辅助案例二
三百五十二年历史的终结
——对北京王麻子剪刀厂倒闭的评析
“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，北京王麻子剪刀厂，有着350余年的历史，可谓声名赫赫。这家于清朝顺治八年（1651年）在京城菜市口成立的著名老字号，数百年来生产的刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而享誉民间。新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“牛”，剪刀厂的日子也一直过得挺舒坦，生意最红火时，一个月可以卖7万把菜刀、40万把剪子。1985年，王麻子剪刀厂被当时的国家内贸部批准为中华老字号。
但自1995年以来，王麻子剪刀厂连年亏损，后来到了借钱发工资的境地。根据相关审计资料，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1，283万元，负债总额2，779万元，所有者权益为负1，496万元，资产负债率为2166%。
2003年7月21日经法院依法裁定，王麻子剪刀厂宣布破产。北京王麻子剪刀厂是北京市国有企业，其前身为生产王麻子剪刀的手工作坊。北京法院经审理认为，北京王麻子剪刀厂经营管理不善，不能清偿到期债务且已呈连续状态，符合法定破产条件，遂裁定宣告北京王麻子剪刀厂破产。北京王麻子剪刀厂破产清算组此后也已经成立，破产清算工作正式开始。但正是这样一块凝聚国人数百年心血，并在现今国际化竞争的浪潮中被寄予厚望的老字号招牌之一——“王麻子”说倒下，怎就倒下了？
老字号的悠久历史和辉煌成就
北京“王麻子”在长江以北的地区几乎家喻户晓，市场占有率在50％以上，依托300多年的品牌积淀，“王麻子”几乎成了北京刀剪业的象征。从始创品牌直到20世纪50年代末的几百年间，王麻子自身并不生产刀剪，而是采取一种类似于现代“贴牌”的经营方式，从大量普通匠人的供货中精选出质量上好的刀剪，然后打上“王麻子”的钢印出售。正是凭借“精品”效应，“王麻子”刀剪才逐渐成名扬四海的国货名品。其实，即使北京王麻子刀剪厂已经破产关门，但至今在长江以北广大的北方地区，历时悠长的北京老字号“王麻子”品牌依然深入人心，相信在今后相当长的一段时期，它仍将具备相当的市场号召力。作为一个百年品牌，我们可以在其发展历程中看到清晰的“王麻子”字号所踏出的品牌之路。
1.品质
“王麻子”创牌伊始就深刻认识到产品质量的重要性，将品质作为立身之本。为保证质量，掌柜的（相当于总经理）亲自下去选货，并形成了自己的一套质量监检测体系——“三看”、“两试”，坚持加以执行并进行验收。“三看”是看外观、看刃口、看剪轴；“两试”是试剪刃、试手感。凡不能通过“三看”、“两试”检测的产品一律不予销售。保证门市柜台卖出的都是一流精品。直到1959年，随着需求和规模的扩大，“王麻子”刀剪才逐渐由“贴牌”向制售一体过渡，正式成立北京王麻子刀剪厂。
2.分销
“王麻子”的产品不仅仅在门市柜台上出售，为了扩大销量，“王麻子”经常派伙计（相当于销售员）采用走街串巷担卖、赴庙会开设售点、下农村挨户售卖等方式拓展销路。当时还没有广告宣传一说，但“王麻子”为了作宣传，闯牌子，手法也是别具一格，王麻子剪刀铺卖出的剪刀都装在一个印有“王麻子”字样的纸袋里，这已经十分接近现代的品牌购物袋了。
3.售后服务
“王麻子”的服务承诺：如在一年之内，发生某种损坏情况，包换包退。“王麻子”说到做到，即使有超过一年损坏而要求退换的也照样受理。“王麻子”杂货铺的剪刀由此便以质量好、服务佳而远近闻名，赢得了美誉，不同地区的人们都慕名争相选购。鼎盛时每月生产7万把，市场全国占有率在50%以上。
王麻子剪刀由盛转衰曾经锋利无比的刀剪，为什么长了层层“锈斑”？一个有着数百年历史的老字号，为何走到了申请破产这一步？北京栎昌王麻子工贸有限公司董事长、总经理白锡乾的回答简洁明了：“技术创新不够，体制僵化以及沉重的历史负荷是导致王麻子剪刀厂陷入困境的直接原因。”长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续着传统的铁夹钢工艺，尽管它的硬度、韧度比不锈钢刀强得多，好磨好使，但工艺复杂，成本高，加上铁容易生锈，亮度也跟不上，外观低了一个档次，产品渐渐失去了竞争优势。“在传统工艺方面，国内刀剪企业谁都比不过‘王麻子’，但在新工艺和不锈钢刀领域，‘王麻子’落伍了。”白锡乾坦率地承认，王麻子的技术工艺创新和产品更新换代已远远落后了。
中国社会科学院工业经济研究所研究员张承耀博士在剖析王麻子剪刀厂申请破产原因时，连用了两个“失败”：一是在建立现代企业制度上的失败，二是在无形资产经营积累、保值增值上的失败。他说，近10年来，王麻子剪刀厂挂来转去，分分合合，但都没有走出传统体制的怪圈，没有有效提高企业所有者和出资者对企业的关切度。同时，“王麻子”品牌未能很好开发，无形资产没有按市场经济原则进行交易，没有体现应有的市场价值，更谈不上保值增值。“老字号是民族的、历史的，但如果不及时进行现代企业制度改造，也将被历史淘汰。”张承耀说。
衰落是从20世纪90年代开始的，当时国家取消了对小商品的保护政策，产品生产销售开始全面市场化，该厂建厂时的设备已严重老化，只是在工艺、设备等方面做了一些改造，无力更换新设备。当时能解决员工工资就不错了，根本谈不上产品创新、技术革新，在新工艺和不锈钢领域，王麻子落在了一些同行的后面。与此同时，广东阳江等地出现了数百个刀剪厂，凭借其低廉的价格、丰富的品种、先进的工艺，抢去了王麻子不少市场份额。市场竞争环境恶化只是一方面，“内部重组的失误”更为致命。1995年，经当时的企业主管单位北京市二轻局撮合，剪刀厂与北京文教器材厂等互不相干的四个企业组成了北京市王麻子工贸集团。根据内部协议，王麻子剪刀厂无偿将注册商标转让给工贸集团，工贸集团同时拉走了剪刀厂仅有的14名销售人员，剪刀厂由此失去了商标权和销售权。
“不遵循市场经济运行规律的强行调整，只会加速王麻子的衰败，如果当时果断进行体制调整和技术更新，凭借王麻子的品牌优势，完全有能力自救。”白锡乾不无遗憾地说。伴随重组而来的“体制不顺，领导层不顺，产权混乱，企业之间债务不清”等许多问题，让王麻子剪刀举步维艰，连年亏损，企业到了借钱发工资的地步。白锡乾认为，这次合并不是按市场经济规律办事，而是“拉郎配”吃大户。白锡乾给记者看了几张名片，他原是北京文教器材厂厂长，重组后，他的同一张名片上印着“北京市王麻子工贸集团总经理助理”、“北京市文教器材厂厂长”、“北京市王麻子剪刀厂厂长”、“北京五金工具五厂厂长”、“北京制刀厂厂长”5个职务。白锡乾苦笑着对记者比喻说，“文教器材厂年利润2，500多万元，是我的原配富夫人，现在组织上给我安排了3个带着一群孩子的穷寡妇当妻妾，家务事如何理得清？”
1999年5月，王麻子刀剪工厂及另外三家子厂划归为北京市昌平区的区属企业，按照区政府和经委的要求组建了新公司。对此白锡乾并不认同，“王麻子品牌全国就一个，市里局里怎能说不管就立马撒手？而且文教厂的钱已经花得差不多了。”白锡乾建议市二轻局理顺王麻子的体制，哪怕给一点点钱，就可能使王麻子再生。但这个思路没有得到认可。从1995年至今，企业一共换了6任厂长，如此短的任期使领导层很难有使品牌长期增值的打算。2001年，挣扎于混乱中的王麻子剪刀厂被迫停产，并最终提出破产申请。
“虽然王麻子剪刀厂破产了，但这只是栎昌公司一个下属企业的破产，不会影响到王麻子这个品牌的生存，王麻子也绝对不会消失。”目前相关部门与栎昌公司正为重振王麻子品牌积极努力，王麻子剪刀厂的现状就好比是尿毒症病人的晚期，只能靠透析维持生命。如果王麻子要重新崛起，必须转换机制，进行改革，培育内在造血机制。其实，在2001年，栎昌公司就开始了体制改革的尝试，原王麻子剪刀厂的7个员工自愿与企业解除劳动合同，自筹50万元重新注册了一个企业——北京万顺号剪刀股份有限公司。新公司买下原剪刀厂的部分设备进行生产，厂销售部门为其下达生产计划并全权代理销售，经厂检验，符合技术工艺标准的产品打上王麻子的牌子，并从销售收入中收取5％作为商标使用费。
划转到昌平后，由于王麻子工贸集团注册在先，剪刀厂不能用“王麻子”注册新公司，只得加了两个字叫“栎昌王麻子”，成立了北京栎昌王麻子工贸有限公司。白锡乾对“栎昌”的理解是，“栎是一种很坚硬的树，不容易腐烂，我希望王麻子经历这几年的挫折后，能挺过来；昌就是昌平的意思，他希望新厂能扎根昌平求发展。经协商，“王麻子”商标又由王麻子工贸集团转让给栎昌公司，栎昌公司也随后再次重新注册了商标。
王麻子品牌为什么衰落针对王麻子的案例，索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙指出，王麻子的衰落，一方面是政府不恰当的行政干预手段的影响；另一方面王麻子认为“酒香不怕巷子深”，正是老字号的优越感让企业走向了失败。
其一，缺乏现代品牌的经营观念，忽视了对品牌的持续宣传和对不断更新换代的消费者品牌情感的持续培育，最终导致顾客群体断代，大批消费者对“王麻子”的品牌和产品的认知日渐模糊。
其二，外部环境的变化、不锈钢等新工艺的长足发展，带来了一批相关企业的成长，而王麻子显然在这方面准备不足，没有应对竞争的战略和战术准备。
其三，市场中出现了大量的仿冒王麻子，采用“旺麻子”、“真王麻子”等品牌蚕食王麻子的领地，而王麻子没有或无力对这些侵权者的模仿、借势加以阻止，使市场对王麻子的认知和信任度降低，大批潜在消费被分流。
中国人民大学经济学院杨瑞龙教授也指出，王麻子刀剪败落更深层的原因是，企业的体制遏制了企业活力的焕发。过去实行国有独资体制，在行政垄断条件下，也许能保持较高的市场份额；而一旦开放市场后，由于产品生产较低的技术壁垒与较小的投资规模，竞争一下子激烈起来，再加上假冒伪劣防不胜防，僵化的国有体制就很难应对如此的挑战。同时，企业领导者由政府任免且更换频繁，“对上负责”的厂长没有长期打算，采取最便捷的办法来追求政绩，几乎每一任厂长都留下了烂尾工程，钱在不断地砸进去，品牌价值却在逐渐贬值。老字号路怎么走“王麻子”事件，是对中国老字号品牌经营的一声断喝。目前世界各类刀具市场年贸易总额在36亿美元左右，我国现在的刀类出口额仅占全球贸易总额的46％，而剪刀类出口额仅占12％，这对于中国刀剪业而言，应该是一个非常不错的市场讯息，留给了包括老字号在内的国内刀剪品牌很大的市场增长空间。首先，如何从品牌维护中提炼经济效益。假货的猖獗腐蚀，已是新老品牌共同的大敌。像“王麻子”300多年来就一直假冒不断，目前仅在北京周边地区，就有上百家店铺，上当受骗者颇众，仅仅靠北京闹市区开设的五家正宗连锁店，远不能满足顾客和商家的需求。对于新品牌，情况也好不到哪儿去，据统计，市面上每天有3，000把假冒的“十八子”刀具交易，防不胜防。其次，如何以品牌文化提升核心竞争力。在国人的心目中，尤其是北方市场和部分海外华人，就认“王麻子”。这是一种文化的力量，历史文化积淀是老字号的优势，但优势并非等同于强势，如果老字号品牌抱着这点“文化”固守，恐怕难逃被颠覆和取代的命运。这样就有了一个与时俱进的问题，要基于文化并且求变于文化，让品牌的历史文化内涵促进核心竞争力的提升。在这一点上，“张小泉”在杭州建立了品牌博物馆，做得就比“王麻子”强，而“王麻子”则举着一块“金字招牌”，却是危机四伏。相对于老字号，“十八子”的品牌文化经营就显然“后者愈勤”，“十八子”没有老本可吃，没有历史可靠，所以品牌凭“打造中国最好的刀”的理念及现代文化。最后，如何在合作中完善体制创双赢。“王麻子”与“十八子”曾经有过不下两次的正式接触，商讨品牌合作经营的发展论题，“二子”将欲携手闯天下，用文化提升“十八子”，用机制带活“王麻子”，实现双赢，在国际上打“中国制造”牌，但最终却不了了之。尽管这步“合作”棋并未最后落子，但此种趋势已然不可避免。北京王麻子剪刀厂已宣布破产，但“王麻子”三个字作为品牌或商标本身并未倒下，而是由“国企”又变回到“民营”。据悉，现在的王麻子剪刀改换了门庭，新的工厂名叫北京万顺号剪刀有限责任公司，继续经营“王麻子”品牌。创新是所有企业保持持久竞争力的不竭动力，传统工艺也不例外。瑞士军刀举世闻名，创造这一品牌的是100多年前瑞士乡村的一个工场。至今瑞士军刀的生产仍沿用代代相传的家族式管理，传统工艺被高质量地保持下来。究其原因，主要还是创新的动力没有衰竭。瑞士军刀的新一代当家人总是能根据市场需求的变化，不失时机地改进军刀的款式、功能、包装、销售网络等，使瑞士军刀持久地扬名天下。据说，单就瑞士军刀的品种就有几百种，每年还不断地有新的款式面市。像王麻子这样一个上至国家领导下至邻家小贩无不知晓、几代人都在使用其产品的企业，在中外历史上也是寥寥无几。原材料价格上涨、设备老化、人才流失、假冒产品冲击、经营管理不善，这些惯常的原因使王麻子破产，而如果能坚持不断创新的话，即使市场万变，王麻子剪刀也有可能会常青不衰。创建百年老店是让人尊敬的事情，但企业要能风流300多年谈何容易？企业不创新，将成无源之水、无本之木。300多年的企业，如果不能对生产要素和生产条件进行重新组合，不能够适应环境、追逐市场，也会面临出局的威胁。更何况，我国很多企业目前还缺乏研发能力和独特产品，核心竞争力不强，一些企业连起码的创新意识都没有。在世界经济一体化和加入WTO的今天，没有谁能得到更多的庇护和特权，大家处在同一起跑线上，争技术、争市场、争品牌、争饭碗。对中国企业来说，如果不能破旧立新，坚持走创新之路，谁能保证不会像王麻子剪刀一样，将300多年的辉煌顷刻就失去了呢？
安特观点
安特倾情点评
一个成功的企业，其灵魂是要有一个伟大的企业家。作为企业的灵魂，企业家及其精神的伟大之处不在于别的，就在于他能够围绕“核心竞争力”制定企业的发展战略，在于他“了解企业什么做得最好，知道动用哪些资源和能力可以像搬动杠杆一样撬起市场机会、赢得未来竞争”。所谓企业家精神，说到底是企业家的创新精神。这是一个只能不断创新的世界。如果说企业的变革和创新有可能导致企业失败，那么，缺乏变革与创新精神的企业则必死无疑。企业应该认识到，一旦加入竞争之中，对付日益加速的变化只有一种战略可言：不断学习、创新、加快速度；再学习、再创新、再进一步加快速度。在21世纪，只有反应敏捷的、速度快到在人们尚未意识到之前就能知道自身发展方向的企业，才可能最终赢得胜利。正如哈佛大学管理学教授熊彼德说：“如果一个企业不是经常地改造自己，使自己不断地适应新的任务和情况，而是平平常常地经营下去，那么，这个企业随着时间的推移会逐渐失去其存在的意义，最终走向消失。”创新是企业的命根子，创新是企业家的价值取向。事实上，创新往往会被企业的决策者误认为盲从和冒进。我国目前市场上脱离市场需求，单纯追求创新，进而导致企业失败的例子不胜枚举。事实上，企业进行种种创新的目的就是为创造更大的市场需求，从而确保企业有更大的生存空间。倘若创新不以市场需求为导向，企业生产效率再高，产品再无懈可击，也不能给企业带来效益，那么创新也就失去了意义。
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