1、重诚守信 始终如一
以最好的质量和最优质的服务真诚的对待每一个顾客，用心去思考、用心去研究、用心去对待每一个顾客的需求，这就是王永庆。他卖给顾客的不仅仅是产品，而是把顾客的需要变成了自己的服务项目，与产品一同给予了顾客。
王永庆视信誉为生命，更把它当作自己做人的基本要求。他认为信用不仅是商业的来往的一个砝码，而是一个人的内在问题，是一个人应该具有的起码的道德品质。
王永庆认为，做人与做生意是分不开的，人的一生路很长，要守信誉才行。
早年的王永庆因家境贫寒，读不起书，不得不辍学打工，做小买卖。1932年，王永庆在嘉义开了一家米店，当时他仅16岁。那时，嘉义已经有20多家米店，竞争非常激烈。由于仅有200元资金，王永庆只能在一条偏僻的巷子里租一个很小的铺面。
他的米店开办最晚，规模最小，而且地理位置很不好，没有任何优势。在新开张的一段日子里，生意冷冷清清，很少有人到他的店买米。
那时周围大的市场都被一些老字号的米店占据了，而王永庆的米店规模小、资金少，想做大宗买卖可以说是举步维艰。他也曾想过专门搞零售，但是那些地点好的老字号米店在经营批发的同时，也做零售，没有人愿意到他这一偏僻的米店买米。为了改变窘况，王永庆虽然也曾背着米袋挨家挨户去卖，但是收效甚微。
一番努力后，王永庆意识到要想米店在市场上立足，使生意做起来，自己就必须有优势才行。经过细心观察对比之后，王永庆认为提高米的质量和服务是最根本的方法。
当时的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷收割与加工的技术很落后。农民把稻谷收割后铺放在马路上晒干，然后脱粒，这样一些沙子、小石子之类的杂物不可避免的掺杂在里面。用户在做米饭之前，还要挑拣沙子，用起来很不方便，对这种现象，买卖双方对此都习以为常，不把它当一回事。
然而，王永庆却从这一司空见惯的现象中找到转折点。他和两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖。这样，王永庆米店卖的米质量就要高出其他米店一个档次，并且深受顾客好评，从此他的米店生意一改往日的冷清局面，渐渐地红火起来。
当看到提高米质见到效果的时候，王永庆并没有停止前进的脚步，于是他在服务上下了功夫。当时，用户都是自己到米店买米，自己搬送回家。对于年轻人来说不算什么，但对于一些老年人来说，就非常的不方便，当时年轻人整天忙于工作，很少有时间去买米，大多数情况买米的任务都是由老年人来承担。王永庆认为这也是扩大其生意的有效途径，于是他决定主动送货上门。他的这一行为受到顾客的普遍欢迎。
在当时尽管有许多米店，但是却没有送货上门的，王永庆增加这一服务项目实际上是一项创举。
王永庆的服务是细致周到的，每次给新顾客送米，他都记下这户人家米缸的容量，家有多少人吃饭，多少大人、多少小孩，据此估计该户人家下次买米的大概时间。到了时间，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到用户家里。送米的同时他还帮用户将米倒进米缸里。如果米缸里有旧米，他就将旧米倒出，擦干净缸，将新米放到下面，旧米放在上层。如此，陈米就不因存放过久而变质。王永庆这一独到的服务令顾客深受感动。
在送米的过程中，王永庆了解到，当地居民大多数家庭都以打工为生，生活并不富裕。有时货到却收不上款，大家都很尴尬。为了解决这一问题，王永庆采取按时送米，约定到发薪之日再上门收钱的办法，极大地方便了用户，深受用户的欢迎，而那些接受服务的用户，渐渐地都成了王永庆的忠实客户。他的米店，也随之生意兴隆，蒸蒸日上。
王永庆注重米质、诚实守信的优质服务方法，让嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。由于口碑好，王永庆的生意很快壮大起来。经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆为了扩大规模，便自己办个碾米厂。就这样，王永庆优质、守信的良好品质，从小小的米店生意开始慢慢的打开了台湾首富的大门。
1973年台塑公司办理的溢价退款案，最终证明王永庆是一个守信的人。
当年，台塑公司为了扩建厂房，需要大笔资金，只得办理现金增资，同时承诺增资股将以每股250元的价格抛出。这一消息使股民们很高兴，他们认为有利可图，于是纷纷出资购进股票。
但是，事情并不像想象的那样顺利。由于石油危机的爆发，台塑的股价开始下跌。第二年，股价已经跌到每股241元。股东们认为台塑占了很大的便宜。在召开的股东大会上，股民要求台塑补足承诺价和市价之间的差额。
投资股票本就是有风险的事，股东们的要求也不是十分的合理。
但是，出乎人们的意料，王永庆不仅不认为股东们的要求不合理，而且再次作出承诺，假如6月30日的收盘价格超不过244元，台塑将以这一天的收盘价作为标准，补足差价。
然而，形势并没有出现好转，6月30日的收盘价每股仅207元。王永庆毫不犹豫，决定兑现诺言，每股退给股东43元。这样，他一共损失了4000多万元台币，开创了股市上前所未有的先例。
当王永庆决定兑现承诺时就有人劝他，也有人笑他傻，他在白白地把钱扔。他们认为诺言不具有法律效力，即使是打官司，王永庆也能获胜的，并且保住这4000万。但王永庆说：“做生意，不能光盯着钱看，应该把眼光放远点。台塑损失了40⒁万，但换来的是千金难买的信誉。”
王永庆兑现承诺的美名，不仅在台湾商界及民众中广为传颂，而且在国外也声名远播。一位外国银行的高级主管曾这样说：“王永庆的英文签名，就是信誉的保证，可以提供无限的长期贷款。”
事实证明，王永庆这4000多万花得非常值得！
1978年，当王永庆准备继续扩大台塑公司生产规模，引进高科技的现代化设备，需要巨额外汇资金时。英国的建利百联银行、运通银行与美国信孚银行以很低利息联合向台塑公司贷款1500万美元，而外资银行贷款的惟一条件既不是让台湾当局作担保，也不是用台塑公司的资产作抵押，而是要王永庆签下“王永庆”这三个字。他们的共识是：王永庆是值得信赖的人。
20世纪80年代中期，台湾股市在大环境的影响下，大幅上扬，几年间，股价平均加权指数从2000多点狂升到最高时的12000多点。台塑集团市场声誉好，旗下的台塑、南亚、台化三家上市公司的股票成了市场上最抢手的股票之一，因此大获其利。1990年3月10日，台塑公司股价一度升至130元，但是，到4月中旬，台塑股价猛跌至80元，下跌38％，让投资人个个伤心落泪。
虽然台塑的股票有涨有落，但是股民们并未对台塑企业和王永庆丧失信心，他们仍看好台塑的股票，购买股民人数有增无减。
“得民心者得天下”，王永庆凭借着诚信经营，不断地得到股民们的有力支持，使其成为台塑长盛不衰的重要因素之一。
2、相信自己 永不服输
面对困境，王永庆选择了奋起抗争，从困境中一次又一次的崛起。虽然，从经营米业到与木材相关的行业，他经历了屡次失败，但是，在险恶的环境下，他并没有消沉下去，相反更激发了他的强韧的生命力。
王永庆有胆有识，能透过现象剖析本质，看到别人不能看到的机会，迅速出手，抓住了难得的机遇。
在日本的殖民统治对粮食采取高压政策下，王永庆不得不结束了他的米店经营。但他并不就此甘心失败，一直在寻找新的机会。1942年，在一个朋友的介绍下，他接管了嘉义一家经营不善的砖瓦厂。那家砖厂的经营非常困难，不仅劳力不够，而且缺乏燃料。由于燃料问题难以解决，他作出了移厂的决定，把厂迁到离煤产地较近的板桥，经营了一段时间后，仍然没有起色，最后不得不关门。
米店不能经营，砖厂经营不好，王永庆创业的路步履维艰。但是，王永庆并没有因此消沉下去，他是那种不安于现状，永不服输的人，虽然米店、砖厂相继倒闭，并没有打消他再次创业的念头，他始终鼓励自己。过了一段时间，他看好了木材，准备从事木材生意，但是由于资金不足，一时也无法解决。
就在王永庆一筹莫展的时候，他结识了建南汽车货运公司的老板林先生。林先生得知王永庆无资金，正处困境的情况，伸出了援助之手，借给王永庆一笔资金。
王永庆虽然有了资金，但是“隔行如隔山”，木材生意与经营米店不同，利润尽管很大，但也需要冒很大的风险，而王永庆以前也从未涉足此行，更谈不上有什么经验了。更严峻的问题是，当时的木材行业被日本人操纵，台湾人所做的木材相关行业，只是提供劳务性的服务工作，替日本人处理一些次品。有些人在业务上虽然也有成就，但因为都是处理次品，所以被人们称为“脚骚仔”。
在日本殖民统治时代，台湾人对木材行业要想有所作为，是根本不可能的事情。王永庆尽管也知道这个道理，但他觉得，当年米行在日本人的控制之下，自己都能干得红红火火，木材行业也会做好。但事实并非想象的那样简单，事情完全出乎意料之外，不但没做成事，反而赔得一塌糊涂，林老板的欠款更谈不上还了。
“屋漏偏逢连夜雨”，正当生意上的事把他搞得不知所措时，家庭悲剧的出现，更让他陷入了人生最黯淡，最悲痛的时期，1945年正月，与王永庆一起做米店生意的弟弟王永成，因肺病病逝于嘉义，年仅26岁，一家人为此陷入了深深的悲痛之中。
好心人林老先生并没有因为王永庆的穷困而疏远他，再次资助了他。王永庆非常感激，不敢有丝毫怠慢，他走遍了嘉义的阿里山林场、罗东的太平山林场、丰原的大雪山林场等，了解有关木材生意的情况并开拓客户资源。
那段时间里，王永庆走了很多的路，虽然没有赚到太多的钱，但积累了丰富的木材经营经验，为日后事业的快速发展奠定了坚实基础。
1945年，第二次世界大战结束，日本无条件投降，台湾重新回到祖国怀抱。台湾的光复，为王永庆的木材生意提供了一个绝好的的契机，那时候台湾进入全面建设阶段，开始大兴土木，木材需求量极大。王永庆时来运转，他的木材生意蒸蒸日上。
从经营米业到木材相关行业，王永庆经历了多次失败，但他没有向困难低头，反而被激发出来了坚强的毅力。他用顽强拼搏的意志，逐步迈向了人生的辉煌。
王永庆因塑胶而发迹，也是因塑胶而闻名。但很少有人知道，王永庆在从事塑胶之初，连“塑胶”两个字都不认识。
王永庆当年与创业伙伴赵迁箴一起到工业会，去看化工组严演存主任，要求投资塑胶工业时，由于两人不懂塑胶，结果遭到了冷遇。但一年后的王永庆，却对塑胶性质、制程、生产、加工、用途等均了如指掌。
20世纪50年代初，台湾处于快速发展时期，急需发展纺织、水泥、塑胶等工业。永丰工业老板何义是当时台湾的化学工业中有地位、有影响的企业家，他到国外考察后，发现塑胶原料厂规模日产都在50吨以上，而计划中的台湾厂日产仅达4吨，他认为距离经济规模太远，竞争不过日本的产品，所以打消了投资台湾的塑胶工业的念头。
这个时候，超出所有人的意料，当时名不见经传的商人王永庆，主动表示愿意投资塑胶业！消息传出，王永庆的朋友都认为他是想发财想昏了头，纷纷劝他放弃这种异想天开的决定，因为永丰老板都放弃了投资，更何况是王永庆。而当地一个有名的化学家，竟公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产。
王永庆作出这个决定，看似是心血来潮，铤而走险。事实上，事先进行了周密的分析研究，尽管对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者去讨教，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查。他的结论是，烧碱生产地遍布台湾，每年有70％的氯气可以回收利用来制造PvC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。
王永庆没有因别人的劝说和冷嘲热讽而退缩，而是力排众议。于1954年3月，登记设立了台湾塑胶工业股份有限公司。自有资金约57万美元，美国支援有67万美元。
王永庆回忆说：“那时候，国内的经济发展环境恰似一片荒芜的废耕地。我们所面对的是，资金缺乏、技术落后、原料取得困难、市场极其狭窄封闭的情景，经营事业的客观条件，样样都很困难。在这种艰苦的环境中，从事PvC塑胶粉的生产，就好像是一个手中缺乏工具的人，开始在极为贫瘠的土地上耕耘。”
1957年3月台塑厂建厂，正式开工生产，每月产量100吨，是世界上规模最小的。
有胆有识的王永庆从此步入了塑胶领域。
台塑开工后，因为那是台湾首次自行生产PvC塑胶粉，加工者对品质根本没信心。所以，从1957年3月开始到12月止，台塑所生产的PvC塑胶粉1吨也没卖出，库存堆积如山。
台塑当时的处境是骑虎难下，进退两难，几乎已经达到了山穷水尽的地步。
由于成本高，价格降不下来，产品不仅卖不出去，市场还被日本人抢去了。
在常人看来，事情走到这步田地，剩下的也许就是依常规将公司廉价转手，但王永庆不干。别人说“失败乃成功之母”，但王永庆却认为“检讨才是成功之母”，世上失败的人很多，但不一定都爬得起来。只有检讨反省，总结教训，找出失败的原因，奋起直追，才能置之死地而后生。
王永庆认识到，如果按台湾的市场需求来确定规模，成本就降不下来。因此，尽管100吨还卖不出去，但仍要实现平均成本最低的适度规模扩大，以低成本、低价格把产品推向世界，而且，当时生产PvC的氯气十分丰富，劳动工资又低，当与世界其他企业都达到最低平均成本后，其货币成本就低于其他国家，可以靠低价格占领世界市场。
经过一番“检讨”，王永庆采取两条强有力的措施：
针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了破釜沉舟的策略：大量生产以降低成本，把产量由100吨提升到1200吨，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，股东们一致反对，纷纷要求退出。于是，他毅然购下“台塑”的所有股权，独自经营。
当时造成“台塑”濒临绝境的另一重要原因是，下游加工厂对自己的产品不愿降低售价，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶原料的需求量不旺。王永庆苦心劝说无效后，义无反顾地成立了自己的加工厂——南亚塑胶，建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体化发展体系”并直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。
事实证明，王永庆的决策是正确的，1958年他突破了困境、业务转危为安，并从此踏上塑料行业的坦途。
3、注重合作 共存共荣
坚持利他利己的合作是王永庆一贯的宗旨。他拥有广阔的胸怀和长远的战略眼光，他相信为别人设想的越多，自己的收获越大。他与人合作本着相通相融，互相提携，互相合作，互相扶持的精神，坚持精诚合作，共存共荣，共谋发展。
1958年，为了解决塑胶粉的销路问题，对塑胶粉进行一次加工，王永庆设立了南亚塑胶厂。但是，南亚厂的规模并不大，消耗的塑胶粉十分有限，无法彻底解决塑胶粉销路不畅的问题。这个时候，王永庆开始考虑对塑胶粉进行二次加工，生产日用品。他认为塑胶制品能走进千家万户，市场前景将十分广阔。
接下来的问题是，二次加工厂由谁来办？他一直找不到合适的人选。有一次，王永庆乘坐飞机时，遇到了一个名叫卡林的美国人。两人经过简短地相谈，王永庆了解到卡林熟悉塑胶加工，并在日本神户开了一家属于二次加工性质的吹气玩具厂。王永庆想，如果能和卡林合作，塑胶粉的销路就不成问题了。下了飞机，王永庆热情款待卡林，并真诚的邀请卡林到台湾办厂。卡林比较犹豫，因为当时他的加工厂在日本已经有了一定的基础，而且他并不熟悉台湾的市场，卡林认为投资办厂有一定的风险。王永庆耐心地说：“台湾的劳动力比日本还要便宜，如果你肯去台湾，办厂的费用我出，赚的钱归你。”卡林很是惊讶。
王永庆认真地说：“我是生产塑胶粉的，正在寻找销路。我决定自己开设加工厂。如果能搞成的话，塑胶粉的销路问题也就解决了。所以我希望跟你合作，你赚了钱就等于我赚了钱。”
话说到这了，卡林不再犹豫了。
双方很快进行了有效地协商，王永庆向卡林提供厂房与资金，同时台湾当局在税收等方面给予了一定的优惠待遇。
王永庆与卡林合作的工厂设在新店，取名叫卡林塑胶公司，主要生产雨衣、浴室帘布、小儿尿裤等塑胶制品。而且王永庆将冠名权让给卡林。
在以后的几年里，王永庆又陆续与人合作兴建了几家二次加工厂，塑胶产品销路迅速扩大。仅卡林加工厂就消耗了台塑产量的20％，卡林仅此也获益匪浅。
二次加工厂陆续办成并取得了成效后，王永庆又开始了新的探索。他认为二次加工的业务开拓范围是有限的，市场开发还不够，必须进行三次加工，生产人们日常必需品。经卡林的介绍，王永庆结识了几位从事窗帘业务的商人。经过充分的准备和洽商，王永庆决定创办从事三次加工的新东塑胶加工公司。
经历了几年的发展和磨练，公司的条件比以前更好，而他本人也具备了丰富的经验，因此创办三次加工厂的事情进行得比较顺利，其产品以价廉物美不断地打进国际市场。
这时的王永庆已是今非昔比，他已经建立起石油化学工业中下游一体化生产体系：台塑公司生产塑胶粉，南亚公司利用塑胶粉原料制造二次用胶布、胶皮等产品，再供应给新东与其他众多三次加工厂商生产各种塑胶制品。
在经商的道路上，王永庆与别人合作始终坚持为双方为长远考虑的共存共荣的原则。
台塑的玻纤与美国的PPC合作充分显示了王永庆一贯坚持的合作理念。P PG在玻纤方面驰名世界，一开始他们提出了Know-how的费用。
王永庆解释说，双方的合作，一切应该以合作公司未来的成就及发展为前提，而双方不但要对其各自的片面利益都要放弃，而且还要对于各自能够承担的义务，要尽其所能贡献，在这样的前提下，双方投资比例各占一半，就会避免产生揽权的心态。
关于PPG要求支付know-how的费用问题。王永庆指出，公司的将来发展成就是双方合作作为最优先目标，如果双方的任何一方为了一时的权利，要求报酬，就会造成合作公司在未获利之前，就要付出一笔费用，成为发展时的负担。假如一切投入合作公司，不仅可以建立稳健的财务基础，双方也会彼此尊重、互利，为公司的更好发展创造一个良好的环境。
对于合作公司经营各方面所需管理及生产技术人员的待遇问题，PPG提出对所派人员应当和该公司其他派外人员一样，除依PPC一般薪津核薪外，应该有岛津贴，这部分费用要由合作公司承担。王永庆说，双方合作人员都是在合作公司任职，应该一视同仁，如果在待遇问题上有任何差别，尽管主要的合作者都能了解，但双方所派人员在工作上是密切联系，彼此相辅相成的，缺一不可，在心理上会感觉不平，造成人事纷争，给工作带来不必要的困难。
分析了各种情况后，王永庆请求PPG，所派人员的待遇一概依照合作公司的规定，与台湾当地的人员完全相同。经过认真考虑，PPG终于同意了王永庆的要求。
与此同时，南亚方面同意将19公顷的工厂用地以非常优惠的价格卖给合作公司，表示诚意。
新的合作公司成立后，经过一段时间的适应，PPC派来的工作人员，都圆满地完成了任务，陆续返美。在采购设备方面，双方又产生了分歧，PPC力主采购他们过去有经验的品牌，而台塑企业却坚持自己的询价参考制度，到了建厂完工，实际费用却只有PPC预算的65％，这样就为合作公司的发展打下了一个良好的基础。
在这种合作精神下，王永庆成功地与国外企业携手，把先进技术引进台湾，壮大了自己的企业，提高了竞争力。
4、节俭为本 “悭吝”有名
王永庆虽然是富豪，但却处处“节流”，给人一种“悭吝”，“小气”的形象，与常人的慷慨大方形成鲜明的对照，他让每一种费用都创造出最大的效益。这种意识促进了他从起家到发展到成功的奋斗历程，他的节俭作风是他带领的企业能够不断地创造一个又一个辉煌的重要因素。
现在功成名就的王永庆，在台湾商界有“经营之神”之誉，虽然早已是拥有富数十亿美元的超级富豪，但仍然保持着节俭的作风。他始终不忘自己13岁便辍学去当碾米工的艰难历程，因而一直坚持节俭持家。
王永庆从来不计较衣服的新旧及款式，他的穿着大方整洁。他生平最喜欢收藏名人字画，并且经常听戏，常年坚持跑步锻炼身体。王永庆的子女并不感到他们的父亲是一个富豪。
王永庆的接待费用相对其他私营企业来说，是相当寒酸的。有一次，台塑公司的4位主管，因为公务请3位客人吃饭。结果，一顿西餐下来共花掉了2万多元。后来，这件事被王永庆知道，不但把4位主管狠狠地训斥了一番，叫他们以节俭为本，而且还处罚了他们。
在大多数情况下，王永庆本人都是在台塑自己办的招待所内请客。招待所内设有厨师、女侍，王永庆在这里请客，除了卫生、可口等优点之外，最主要的就是为了节省。
每当王永庆宴客时，他要求专业厨师必须准备二十道丰盛的佳肴应席，对于菜式的要求，王永庆定了一个四字标准：精致可口。
第一道菜往往是“自助式”寿司，要求客人自己动手，把那些鱼松、小黄瓜、海苔之类的材料用米饭卷成寿司。如此采用“自助”的方式，客人可依据自己的食量量力而食，从而避免了食物的浪费。
宴席上所有的菜，都是基于王永庆所定的“精致”的标准，分量都不多，也不会少，恰到好处。菜上桌之后，王永庆喜欢采用“中菜西吃”的方式，大家围在圆桌旁，每人端一个盘子，由侍者分别分菜，每人一份，吃完再加，这种做法避免了吃掉小部分倒掉大部分的情形出现。
在员工方面，台塑集团要求所有的员工食堂都采用自助餐的形式，饭和菜都按各人食量自取。王永庆订了一条规矩——员工吃多少都可以，但是盛到餐盘中的饭菜必须吃完，不能剩下或者倒掉，否则就要受处罚。
正是由于台塑企业的伙食团没有倒掉菜饭行为，也就是没有浪费掉菜饭。所以，在相同资金的预算下，他们的伙食办得比别人好得多。
王永庆非常注重节省能源，他经常提醒厨师：“汤煮滚了，应即刻将火关小，滚汤温度达到沸点100度后，继续用火烧，那只是浪费瓦斯而已。”
王永庆不仅在“吃饭”问题上精打细算，而且对于员工的交通、差旅方面的费用以及企业日常的一些必要开支等，也是很节俭，从不多花钱。王永庆说，虽然台塑员工生产上不如日本人，但是台塑在营销方面的成本相当节省。所以，与日本的工厂比较，成本差距就非常小，因此也就不会丧失竞争能力。
作为一个商人，应力求俭约，争取使消耗降到最低限度是值得提倡的。
5、重视人才 管理有方
曾经四处碰壁的生活，炼就了王永庆钢铁般的意志，也使他确立了“人是事业成功的关键”的坚定信念。王永庆说：“公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等无形资源，比有形资源更为重要。”由此可见，王永庆之所以能由一个米店小伙计，一步步发展成为世界巨富，与他珍视人才，管理有道密不可分。
王永庆和大多数白手起家的富翁一样，受穷困滋味的逼迫，是他拼搏奋斗的动力之源。他曾感慨地说：“今天我能在事业上有一点成就，主要是我对所认定的目标全力以赴，认真学习先进的科学技术知识，决不以任何理由退缩和迟缓。人的生命和精力都有限，必须全神贯注，持之以恒，才有可能如愿以偿。”60多年来，他对自己的要求一直很严格，早上早起，适当的运动后，读书看报一小时，然后就整天在公司或工厂，即便是星期日也如此。创业之初，就像别人嘲笑的那样，他对塑胶的知识是匮乏的，后来，他通过不断地学习，对塑胶方面的知识技术有了许多创新的见解。
王永庆曾说：“企业的经营者应摒除一切的惰性和杂念，从本身开始，痛下一番心理建设功夫，踏实地从艰难的、根本的、比较乏味的管理问题入手，逐步引导企业走向合理化经营的坦途，舍此之外，别无他途。”
王永庆十分重视人才，他认为人才是企业经营管理中最重要的因素。他强调寻找和发现人才，强调做到知人善任，并不断培养人才，使其在实践中得到锻炼。王永庆坚持人才管理上的三要素：一是要刻苦耐劳，不畏艰难，在体力的磨练中注入精神意志。二是要有知识、有从学校教育中培养的明智的头脑，懂得事物的原理，有在工作中积累处理事务的思考能力。三是要有经验，从脚踏实地、刻苦耐劳的磨练中获得心得。王永庆说：“在台塑企业中，没有所谓的空降部队，要能使全体部下服气就必须从基地做起。”
“一勤天下无难事”是王永庆的名言。他说：“要常常警惕自己，稍一松懈就会导致衰退，经常要有‘富不三代’的警觉。”有了危机意识，便能常常以勤俭来做事。
追根究底，合理化，异常管理，是王永庆最重要的经营观念。他的台塑企业既不学习日本式的管理模式，也不追随美国式的管理。王永庆说：“管理无所谓哪一种形式，最重要的是有效，一切事务皆合理化。”这种合理化的经营模式，台塑企业日常的运转始终按照这个原则。
王永庆要求台塑各主管领导必须做到两件事：“做公事要彻底，批公文要小心，绝对不能闭着眼睛只盖章。”如果出现一件新事情，经常在星期天下午的高层会议上商议，得出结论，就变成标准处理方法，以后再出现类似事件时，就可以比照办理了。王永庆的追根究底、打破砂锅问到底的精神，使得各级主管领导不得不在执行过程中去做实地认真的了解，否则在开会中就无法回答他的询问。王永庆在经营管理中，计较细节，追求合理，心思之细，令人折服。
王永庆提倡异常管理，掌握情况。超出标准额或低于标准额，都是异常管理的重点。王永庆认为，掌握异常数字最重要了。克服异常现象，就是掌握了问题的核心。王永庆不遗余力地推进这个管理方法。
王永庆重视对职工的合理化管理。在异常管理的过程中，王永庆并不忘将每件事情合理化。他说：“在合理化过程中，下属各单位的合理化，取决于主管的领导。”合理化的推动，除了“量”的追根之外，质的升化，应该是成功的最好保证。
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