1、相信自己 奠定根基
面对公司严重的官僚主义风气，僵化的体制，杰克·韦尔奇准备辞职，但是在部门的负责人挽留下了他。他冲破观念的束缚，毛遂自荐，担任了“诺瑞尔”工厂的负责人，对这个新生的事物，他充满了自信，经过努力，最终奠定了他事业的根基。
1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭。他是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。
1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。1961年，他与另外一名化学专家花费了大量心血，在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，这个工厂终于建立起来，为此，杰克得到了很高的年度评语，通用电气公司按照标准给他加了1000美元。这让杰克非常失望，因为他付出的最多，得到的却与其他人一样。这一刻，他意识到了，公司无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。也让他深切地感受到这个公司的严重官僚主义，体制的不合理，与他想象中的公司相去甚远。于是，他准备辞职。
因为杰克是一个众不同的年轻人，当知道他要离开的时候，作为部门负责人的鲁本·古托夫非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与。于是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”
第二天，韦尔奇终于决定留下来。对于这次杰克成功的留下，多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。事实上，并不仅仅如此，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。杰克在通用的几十年中，他使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。可以说，古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。
杰克留下后，他成了PPO工艺开发项目的领导人，这种材料看上去没有什么特别，而且也很难塑造成型，所以市场不为人看好。但杰克仍然坚持下去，经过不懈的努力，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。它的商业名称叫“诺瑞尔”。根据杰克的建议，1965年，通用公司决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂，诺瑞尔工厂虽然建立了，但是“诺瑞尔”的市场前景如何，谁都无法预料，正因为如此，没有人愿意担当工厂的负责人，在这个时候，杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人。
杰克并非不清楚自己担当任务的艰巨行，但他对诺瑞尔充满了自信。因为他看到，当时所有的家用器具都是用金属制造的，如果用塑料代替金属产品，那么将是既廉价又轻便，他将产生一次不小的革命。
为了能够顺利推销，杰克的第一站就是通用的内部产业，但他们都对这个大胆的提法将信将疑，并没有给杰克真正的支持。为了证明于诺瑞尔是方便的，并顺利打开销路。杰克在他的工厂里用诺瑞尔制造出了电动罐头起子。他把起子向人们展示，让人们相信，塑料的用途远比人们想象的要多。这一招果然灵验，1968年，诺瑞尔获得成功，杰克成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。
推销诺瑞尔成功后，为了使塑料事业走向成功，改变人们对塑料的认识，杰克首先从日常生活中的简单用品入手，他让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造那些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。为了形象的说明自己的产品，他巧妙的用一则的广告来推销：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告播出后，反响空前，引发了制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。这次成功使杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。
塑料产品的成功为杰克的事业奠定了根基。他曾说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”
2、打破常规 掀起革命
杰克·韦尔奇是一个敢于破常规的人，他具有顽强好斗的天性，面对通用这条大船，他没有像其他总裁一样，上任后只是去修修补补。而是他认为，要想在变化迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略，于是，他进行了一场大刀阔斧的革命。
1981年4月，韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
如果韦尔奇像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，而是去修补。然而，韦尔奇顽强好斗的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。
从韦尔奇第一年进入通用时起，他就深知官僚主义和冗员的恶果，如今终于可以实施自己的计划了。
上任伊始，韦尔奇就说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”
通用公司有很多松散杂乱的企业，韦尔奇决定先从这些企业着手，于是，他对通用所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。韦尔奇回忆当年的变革时说：“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”
在认真研究后，韦尔奇认为，首要的任务是提高公司的股票价格。通用公司由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法取得华尔街的信任。如果要提高股股票价格，必须改变公司的不良形象，这就需要一个精力集中的新组织机构来改造公司的形象。为此，韦尔奇提出了著名的“数一数二”概念。他预言，美国企业界在20世纪80年代的主要敌人不是市场而是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。在这种形势下，竞争行列里居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，如果要避免出现被淘汰的命运，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并做行业里的第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇说，成为第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效。最重要的是“面对现实、注重质量、追求杰出，以及发挥人的因素”。
以往通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不会将它们抛开不管。韦尔奇说这场革命需要克服这种传统，改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个子公司如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做可能导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司长远来讲是有益的。他不是让人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。
韦尔奇经过十几年的不断改革，公司雇员减少了25％，调整为12个企业。从1995年开始，通用电气成为全球最强大的公司，市场价值总额达到了1570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。
通用电气的产品种类多，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内，但是很少有人知道，韦尔奇还有一个资本服务公司。
资本服务公司是通用电气的子公司，其实它更像是一个“核电厂”，尽管它并耀眼，但是伴随着利润的快速增长，资本服务公司日趋成熟。华尔街一位资深分析家估计，从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9.1％，资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。由此，我们可以感知资本服务公司的重要性。
有人作过预测，假如让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。
现在，资本服务公司的经营范围不断扩大。近几年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它已兼并76家公司，在海外的投资总额达数十亿美元，2000年有10亿美元的进账。那是什么使资本服务公司获得如此的成功呢？它有一整套管理体系和行之有效的经营策略。它既有追求高速增长的恒心，还有开拓者一往无前的勇气，也有令人羡慕的庞大的市场信息网。资本服务公司的CE0盖瑞·温迪特认为，公司之所以能一往无前，最重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。他说：“通用电气对我们最有价值的是它的战略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司实践他的管理之道。”温迪特认为，低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息是促使资本服务公司成为商场上的佼佼者的重要因素。
一些员工认为，杰克·韦尔奇有点贪得无厌，因为在制定资本服务公司的年利润指标上韦尔奇毫不手软，他希望资本服务公司能不断挑战自己的极限。在这方面，温迪特深有感触，他说：“在韦尔奇制定目标后，我使这个目标上升15％，但是韦尔奇又会把目标提高20％。”
作为资本服务公司的主管，由温迪特及其五人组成的高层管理团队很少在资本服务公司总部而是经常呆在市场里，密切注意市场的任何动向。
资本服务公司主要凭借为一些濒临破产的公司注销债款或承担债务的做法来挽救这些公司。其中，在1983年美国北方铁路公司陷入困境，资本服务公司承担了它的债务，将北方铁路公司变成一家出租列车的公司，而现在这还是一项获利丰厚的生意。而对通用公司而言，资本服务公司主要是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。美国一位市场分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克·韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。”
3、重视人才 强化管理
韦尔奇说，他最大的成就就是发现人才，发现一大批人才，那些人比大多数的CE0都要优秀，这些一流的人物在通用电气如鱼得水。
韦尔奇改组通用电气的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。他认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
作为一位出色的领导，韦尔奇对通用电气公司和公司员工有着深刻的了解。通用电气业务涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等。对于这样大的一个公司，韦尔奇说：他对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是他很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的。他的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。杰克用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。
韦尔奇善于发现大批人才，在1996年公司的交通业务部门聘用了一些下级军官。一段时间后，公司发现这批军官的能力很强。于是通用电气的其他部门也纷纷聘用了80多名下级军官，韦尔奇将他们全部请到通用电气总部，跟他们聊了一整天，他发现受聘者的业绩和素质非常好，于是他下令每年招聘200名下级军官。不到三年的时间通用电气招聘了711名下级军官，而且有很多人已得到显著的提升。
每年的4-5月的会议是韦尔奇对人及其能力最关注的时候。公司的最高领导层前往通用电气的各个业务部门现场评审公司的几千名高级经理的工作进展，对几百名最高层主管则进行更严格的审查。业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。评审相当严格和紧张，通用电气的每一份人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记。它包括通用电气主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做的鉴定。正是通过这种紧张的评审过程逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职位的继任计划，同时决定将有潜质的经理送到通用电气的培训中心接受领导才能的培训。
对人才的选择，韦尔奇有他独到的见解，他说：“我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进，同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的管理者。”对于员工的选择，他说：“我想提醒你们，我观念中的领导艺术是什么。它只是跟人有关，只是要得到最优秀的员工。没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。”正因为有韦尔奇明确的选择，通用电气才拥有世界一流员工，它也成为世界最有竞争力的公司之一。
面对经济的全球化、信息技术的发展深刻影响传统产业结构调整，为了使通用电气更好地适应时代的发展，韦尔奇要把通用电气建设成为非正式的学习组织。有一点可以证明韦尔奇对人才的重视，从他任通用电气总裁以来，通用电气几乎对所有的部门削减成本，惟独对培训中心——克罗顿投资4500万美元，用于兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备。
韦尔奇是一个积极的行动者，每月他都到克罗顿给公司领导层上课、说服、辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系，许多经理都到那里寻求解决办公室里困扰他们的问题的方法，而韦尔奇将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。
通用公司发展的事实充分说明，韦尔奇改组通用电气的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。韦尔奇曾经说过：一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
1989年美国《财富》杂志介绍韦尔奇的人格特征和经营理念时，指出：掌握自己的命运，否则将受人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；在被迫改革之前就进行改革等是韦尔奇的内在思想，这些深深影响着通用电气的经营理念，同时也影响着通用电气的前途和命运。
现在，通用电气公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。而这些价值观都是通用电气公司培养学习的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。所以每一个领导者都不敢懈怠，时时严格要求自己。
通用电气提出“A级人才标准”作为21世纪的领导人，并向各个业务部门和全球推广。即这种领导人需要具备：充沛的精力；激发别人的能力；敢于提出强硬要求——要有棱角；执行力——不断将远见变为实绩的能力。
韦尔奇认为，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。一段时间内，通用电气共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，因为太过于强硬的铁腕裁员，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。韦尔奇并非只关不买，在关的同时，通用电气也买进了价值260亿美元的新企业。
韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”韦尔奇决心努力要做的，就是要铲除所有阻碍沟通的障壁。他曾做一个恰当的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了级别，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
在韦尔奇的领导下，通用电气一直通过群策群力的方法来大规模清除企业的界限。它被称为“无边界”计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，可以发泄他们的不满，提出各种建议，而员工不必担心因为发表意见而受批评。通用电气在这样的企业文化氛围下，公司得到和谐稳步的向前发展。韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称这是建设性冲突的开放式辩论风格。
韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。”
经常有人说，创业难，守业更难，但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他把通用这个“百年老店”经营得大放光彩。
但是，韦尔奇的贡献却远远超越了通用一家公司。他倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，改变了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力源泉；他造就了一种积极向上的精神，今天，通用公司已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”。韦尔奇的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。
这位优秀的老人在2001年事业的巅峰时隐退了，但是，他的精神，他创造的企业文化还在通用公司等其他企业中产生更深远、更悠久的作用。沃特·迪斯尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特这样评价他：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”
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