第一节什么赚钱做什么
就在人们关注史玉柱下一步做什么的时候，1月18日下午5点，在宜宾五粮液集团怡心园会议大厅，一边是五粮液集团，一边是史玉柱东山再起后缔造的上海巨人投资有限公司，双方各自人马围席而坐，举行战略合作签约仪式。五粮液集团保健酒公司总经理谭飞和上海巨人集团常务副总程晨分别代表各自方在合约上签字。这也意味着，此前风马牛不相及的两大巨头就此走到了一起。
而双方显然对此次合作寄予了高度重视。除了史玉柱，巨人投资的一干高层几乎倾巢而出，常务副总程晨、刘伟、刘作等伟纷纷出现在签约现场。据五粮液有关人士透露，史玉柱一行此次是专程包机。五粮液方面，集团董事长王国春，集团董事、股份公司总经理、保健酒公司董事长陈林等齐齐到场。
而让双方走到一起的则是在市场日渐风起云涌的保健酒。
据悉，双方此前经历了长达十个月的谈判和相互考察访问，最终在技术方案、资金投入、无形资产归属以及市场开发和推广思路等方面达成一致意见。双方将利用各自在品牌、技术、资金和营销网络等方面的优势，就保健酒领域展开合作。
巨人和五粮液将成立一家合资公司，共同经营保健酒版块，五粮液主要负责生产，巨人方面则主要负责市场营销。但双方没有透露各自在合资公司中的股份比例。
合谋另类健康产业
与家喻户晓的五粮液白酒相比，五粮液集团旗下的保健酒并不广为人所知。而事实上，五粮液早就涉足了保健酒行列。
“保健酒公司是顺应市场成立”，五粮液集团董事长王国春当天在签约仪式现场称，在五粮液潜心做白酒的时候，发现市场对功能型食品需求在加大，市场对保健酒的需求在升温。因此，五粮液就成立了保健酒公司。
据公开资料，五粮液集团保健酒公司成立于2001年。旗下已有包括“雄酒”、“藏秘康佑”等不少高端保健酒品牌。但几年下来，保健酒公司经营状况并不乐观。据保健酒公司内部人士透露，目前五粮液保健酒的年销售收入约为1亿元。
显而易见，在白酒领域知名的五粮液保健酒并没有获得市场十足认可，在五粮液集团2007年250多亿的销售收入中，也显得微不足道。就是与集团旗下年销售达10亿元的普什集团相比，也还有相当的距离。
业内人士称，在传统高度白酒市场容量已经基本达到极致的情况下，在推出果酒之后，依靠强大的资金品牌实力，进军保健酒成为五粮液的必然之选。然而，保健酒并非白酒，并非五粮液的强项，不能放弃，又苦于难以做大，此次选择史玉柱，也是期望借助史玉柱的营销能力，尽快扩大保健酒的市场版图，“五粮液显然希望借史玉柱把保健酒市场拿下”。
王国春也承认，保健酒是五粮液的弱项，主要是由于“以前五粮液对保健酒一无所知”，因此“五粮液在保健酒方面进展缓慢”，“市场营销也是五粮液的弱项”。
三年要当龙头老大
有关资料显示，目前，保健酒行业销售总额以年均30％的速度在高速递增。2001年，全国保健酒的销售额仅为8亿元，但到2005年，行业已经实现45亿元的销售规模，2007年已经达到60—70亿的规模，预计2008年将突破100亿元大关。国际上保健酒、养生酒、营养酒的消费量占酒类消费总量的12％。但在国内，这个比例其实还不到1％。
“从市场容量和市场成长性分析，国内保健酒市场成长空间巨大，预计到2010年保健酒市场容量将达到130亿元以上。目前还没有一家占绝对优势的品牌和企业。”有专业人士介绍说，就目前来看，排名行业前几位的海南椰岛鹿龟酒、湖北劲酒、浙江致中和五加皮酒年销售额加起来不过10亿元左右。
这样一个没有王者品牌的行业，让史玉柱似乎不得不动心。此次双方携手，实际上也是双方对保健酒市场雄心的一次公开显山露水。
在当天的签约仪式上，王国春表示：“五粮液将像打造‘五粮液’品牌一样，将争取很快就创造出几个有影响力的其它品牌。”王国春称，此前五粮液计划5年将保健酒版块做成行业前三，10年做成行业的龙头老大，但与巨人公司合作后，计划在5年内就将保健酒版块做成行业龙头老大。
而史玉柱也展露心迹：“巨人几年前就关注保健酒市场，市场基础是存在的，市场容量巨大，如果一两家实力企业合作，可以把市场做得更大。此次找到五粮液作为合作伙伴，有五粮液的生产和品牌优势，非常看好双方的合作。我们将把双方优势发展出来，利用巨人的市场网络，很快将市场就会做大。”
目前，上海巨人投资公司据称是目前国内最大的保健食品行业企业，该公司先后推出的脑白金和黄金搭档目前年销售收入超过21亿元，在全国有150多个销售分支机构和29万个销售点。
可见无论从经验还是从客户资源方面，史玉柱都是信心十足的。他把目光投向保健酒，有保健酒背后巨大市场空白的因素，也有什么赚钱就做什么这种“无招胜有招”策略的影响。
第二节史玉柱的创新理念
史玉柱对创新有自己的看法，他在商业领域的原则是不做微利，在《中国经营报》主办的一次企业竞争力年会上，他表明了自己的观点：第一，回避微利业务；第二，经营者应通过创新和技术使自己产品的利润提高。方法包括成为行业第一以获得更高利润。脑白金、黄金搭档与征途，莫不如此。
巨人网络管理层2月21日21：00召开分析师电话会议，解读当天发布的2007年第四季及全年财报。
在谈及2009年的产品计划时，巨人CEO史玉柱表示，《巨人》等游戏还处于成长期，因此2009年将重点发展这些游戏。此外，公司还会推出新产品，例如原定于2010年发布的一款游戏今年年底将提前内测，预计2009年投放市场。
有分析师问，巨人如何对《征途》、《巨人》及《体育帝国》等游戏的玩家进行区分，史玉柱回答说，《征途》的玩家定位是年龄较大、25岁以上，以30岁为主、消费能力较强的玩家群体；《巨人》针对的是20-25岁的中低收入玩家群体；休闲游戏《体育帝国》的玩家年龄更小，且兴趣爱好与前两款游戏的玩家截然不同。
针对如何面向不同玩家进行游戏设计和营销的问题，史玉柱表示，中国网络游戏同质化问题严重，因此需要有更多创新玩法，巨人网络在加强创新上花费了大量精力。游戏推广都是以活动形式进行，由营销部门提供，策划部门策划，开发部门实施。就内容而言，除了在游戏内容上加以区分，还会在收费形式上拉开距离，例如《巨人》的收费水平远远低于《征途》。
史玉柱还透露，公司每款游戏的研发团队一般为100-150人，另外还配备了100人的测试团队。
巨人总裁刘伟透露，截至去年底，公司共有员工3500人，其中有1千人在上海总部，包括500人的研发人员，另外2500人为地面推广和营销人员。她表示，公司计划在2008年底，将研发人员总数扩充到1000人。
巨人第四季财报显示，由于《征途》运营状况良好，该季净利润达3.338亿元，同比增长近三倍，超过了分析师预期；营收为人民币4.348亿元，比去年同期的人民币1.727亿元增长151.8％。巨人股票周四在早盘交易中微涨0.79％报11.42美元。
可以看出，史玉柱在网游上不断创新，正是向行业老大的不断迈进，而利润回报似乎在验证他们方法、方式的正确。这一切，没有创新，皆是免谈。
第三节为消费者做好服务
在史玉柱语录中，有这样一句话，“我认为大学里有关营销的教材80％的内容都是错的。如果要说有专家，我认为惟一的专家是消费者。要做好一个好产品。在前期论证阶段必须要有大量的时间泡在消费者当中。”从这儿可以看出，史玉柱始终是把消费者放在首位的。那么为消费者做好服务这种理念则更是重中之重了。
有句话说，得民心者得天下。在愈来越市场化的今天，这种理念已被奉为商家生存的黄金定律，制胜法宝。很多商家都明白，只有抓住消费者的心，为顾客做好服务，才能在搏杀激烈，竞争残酷的商战中屹立不倒，立于不败之地。因此，如何抓住消费者的心，为他们提供服务，已成为每一个经营者挖空心思，搜肠刮肚的头等大事。史玉柱是怎么做的呢？他要给玩家发“工资”了。
4月29日，巨人网络在一系列线上活动公布之后，再次宣布《巨人》“满月酒”计划的更大举措，5月1日至7日，向《巨人》玩家无条件发放最高600元的超高“月薪”。
加上此前的一系列高福利措施，达到一定条件的玩家“年薪”可以超过万元。
去年的黄金周，《征途》以320份五千元现金大奖强势出击，没中奖的玩家也可以领取50元的“安慰奖”。
一年时间过去，50元的工资如今已是600元的月薪。巨人网络以其实际行动印证了史玉柱提出的网游“价格战”，也表明史玉柱首倡的高福利网游社会并非空口白话、纸上谈兵。
《巨人》于3月28日开始公测，公测首日同时在线人数超过23万，随后人气持续走高。为庆祝《巨人》满月，巨人网络拟定了一系列计划来为玩家呈上一桌丰盛的“满月酒”，现在公布的“超高月薪”计划，是“满月酒”中的一道“主菜”。
此次《巨人》发出的“月薪”额度大大超出行业水平，玩家最高可领到600元，让所有玩家都玩的爽。
《巨人》自公测以来可谓“重磅炸弹”不断，首先是在游戏中为所有玩家发放900元公测费，每个新区还抽出20名5000元现金大奖，并实行“美女实名认证”，对通过认证的女性玩家发放一年总额6000元的“美女奖励”。
官方表示，此次发放的高额“月薪”和上述的多项福利不冲突，符合条件的玩家可以叠加领取。这样，一名美女“中校”在《巨人》游戏中一年可以拿到超过1万元的超高额度奖励！
史玉柱在提出“价格战”之初，就不讳言发“工资”就是花钱“买”新玩家来试玩，《征途》甚至宣称不好玩就赔钱。确实，无论是5000元现金奖，还是带新手得荣誉换“工资”，最终目的只有一个，就是吸引更多新玩家加入史玉柱的游戏。
如今，《征途》最高在线突破210万，《巨人》公测首日超过23万，巨人网络聚集了人气，广大玩家得到了实惠，可谓皆大欢喜。
巨人网络此前在《征途》中就曾首次提出给玩家发“工资”，提出构建“高福利网游社会”的经营理念。如今距离《征途》首发“工资”已是两年有余，业内众多运营商看到了“工资”的巨大威力，从最初的纷纷质疑到如今的纷纷效仿，“工资”发的花样百出，工资额度也是越发越高。
巨人网络在此时跳发超高“月薪”，重新定义“高福利网游社会”的概念，可谓得天时、占地利，聚人和。
在现代商战中，只有满足消费者需求者，才能在成功的道路上越走越远；只有满足消费者需求者，才能在营销的理念上越站越高；只有满足消费者需求者，才能得“天下”。
第四节敢于承担责任
在管理方面，史玉柱向联想学习。史玉柱称，联想的经验对健特很有效，有的还收到了立竿见影的奇效。比如他引进的“敢于承担责任”的理念，要求分公司不准有一分钱烂账，一旦发现，分公司经理必须自己掏腰包补上。三年过去，健特的确一分钱烂账都没有。
上海健特现任总裁陈国是原来巨人集团的常务副总裁，其余四位副总裁也都是原巨人的副总裁。公司中层更有2/3是原巨人的。但是史玉柱的身份却很特殊。他没有股份，甚至没有薪水。他给自己的职位是决策顾问。这自然有韬光养晦的考虑，然而实际上史玉柱是经营决策的最终控制人。在健特，身为“决策顾问”的他被员工称为“老板”。碰到不同意见，史玉柱说：“我们争论。”最后谁说了算？“由办公会议决定。”不难想象，有过沉痛教训的史玉柱，会更加注意和尊重这些旧部的意见。不过，在营销方面有超乎常人才智的他，自信并不因有过挫折而有所下降。也正因为如此，他这个巨人集团的股东才要做总裁。在巨人时，他也认识到所有者和经营者合二为一的弊病，有一段时间，曾经从公司请人来做总裁。
在即将成立的巨人控股公司的安排中，史玉柱个人将绝对控股。而控股公司投资的上市公司，可能他也要做总裁，尽管目前他还在考虑这样做会不会太引人注目。如果这样，所有者和经营者将集于一身，同样的错误将有重犯的可能性。不过，史玉柱正在考虑聘请一些人担任控股公司的独立董事，力图在新公司中，所有者和经营者分离，朝着现代企业的方向发展。
史玉柱现在成熟了许多，也更小心谨慎了，因为他看到了自己的责任。他觉得这种责任不仅仅在出事之后，更应该在问题发现之初，甚至，在决策阶段就应该想到可能发生的后果。
第五节一手交钱一手交货的经营策略
钱，也就是经济学上的货币，是所有商品的一般等价物，也是一切财富的价值尺度。钱是在商品交换过程中发展起来的，是为了方便商品交换而产生的。自从有了钱之后，一切商品的买卖都要先变成钱，做生意的目的也都是为了赚钱。但是，商品交换的发展又使钱走向了它的反面，钱被异化了。因为钱是如此重要，如此宝贵，所以生意做来做去，大家都不肯付钱，大家也都拿不到钱，钱只存在于账上，存在于“三角债”里。所以很多企业一说资产，多少多少个亿，大得惊人，甚至吓人，一让他拿钱——货币形态的现钱，他还在四处借贷呢！所以《福布斯》富豪排行榜里中国富豪那么多，真正交税的没几个，除了有意“避税’’的以外，其实他们并没有真正拿到过这些钱。钱在企业家那里，成了一种社会存在，一种运作的对象，就像一名教授，面对一大堆资料，作为研究的对象一样。如果企业玩得转，数字财富就可以滚雪球似的增长，而一旦玩不转了，出现“债务危机”，企业破产倒闭，到头来不仅一分钱没赚到，还欠一屁股债。不信我们把中国企业统统停下来算账，保证十有八九是亏的。
在珠海巨人的鼎盛时期，在史玉柱决定盖70层的巨人大厦之时，他账上真正能够拿出来的钱也就几百万元。几百万元，一个卖服装的个体户，一个小规模餐馆老板，都有这笔钱。几百万元在个体户那里默默无闻，但在史玉柱那里就不得了：他是高科技企业家的代表、中国计算机行业数一数二的巨头、中国知识分子的优秀典范、科技重奖特等奖的功臣、中国十大改革风云人物等等。他的资产号称几个亿，但这些资产绝大多数不是现钱。一块政府划拨的地就占去了一个多亿的资产，巨人品牌的无形资产也被评估为若干个亿，还有他生产的那些保健品，在委托加工厂里围着这些保健品转的资产有若干个亿，生产出来的保健品铺到全国各地的分公司、经销商那里和堆在库房里的产值也有若干个亿，这样加起来的资产是有好几个亿。只是他欠别人，别人也欠他的，互相欠着，这叫“三角债”。他欠别人的有加工费、原材料费、印刷费、广告费，后来还有人员工资等等，别人欠他的主要是各地经销商的货款，因为通常都采取先发货，后结款，一批压一批的方法。什么叫一批压一批呢？第一批货先发给经销商，经销商不付钱，当经销商卖完了第一批货，再来进第二批货时把第一批货款结了，依此类推。这样，从理论上讲，总是有一批货的款被压在经销商那里，当企业越做越大，经销商越来越多，进货数量越来越大时，每家经销商压一批货就不得了，压款会高达若干个亿。这若干个亿，一方面，都被算作了企业的资产；另一方面，钱又在全国各地几千家经销商那里压着，然后他又去欠别人的钱。很多企业都是这种状况，算算资产大得不得了，摸摸口袋囊中羞涩。一旦理论变成现实，所有的经销商都不付这笔款了，可能吃掉整个企业所有的利润甚至还不止。但当企业正常运转着的时候，谁也不去想这种杞人忧天的事，他们想得更现实：企业是长期经营的，又不是一锤子买卖，经销商为了做长期生意，赚更多的钱，会一批一批地进货，为了进下一批货，他必然要把前一批的货款付了；而企业方面也要不断地生产，不断地靠经销商赚钱，不能只卖一批货，把钱一收就不卖了，为了鼓励经销商长期合作，压一批货款，算是给经销商的优惠政策。如果企业果真能够无休止地循环下去，大家自然可以相安无事。
但是，天有不测风云，企业出现危机是再正常不过的事了。珠海巨人时期的史玉柱就碰到过这种危机。巨人危机一爆发，全国各地的经销商纷纷停止向巨人付款，分公司经理纷纷携款携物潜逃，几个亿的应收款成了烂账、死账，而债主们又纷纷找上门来讨债，两头一逼“巨人”就断了气。史玉柱在以脑黄金为首的保健品营销中付出了上亿元的学费，这上亿元的学费是怎么付出的？各地经销商和分公司的欠款是其一，约有若干个亿，为此而投进去的广告费有几千万，也打了水漂。这就是史玉柱做脑黄金时期付出的学费。
那么，他后来从中学到了什么呢？他学到了生意场上的“真经”：“一手交钱一手交货”。脑白金从上市之初起就定下了一个规矩，那就是：先付款后发货，款到发货，雷打不动。如果今天我们把史玉柱的上海健特公司停下来算账，他绝对会有若干个亿的以钱（货币）形式存在的净利润。
那么，脑白金是如何做到这一点的呢？
脑白金制定了所谓“721原则”，即用70％的精力服务消费者，20％的精力做终端，只花10％的精力来处理与经销商之间的关系。吃一堑长一智的史玉柱把消费者放在了第一位，他可把经销商看透了，也总算把做生意的门道看透了。另一方面，所有分公司、所有营销人员都不经手钱，所有零售商都只向经销商进货，所有经销商都向公司进货，现款现货，各地分公司及营销人员的职责是开拓市场，服务消费者，拉动终端。营销人员不直接做买卖，这就从根子上杜绝了财务隐患。
货好卖了，经销商自然愿意现款提货。而广告是拉动终端消费者的一个重要方面。我们整天批评脑白金广告做得太多，不如把广告费直接让利给消费者，这是书生之见，真是不当家不知柴米油盐贵。不做广告消费者能买你的账吗？你想把广告费让利给消费者，消费者能领你的情吗？消费者不买账，产品不能畅销，经销商又凭什么带款提你的货呢？是将巨额资金压在经销商那里好呢？还是拿出一些来做广告合算？答案显而易见。
当然，高额的广告费支出需要产品本身有足够的利润空间支持，否则，货是卖得很快，但一算账，可能还倒亏。脑白金有足够的利润率空间支持，这是广告的基础。
在启动一个市场之前，脑白金通常会举行大规模的免费赠送活动。赠送结束之后，有的消费者还想继续服用，就会到药店去找，消费者找产品，经销商就会找厂家，这时脑白金的广告随之而出台，现款现货也就顺理成章了，这样形成的良性循环，与厂家推经销商，经销商推市场的做法正好相反。举办赠送活动的另一个好处是可借此造势，展开声势浩大的新闻宣传，这又是花钱比广告要少得多的广告，由于这种宣传往往直接针对消费者的购买行为，对拉动终端消费者极为有利。
例如，1999年6月30日，脑白金在上海展览中心举办免费赠送活动。活动自始至终贯穿新闻宣传，活动中出现骚乱场景，更是被用来渲染脑白金的畅销和企业的公德心。
请看脑白金在媒体上公开发表的一封致歉信：
“对不起！钟爱脑白金的市民，我们绝不让失误延续”；“在脑白金进入上海市场的半年之际，为回报广大市民的关心和支持，我们策划和组织了6月13日‘脑白金千人赠送，万人咨询’的活动”。
“由于低估了市民对脑白金的热忱，面对数以万计市民的现场，我们仅有的40余名维护秩序人员手足无措，加之烈日的蒸烤，最终导致现场失控，护栏挤倒，保安冲散，十余人挤丢鞋子，用于赠送的脑白金被哄抢，甚至出现近十人受伤（皮外伤）的悲剧……”
“这是我们最为心痛和始料不及的，我们心痛那些从清晨5：30开始排队的市民，我们心痛早晨7：00近千人井然有序的队伍，队伍中大多数人服用过脑白金，因效果显著已成为我们忠诚的朋友，原本他们都可以高高兴兴地领到一盒脑白金，感受脑白金改善睡眠与润肠通便的奇效。
心痛之余，我们仍然要感激许许多多理智的市民和闻讯赶来的静安寺公安同志，是他们及时制止了混乱，提出许多忠告和建议。在此，我们再次表示诚挚的谢意，道一声辛苦了，说声谢谢您……”
“事件发生之后，我们妥善登记安置了近十名受伤者，并在当天晚上致电每一位受伤市民，预约了登门问候慰问的时间，我们带去了一个疗程的脑白金和慰问品，这是我们的一份心意，同时，我们还要感激你们的仁义和宽厚。”
“为了免除钟爱脑白金市民的又一次奔波之苦，我们将拨出万余元专款，用于请快递公司将脑白金专程为您送上门，以此感谢大家对我们的信任与支持……”
这种形式在哪里出现，哪里就会引起强烈反响，脑白金在哪里就会引起轰动。在吉林举办免费赠送活动时，正赶上大雨天，几千人在大雨中排队等候领取脑白金。脑白金抓住契机，连续在媒体上大做文章，如“江城万人感冒”等，收到了极好的新闻效果。
此外，逢年过节，脑白金进入旺销期，一些销售点出现断档，也会大报特报老百姓抢购脑白金的疯狂场景，并以新闻追踪的形式报道市场的脱销与厂家加班加点生产的热闹景象，为抢购狂潮火上浇油。
利用事件行销，创造新闻亮点，演绎新闻话题，以点带线，以线带面，环环相扣，树立口碑形象，这是脑白金的特技，在脑白金的市场推广中产生的效果远远超过其他形式的广告软文。
多种策略的组合创造了脑白金营销奇迹——年销几十亿的脑白金居然没有一分钱的应收款，这在中国营销界不能不说是一个奇迹。
出货不是目的，赚钱才是硬道理。史玉柱终于明白了这一最基本的生意法则。
一个个大策划在为脑白金创造了营销奇迹的同时，也很快在社会上引起了阵阵冲击波。最早是竞争对手的两场官司揭了脑白金的老底，尔后是海外学者的学术打假打到了脑白金头上，再后来，《南方周末》“真相调查”一竿子捅破了天，最终酿成了一场对脑白金的社会大诘难。一时间，“山雨欲来风满楼，黑云压城城欲摧”，史玉柱如临大敌，脑白金身陷重围。想当年，一篇《“巨人”史玉柱身陷重围》的揭秘报道引发的舆论围剿“毁掉”了珠海“巨人大厦”，一场《八瓶三株喝死一个老汉》的官司及其地毯式的新闻报道“摧毁”了“三株帝国”，几名记者《川酒人秦池》的暗访调查和由此引发的密集性报道使一代“标王”奄奄一息。面对专家质疑、媒体揭发、竞争者官司引起的脑白金信任危机和史玉柱信誉危机，史玉柱如何应对？脑白金怎样突围？史玉柱和脑白金会不会再次夭折？于是，又有了危机中的应对策略。
第六节危机意识
危机意识显然是史玉柱跌倒之后最大的意外收获。“我经常对手下人讲，我们现在只有运作小企业的能力，而且已经很吃力了，必须在专业水准上有所提高。在人才结构上，我们还必须调整提高适应将来的发展，以前我们不熟悉的领域，如证券、药业，我们正在积极地物色和培养一批人才。”
“人犯错误都是在得意的时候，我经常告诫自己人，我们距离破产只有一年，作好12个月内再次跌倒的准备。我现在做事都做好最坏的打算。如果再次大落的话，我依然相信自己还是要再次大起。”
“我现在不敢说我已经站起来’了，前面依然有许多的陷阱，也可能只是站起来一半，也可能最后没有站稳又倒下了。但是，无论如何，我倒真希望把我忘了。”
聆听史玉柱的肺腑之言，我们深知这位风雨洗礼后的英雄的管理理念中多了一种危机意识。
对于企业家来，危机意识是一种极为有力的鞭策力量，因为危机意识能催人上进，从而实现激励与创新。
经营企业如同逆水行舟，不进则退。在竞争日趋激烈的市场环境下，创新是赢得市场的最有利武器之一。技术落后、产品老化将直接导致企业在竞争中的失败。
“未来有多近，在于你想得有多远”，企业要取得成功，已不能像过去那样被动地跟踪适应环境变化，不能把过去成功的经验当成指导未来的惟一选择，而只有摒弃固有的传统思维方式，保持敏锐的洞察力，预知变革并走在变革之前，成为变革的倡导者，才能在竞争中立于不败之地。走在变革的前面，是企业成功的关键。
技术创新和产品创新是企业乃至国家经济生存和发展的基础。只有不断创造出满足市场需求的新产品，企业才能不断获得新的利润增长点和持续发展的动力。
在现代社会，以创新求生存、求发展已经成为社会的共识。大到一个国家，小到一个企业，昌盛发达者，无不是勇于创新和善于创新。美国是世界经济的中心，也是世界科技创新的中心，许多科学创新和基础理论的重大创新都出自于美国，而美国经济的持续繁荣也最主要得益于科技创新的贡献。反观日本，不可否认，日本的技术是世界一流的，但日本的科技战略是“跟踪式”、“吸收式”，它一直不能摆脱依附式的发展模式.这在很大程度上造成日本经济长期难以走出泡沫的阴影。
对于企业而言，在知识经济时代，企业的生产经营环境将发生重大变化，消费观念由数量型转入质量型，知识产权对技术创新成果的保护更加有效，新技术不断涌现，技术和产品的生命周期不断缩短。在这种环境下，创新已经成为企业存在的理由，停滞的最终结果只能是灭亡。
既然危机意识是创新意识的基础，既然创新如此重要，我们相信，危机意识将会为史玉柱带来更大的发展空间。
如果当初史玉柱在经营珠海巨人的时候多一些危机意识，那么他的历史将会改写。“细节并不重要，一家公司一旦声名扫地，它就会在媒体竞相抢发的独家新闻中一蹶不振。”如果公司不充分重视媒体对于危机及其影响的兴趣，很可能会使自己陷于孤立和受威胁的境地，这本身就是严重的危机。
公关危机的破坏性具有原子弹级的杀伤力。公共关系是社会组织为了塑造自己的形象，通过传播、沟通、协调等手段来影响公众，内求团结，外求发展的经营管理艺术，公关部门随时掌握并有效地利用变化的形势，预测发展趋势，成为组织的早期警报系统；它使用有效的正当的传播技能和研究方法作为自己的主要工具。
复出后的史玉柱显然吸取了教训，公关危机意识加强了，在面对突发事件与媒体打交道也成熟多了。
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