第一节财政危机
为了实施“三大战役”，巨人集团的员工数量在短短半年时间里翻了将近4倍，如此巨大的人数增加，给巨人集团带来的管理问题不单是表现在食堂不够用上，更重要的是，这些员工需要有一个过程来适应巨人集团的工作方式，他们的领导也需要时间来完成从管10个人到管50个人的过渡。但是，从大规模招募到“三大战役”开打，中间只有不到一个月的时间，可以说，从管理层到新员工，都是仓促上阵。
另一方面，史玉柱为刺激分公司完成任务而采取的重奖政策，在这样的环境下也出现了“动作走形”。有的分公司所报回款并没有打给珠海总部，而是经销商打给分公司的在途款；有的分公司将电脑销售冲抵脑黄金专项货款。虚报回款的情况层出不穷。这种情况在“三大战役”开始之前就已经很严重。
王育在《谁为晚餐买单》一书中记录了当时巨人集团的一次高层办公会议。
张法兰：分公司在挪用电脑货款，资产流失严重。现在欠款最多的北京有200多万，全国总计电脑库存报账是2000多万……
史玉柱：资产在流失，实际库存没有这么多，现在电脑一台也调不回来，谁的责任？货也没有，钱也没有。这样的管理，非砸不可。
刘伟：脑黄金回款也有假，一部分电脑货款流入脑黄金，分公司靠此完成任务，获得奖金。
张法兰：我的话还没讲完，实际库存是1200万，其中400万是破的，实实在在的是800万。
史玉柱：分公司欠款为什么不还？
张旅：可能在周转。
史玉柱：这笔钱在不在？
张旅：800万库存不对，总部近期才发400万的货。
史玉柱：今年我们上电脑，如果制度跟不上，非做死不可，谁的责任，总要有人承担，如果引不起重视，会出现资产流失的高峰。
周良正：脑黄金超账龄的外欠货款超过3000万，分公司财务账能不能作为依据，要打一个问号。有的分公司的库存账，由库管替财务做，财务对仓库没有认真管理，分公司库实不符，如果这样管理，会出现很大问题。
张旅：我认为财务有问题，资料账上没有冲减。
周良正：没按手续办理。
张法兰：我认为没有错。
史玉柱：谁的错？王育的错？他一直不说话。
王育：脑黄金和电脑销售都捆绑在同一分公司内，不乱才怪。现在的问题是，催脑黄金回款就可以回款，催电脑回款也可以回款，一起催款，就发现问题了。
史玉柱：这个问题交给审计部门，没钱有货，没货有钱，不允许“烂账有理论”。我们的问题在于部门协调不好，下次不要在内部扯皮，扯皮拉筋会使机构腐烂。以后开会不能强调客现原因，我们强调成功率。
这次会议之后，巨人展开了清欠工作。在1995年7月10日之前，“三大战役”的回款里，有超过三分之一都是清欠回来的钱。
而到了这个时候，巨人内部的问题已经不是清欠能够解决的了，管理的混乱和失控，财务上的烂账，都亟待解决。
随后，为了扭转市场上的被动局面，史玉柱决定实行脑黄金的“买断”，即通过让经销商以一个比较低的价格买断产品的销售权，以调动经销商的积极性，扩大市场份额，保证回款。
史玉柱的这个想法，遭到了巨人集团管理层不少人的反对。很多人担心，这样一来，在地方上就形成了经销商挑战分公司的局面，市场会更加混乱。但经过“烂账”一事之后，史玉柱对分公司已经不再信任。他的“买断”方式，实际上相当于甩开分公司来做市场。而且，虽然存在风险，但也会有相应的收益，史玉柱认为：“乱会乱，但市场比以前更扩大了，缩短经销环节。如果用户没有减少，产品的寿命也不会减少，乱与扩大市场，是正负之间的取舍问题。”
之所以冒这样的风险，真正的原因还是“三大战役”几乎耗尽了巨人的资金。史玉柱在讨论“买断”问题的会议上说：“这次冒险实行买断，希望走一次钢丝，挽回一些损失。三大战役造成的危机之一，是几千万上亿元广告费出现浪费，做了广告，回款跟不上，现在，我们必须争分夺秒出货，不然每过去一天，我们的广告力量就削减一天，所以……要找资金找利润堵上，眼前我们的经济状况是拿不出钱做下期广告。”
在这样的背景下，“买断”方案强行通过了。一共有10家左右的分公司实施了区域买断，由于市场价格不统一，形成了地区价差，串货的情况开始大量出现，受到冲击的分公司随即投诉，整个市场一片混乱。最终，1200万元的买断合同，真正的执行总额只有少的可怜的300万元。
第二节官司纷起
巨人集团这个时期官司不断，其主要标志是IPC诉巨人案和娃哈哈公司诉巨人案。IPC公司1992～1993年与巨人合作过一段时间，双方因对工业的态度有分歧而好聚好散，对IPC的一批由巨人代售的产品处理，当时双方约定产品继续由巨人出卖，因为价格的变化因素，对于这批产品的价值大家都没有谈，只是估计了一个大致数目就作结束，巨人以巨人大厦的副楼的相应面积抵偿，巨人大厦的交楼期到了，巨人大厦的副楼还未动工，IPC急了，一纸诉状将巨人告到了珠海中级人民法院，并以珠海东大房产公司作为担保提出诉有保全，按照法定程序，法院就把巨人集团的总部大楼给查封了，从此巨人集团就开始在被查封的大楼里度过其最后的岁月。
在巨人集团推出的一款名为“巨人吃饭香”的保健品的宣传册中，公然出现了“据说娃哈哈含有激素，造成小孩早熟，产生许多现代儿童疾病”的语句。这个广告致使娃哈哈儿童营养液在全国各地的销售量下跌，出现了1987年投产以来的第一次负增长，就连娃哈哈“大本营”杭州市的销售量也难逃厄运。截止到1995年12月31日，娃哈哈由此减少销售收入450万元，直接经济损失达700万元。
史玉柱的宣传似乎有些过了头，运用这种不恰当的类比方法只有一种结局：玩火自焚。于是一场关于不正当竞争的官司打响。
杭州市中级人民法院经审理查明：原告娃哈哈集团的产品“娃哈哈儿童营养液”经鉴定，不存在“含有激素，造成小孩早熟，产生许多现代儿童病”的问题。原告举证充分，经查证明所诉属实。
在杭州市中级人民法院的主持下，双方于1996年10月7日达成调解协议如下：
一、被告巨人集团承认有不正当竞争行为，给原告娃哈哈集团的商业信誉和商品声誉造成损害，愿意承担相应的法律责任。
二、巨人集团停止不正当竞争行为。在本案结束后，双方以新闻发布会形式，由巨人集团向娃哈哈集团赔礼道歉，消除影响。具体时间与方式双方另行商定。
三、巨人集团向娃哈哈集团赔偿直接经济损失人民币200万元，由巨人集团以相等价值的房产折抵。具体手续由双方按有关规定办理。
四、上述款项由巨人集团在1996年10月10日支付给娃哈哈集团。巨人集团向娃哈哈集团补偿其他费用190340元。
五、娃哈哈集团放弃其他诉讼请求。
1997年1月22日，巨人集团与娃哈哈集团在杭州联合召开新闻发布会，由巨人集团向娃哈哈集团公开道歉，并履行调解协议中赔偿娃哈哈集团经济损失的义务。
这一场风波无疑成为巨人陨落的又一标志性历史事件。有趣的是，在这次事件以后，史玉柱总结了民营企业的十三种“死法”，其中就有不正当竞争。尽管这次娃哈哈状告巨人的不正当竞争的确使得巨人大伤元气，但还不至于置巨人于死地。
第三节“后院”起火
巨人集团“后方”起火，并渐呈“燎原”之势。债主盈门，诉状频至。尽管那时从数目上看，巨人大约欠了4000多万的债务，这并不足以使人惊讶，因为对于大的公司而言，4000多万的债务不但不是个很大的数，而且它是现今供需关系体系下终端产品生产厂商流动资金组合的合理配置，是企业赢得对上游产品生产管理主动权的必然方式，它一点也不至于影响正常运作。但当你了解到实际情况后，你就会发现巨人的财务结构不合理之可怕性，可怕的不是数目，而是巨人不合理的财务结构。截止到1996年6月14日，发生的针对巨人的起诉案件已有49起，标的金额达2800万元。其中已结案3件，结案标的1300万元。
巨人的债权人多是小业主，小业主讨债的方式很简单：上门静坐，苦苦哀求不成就会转向破口大骂，托人说情马上又写信上告……这些事情差不多困扰巨人已达半年，在这个过程中不同地方的债主们逐渐互相认识了，于是发生了最可怕的事情：众多串通好了的债主们集体上门静坐。
事情发生在6月21日上午。这天一大早，一群人进到巨人总部大堂，在大堂左面的休息区的8张圆桌和大约32张圈椅上整齐地坐下，他们自带了整箱的矿泉水，提出一副打持久战的架式。
第四节厂家扣货
屋漏偏逢连夜雨，厂家自行扣货抛货无疑给已经危机重重的巨人雪上加霜。其一是生产厂家自行扣货抛货。虽然已有“三年还款、旧账挂起、新业务照常”的方案，但一部分企业根本不理会“三年方案”，再加上有一些已签协议的企业，因巨人资金紧张，连“三年方案”的每月1％都没法及时拿到，就开始采用极端的行为，他们就自行扣货，有些自身无货可扣的厂家就再次向法院起诉并提供线索进行“诉前保全”，最典型的例子是广州某厂向白云区法院起诉，并提出“诉前保全”，为了保全20多万元的欠款，法院一辆警车开到广州某制药厂，将仓库中的1000箱“脑黄金”查封。该制药厂一看在自己仓库中的巨人产品被法院封了，着急了，也一纸诉状提出“诉前保全”，将全部巨人加工产品封存。这个消息传得很快，在这两起事件的影响下，很多厂家紧张起来，有的法院甚至到销售公司封产品，并最终导至广州中级人民法院查封了巨人集团最大的仓库——广州黄埔大库。
广州法院的举措，为南海、顺德、东莞等的法院做了示范，这些法院也在债权人的鼓动下纷纷效仿。巨人的一位领导问南梅法院一个法官：何以至此？债龄并不长，何必用此极端手段，影响企业正常运作？法官回答说：“我们也不想这么做，说实话，在此前，我们也不敢这么做，巨人是知名企业，上面怪罪下来此责任谁担，但其他法院敢做，我们又为什么不敢呢？”
第五节媒体推波助澜
实际上，关于巨人集团的衰败，社会上早就传开了。从1996年底，巨人的员工停薪两个月、一批骨干陆续开溜，人们已有众多猜测。1月12日，史玉柱从外而归，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。当然，直接导火索源于正在兴建的巨人大厦。
面对债主的追讨，史玉柱承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。”虽然他是认真的，但话说得没有底气，因为巨人的产业已全面萎缩，资金供应断线，集团财务周转不灵，已无钱可还。老百姓急了。
跟随债主而来的若干记者，起着推波助澜的作用，将此事广为宣传。霎时间，更多的债主蜂拥而至，事情闹大了。当闻风而来的香港记者打探到巨人集团时，恰逢此时巨人员工补休假期，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭，于是第二轮新闻冲击波又起。香港媒介大呼巨人破产了！12月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海某空军学院，坦诚相告他遇到危机。来自全国100多个下属的有限责任公司经理明确获悉这是公司有史以来最大的“经济危机”，每一个人都很紧张。
面对新闻媒体40多天的围剿式的“轰炸”，史玉柱出奇地平静，没有主动去找任何一个记者，“我们的名声已经这样糟了，几乎是坏到了不能再坏的地步，还能怎样？”无奈的英雄！
尽管表面平静，史玉柱内心充满了危机感。欠债还钱，天经地义，尤其是欠个人的钱，而且不是一笔小数，可他已无钱可还，四处告贷也无结果，谁会救他，如何收拾残局？辉煌巳成过去，灯火阑珊处的英雄，等待他的将会是什么呢？无声无息中，一场更大的危机向他走来。
有人说，史玉柱运气不好。建巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控，紧缩银根，地产降温。此外，施工中打地基又碰上断裂带，珠海两次发大水又将地基全淹。开发保健品，又撞上全国整顿保健品市场，保健晶降温。其实，这只是外因。
至于内因，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一是管理不善，经营失控。如果从主观因素上再追问的话，史玉柱承认对宏观形势估计不足，巨人集团一帆风顺使他过于自信，头脑发热。
第六节战略转移
在现实的压力面前，史玉柱终于决定放弃珠海进行战略转移。史玉柱放弃珠海，但并不是放弃巨人，他打算采取一种迂回的方式，一种避免正面冲突的方式，分出两组人重新救巨人，一组人去发展创造，一组人料理旧事。
1996年11月21日，曾经在巨人最困难的时候进入巨人的王建，被任命为巨人集团常务副总裁。这是8月份他被提升为巨人集团副总裁后第二次被提升。为挽救巨人他付出了超乎常规的艰辛努力，尽管有了职位的提升，但这并不意味着对巨人的再挽救，他能发挥主导作用，王建心里很明白这时候挽救巨人的只有史玉柱本人，只有他才有这种创造力和号召力；同时能挽救巨人的，只能是一种新的创新，是一种不怕打破一切旧有套路的舍弃性的创新，是一种置于死地而后生的英雄气概。
这时候，史玉柱终于接纳了他的一些同仁一段时间以来的竭力主张：放弃珠海、放弃生物公司和巨人大厦，放弃债主的围剿和追杀，实行战略转移，到一个不受非常规经营因素困扰的地方，去造一个新巨人。史玉柱将领导班子分成两组人，一组人去抓发展，抓创造；一组人去求生存，求妥善处理旧事。
放弃珠海，实行战略转移，这种观念在史玉柱的脑海里早已生出火花，只是他自己不太愿意面对，他担心自己这样做对不起珠海，对不起一直关心巨人成长的珠海市领导，对不起欠了那么多钱的老百姓和小业主。这个念头在他头脑里一闪而过。但是在现实的压力面前，这是唯一的出路，因为照这样下去的话巨人顶多能再坚持半年，与其以生存求发展，不如以发展求生存，以英雄断臂求生的办法，以委曲求全的办法，先让巨人在珠海半死不活地苟延残喘，把生产转移出珠江三角洲，把营销网络重新建立起来，杀出一条血路，将来让一个强壮的新巨人回珠海来救病入膏肓的旧巨人。
1996年11月上旬，史玉柱、朱磊、陈国和王建四个人在史玉柱的办公室里就这个话题进行了一个下午的讨论，他们详细分析了巨人目前的现状，分析了各种弊利因素，大家一致认为巨人必须离开珠海，巨人要通过这种离开避免一些不可调和的矛盾。
大家都很清楚，巨人在珠江三角洲一带，已经不能够再呆下去了。巨人在珠江三角洲有七八十家债主，少者七八万多者一两百万欠款，户数多总额大，依巨人当时的情况无力偿付也暂不必再偿付。上次出台的“三年偿付方案”曾稳定了一段时间，但还有很大一部分单位拒签协议，在债主闹事越来越多的情况下，他们已不可能再信巨人，更让人担忧的是债主们已经联合了起来，越来越多地采取集体行动，通过消极的恶性办法来对付巨人，扣货、抛货、低价转卖待加工材料，向市场上冲货，这种秩序一乱起来，是没有办法恢复的。巨人周边情况十分恶劣，目前只剩下一个斗门同益制药厂，欠债不多，他们还算能坚持对巨人的加工生产。罗岗厂扣巨人的货后，同益厂也加以效仿，虽然巨人向他们承诺今后只定点一个厂加工脑黄金，他们也希望能把巨人今后的订单全拿去做，但是，巨人并不能保证其他厂不鼓动其他法院去斗门封货，因此巨人也不敢生产了，整个的生产根本无安全性可言。
此外，巨人大厦楼花的集资者大都在珠海和深圳一带。这些集资者三天两头来吵，巨人的员工见到这些人都躲着走，这已经没有办公司的正常气氛和环境了，大家很压抑，这种压抑是无法靠鼓动措施去调整的，可以预料过了春节很多好的员工会主动辞职。这次楼花兑付，算是过了一关，但转眼1994年在深圳卖的那一批楼花，深圳的集资者又会冲上门来，又是一个高潮到来；再过一两个月，香港的买家到期了，那些人也会过来收楼，这样可怕的事情似乎没完没了，在这里，巨人必然等不到黎明。
这时候总结一下巨人6月份开始的“救亡活动”，并没有成功，很多问题就出在决策上，出在决策的意图不清和对困难的估计不足，出在把假设当前提，把假设当条件，把手段当作目的。在这场运动中，史玉柱的决策是有些草率，这也许是情势所逼吧。市场没启动起来，贷款没有贷来，不仅如此，巨人有限的资金，又被广告分一块，大厦分一块，兑楼花和应付加工费债主又分一块，结果营销也没保住，大厦也建不起，债主的问题也根本无法解决，各方面互相影响而不是互相促进。所以巨人现在应该是抓主导保重点，有所保必定要有所舍弃，好的东西有生命力的东西要保，不好的东西就要丢掉，还有些东西虽好，但巨人无力保住，这些东西也要放弃，总之就是说，巨人要放弃珠海，远离珠江三角州。
第七节教训总结
1.民营企业的13种死法
在一次泰山峰会上，史玉柱抛出了其“民营企业的十三种死法”。
“我粗粗地算了一下，要搞死一个民营企业，至少有十三种方法。”史玉柱说。
第一种死法是不正当竞争。“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一个企业。诬告、打官司等破坏你的声誉，方法很多。”史玉柱现身说法道，“去年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致销售受阻。经过调查，发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后，投诉信随即就消失了。”
第二种死法是碰到恶意的“消费者”。史玉柱说他们曾碰到湖北有个人，身体某个地方骨质增生就怨厂家。
第三种死法是媒体的围剿。也许是对媒体至今还心有余悸的原因，史玉柱没有讲媒体在巨人当初倒下去时充当了什么角色，而是举了银行的例子：“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。”
第四种死法是对产品的不客观报道。史玉柱认为，在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100％有效，如果70％至80％有效就比较好了，如果90％有效，产品就称得上优秀，“如果媒体只报道10％无效的，产品马上完蛋。”这是因为，“在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。”
史玉柱把第五种死法归为主管部门把企业搞死。“产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，被投诉到主管部门，就有可能将整个产品的批文吊销了。”还有各地主管部门的处罚。据史玉柱讲，去年在某市，他们曾被一个工商所毫无理由地罚了50万元，不缴这50万就不让在当地卖产品。所以只好缴罚款。
第六种死法是法律规定上的弹性。
第七种死法是被骗。“有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业一蹶不振。
第八种死法是红眼病。史玉柱还惧怕红眼病的威胁。“红眼病多谣言就多，有关企业的谣言还算是好的，最怕就是关于产品的谣言，谣言一起，产品马上就卖不出去了。”
第九种是黑势力的敲诈。“企业做好了，就可能有黑社会的敲诈，除非是特别大的企业。”
第十种死法是得罪了某一官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。
第十一种死法，“得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。”
第十二种死法，遭遇造假。“假货越多，影响销量是一个方面，最关键是影响声誉。”据史玉柱说，问题是如何打假。为此史玉柱专门设置了打假队伍。“在江苏某地，有一个比较大的造假窝点，家家户户造假，去打假没用的，当地有地方保护。后来，我们请来外地的公安，当场查封价值几千万的假产品及造假设备，人赃俱获。可结果呢，人家当地公安要求把人送回去，送回去就被放掉了，然后继续造假。”史玉柱无奈地说，“现在，我们见到假货根本没办法，只好自己买回来。”
第十三种死法，企业家的自身安全问题。史玉柱说他已收到过不少的恐吓电话，这样的电话，在他一无所有的时候，从没有出现过。
除了这十三种死法之外，史玉柱说：“这里面还不包括出于企业内部的原因，比如经营不善等。”
2.巨人集团失败的四个原因
史玉柱剖析了巨人集团失败的四个原因：
投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：1.投资领域是不是朝阳产业，不是不做。2，对投资行业熟不熟悉，不熟悉不做。3.在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。4.一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如巨人集团的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
企业文化的失误：企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
3.多元化的利弊
巨人集团的崛起与失败，作为一个中国当代商业史上的经典案例，已经被解析了无数遍。每一次解析，都会讨论到一个问题：多元化。相当多的分析评论都将巨人集团的失败归咎于多元化。
时间长了，似乎多元化成了中国企业的一个杀手，出现了“多元化必败”论。史玉柱自己也这么看，而且这个看法保持了很多年，一直到2005年，史玉柱在乌鲁木齐参加一个“民营科技企业发展论坛”，发言时还痛陈多元化的危害。他讲道：“民营企业取得初步成功后，无一例外都实行多元化，这是我首先反对的。我本人就是多元化的受害者。1995年，巨人集团如果不搞多元化，我的日子会好过得多。……为什么我反对多元化？一个人、一个团队的精力有限，知识面和资金也有限，而企业家周围的机会无穷多。每个行业竞争都很激烈，别人在做的东西，我去做，肯定失败。所以，就只能集中最多的力量，发挥自己的核心竞争力。只有这样，你才能立足。”他断言：凡是鼓吹自己多元化的，三年，就会经营困难，不过五年，就会完蛋。民营企业面临的最大问题，不在于有没有发现机会的能力，而在于能不能抗拒各种机会的诱惑。“中国企业的机会太多，丢掉一个机会不可怕，但是投错一个项目，企业就要伤元气，就要完蛋。投资失误是企业最大的浪费。……我现在知道了我从前盲目多元化的毛病，所以我定了规则：所有的投资项目，都由投资委员会投票决定，7个人中我只占一票，票数过半才继续论证，绝大多数同意才开始运作。”
不过，在史玉柱四处出击的时候，大多数中国企业也在多元化的道路上进行尝试，在那个时候，多元化是一个潮流。按照史玉柱的说法，在1992年邓小平南巡讲话之后，全国经济形势“一片大好”，人人都想抓住这个机遇的时候，如果不搞多元化，反而会让人怀疑“到底会不会做企业”。
姜汝祥在《中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距在哪里？》中写道：“多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。”
如果说多元化是企业经营中的特殊道路，必须是特殊的企业才能走得了，那么对于一般的企业来说，多元化是否一定是一个不可触及的“魔戒”？如果答案是肯定的，又如何解释国内、国际如此之多的公司都曾经或正在从事多元化的经营？
理论家和学界或许对此有自己的看法和解释，但是来自企业家的说法可能更加靠谱一些。
台湾统一企业集团执行副总裁罗智先的看法，可以有助于思考多元化的问题。他认为：“产业多元化没有好与不好的问题，而是一个非常自然的结果，特别是当企业还处于创业时，多元化会很自然地形成，形成的背景非常简单，一个原因是要保持组织的不断成长，来消化这个公司过剩的资源。第二个原因是在组织内部能够提供一个平台，让更多的聪明才智以及资源做一个更好的发挥，所以多元化就变成一个非常自然的结果。……统一企业是从面粉起家的，要谈多元化的话，统一是一个非常有趣的典范，老百姓说统一企业在台湾大概除了棺材不做，可能所有的行业都在介入，以我们的企业版图来看，甚至连与棺材相关的殡葬服务业也介入了。在统一38年的发展历程中，台湾这个海岛型经济的市场非常狭小，为了保持公司不断成长，我们势必开始介入不相关的产业，集团必须建立一个机制帮助原有机能发挥得更好，多余的资源必须有效消化，当时的金融业也不是那么自由，集团也扮演了内部资源调节和分配的角色，所以统一企业变成了一个非常庞大的企业体系，无所不包，但是随着时空背景的变化，我们也发现，我们也很难处理多元化的产业。”
如果这样来看，多元化与专业化就不是一个“特殊企业”道路和“一般企业”道路的非此即彼的选择。就大多数企业来说，多元化不是不可触摸的“魔戒”，而是具有不同资源禀赋的企业在一定条件下的可以选择的一条道路，对于一些企业来说，甚至是必须走的道路。如果一定要寻找多元化的“禁忌”，那么只应该在以下三个方面考虑，即：多元化要具有清晰的战略规划和目的，而不是凭感觉或者简单地根据经验来实施；多元化的业务尽可能形成互补，以便能够分散风险；企业拥有稳定的现金流，以支持企业在多个领域内耕耘。
第八节旁观者清——最著名失败者的反省
从2000年到2001年，中央电视台对史玉柱可谓青眼有加。2000年10月到2001年3月这半年时间里，史玉柱上了一次央视《经济半小时》节目，当选了年度经济人物，上了两次《对话》栏目。如此高密度地报道一个民营企业家，在央视的历史上并不多见。
2001年3月31日，史玉柱第二次进入央视《对话》节目，这一次的嘉宾比上一次级别高了不少，包括联想集团董事长柳传志、四通集团董事长段永基、中国民营科技实业家协会秘书长华贻芳等人。节目的主题是史玉柱是否适合做一个CEO。
在节目中，华贻芳提到巨人集团出事之后，他曾写过一首打油诗交给了史玉柱，这首打油诗的内容是：“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功。不顾血本，渴求虚荣。”这首打油诗后来史玉柱挂到了办公室的墙上。在听过了史玉柱对于过去失败的反思之后，华贻芳又在现场送给史玉柱一首打油诗：“现代企业，大事两桩；经济文化，半斤八两；既能赚钱，更会育人；如此寨主，方成好汉。”
柳传志也对史玉柱的反省表示了肯定态度。他讲道：“我以前一直说不喜欢史玉柱，1993年、1994年在泰山会上的时候，我基本不怎么跟史玉柱打招呼，原因就是我感觉到他后来要出大娄子，而且我觉得他浮躁。他主要就是对这个企业的发展和目标追求和他的这个能力本身，他没有把这个事想清楚，管理的基础不扎实。所以在当时的时候，他要求解剖自己的时候，我的感觉确实就像老华说的开始有转变。那是到1996年那次会议，所以那时候他要求提意见，我就开始跟他讲些东西。过去我觉得讲了，他也未必听。我觉得是年轻人表示一种谦虚，来问你一下，我何必跟他说呢？所以我就没说什么。”
而对于史玉柱反省自己，想要重新做大，柳传志则提出了中肯的建议：“他首先要弄明白，做这个大事到底是要具备什么样的条件？比如考虑问题应该用什么样的方法？具有什么样的性格特点？就像我们在分析我们公司里面的人，这些人能不能做大，把以前凡是做过做成大事的人都拿过来研究一把，什么样的人才能做这个事情，把这个特点研究清楚。把我们要研究就是什么样的人，能够发展成为那样的人，不是所有人都能够发展。今天史玉柱有什么好的现象，我认为他能改呢，就是他自己真的敢解剖自己，真的要改。有不少人他是不愿意改的，就像刚才他说的。老华给他写这么难听的东西，他拿来往墙上一贴，这就说明他要改，而且敢于在众人面前解剖。人家说他可怜也罢，怎么也罢，他愿意坐在这里听，他就是有这种要求。然后就看他会不会改，会不会改本身这里又有若干条件，就是说明白不明白要改什么东西，这个东西具备强制要改。我想史玉柱还是有可能改的，中间有可能痛苦了。但是其实幸福是什么？不就是立一个目标我达到了，再立一个目标又达到了，这就是幸福。改的人有这种感觉，所以他也不太难过。”
在这一次《对话》节目中，史玉柱展现给人们的是一个能够承认错误、虚心接受批评的企业家形象。这样的形象，再加上还债之举，容易让公众改变对他的印象——毕竟，购买过巨人大厦楼花的人数量并不大，尽管巨人集团的危机导致这些债权人损失惨重，史玉柱在三年后还债未必能够平息他们心中的不满，但会对史玉柱未来事业前景产生影响的，并不是他们的不满，而是公众的印象。
在很多公众场合，史玉柱都保持着这种“低调”。2001年2月24日，史玉柱出席在北京科学会堂召开的中国民营科技企业新世纪高峰论坛暨民营科技实业家年会上，一开场便讲道：“我和刚才已发言的、将要发言的几个企业家可能有不一样的地方，因为他们是成功者，我是一个中国著名的失败者，给一个企业造成了巨大的损失。因为他做了他不该做的事，不该投资的他投资了。这种损失对于一个企业来说是最致命的，这是我过去的亲身经历。”
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