孟子所说的得民心者得天下是仁政管理的重要手段，这一道理同样适用于现代企业管理。管理一个企业与管理一个国家道理相同，只有企业内部员工充分有效地团结在一起，有共同的追求，有共同的目标，各个都在发挥着自己最大的才能与智慧，那么企业才能在硝烟弥漫的商战中立于不败之地。
管理是团队的游戏
【原文】天时不如地利，地利不如人和。（《孟子·公孙丑下》）
【大意】有利的时机和气候不如有利的地势，有利的地势不如人的齐心协力。
天、地、人三者的关系问题古往今来，都是人们所关注的话题。如果硬要比个高低的话，在三者中，人和是最重要的，并且起决定因素。论述了三者的关系后，孟子随后得出“得道多助，失道寡助”的结论。
这两句话都已经成为了我们企业管理的名言。从企业角度出发，一个企业就是一个团队，只要整个团队合在一起就会产生无穷的力量，正所谓“人心齐，泰山移”。所以企业管理者必须注重团队的建设。
管理是团队的游戏，这是新时期的管理者们在金字塔倒塌后，站在一片废墟上的最乐观的回答，他们同时也发现在企业组织中各个团队的建立，使游戏变得更有趣了，更富有创造性。雇员们在得到参与管理的切实满足以后，爆发出了强大的工作热情与干劲，个人业绩有了极大的提高，整个企业组织在各个小团体的集体参与下形成了繁荣于内、“结果”在外的良好迹象。
团队建设在日本的企业经营中占有很大的比重，甚至成为外界学习与了解日本文化的突破口。的确，日本企业中的这种管理模式与这个民族的特有的民族性有着千丝万缕的联系，但这并不意味着团队的结构只能在日本行得通。
第二次世界大战后日本经济迅速发展，使这个战败国又屹立于世界经济列强之林，同时也使整个世界为之一震。日本企业在世界市场争夺中的屡屡得手，使人们更想通过其辉煌业绩来窥视一下他们企业成功的内部奥秘，终于团队建设的话题又一次被引入了“尘土仍在飞扬”的企业管理界。
人们在组织中看到了如细胞一样的东西，它们本身为组织生命机体的稳定与活力提供着能量，同时又在积极主动地吞食着侵入组织内的有害病毒，维护着组织的健康。
为什么这种团队的存在会使组织有如此旺盛的生命力呢？组织中这些小团队或群体不具有明确阐述的目标与职位结构，它的真正目标实际上已经被员工内在化了，形成了具有高度的自然性，可能是出于人们之间某些共同的需要，也可能是由于一种共同的利益。这样的组织形式中所包含的精髓你也许会在医院里的手术小组中得到更切实的体会。在团队中，成员之间的个人关系被当作了目的本身，人们在心理上彼此知晓，心照不宣，都理解他们自己是一个群体，代表着一项事业。
在人们结成的这种小团队中，交流的方式被大大扩展了，甚至他们还创造出了自己独有的沟通信号，人们可以用讲与听、写与读进行直接的交流，但也可以是用目光、姿势、摇头、点头、皱皱眉、拍拍背等这样的形式来相互会意，这正如篮球比赛中职业选手出神入化的配合，大有心有灵犀一点通的味道，这显然使得团队成员之间形成了无懈可击的默契，人际关系已超然于工作关系之外，结成更深的情感组合。
每个人都具有最有成效地发挥自己的聪明才智和在工作中实现心理上的满足的愿望，这也许正是自我实现的需要。但科学技术发展到今天，那种单凭个人智慧与知识进行发明创造的领域比起爱迪生所在的19世纪来说要少得多了。人们在组织中个人价值的实现、参与感的满足通过一个个相对独立的团队、群体而得以实现。在这里人们在展示才华的同时，又充实了自己的知识，奇思妙想的智慧火花正是伴着团队中无拘无束、轻松自如、协调一致的气氛而不断闪耀着，而正是这些精妙的构思才改变了组织的面貌。
团队从某种意义上来说是组织机构的最大精简。组织是一个庞大的机体，那种竖着写字的思维方式已被从左到右的新思维所取代。传统的金字塔结构在倒塌之时，也留下了一大堆的麻烦，塔的底座仍然是企业最臃肿的包袱。小团队、群体的组建使规模庞大的组织群体分割成了灵活自如的小块，小块之间有发达的组织，通讯神经相连，使它们互相牵制但又保持相对的独立，而且值得注意的是，团队的建立使这个群体在时间的推移过程中也有了自己的特有心理现象，正如个人的感觉、意志、动机等心理特征一样，团队的群体心理如舆论、士气、风尚、自豪等也会作用于其中的每一个人，使他们结成了荣辱与共的普遍心理。对组织来说，一个团队就如同一个有着很高工作效率、讲求工作业绩的组织管理人，为组织的发展与创新献计献策，而且从宏观上来看，这样的组织形式也会使人产生简练、明快的组织印象。
管理的真实目的在于提高企业的业绩，促进企业的成长与发展，团队无疑为企业组织机体中提供了真正的具有活力的细胞。金字塔的组织机构过去在组织发展中产生过积极的意义，但随着企业机体的新陈代谢，它已经成为了组织坏死的细胞，最终是要被更具生命力的新细胞所取代的。
生于忧患，死于安乐
【原文】生于忧患而死于安乐也。（《孟子·告子》）
【大意】忧患使人生存，安逸享乐却使人败亡。
居安思危已成为现代管理学的一句名言。在你事业达到辉煌顶点的时候，若你便躺在功劳簿上睡大觉，当你醒来之时，发觉你已跌落于深渊。世界发展很快，若一停下前进的脚步，就会被别人超过，落后于时代。只有居安思危，前进再前进，你才能保持旺盛的精力。
一天早晨，老鼠打算出门找点吃的。它非常小心地先向四周观察一番，发现离它两步远的地方有一只鼬鼠。
“好险啊！”老鼠叫起来，“我得让它先过去，免得我变成它的午餐。”
突然，不知从哪儿跳出一只气势汹汹的灰猫，它像闪电一样扑到鼬鼠背上，紧紧咬住了鼬鼠。
老鼠看到这一切，松了一口气，不禁对自己说：“现在我可以放心大胆地散步喽！”
老鼠高兴地甩着尾巴，大摇大摆向前走去。但是，仅仅就高兴了这一下，它就落到了这只灰猫的爪子中，也失去了生命。
老鼠由于没有危机感，最后祸及其身，成了猫口中的食物。
若是一个企业没有危机意识，就会安于现状，当然更不会进步。
企业光荣的历史不能一直缅怀，因为历史是过去，而我们面对的却是现在和未来，如果一直沉湎在过去当中，吃老本，那么你很快就会丧失竞争力。
所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个意思。
中国有句古话，叫“富不过三代”。台湾大富豪王永庆认为，创业者脚踏实地，吃苦耐劳，克服一切困难，最后成功了。成功后，自然而然地松懈下来，养尊处优，无危机感和风险意识，久而久之，一种自满情绪弥漫在公司内部，过去奋斗、挣扎时的那种紧迫感逐渐消退，许多人会认为自己应该有享受成功的权利，从而企业失去了初创时的活力。由于抵挡不住竞争中的横逆，离败亡也就不远了。
这是对“富不过三代”的一种注解。
观察一下古今中外企业成功事例，不难发现，他们哪一个不是白手起家，从无开始的？但是，当他们把辉煌的事业交给他们后代的时候，往往会出现今不如昔，甚至会日落西山。究其原因，是他们的继任者“崽卖爷田不心疼”，而导致家业的衰落。
有些企业，在创业初期，因规模不大，往往采取“家长制”的管理方法，企业老板一竿子插到底。这样的管理风格，随着企业的发展很容易得到强化。企业老板把过去的成功等同于现在，把昨天的智慧等同于今天，把昔日的威望强行于眼下。企业决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，企业越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。企业老板个人素质的提高应跟上企业发展的需要。随着企业的发展、竞争的加剧，如何节约成本、提高效率、运作资本、加强管理等，是企业老板的基本功。现代企业的管理者必须是一个成熟的“舵手”，他应该既能组织好内部的“划船队”，又能组织好社会上的“拉拉队”。成功的企业老板往往在“摸着石头过河”的操作阅历中形成了自己的经验和思路，这些东西要打破是很困难的。然而，市场是不断变化的，企业如果不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，则难免会令企业陷入被动挨打的境地。
由于企业的成败与企业老板的身家性命连在一起，对外人不放心的戒备心理，使得许多老板从创业开始就在企业内部搞家族式管理。比如，在S集团，总裁的儿子是董事长；在F集团，总裁的妈妈是二把手……家族式管理，使企业内部缺乏公平竞争机制，很可能是外行领导内行；家族式管理很可能滋生腐败和官僚。曾轰动一时的某品牌商品在市场走红后，老板有意放权，撒手给部下干，结果两年换了四任总经理，每次都得他来收拾烂摊子。后来才发现，所欠下的5000多万元债务，许多是内部勾结造成的，如有人拿了一笔回扣就走。企业老板成功以后，既不可贪大，也不可贪多求全。有理智才能战胜自我，而不至于“一失足成千古恨”。或许这就是居安思危的关键所在。在西方经济理论界，有一条跟“黄金分割”很类似的规律，一家成功的企业，其80%的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有80%的资金应集中于某一类主导产品，这条定律完全可以提供给企业领导们比照一下的。
有些企业，他们的员工都很优秀，可是过于安于现状，或者因为机构的体制，使得他们不大愿意努力地工作。
阳极生阴，阴极出阳。企业在它抵达事业辉煌的顶点时，往往就潜藏着失败的危机。
挫折、失败并不可怕，可怕的是我们的企业领导们不知道成功的背后隐藏着巨大的危机。企业最终要强大，要保持旺盛、持久的竞争力和生命力，必须居安思危。
20世纪80年代后，计算机市场因其带来的利润非常可观，有许多公司纷纷加入这一行业，想与IBM公司一比高下。可是，IBM公司的实力太强，单打独斗，没有一家公司是IBM的对手。于是，这些公司就有点类似于中国战国时期燕赵魏等众国对付强秦一样，联合起来，从四面八方向IBM公司发起围攻。
为了取得战争的胜利，竞争对手们简直奋不顾身地大作广告，目标都是为了打败IBM。整个计算机行业1982年的广告费用不到10亿美元，到了1984年，在这场围攻IBM公司的大战中，计算机行业在广告上的开支就已突破了30亿美元，大大超过了轿车和香烟的广告开支。
虽然竞争者的攻势很可怕，但是IBM公司并未立即四面还击，而是采取了自我攻击、超越自我的战略。因为这时的IBM公司已今非昔比，实力雄厚。只要能自我完善，使竞争者找不到突破口而徒劳无功，那么就胜券在握了，不必跟竞争者“一般见识”。
IBM的自我超越策略是“要比IBM更价廉物美”。公司不断淘汰过时产品，推出新型优质的产品。市场上，IBM公司的新产品不断涌现。首先推出的是XT型个人计算机。它装有一个硬盘驱动装置，能够存入5000页的图文资料。接着，装有全新微处理器的AT型个人计算机取代了XT型个人计算机。《华尔街日报》对此评论道：“AT型个人计算机为它的竞争对手和自己的产品带来了一股压力。AT型计算机功能显著，价格便宜，它的市场销售潜力巨大。这迫使IBM的对手们不得不重新思考自己的产品和战略。”甚至业内有人预言，一年之内，AT型个人计算机的销售量将超过第一代个人计算机和XT型个人计算机销量的总和。
IBM推出的AT型个人计算机使竞争对手们无可奈何。在计算机行业首届贸易展销会上，IBM的竞争者们没有一个能拿出能与AT型个人计算机相抗衡的新产品。《纽约时报》评论说：“在展览会上，IBM的产品没有受到任何挑战。”连一向自负的苹果电脑公司总裁约翰·斯卡尼也不得不承认，在个人计算机领域内，IBM已经设置了一堵高大的墙，使别人难以逾越。
IBM新产品的出现使整个计算机行业都感到了危机。于是没过多久，那些曾经刊登过攻击IBM公司广告的新闻媒介纷纷转向报告竞争者的损失情况。
例如，原先气势汹汹的雷森公司看见大事不妙，连忙抛弃了数据分析公司，结果税后亏损额仍高达9500万美元。皮特尼·波斯公司亏损2230万美元，并放弃了文字处理机的生产；老鹰计算机公司、幸福系统公司、哥伦比亚数据公司等都出现了大量亏损；而计算机设备公司、奥新伯尼计算机公司则损失惨重，最后不得不倒闭关门。
不断搅动锅里的水
【原文】今国家闲暇，及是时，般乐怠敖，是自求祸也。（《孟子·公孙丑》）
【大意】如今国家没有内忧外患，却趁着这个时候享乐腐化，这是自己寻求祸害。
孟子指出贪图享乐，是自己给自己找祸害。在企业内部管理当中，不能让员工们停下来享乐腐化，要让他们动起来，要有竞争意识。
让我们先看看一个关于鲶鱼效应的故事，或许能让我们受到启发。
挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
“卖给我吧！”
商人问他：“你是用什么办法使沙丁鱼活下来的呢？”
“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。
其实激励人的道理也是一样。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，从而使公司员工产生惰性。
因此，管理人员就应该请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新班长。让公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生紧迫感和危机感。“你看新班长工作速度多快呀！”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。
这样，整个公司的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。下面的例子就是最好的证明。
1991年12月，约玛·奥利拉被诺基亚董事会任命为新的总裁。这个决定令奥利拉大吃一惊：“我毫无准备，而且我也并不觊觎这个职位。但我还是知道自己该做些什么。”
诺基亚的员工对这个新总裁可没什么指望。奥利拉也显得有点缺乏信心。
但奥利拉信心的增长和诺基亚业绩的提高成正比。
1992年最后一个季度的数据已显示出效益的增长。到1993年，诺基亚已经摆脱危机的阴影走向光明。随着收益曲线的上升，奥利拉的信任度也以同样的速度增长。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地诺基亚的企业。
奥利拉最让人看不懂的就是开始“变卖”家产。这让诺基亚“老人儿”心疼。
人们不理解约玛·奥利拉的宏伟计划。他告诉人们：把其他部门卖掉，就是为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
芬兰人一致认为，约玛·奥利拉坚定而快速地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的行为具有天才的创意。
因为有了奥利拉，这就变得更加可能。毕竟奥利拉是作为诺基亚移动电话部门的主管且身经百战后成为公司总裁的，他血管中流动的都是电信的血。
1992年，诺基亚的实力（利润）如下（100万瑞典克朗）：移动电话：655；电信：640；电视机制造：-1176；电缆、机械：171；其他：139。
就是再傻的人也看得出，电视机制造部门应该淘汰了，而电缆和“其他”业务也应该给电信部门让位。事实也是如此。到最终任务完成时，奥利拉总是把战功记在员工身上，把自己说成是“总推销员”。多么谦虚的一个人啊！
奥利拉最看重的就是他的组织。
奥利拉严格要求，公司的产品应该完好无损地出厂，所有的配件应该轻松获取，在工序中都不应该出现瓶颈。员工们必须百分之百地将注意力集中在诺基亚发展战略上。
奥利拉最大的实力就在于对他人的理解，他总是能为合适的人找到合适的工作。
奥利拉管理哲学的基础是“不断搅动锅里的水”，消除必要的赘肉，没有人在同一个岗位工作太长的时间。各个阶层的员工不断地变换岗位，接受新的挑战。在走向工作岗位前，所有诺基亚的新员工都会得到一个手册，上面写着这样一句话：“你为诺基亚做得越多，诺基亚也能为你做得越多。”
奥利拉的成功管理在于不断搅动锅里的水，让它转动。
木桶定律原理
【原文】惟仁者宜在高位。不仁而在高位，是播其恶于众也。（《孟子·公孙丑》）
【大意】只有道德高尚的仁人，才应该处于统治地位。如果道德低的不仁者处于统治地位，就会把他的罪恶传播给群众。
孟子指出只有高尚的人才能统治他人。如果素质低下的人做了统治者，那么就会影响全国人民。一个人是完全可以影响全局的。在团队管理中有个著名的木桶定律。
一只木桶能装多少水，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
木桶定律至少能说明三点问题：
第一，要想盛满水，木桶所有的木板都要一样高。
第二，最短的那块木板决定水的容量。
第三，提高木桶容量最好的办法，就是设法加高最低木板的高度。
这个理论很有意思，或者初听时你会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？但是真正的管理当中，恰恰反映出了木桶定律的作用。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板并齐的。
“木桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其他木板短一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你能容忍这种弱点到什么程度，如果这种弱点严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
团队是人组成的。如果把整个木桶当作一个团队，把木桶上的每块木板当作一位员工，最短的那块就是一个能力最弱、表现最差的员工。能不能使整个效率提高，使整个木桶装满水，就取决于能力最弱、表现最差的那位员工。团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
“木桶定律”告诉我们：在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。只有当落后者提高了，整个团队的力量才会强大。因为最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
最大限度地发掘企业的人力资源，是每个管理者的愿望，而能否做到这一点，又是企业能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地开发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是：“找出职工中的佼佼者”。而实际上，许多的工作是由一般的员工完成的，并不是由佼佼者完成一切。
阿姆科公司的老板吉姆·威尔对此就有过很深刻的体验。这是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可。”
这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业过程中切身体会到的最紧迫问题。有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”
威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”
心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。
“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不一样，他不是在那里想方设法地最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助。”他会不断同雇员交流他是如何做的。
在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少，都同我一起投入这场战斗。”而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司开始悬崖勒马，亏损的局面得到了遏止。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。他明白，他是真的赢了这一仗——虽然今后还有更多的战斗要去进行。
卡尔森是另一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司，在几年之内由每年亏损4600万美元到赢利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的职工授予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业经营者的最有力支持——没有这种支持，企业家就等于一个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民——全体雇员也许不会真的到投票处去投票，但是每个雇员确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”
其实不光是阿姆科公司和美国联合航空公司，世界闻名的大企业都是非常注重打造坚强团队的。柯达公司的创始人乔治认为，一个企业的成败与该企业能否有效地“发动群众”，最大限度地动员群体的力量有很大关系。因此，从1988年起，他就创立了一套鼓励职工提出各种建议的奖励制度。到现在为止，该公司职工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金每年在150万元以上，而这些建议为公司创造的利益又何止上亿。
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神。”他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业。
只要人人献出全部智慧，企业何愁发展不起来？若是将企业职工打造成一个坚强团体，企业又何愁攻无不克，战无不胜？
凝聚人心，从小事做起
【原文】桀、纣之失天下也，失其民也；失其民者，失其心也。（《孟子·离娄》）
【大意】桀和纣之所以失去天下，是因为失了老百姓的支持，之所以失去老百姓的支持，是因为失去了民心。
孟子认为得民心者得天下，这一观点是非常正确的。在企业管理中，得到员工们的支持，留住英才，对提高整个企业战斗力是非常重要的。
从前，有一个牧羊人，他对待羊群像对待人一样关心。附近牧场上的草已经不新鲜了。他怕羊吃不好，就不辞职辛苦，赶着羊群到很远的牧场去。
牧羊人对羊关心的名声传到野山羊的耳朵里，它们当中几只山羊不相信牧羊人会关心羊群，就商量好到牧羊人那里去试探试探。
这一天傍晚，牧羊人见天色晚了，把牧场的羊往回赶，他发现有几只野山羊混在羊群里，心里高兴极了，也不声张，一起赶回来关在羊栏里。
第二天下起了大雪，无法放牧，羊只能待在羊栏里。牧羊人喂羊时像往常一样，把精饲料喂给每只羊而且给那几只野山羊的饲料中放了很多精饲料。他的算盘打得很精，希望能把野山羊收服驯化，这样白白得到几只羊，多划算。
接下来的日子，牧羊人仍暗中多喂精饲料给那几只野山羊。这样过了不久，这几只野山羊被牧羊人的诚心打动，终于决定留下来。
牧羊人之所以厚待野山羊是别有用心，并非好客，他想笼络住山羊为自己造福利。
管理也是如此，对待职员需要用方法笼络住他们的心，若说这也是领导的别有用心，那就大错特错了。领导关心员工，是为了让员工安心工作，忠于企业，为发展企业做贡献，企业做大了，效益好了，对员工的优待也会更大。
员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚于整个企业组织的黏合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的领导一定要拿出笼络之方，关心每一位职员，关心的动作无须太大，从一件小事开始就行：
（1）对工作上的关心，满足职工的个人需要。
（2）对职员家人的关心，虽然付出的不多，但收获很大。
（3）对职员健康关心慰问，能使职员深受感动。
（4）对工资的要求得以满足。
（5）常与雇员多谈心，沟通拉近彼此距离。
有位伟人说过，身体是革命的本钱。因此，关心员工要从关心他的身体健康开始。这话听起来好像与企业无关，但细细推敲，就会发现它起着很大的作用。在世界手机行业占据“大哥大”地位的摩托罗拉公司的总裁保罗·高尔文，他之所以获得成功，就是从关心员工的身体健康下手，从而获得员工的心。
在摩托罗拉公司，不管员工本人或是员工的家人生病了，总裁高尔文说得最多的一句话是：“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”
告诉大家一个感人的数字，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，因为它买下了一个人的心灵。
一位大公司总裁能这么真挚地表达他对员工的关怀和爱护，其情意令任何一位员工都会感激涕零。员工为报答总裁对自己的深情厚谊，会加倍地工作来表明他们对企业的忠心。
常言说：有付出就有回报。高尔文对员工的付出和努力，感动了很多人，在行业中颇有口碑。许多人出高薪请不来的专家被请来了，许多员工在摩托罗拉一干就是好多年。由于一流的专家和有经验的员工的全心竭力，摩托罗拉公司在短短的几年中，就在手机行业占据了龙头老大的地位。
而且，医院的账单可直接交给他，不需要向病人解释什么。
像这样的故事在摩托罗拉公司发生实在是太正常了。
在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下紧要的工作，因为他实在无力去做了。可是，他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼，道：
“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到的直截了当的回答是：“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”
“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！朋友，好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”
一个公司成长为一个企业的发展和崛起，靠的是管理者聪明的经营才智和员工的齐心协力的扶持。如果说管理者是冲锋的元帅，那么员工就是强大的后盾。只有上下同心，才能创建成功的企业。关心员工吧，他们并不需要多高的报酬，需要的是领导者温馨的慰问抚慰，关心员工吧，从关心他们的身体健康开始！
公司内部的协同精神
【原文】家必自毁，而后人毁之，国必自伐，而后人伐之。（《孟子·离娄》）
【大意】一个家庭总是先有自取毁坏的因素，别人才毁坏它；一个国家总是先有自取讨伐的原因，别人才讨伐它。
孟子指出了一个家庭或一个国家的灭亡都是从自身开始的。这样的事实我们在历史上可以找到很多。企业管理也是一样，在员工之间应树立团结、协作的精神。
一只绵羊走进酒店，擦了擦眼睛，对老板说：
“给我一碗酒喝喝吧。”
老板把酒拿来，绵羊把头伸进碗里，喝光酒，说：
“再来一碗！”
“为什么喝这么多酒？”老板问绵羊。
“心里痛苦。”
“什么事？”
“去年秋天，一只狼偷偷钻进羊舍，拖走了老绵羊——我的父亲，世界上再也没有我爸爸了！只有它的铃还留着。”
“既然如此，你唱歌吧，唱唱歌，也许心里会轻松点。”老板劝道。
绵羊喝了一整天酒，从酒店出来时，已是醉醺醺的了，它用沙哑的嗓子哼着歌。
“你唱什么？”山羊问它。
“我喝了酒，所以就唱了。”
“看你醉成这个样子，不好啊！”
“我能不喝酒吗？”绵羊争辩说，“我心里痛苦。去年秋天，狼拖走了我的亲爹。”
“你现在往哪儿去？”
“到森林里去。”
“到了那里做什么？”
“同狼打仗，我要战胜它，剥了它的皮，卖给茨冈人，他们给我做面鼓，鼓会发出声音，我就可以跳舞唱歌了。”
这时，绵羊眼睛里闪着快乐的神色。
“我也去。”山羊说，“我的角很尖。”
“不必！我自己能对付它。”
醉醺醺的绵羊走出村庄，慢慢地向森林走去。它遇到一条狗，狗了解到绵羊去的地方后，就说：
“我同你一起去。去年夏天，狼吃了我两个弟弟，我要用牙齿对付它，你去引它打架，我跳到它背上咬它。”
“你不要管我的事。”绵羊说，“我现在愤怒至极，可以一下子把它打倒在地。”
绵羊独自一个去同狼打架了，可是狼把它也吃了。
过了不久，山羊跑进森林来为朋友报仇，但狼把山羊也吃了。
狗也来到森林，要问问狼，为什么吃掉它的两个兄弟。但狗也没回去。
狼直到今天还在森林里，它心里想：要是全体绵羊、细腿的山羊、牙齿锐利的狗一齐来向我进攻，我早就完了！森林里也一定没有我的位置了。可它们一个个来，就对付不了我了。
羊忽略了协同精神，最后走向失败的命运。同样，山羊和狗也忽略了协同精神的重要性。
现代企业管理是协同精神的游戏。组织中的领导面对传统的等级界限，明显的金字塔式的组织结构时，应该更乐于这样回答。经理必须是一个主动与人合作的角色。有效地协同团队事实上是组织结构的最大精简。
协同精神是“围绕着信任”而展开的，在信任的建立和维系上，其基本的规则是：
（1）信而有情。
（2）信而有限。
（3）信而有学。
（4）必要的沟通，以消除误解。
（5）创造健康、合作的氛围。
（6）使用各种技巧、处事态度和情感上的灵活性。
1992年前后，美国各大航空公司总共亏损了20亿美元，连续三年的赤字总计达到了80亿美元。三大航空公司——环球航空公司、大陆航空公司和美国西部航空公司——都在第11条破产条款下运作，其他航空公司也在排队“急着”进入它们的行列。而1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司在此期间都出现巨额亏损。
看起来航空业发生了灾难性的亏损，然而事实并非这样，西南航空公司却青云直上，其在1992年销售额增长率高达25%，并且仍然保持盈利。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
它的成功法则是什么呢？
西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数。在美国，没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
在此荣誉的背后，西南航空公司不会忘了一个非常人物——赫伯·凯勒尔。
这个才华横溢的首席执行官采取了低价、紧缩性的管理方式，才找到了一个具有战略意义的机遇之窗。
赫伯·凯勒尔是一个什么样的人呢？
凯勒尔出生在新泽西州，他父亲是一家公司的经理，先后毕业于Wesleyan大学及纽约大学法学院。1961年，他来到圣安东尼奥，在那里，他的岳父帮他成立了一个律师事务所。1968年，他和一些投资者出资56万美元创立了西南航空公司，其中，凯勒尔出资2万美元。
在最初的几年中，凯勒尔是这个新成立公司的总法律顾问和董事。尽管他没有管理经验，但他的升迁比飞机飞得还快：1978年被选为董事长，1981年成为首席执行官——他成为这家航空公司中最显眼的人物。
凯勒尔开始在公司的大多数商业电视广告中露面。
它的竞争对手美国西部航空公司看不惯了，指责西南航空公司的一些广告，认为它们的乘客会因为乘坐简陋的飞机而感到窘迫。
于是，凯勒尔头顶一个皮包又出现在电视广告中，他承诺向所有为乘坐西南航空公司班机而感到窘迫的人提供这个包，指出它可以用来装“所有因为乘坐我们的飞机而省下来的钱”。
凯勒尔给人感觉是个古怪的人。他喜欢讲故事，他自己经常是故事中的笑料，而且许多是实际生活中发生的笑话。
他承认自己有时有一点注意力不集中。
在他杂乱的办公室内，他放了一些陶制的野生火鸡作为他最喜爱的一种威士忌酒的标志。
他的毛病也挺多，一天通常吸五包烟。
有一个关于他的好笑的例子：他将自己的一架737飞机画成杀人鲸的样子，来庆贺圣安东尼奥海底世界的开幕。
还有，在一次航行中，他让机上服务人员扮成驯鹿和妖精的模样，同时让飞行员一边通过扩音器唱圣诞颂歌，一边轻轻晃动着飞机向前飞去。
“凯勒尔是一个真正的疯子！”Braniff航空公司的市场部经理托马斯·J·沃尔兹这样说道，“但是谁又能对他的成功说些什么呢？”
凯勒尔试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和员工们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫伯大叔”。他常参加设在达拉斯公司总部的周末晚会，鼓励乘务人员扮演滑稽小丑，做像击鼓传令这样的小游戏。乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯勒尔自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。
最有意思的是，那些长袜上有最大洞的乘客都会得到他的奖励。
可想而知，他的这项奖励会在万里蓝天上产生怎样的效果呀！
肯定是轰动！凯勒尔的方法挺有效的，员工们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司员工的流动率为7%，这在这个产业中是最低的。
其实，这些古怪的做法都有一个精明的目的：创造一种协同的精神来提高生产率。
“的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料，”俄克拉荷马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德·斯皮尔斯说，“西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”
“赫伯的幽默很有感染力。”凯·华莱士——空勤人员协会的一个地方分会主席说道，“每个人对他的工作都很满意，并且意识到他要付出更多的努力。”
团队精神无敌
【原文】王如施仁政于民，省刑罚，薄税敛，深耕易褥，壮者以暇日修其孝悌忠信，入以事其父兄，出以事其长上。可使制梃以达秦楚之坚甲利兵矣。（《孟子·梁惠王》）
【大意】大王如果对老百姓施行仁政，减免赋税，深耕细作，及时除草，让身强力壮的人抽出时间修养孝顺、尊敬、忠诚、守信的品德，在家侍奉父母兄长，出门尊敬长辈上级，就可以打击那些拥有坚实盔甲、锐利大枪的秦、楚军队了。
孟子强调，治理国家就要施行仁施，发展生产，增强老百姓劳动积极性，只要老百姓有信心，团结在一起，那将是无敌的，即使秦、楚大军也难奈他们如何。在企业管理中，最重要的是将员工们团结在一起，培养共同的战斗目标，那么对于企业发展将是非常有利的。
再有力的手指，也比不上拳头。
马克思说：“人首先是社会的。”
时代发展到今天，可以说人的社会属性较以往任何时候都显得更为明显和重要。而团队精神正是人的社会属性在当今企业和其他各社会团体内的重要体现，它事实上所反映的就是一个人与别人合作的精神和能力。永远和团队抱成团儿的“蚂蚁人”正是这种团队精神的最佳演绎者。
一位农夫上山开荒，不断砍倒茂密的杂草和荆棘。当他砍到一丛荆棘时，他发现荆条上有一个箩筐大的蚂蚁窝。荆条倒，蚁窝破，无数蚂蚁蜂拥窜出……
见此情景，农夫立刻将砍下的杂草和荆棘围成一圈，点燃了火。风吹火旺，蚂蚁四散逃命，但无论逃到哪方，它们都被火墙挡住，它们所占据的空间在火焰的吞噬下也越缩越小，灭顶之灾即将到来！
可是，就在此时，奇迹发生了——火墙中突然冒出一个黑球，先是拳头大，接着不断有蚂蚁粘上去，渐渐地变得篮球般大，最后，地上的蚂蚁已全部抱成一团，向烈火滚去。外层的蚂蚁被火烧得噼里啪啦，烧焦烧爆，但缩小后的蚁球毕竟安全地越过火墙滚下山去了，逃脱了全体灰飞烟灭的灾难。
农夫捧起蚂蚁焦黑的尸体，久久不愿放下，他被深深地感动了。
一种小小的昆虫，为了整体的生存，竟有那么视死如归、勇于牺牲的英雄气概，竟有那么强烈坚定的团队精神，怎能不令人动容？自然界的发展规律是物竞天择，强者生存，但作为弱小群体的蚂蚁，却靠着这种牢不可破的“团队精神”顽强地生存了下来，怎能不令人敬佩？
每一个“蚂蚁人”都具有这样强烈的团队精神，作为团队成员，他们会紧密地团结在团队的旗帜下，为了团队的生存、发展和荣誉，奋力拼搏，努力进取！
现代企业要想使自身处于最佳发展状态，这种团队精神就是必不可少的。如今，已有越来越多的企业在招聘人才时把团队精神作为一项重要的考察指标。
IBM说：“团队精神反映一个人的素质，一个人的能力很强，但团队精神不行，IBM公司也不会要这样的人。”
SGI说：“SGI公司生产世界上最先进的计算机，但世界上有一种仪器比计算机更精密，也更具有创造力，那就是人的身体。团队精神就好比人身体的每个部位，一起合作去完成一个动作。对公司来讲，团队精神就是每个人各就各位，通力合作。我们公司的每一个奖励活动或者我们的业绩评估，都是把个人能力和团队精神作为两个最主要的评估标准。如果一个人的能力非常好，而他却不具备团队精神，那么我们宁可选择后者。”
雅虎说：“踏足IT业的朋友，除了具有电脑知识外，更重要的还是要具有团队精神。”
雅虎还将这一方针坚决地贯彻在了公司的面试之中。他们采用了被称之为“Panel interview”的开放式面试程序，即采用座谈的方式：考官首先在数以千计的简历中初步筛选出符合条件的人，在面试时，每位应聘者像开座谈会一样和主考官围坐在一起，考官先发给每位应聘者一份考题，题目包含自我介绍、对雅虎公司的了解、如果被选中将如何面对以后的工作等，并给应聘者一定时间做准备，要求应聘者用英文在规定时间内回答考题中所包含的内容，在每位应聘者上台演讲时，其他应聘者将给他进行打分，最后主考官将每位的打分情况进行整理并排出先后次序以决定最后结果。
可以说，这样的考试方法对于应聘者而言，掌握“生杀大权”的并不是主考官，而是他们的竞争对手。也就是说，你需要赢得所有应聘者的好感，因为其中也有你未来的同事。这种面试的目的，旨在于发现应聘者是否合群、善于和他人沟通，是否具备团队精神。
无独有偶，法国斯伦贝谢公司在招聘员工时也采用了大同小异的做法。
他们在招聘时，对应聘者进行了一次非常有意思的面试：将10名应聘者分成两个小组，假设他们要乘船去南极，要求这两个小组在限定的时间内提出各自的造船方案并且做成船的模型。面试官根据应聘者对于造船方案的商讨、陈述和每个人在与本小组其他成员合作制作模型过程中的表现进行打分，以确定合适的人选。
通过这种方式，公司不仅考察了应聘者的创新意识、语言表达能力和动手操作能力，更重要的是，可以充分了解应聘者是否具备团队精神。
事实上，许多国际知名企业都十分注重采取各种科学的方法考察应聘者是否具备团队精神，这一点在高科技企业中显得尤为突出。
现在，团队精神已日益成为一个重要的企业文化因素，对员工而言，它要求员工要善于与人沟通，尊重别人，懂得以恰当的方式同他人合作，学会领导别人与被别人领导。
一个团队是一个有机的整体。在现实的企业竞争环境内，你根本就不可能只凭个人的力量大幅度提升企业的竞争力，而团队力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，你竞争的优势只在于你能比别人更能发挥团队的力量。
正如利皮特博士所说的：“人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是富有和他人共同完成工作的能力。”
但是，现代人大部分都以自我为中心，在集体中不能很好地与大家合作，在团队精神方面十分欠缺。而绝大部分企业又都特别注重团队精神，因此，不能适应团队生活的人也就必定不会受到企业的青睐。
乔森因为在程序设计方面十分有天分，所以他被高薪招聘到微软公司。进入公司半年多，乔森在工作中表现非常突出，技术能力得到了大家的认可，每次均能够按计划、保证质量地完成项目任务。在别人手中的难点问题，只要到了乔森那里，十有八九是迎刃而解。为此，公司对乔森非常满意，有意提升他为项目主管。
然而，公司在考察中却发现，乔森除了完成自己的项目任务外，从不关心其他事情；他对自己的技术也很保密，很少为别人答疑；对分配的任务有时也是挑三拣四，若临时额外追加工作，便表露出非常不乐意的态度。另外，他从来都是以各种借口拒不参加公司举办的各种集体活动。
显然，像乔森这样不具备团队精神的员工，自然不能成为合适的主管。公司因此放弃了对乔森的提拔，而乔森却仍是一头雾水。
关于团队精神，IBM的定义如下：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的人。对于一个团队来说，最基本的是要有一个清楚的目标：志同道合。
而乔森却只对自己的工作感兴趣，对共同的目标不感兴趣，对支持他人更是不屑一顾。这样的人怎么能成为一名称职的CEO呢？他甚至连一名称职的员工都称不上，因为当整个团队都在步调一致地行动时，如果他只自私地埋头于自己的工作，那么他必然会成为整个团队前进的阻碍！
一位资深人力资源专家说，团队精神有两层含义：一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的能力。因此，个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如果说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，那么团队精神就是横向动力。
一个具有团队精神的优秀管理者，可以更好地达成企业的质量目标；
一个具有团队精神的优秀管理者，可以更好地实现企业的经营方针；
一个具有团队精神的优秀管理者，可以把企业带到永续经营的至高境界。
来吧！从现在开始努力打造你以及你的团队，让自己成为一个具有团队精神的优秀管理者，带领你的企业迈向更高、更远的未来！
组建互动的学习型团队
【原文】中也养不中，才也养不才。（《孟子·离娄》）
【大意】品德养修好的人教育品德修养不好的人；有才能的人教育没有才能的人。
孟子指出，一个良好的社会里，应该是互相帮助、相互学习的社会。品德好的教育品德不好的，有才干的人教育没有才干的人。在团队管理中，管理者要注意学习的重要性，在一个组织里面，各个成员要相互学习，才能提高整个团队的战斗力。
知识更新速度加快的今天，企业已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果。发掘每个人的学习潜能是企业成功的必经之路。
在剧烈竞争的状态中，比对手学得更快意味着最稳定的竞争优势。通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇说：“一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。”
学习型组织对所处环境极其敏感，造就了公司创新与适应的能力，在全球化时代特别需要这种能力。
海尔CEO张瑞敏在1998年把“建设互动的学习型团队”作为海尔的重要工作方针，以此为基础，致力于把整个公司的员工转变成学习型团队。
在张瑞敏看来，互动是形势的需要，也是市场竞争的需要。每个企业员工的“心智”都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种磁体。当一个人去行动时，磁力就产生了，并将财富吸引过来；如果一个人的心智与更多的“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁场”，而这个“磁场”的创造力量将会是无与伦比的。这就是“互动”的意义所在。
如果早10年，张瑞敏不会提出这样的要求，当时的人员素质远远达不到现在的水平，管理基本上还处于无序状态。那时，唯一的选择是用严格的制度去管理，员工也只能被动地接受。如今海尔员工已基本上从被动接受管理走向自主管理，严格的管理制度已不能使员工有更大的提高。同时，市场竞争也需要互动。计划经济条件下，企业好坏与个人没有直接的利害关系。而在市场经济条件下，个人利益好坏直接系于企业安危。
海尔的目标是进入世界500强，创中国的世界名牌。只有全体员工都认同这个目标，才能产生有活力的员工和有合力的组织，从而实现大家的目标。缺少了互动，是无法实现既定目标的。什么是互动的学习团队呢？有人这样说：即使你是“天才”，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与其他人的想象力相结合，就必然会产生大得多的成就。
海尔的实践表明，互动的关键在于管理者。没思路的管理者不能互动；没控制力的管理者不敢互动。团体学习效果不好的原因，是因为大部分的管理者害怕在团体中互相追根究底地质疑求真所带来的威胁。所以，管理者必须破除“真理在我手中”的思想，因为学习型组织的根本特点是整个组织的所有层次都在进行思考，而不是只有高层领导在思考。互动的主体是员工。每一个班组、每一个车间、每一个企业如果都能建成小的互动的学习型团队，那么海尔就会成为一个大的互动的学习型团队。只有每个员工都“动”起来，每一个班组、车间才能变大，整个企业的竞争力才能变大，才能创造出“由小到大的美”。互动的目的即让海尔的每一个“细胞”都动起来，在不断学习中，使所有员工的潜能发挥到最大限度。
为了让自身成为一个充满活力的互动整体，海尔尽最大努力聘用最优秀的员工，投入资金培养他们的专长，让员工持续不断地增强身心素质，提高和拓宽自身能力。很多优秀企业都有自己的大学。比如，英特尔公司就办有大学，开设足够多的课程，供员工随时报名进修。通用闻名于世的克罗顿学院和与之相仿的摩托罗拉大学都是企业大学的典范，它们代表了企业的一种投资，目的是创造一个有学习能力的组织，一个对求知欲旺盛的员工进行培养的组织。它们标志着这些公司为其员工的继续发展创造了机会。
1999年12月26日，海尔大学校部落成，按专业分类设有基础管理、技术研究、市场营销、海外推进、企业文化五个学院，可同时容纳500人培训，海尔力图把它办成培育国际化人才的摇篮。
选择好合作伙伴
【原文】孟子谓戴不胜曰：“子欲子之王之善与？我明告子。有楚大夫于此，欲其子之齐语也，则使齐人傅诸？使楚人傅诸？”
曰：“使齐人傅之。”
曰：“一齐人傅之，众楚人咻之，虽日挞而求其齐也，不可得矣；引而置之庄岳之间数年，虽日挞而求其楚，亦不可得矣。子谓薛居州，善士也，使之居于王所。在于王所者，长幼卑尊皆薛居州也，王谁与为不善？在王所者，长幼卑尊皆非薛居州也，王谁与为善？一薛居州，独如宋王何？”
【大意】孟子对戴不胜说：“你希望你的君王向善吗？我明白告诉你吧。比如说有一位楚国的大夫，希望他的儿子学会说齐国话，是找齐国的人来教他好呢？还是找楚国的人来教他好？”戴不胜说：“找齐国人来教他好。”
“如果一个齐国人来教他，却有许多楚国人在他周围用楚国话来干扰他，即使你每天鞭打他，要求他说齐国话，那也是不可能的。反之，如果把他带到齐国去，住在齐国的某个街市比方说名叫庄岳的地方，在那里生活几年，那么，即使你每天鞭打他，要求他说楚国话，那也是不可能的了。你说薛居州是个好人，要他住在王宫中。如果在王宫中的人，无论年龄大小还是地位高低都是像薛居州那样的好人，那君王和谁去做坏事呢？相反，如果在王宫中的人，无论年龄大小还是地位高低都不是像薛居州那样的好人，那君王又和谁去做好事呢？单单一个薛居州能把宋王怎么样呢？”
孟子的本意还是在政治方面，用“近朱者赤，近墨者黑”的道理说明周围环境对人的影响的重要性，从而说明当政治国的国君应该注意对自己身边的所用的亲信的考查和选择。从孟子的话当中，我们可以得启示，对于合作伙伴的选择非常重要。
与人合作总是出于双赢的目的，如果因为合作而损伤自己，那就不值得了。所以选择合作伙伴时一定要谨慎。
松下公司在其成长过程中，有过许多合作者，松下在与这些企业的合作过程中实现了双赢。
松下公司初期的合作有时存在慌不择人的情况，后来则要慎重得多。甚至慎重到近乎矜持了。
松下公司和飞利浦的合作就是典型例子。
在第二次世界大战之后，松下电器一度十分红火。为了谋求更大的发展，松下决定引进国外先进技术。他两度到欧美考察，寻求合作伙伴。
就当时的情况而言，美国的技术比其他国家要先进一些，技术转让费也不算高，但在经过一番审慎考虑之后，松下先生还是选择荷兰的飞利浦作为合作伙伴。
松下之所以不选择美国公司，是因为有前车之鉴。在当时，有些日本公司与国外公司尤其是与美国公司合作，可是因为双方认识和了解不够，最后以失败告终。因此，松下在选择合作伙伴时，十分看重对方的经营风格和公司的品格。
当然，这并不是说美国公司有什么毛病，而是因为存在一种观念上的差距。在当时，美国很多公司采用这么一种做法，在合作过程中，如果是对方企业出了问题，他们概不负责，他们认为，只要他们自己严格履行了合约，就算是完成了合作，对于对方的经营，他们无义务援手和同情。
飞利浦公司却不同。虽然该公司也不断谋求与国外的合作，但他们绝不会草率地签个合约就了事。对于松下的合作意向，他们表现得相当审慎，在承诺合作之前，他们对松下电器的现状做了充分的调查了解，然后再作决定。他们的解释是：合作应该使双方受益，应该确保成功，不能贸然行事。当时，飞利浦已经和世界上48个国家的公司有着成功的合作。
飞利浦的这种谨慎品格和作风使松下先生大为感动，进而坚定了合作的信心。后来的事实证明，这次选择对双方都是非常成功的。
松下牵手飞利浦，堪称合作之典范。
相比之下，现在很多企业在合作上面就显得太幼稚了。为了搞到资金、技术或市场，很多企业饥不择食，只要是愿意合作的人，来者不拒。
更有一些企业采取欺骗手段，设置圈套，为达目的不择手段。我们常常看到一些交流会上，有些企业拿着“虚构”的项目计划书或者可行性报告，吹得天花乱坠，其目的就一个：骗。
把没有用的合作伙伴筛掉
【原文】御者且羞与射者比，比而得禽兽，舍矢如破。（《孟子·滕文公》）
【大意】驾车的人尚且羞于与不好的射手合作，即便合作可以打到堆积如山的猎物也不干。
孟子指出了合作伙伴的重要性，对于一些不好的伙伴或者说是没有用的伙伴，我们是要坚决筛掉的。
在动物举行的舞会上，一只猴子做精彩的表演，跳得很棒，百兽们十分赞赏，干脆推举猴子为王。一只狐狸十分嫉妒，要设计害它。一天，它看见猎人设下的带诱饵的捕兽器，把猴子领到那里说：“我找到了上好的鲜肉，想献给大王，您拿去吧。”猴子一拿肉，立刻触动机关，被困在捕兽器里。猴子气得大骂狐狸黑了心肠，用陷阱来害自己。狐狸却说：“猴子，像你这么没有见识，也配做百兽之王吗？真是笑话。”
猴子和狐狸各自给了我们管理上的一个启示，不容忽视。
“称王”不是一个简单的事，必须德才兼备、出类拔萃才有资格，像猴子那样只会跳舞，怎么能行，庸才迟早要筛掉，哪怕出高价。
看人家好，就嫉妒得要命，这是一种很失败的性格。对嫉妒心特强的人，要小心防备，因为这种人常会因此藏有害人之心，离他们远一些为好，最好的方法就是让他滚。
所以选择合作伙伴一定要谨慎，以下三种人不能与之一起合作创业：
眼高手低、耐心不足型：眼高手低、耐心不足的人以为当老板容易，做生意容易；一旦需要投入艰苦的工作，需要长时间的努力时，便显露出眼高手低，耐心不足的毛病，难以获得善终。
自以为是、刚愎自用型：自以为是、刚愎自用的人自认为自己比别人聪明，分析力比别人强，听不进不同的意见，总以为自己的观点与看法是最好的。对别人的意见或建议轻易地给予否决，自己又提不出更好的方法来。思维方法是以偏概全，以点概面，偏激、固执，不易与人合作。这样的人当然不能与之合伙创业。
好话说尽、食言自肥型：工商界的组成分子是极其复杂的，争利的手段也是千变万化的。一些人仗着自己有一点小聪明，自以为对商场的人情世故懂得比别人多，因而“走火入魔”，认为商场就是人骗人的地方，总想在与别人合作中多捞一点，多占别人一点便宜。对于这类人，不能与之合伙。他们完全站在自己的利益上打算盘，这就是所谓食言自肥。
说起麦当劳，还应该提一下麦克与迪克两兄弟，是他们首先开办了这一事业，但是真正发扬光大的却是克罗克。
在遇到克罗克之前，这兄弟俩十分糊涂，他们根本不知道“麦当劳”三个字的价值，缺乏远见卓识，这正是他们失败的原因所在。
1954年的一天，克罗克与麦氏兄弟正式达成了代理连锁的协议，克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。
1955年3月22日，麦当劳公司正式挂牌了。他充分运用他的经验开始创造独特的连锁哲学。
步入60年代，麦当劳公司发展前景良好，但公司如何快速发展，已成为一个日益迫切的命题。
此时，一个不可避免的问题越来越清晰地出现在公司面前，这就是随着公司连锁店的发展，麦克兄弟对公司发展的阻碍作用也愈来愈明显。这一方面表现在麦克兄弟的思想保守和眼光短浅上，使得克罗克的连锁哲学很难彻底发展；另外一方面，麦克兄弟根据合约拿走连锁店0.5%的营业收入，也使得麦当劳的发展严重缺少资金而无法迅速壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是：麦克兄弟不离开，公司就无法再发展。
事实也是如此，麦克兄弟的做法是与公司的经营方针背道而驰的。有一次，麦克兄弟竟然在没有通知克罗克的情况下，把克罗克投资营建的一家连锁店以5000美元的价格卖给了弗雷德冰淇淋公司。这桩买卖害得克罗克后来不得不以2.5万美元的价格从该公司中买回权利。麦克兄弟甚至在他们自己经营的连锁店里改变了“麦当劳”的样子。有的经营者随意更改食谱，有的任意改变汉堡包的质量。麦克兄弟还时不时地到各地的连锁店逛一逛，指手画脚地乱来一通，几乎乱了公司的阵脚。
面对这些情况，麦克兄弟既不道歉，也无任何内疚的表示。因为他们自始至终以为是他们的名字使克罗克获得了成功。
克罗克想，公司要发展，就必须摆脱麦克兄弟的束缚，否则的话，公司就会步入歧途，他的美好前景就会毁于一旦。
他首先通过其他人间接打探，问麦氏兄弟是否可以出让麦当劳连锁的契约权。麦氏兄弟起初并没任何表示，既不肯定也不否定，显然是他们想抬高价格，狠宰克罗克一把。
对方开出了一个高价，简直是难以想象的高价，克罗克气得脸色都变了。270万美元的天价，无异于逼人自杀。
270万美元，而且必须是现金，对于1961年的麦当劳公司而言，实在是一个天文数字。在1960年已开业的220多家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取的权利费用仅为18万美元，而公司这一年的利润仅为7万多美元，并且还背负着沉重的债务负担，公司的债务是本身资产的22倍。
经过克罗克及其同事们的艰苦努力，公司最终从多方面筹得了这笔270万美元的贷款。
尽管看上去这是很大的代价，但从今天看来，这一决策所付出的高额代价是非常值得的。因为若当时不从麦克兄弟手里接管全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，每年就要向麦克兄弟支付1500万美元的权利费用。更何况若没有这一决策，90年代的麦当劳是否能成为麦当劳王国，恐怕就要另当别论了。由此可看出克罗克其人不同于其他人的高明之处。
总而言之，麦当劳在付出了惨重代价之后，终于获得了自由独立，这样，克罗克可以放开手脚大干一番事业了，270万美元终于换来了麦当劳的腾飞。
没有用的庸才就是让他滚。
团队精神不是集体主义
【原文】夫物之不齐，物之情也。成相倍蓰，或相什百，或相千万。子化而同之，足乱天下也。（《孟子·滕文公》）
【大意】各种东西的质量和价格是不一样，这是自然的，有的相差一倍、五倍，有的相差十倍、百倍，有的甚至相差千倍、万倍。你想让他们完全一样是搞乱天下罢了。
孟子在这里指出任何东西都有各自的属性，是不相同的，正所谓“世界上没有两片一模一样的叶子。”在现实社会中也是如此，每个人各不相同，社会分工也不相同，在一个团队里，要认识人的差异性，因为团队精神不是集体主义。
1961年，25岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马塞诸塞的匹兹菲尔德，并已经以化学工程师的身份在GE的一家研究所里工作了一年，年薪是10500美元，年终还涨了1000美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里4个人的薪水居然完全一样时，他去找老板说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌发了去意。就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然也已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭后的4个小时里竟一直在极力地做着挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里1点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说……韦尔奇和妻子已经进入梦乡，可鲁本还在工作。
以下是韦尔奇的自述：
在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定了留下来。从此，我再也没有离开GE.加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。
打那以后，区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。瞧瞧棒球队……每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。
我深刻地体会到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。
成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
团队精神并不等于“集体主义”！
区别对待，这是成功团队的关键要素。
韦尔奇的领悟又给了我们什么启示？看来团队精神不等于“集体主义”。
我们社会的精神境界一贯强调“集体主义”，可它究竟是什么呢？人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”……
但是，我们不能不考察它在社会生活中的真实价值。长期以来，以传统集权思想为本的中国社会，更注重的是集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。以趋同为基础，我们有了为人民服务的绝对要求，有了毫不利己、专门利人的舍己精神，有了无私奉献的崇高境界。这些本无可厚非，但最怕的是物极必反，久而久之的结果是：多数服从少数，唯命是听，唯命是从。而人的个性创造、个性发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。
我们该培养什么样的团队精神呢？或许应该先搞清楚：什么是团队？
什么是团队？看起来这不像一个难以回答的问题。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色，什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。
《团队的智慧》的两位国际知名作者道格拉斯与史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。
我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。
这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。
也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。
当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用，即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。
于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协作精神。
如果没有鲁本对自己工作岗位的深切了解和认识，没有他执着的工作协作精神，韦尔奇还会是今天GE里的这个韦尔奇吗？
我们可以再看一个生动的例子：一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心的组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没遇任何险情就迅速地完成了任务。
可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。
至此，我们要问，团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。
在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。
那么究竟什么是团队精神？我们是否可以说就是在企业里有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。
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