“热炉”法则
【原文】上无礼，下无学，贼民兴，丧无日矣。（《孟子·离娄》）
【大意】如果在上位的人没有礼义，在下位的人没有教育，违法乱纪的人越来越多，国家的灭亡就快了。
孟子实际上是将礼作为一种制度、一种规范。按照现在的说法就是法律。当然我们提的是以法治国与以德治国相结合。两者处于同等地位，缺一不可，企业管理也同样，制度是硬性的规定，它是一种手段，但不是目的。
每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就要做到。也就是说，只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就会被灼伤——实时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的。
（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。
从热炉定律可知，对于一家企业，如果规矩定得好，工作的情绪就会高昂；反之，在不讲究规矩或者规矩定得不好的公司上班，工作情绪自然而然地也就趋于散漫，后者常令员工不满。人类是一种合群的动物，有喜好规矩的习性，也唯有在规矩公正严明的场所方能专心工作，提高工作意念。
“规矩”这玩意儿在非正式组织中也瞧得出来。规矩是为维持团体秩序、加强团结自然而然产生的，所以每个团体的成员都能主动去遵守。在非正式团体中，彼此尤为亲密，一致行动时就形成集团化，不知不觉中成了集团的规范。这种规范无形中也制约了各团体的成员，彼此皆能自动遵守这个规范。
一般说来，集团愈大，向心力愈弱，愈不易统一，故必先在行动上取得一致。这并非要员工严格遵守某条文，而是以行动来约束或规矩，这是自然组成的，绝非强迫组成。就因为如此，为了要将自然形成的规矩变成条文表列的规矩，就必须由“每位成员都要遵守”的观念中，变成强制执行的观念，有此观念，才能工作得更卖力。
在一家公司，进取的员工是极富有价值、积极的资产。然而，他们有时也会过于热情或超越了理智的限度。不受约束的热情会导致不适当的行为，会给进取的员工和公司造成麻烦。
领导的作用之一就是规定限制，让员工知道他们到底能走多远。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。
这种限制不应过于严格，可以宽松一些，但一定要有，这样就会让员工感觉到某种形式的控制，进取的员工也会理解到对于其所作的事情也不是丝毫没有限制的。
最好的方式似乎是放宽限制，可以有许多灵活性，给员工尽可能多的空间以伸展拳脚。
有两种层次的“限制”似乎最有效。首先是员工在哪些领域可以不受约束地履行职责；其次是当超越规定的范围，要求员工在继续进行之前需得到管理层的许可。
员工确实很想知道对他们的限制。这更坚定了其对自己所享有的自由的信心，同时也愿意了解到组织控制是存在的。
如果你是一个经理、一个主管或是一个领班，你就一定有这样一种体会：单位里制定的不少条条框框，在很多时候根本不管用。你刚给你的下属发了一本关于守纪律的小册子，如果第二天要再收上来，可能连一半都收不回来，因为你的职员也许已随手把它扔掉，或者放在了一个他自己都说不清的地方，有些单位为此也使用了一些强制性措施。比如他们用随机抽查的办法强制员工背记纪律手册，一条一条地背。如果不幸被抽查到有某条或某几条答不上来，就实行扣分或罚款，有的单位还开展员工纪律知识方面的知识竞赛，通过奖励的办法来调动员工们对纪律的重视。
这就要运用热炉定律的确定性原则，在没有触摸热炉之前就要告诉员工，热炉是烫手的。从实际着手、从小处着手就是解决这个问题很好的一个办法。
比如从员工的生活抓起，在他们用餐时，你就可以组织一个检查班子，看他们是否很讲究卫生、打饭前碗冲洗了没有，是不是有人先把筷子放在餐桌上，接着就拿起来往嘴里填东西。如果有的话，就随即把他们的作法给纠正过来。再如看他们吃饭的坐姿正不正确，看他们拿筷子的方法正不正确。吃完饭后，看他们每个人的盘子里还剩多少菜。一旦发现小错误就立即去说服他们、纠正他们，让他们从小事上养成服从纪律的习惯。要求员工的宿舍里随时保持整洁，制定的标准要具体做到，如因违反条例批评他们时，他们也会感到无话可说，比如宿舍管理可制定如下条例：
鞋子必须在床下摆放整齐；牙刷必须头朝上放在牙缸内，牙缸要放在一处，摆放整齐；在墙壁上不准乱贴乱画；被子要叠放整齐。
单是制定这一系列条理后仍是不够的，还需定期进行检查，最好评出优良差，或者用打分的形式，以保证条例得以贯彻。
为了确保秩序，企业的领导当然希望企业员工能自行遵守规矩，但事实上并不太可能，因为一开始并不一定能制定出让大家心服口服的规矩，故必须多听听员工的想法，多征求他们的意见，待员工充分同意后再来制定规矩。
如果规矩无法被遵守，在废弃之前须将此规矩做全盘的检查，看看有无勉强、不合理、不必要的规矩掺杂其中。规矩可能因时而异，若有不合时代要求的规矩，就应大刀阔斧修改或删除。
昔日有一家公立机构破例招募女职员，当时公司有条规定，男女职员不得直接面对面谈话，如果非说不可的话，必须有第三者在场，像这种规定若仍留存至今，简直是荒唐又可笑，而且毫无用处。又有家机构规定，即使炎炎夏日里，晋见上司时仍须系领带、西装笔挺，否则恕不接见。像这些条文如今已不合时宜了，但诸如此类的行文却仍残留不少，导致员工漠视它，实在要不得。
每个组织都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任。自然，公司也希望员工遵守这些规章制度。
如果你制定了没有必要的愚蠢的制度，而这些制度又与组织文化或其他制度相抵触，或制度本身就不合理，员工就会对所有制度产生否定态度。对愚蠢制度的鄙视情绪很容易转移到新的规章制度上。
最简单的解决方法是：确保所有的规章、条例、政策、程序和操作方法都是合理的，并且是正确的。这些规章制度应当有助于组织取得成果，有助于员工完成工作。
组织发展得越大，就越容易制定更多的规章制度。即使一切正常运行，随着员工数目和工作场所的增加，也会使规章制度成比例地增加。在许多情况下，规章制度是必需的，在制定政策时，要集中考虑这些情况，以免出现官僚主义作风。
最有效的工具是企业章程
【原文】上无道察也，下无宗法也，朝不信道，工不信度，君子犯义，小人犯刑，国之所存侥幸也。（《孟子·离娄》）
【大意】在上的人没有道德规范，在下的人没有法规制度，不信道义，工匠不信尺度，官吏触犯义理，百姓触犯刑律。如此下去，国家还能生存真是太侥幸了。
孟子再一次指出法律法规对于治国的重要性。虽然我们了解孟子的思想核心是仁，以仁政管理，但孟子同时也指出，虽然“仁者无敌”，但还需要以法律来保障。
有个人养了一头驴和一只哈巴狗。驴子关在栏子里，虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨，到树林里去拉木材，工作挺繁重；而哈巴狗会演许多小把戏，很得主人欢心，每次都能得到好吃的当奖励。驴子在工作之余，难免有怨言，总抱怨命运对自己不公平。这一天机会终于来了，驴子扭断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。大家听到喊叫急忙赶到，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进栏子。
驴子关在栏子里是有章程的，他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破，把哈巴狗的工作让他来做，那么一切就会乱了秩序。
“企业工作缺乏效率，那么最终责任人是企业领导而不是企业。”这是玛丽·莫西尔的一句名言。建立目的明确的企业，最有效的工具是企业章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。
企业章程的评估，值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化企业完成的目标及主要绩效，可以借以向企业员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使企业能检测自己的进展。例如，降低成本的企业一般都设立成本目标；业务流程重组企业设立了周期或时间目标。所有这一切使企业建立起责任心来。这听起来好像是压在企业身上的一副重担。恰恰相反，企业的存在就是为了应付这种挑战。
企业领导也必须从那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把企业工作列入其日程表的一些方法：
员工会商定出企业工作进展汇报的时间。
评估企业报告并给出反馈。
参与重大里程碑的信息发布。
要求定期组织参加企业会议。
顺便旁听其他会议。
如果企业领导明确要求企业使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了他们的效率。
企业员工完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
要规矩，同时也要避免官僚主义
【原文】夫貉，五谷不生，惟黍生之；无城郭、宫室、宗庙、祭祀之礼，无诸侯币帛饔飧，无百官有司，故二十取一而足也。今居中国，去人伦，无君子，如之何其可也？陶以寡，且不可以为国，况无君子乎？欲轻之于尧舜之道者，大貉小貉也；欲重之于尧舜之道者，大桀小桀也。（《孟子·公孙丑下》）
【大意】貉国，五谷不能生长，只能长黍子，没有城郭、宫室、宗庙、祭祀的礼节，没有诸侯之间的往来送礼和宴饮，也没有各种衙门和官吏，所以二十抽一便够了。如今在中原国家，取消社会伦理，不要各种管理，那怎么能行，做陶器的人太少了，尚且不能够使一个国家搞好，何况没有官吏？想要比尧舜十分抽一的税率更轻的，是貉大貉小，想要比尧舜十分抽一的税率更重的，是大桀小桀。
这是白圭问孟子税率抽多少才合适的时候，孟子给的回答。孟子从实际情况出发，认为只要过无不及就可以了。做到适合就行了。
孟子和孔子一样，奉行的是过无不及的做法，这对于管理者来说是非常重要的一点。虽然规矩定了，但如果一切都死搬教条，那么就陷入了“本本主义”的框架了。所以在管理中，规矩要，但也要避免陷入官僚主义作风之中。
在现在的企业管理中，官僚主义意味着浪费、延缓决策制定、不必要的审批，以及其他所有扼杀公司竞争精神的东西。使公司摆脱官僚主义是每个人的责任。管理者应督促所有员工“与之战斗，反抗它”。为了简化、去除复杂性和正规化，以使企业更为积极、灵活地行动，做所能做的一切，将会使官僚主义大打折扣：
（1）革除不必要的工作：大多数企业有着太多的规则、审批和形式，与同事们一起工作，确定这些旧的行为方式中哪些可以去除或改进。
（2）与同事们合作，简化决策程序：假如一个公司要花一周时间来作决定，那么决策程序就需要简化了。
（3）使你的工作地点更为非正式：用手写的便条代替备忘录，让会议成为对话式的，鼓励在公司上上下下进行对话。
韦尔奇相信，一个巨大、浮夸的官僚体制已在通用内部滋生，而且正扼杀着创意和热情。有些人认为，分权式、官僚式的体制有其好处，至少它能维持秩序，提高控制。
“胡说八道！”这位通用的最高执行官会这样大吼。官僚体制只会造成严重的迟钝。
在他一接手通用后就开始铲除官僚体制，击垮一个又一个他认为会妨碍快速作业、简单沟通的管理层级。这些多余的官僚层级只会浪费时间，让管理者不断地原地打转而已。“这个世界正在快速前进，控制已经变成一种限制，会拖慢你的步伐。”韦尔奇说，“你必须在自由与某些控制间取得平衡，但你必须拥有更多过去想不到的自由。”
官僚体制对杰克·韦尔奇而言，一直都是个大敌，即使在他成为通用的董事长兼最高执行官之前。1960年，他获聘推展通用化学发展营运部的新事业，他和他的上司就受够了公司内部，特别是康乃狄克州发菲德总部的官僚钳制。“我们在心态上就像遭遇了一支特种攻击部队，甚至是霹雳小组，”曾经当了韦尔奇12年长官的鲁宾·古多夫（Reuben Gutoff）回忆，“你的敌人不只是外面的竞争对手，也包括了通用的官僚体制。我们谈了很多那类的官腔官调。我们遭遇到了敌人，但敌人竟是我们自己。”
在韦尔奇展开他的革命之前，通用主管的基本任务是监督部属的表现。但这样的命令控制管理模式不可能让管理者快速找出问题。在通用的高层主管只是彼此互下条子。他们不让最高执行官直接与基层主管和一般工人谈话。
消灭官僚主义就是要管理者拿出一枚手雷炸掉它。
学会花钱，避免浪费
【原文】食之以时，用之以礼，财不可胜用也。（《孟子·尽心上》）
【大意】要注意按照时令正常地向百姓征收钱粮，本着一定的规矩节省各种开销，那么积累的财富就足够使用的了。
孟子旗帜鲜明地指出一定要注意节省开销，当然，该用也不能小气。这在管理中体现出理财的重要性，学会花钱，但不能浪费。
企业的管理者必须明白，企业的资产是逐步积累的，对于这些财富必须学会珍惜。因为一点点财产的浪费，不仅损失了财富本身，更重要的是给企业的整体凝聚力和战斗力带来致命的打击。
珍惜财富的最好方法是杜绝浪费。对资金的浪费会带来各种不良的影响：它会损害企业的财富，造成企业中的健康资产的流失；它会破坏企业的制度；它会打击团队的凝聚力，容易使员工形成一片散沙；它会使计划因散漫而不能正确执行；它会使敬业爱岗的精神面临一次挑战。
为了减少浪费，降低成本，不仅在企业的制度上，而且要在机器设备方面尽可能地做出基本的改变。有时，公司也要重新设计一下。如当高价购入的机器设备闲置时，可以采用完全新的工作进度表或某些新的存货管理办法，预防性的维护系统也相应做出改变。
为了避免浪费，我们可以采取以下措施：企业的管理者可以把不应该做的事情彻底地减掉；可以制定出相应的奖惩分明的制度规范，并且严格地加以执行；可以设立相应的监督机构；可以重新设计某些设备的操作，确保浪费被降到最低；可以采用更节约更经济的技术；可以精确测定原料需求量，避免采购环节的浪费；可以改进原材料锻造、剪裁技术，提高边角料的利用率；可以削减高额的交通费与招待费；不要让机器设备长期闲置不用；不要让办公室的电灯和空调在无人时长期工作等等。
企业的管理者要尽量节约，减少不必要的浪费，要让员工感觉到公司中的一切都是在花他们自己的钱。这样的话，全体员工都会自觉地避免浪费。我们要知道，成千上万的日常的微不足道的小节省，汇集起来会对控制成本，减少开销具有较大的意义。
国外的一项行之有效的措施是推行职工持股计划。职工持股可以说是避免浪费的最好办法，因为员工持有企业的股份的话，每个人就会成为企业的小老板、小股东，他们就会像珍惜自己的财富一样珍惜公司的财富，浪费现象就会被降低到最低水平。
在避免员工大手大脚、挥霍无度的浪费的同时，我们也要防止另一个极端：缩手缩脚，不敢花钱，特别是一些必要的开销也去要节省。
通常来看，在一定时期内，公司拥有的资本量是一个既定的量。你如果将这部分钱用在这一用途上，便不可以将它再用在另一种用途上。因此，你必须确保用于该用途的收益一定要大于所放弃用途的收益。否则，就是不划算的。
从这个意义上说，我们必须学会花钱，要认真地筛选投资项目，确保投资用于获利最高的项目；要尽量压缩消费开支；同时，学会用净现值等方法测算项目收益，比较项目投资价值。在大额支出之前，我们必须确定的是这笔钱的确有支出的必要。
除了用于投资项目的花销之外，作为公司也要消费。这种消费通常不会有直接的收益。因此，我们必须尽量压缩不必要的开支，以便节约更多的资本用于收益可观的项目。在企业的消费支出中，我们应该注意的是：这种消费是否真正有必要，能否延长这种消费，是否存在更省钱的办法，能否借助于其他方式如分期付款、消费信贷等方式来进行消费。
企业的管理者切记：不要怕花钱，但要考虑这些钱是否值得花。必须将有限的资金用在最佳的项目上，确保不浪费一分钱。
合理统筹安排，放手让员工去做
【原文】劳心者治人，劳力者治于人；治于人者食人，治人者食于人（《孟子·滕文公上》）
【大意】脑力劳动者统治人，体力劳动者被人统治；被统治者养活别人，统治者靠别人养活。
孟子将人分成统治者与被统治者，认为各有各的职责。虽然在现代企业管理中，统治者与被统治者无绝对的区分，但孟子对于各司其职的观点对我们是仍有很大启示。作为管理者不需要事必躬亲，应该适当放权，合理统筹安排，放手让员工们去做，才能收到最好的效益。
日新月异的科技发展形势，使企业的管理者不可能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，很简单的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地由下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。
一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想。虽然他们也意识到个人的能力是有限的，不过多数情况下，他们还是只考虑怎样安排自己的生活，以便有更多的时间和精力用到企业上去，而不会想到请其他人来完成部分工作。他们做事总是喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。思科公司的总裁约翰·钱伯斯就不是这类领导人，在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。
其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获多多。
管理者要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治。钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就有机会建立一个王朝。
钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，令公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场，而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
秩序和纪律是企业的生命
【原文】徒善不足以为政，徒法不能以为自行。《诗》云：“不愆不忘，率由旧章。”（《孟子·离娄》）
【大意】只有好心，不足以治理政治；只有好办法，不能够自己实行起来。《诗经》说：“不要偏离啊，不要遗忘，一切都遵循原来的规章。”
孟子指出有好心有好办法还不行，只有得到制度的保障，好心、好办法才能行之有效。
日本伊藤洋货行认为企业的发展要有严明的纪律，其公司岸信一雄尽管是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，领导者最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维护企业的秩序和纪律。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为全部榨光了他的东西，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此削弱战斗力，我也在所不惜。”
事情的经过是这样的：
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月增加裂痕越来越深。一雄是属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的进展。这样，充满自信的一雄就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，说明路线没错，为什么要改？”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外权”，如此持续下去，会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础的。
从这一角度来看待这一事情，伊藤的做法是正确的，严明的纪律的确是不容忽视的。
不要把战线拉得太长
【原文】于不可已而已者，无所不己。于能厚者薄，无所不薄也。其进锐者，其退速。（《孟子·尽心》）
【大意】对于不该停止的却停止了，那就没有什么不可以停止。对于应该厚待的却薄待了，那就没有什么不可以薄待。前进猛的人，后退也会快。
孟子指出管理中一个禁忌，不要过度追求扩张，否则只会更快地倒退。
有一句非常经典的名言：“不要把鸡蛋放在一个篮子里。”
这句话常常用来告诫投资者要分散风险，实施多元化战略，因为把所有的鸡蛋放在一个篮子里，如果这个篮子被打倒了，你就一无所有了。
但是，把鸡蛋分别放在不同的篮子里，就一定安全吗？
战线太长，而你的精力毕竟有限，你想把每只篮子都看好并不是一件容易的事情。如果顾此失彼，一号篮子打倒了、二号篮子打倒了、三号篮子也打倒了……最后，你还是一无所有。
鉴于此，著名作家马克·吐温说：
“把鸡蛋放在一个篮子里，然后看好这个篮子。”
这句话来自于作家自己的深刻教训。
他是写作高手，这一点毫无疑问，但他曾经认为自己还是商业高手。
在看到自己的书很好卖时，马克·吐温动了发财的念头：与其让书商赚那么多，不如自己写、自己出版、自己卖，一条龙经营，肥水不流外人田。
说干就干，马克·吐温摇身一变成了书商。
但很快，他就负债累累，不仅书商没做好，连写作这一“主业”都差点荒废。眼看鸡蛋要“报销”完了，马克·吐温赶紧急刹车，放弃经商，回头写作。
接下来的几年，马克·吐温佳作不断，但都是为他人写的，因为经商负债不少，他得用稿费还债。
我们为作家及时刹车庆幸的同时，也为很多企业家刹车太晚而叹息。大宇就是刹车太晚的一例。
韩国流传着一个“金宇中神话”，那就是金宇中让大宇走向成功的故事。金宇中仅用30年时间，将大宇发展成韩国第二大产业集团，拥有高达650亿美元的资产，集团经营范围涉及贸易、造船、汽车、通信、建筑、机械制造和金融等。然而，这颗耀眼的明星在1999年7月却变得越来越黯淡，其根源就在于过度多元化和盲目扩张。
1967年，年仅31岁的金宇中以500万韩元（按当时汇率计算相当于1万美元）的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——大宇实业。
他最先是从布料做起，仅一年的时间里，在他的领导下，公司就因为出口成绩突出受到了政府的表彰。20世纪70年代，通过兼并其他公司，他将经营范围扩展到了机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代，他将“大宇实业”命名为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，这个时候，大宇集团初具规模。
20世纪90年代，金宇中不满足于国内的事业发展，把目光转向了国外。
1993年，他最先提出了“世界经营”的口号。从此，为了他的“世界经营”，他奔波于世界各地，中国、越南、波兰、乌兹别克斯坦、罗马尼亚都留下了他的足迹。这期间，金宇中大展手脚，四面出击，在东欧和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂。据报道，在其扩张高峰时，他曾创下每三天接管一家企业的纪录。大宇一时间红遍了全球。
经过30多年的苦心经营，到了1998年底，大宇在世界各地已经拥有了41个子公司，成了一个拥有396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到了第二位，金宇中也一度被举荐为韩国“全国经济人联合会”的会长。
收购企业需要大量资金，资金哪里来？借。1995年，大宇的债务已高达190亿美元，1998年，攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。在1999年7月，大宇集团陷入资金严重不足的困难当中。金宇中虽然全力挽救，但是，他已经无回天之力了，经过几个月的挣扎，金宇中于当年11月辞去了总裁职务，债权银行主导了大宇的结构改造，大宇集团从此四分五裂。
产业银行、汉城银行和第一银行是大宇公司的主要债权银行，它们在2000年10月6日向大宇汽车公司发出了偿还3900万美元巨额贷款的最后通牒。2000年10月11日，大宇公司的100多位高级管理人员集体辞职，他们觉得自己已经不具备处理这件事情的能力，当中还包括了公司的两位总裁。
2000年10月31日，公司在绝望中拟出了“自救计划书”，其中包括裁员3500人。之后，公司又与工会进行了工人工资方面问题的讨论，但是经过两天两夜的讨价还价之后，还是没有对自救方案达成一致的意见。
2000年11月8日，各个债权银行召开会议，宣布大宇汽车公司破产。“金宇中神话”一时间化为泡影。
神话起源于多元化战略。
神话也破灭于多元化战略。
究竟该不该多元化呢？
英国伦敦商学院教授唐纳德·索尔在他的著作中称，经理人在考虑是否多元化时，可以对自己提出下面六个问题，如果这六个问题都是肯定的回答，那么就可以多元化，否则不能多元化。现在，我们将这些内容编译整理如下：
1.我们在哪些方面比竞争对手做得更好？
当面对多元化经营的决策时，经理们要考虑的并不是他们的公司是干什么的，而是在什么方面干得比竞争对手更好。通俗地说，多元化经营的决策不是建立在诸如“我们经营娱乐业务”之类的宽泛或模糊的业务界定的基础上的，而是建立在对战略性资产的实事求是的识别基础之上的，它要求企业能做出类似于“我们卓越的销售能力可以极大地改进被收购公司的经营状况”的判断。
英国的博丁顿集团是成功的例子。1989年，该公司当时的总裁丹尼斯·凯西迪对公司的竞争形势作了评价。那时，博丁顿公司是一家纵向一体化的啤酒生产销售商，拥有工厂、批发公司和遍布全国的小酒店。当时，啤酒行业的兼并风潮正在改变整个行业的格局，小型啤酒工厂生存受到威胁，但他们擅长小酒店经营，凯西迪决定在与小酒店相关的方向上实施多元化。于是，他们在保留小酒店的情况下，卖掉了啤酒工厂，收购了一批度假旅馆、饭店、疗养院和健身俱乐部。结果，他们扬长避短取得了多元化成功。
2.进行多元化我们需要哪些战略性资产？
有些经营者以为，只要具备了必需的战略性资产中的一部分就足以开始多元化经营了。事实上却不然。
20世纪70年代后期，许多石油公司由于相信自己可以充分发挥在勘探、提炼和大型项目管理方面的经验，纷纷进入采矿行业，包括英国石油公司和埃克森公司等一批大石油公司，结果10年后都惨败而归，因为除了石油公司的已有能力之外，采矿业还需要低成本的提炼能力和采矿权，而这些正是石油公司的欠缺之处。
3.我们能赶上或超过竞争对手吗？
如果缺乏在某个行业取得成功所需的一个或几个关键因素怎么办呢？可以通过自己培育、向外引进、改变行业游戏规则三种方式来实现。如果这三种方式能让我们赶上或超过竞争对手，才可以多元化。
日本佳能就是通过改变游戏规则来实现的。
20世纪60年代初期，佳能由当时的核心业务——照相机行业扩张到复印机行业。当时，佳能引以为豪的是照相机技术上的优势和销售体系。但是，进入复印机行业它也面对着美国施乐公司的巨大竞争。施乐通过自己的直销力量，以大企业为目标顾客，在当时市场上占据了主导地位。此外，施乐采取了出租而不是出售的销售方式。在对这个行业进行了仔细研究之后，佳能决定改变竞争方式：以中小企业和家庭消费者为目标顾客。公司通过它的代理商体系而不是建立自己的直销队伍来销售产品。与施乐等竞争者更为不同的是，佳能不强调产品的速度，而突出价格和质量因素。结果，在IBM和柯达力图打入复印机市场的种种努力都以失败告终的同时，佳能却在进入市场的20年里始终保持行业主导者的地位。
4.多元化经营会不会拆散作为一个整体的战略性资产？
很多公司的老板错误地认为，他们可以把自己现有的技术和能力分拆开来。事实上，这些技术和能力只有在特定的竞争环境中，通过互相作用、互相强化才能真正成为优势，具有不可分拆性。
20世纪80年代，生产斯沃琪的SMH公司的主要业务是通过珠宝店和专业销售商向高消费阶层提供价格昂贵的高档手表。它的战略性资产主要是具有专利权的超薄技术、精密机械制造技术、生产过程自动化知识及瑞士手表的良好声誉。但这些能力对参与大众化手表市场竞争还远远不够。为克服自己的不足，该公司在意大利米兰建立了斯沃琪设计实验室，从世界各地招纳了大批优秀的艺术家、设计师和建筑师，由此而获得了设计能力。为获得更好的销售渠道，它又与其他一些公司建立了一家合资企业。最后，把这些新的战略性资产融入了现存的精密机械制造技术之中，从而在大众化手表市场取得巨大成功。
5.我们是新行业内的竞争者还是胜利者？
有的公司即使在进入新行业初期在市场上确立了优势，但时间一长还是可能丧失这些优势。为了确立可持续的竞争优势，多元化经营的公司必须创造一些独一无二的、使竞争对手无法模仿的核心竞争力。
可口可乐的品牌就是其核心竞争力，其他饮料商无论如何努力，也复制不了可口可乐品牌，自然也就很难抢占可口可乐的市场份额。
6.我们能在多元化经营中学到什么？
在考虑是否实行多元化经营时，应该提出一个最终问题：在进入新行业的过程中能学到些什么？它会不会成为我们继续向其他行业进军的战略基础？通过向复印机行业的多元化转型，佳能就学会了如何建立一个以商业用户为目标的营销组织和如何设计、制造性能可靠的静电复印机。当佳能进入激光打印机市场时，它学到的东西发挥了作用，从而使公司的业务开展得既快又轻松。
树立真正的成本意识
【原文】善政得民财，善教得民心。（《孟子·尽心上》）
【大意】好的政策可以得到百姓的财富，好的教育可以得到百姓的心。
孟子的观点其实包含了一个理财的观念。经济是一个国家的基础，正所谓经济基础决定上层建筑。作为一个管理者要学会理财，树立真正的成本意识，才能让企业发展壮大。
财务管理及资金运用在经营活动中是最关键、最敏感的问题。从某种意义上说，管理好资金比挣钱更重要。经营活动从本质上说是一种复杂的物质利益活动。只有合理安排资金，才能有效保证企业的生产和发展。本章向您强调的是处理好资金周转、资金成本、利润、预算，解决好投资、税收、债务，及利用金融市场等问题的重要性。
在企业的财务管理中，成本管理是尤为重要的。
首先，企业的管理者必须懂得授权的意义。他必须把一个庞大而复杂的工作交给几个独立的人去完成。每个人只有完成这一项工作中的一小部分，并对其负责。这种分权制的管理原则可以提高工作效率，也可以增强每个人的责任感，便于考核的展开进行。
在企业的成本控制中，责任分解的这一分权原则有着更广泛的运用。通常来说，企业的成本管理与各个部门及每个人的责任相结合，这会使企业庞大的预算、控制及决策指标分解到各个部门及个人。每个员工及部门都会对分内的指标数负责，这就有利于整体控制目标的实现。
在现实中，各个企业每年都要做大量的预算和开支计划，并且几乎每个企业无一例外地都有这样的计划，计划经主管部门批准之后，由一个具体的部门经理和班组长来负责这一计划的实施。只要部门经理能使下面的预算和工作在公司制定的规章制度范围之内，都是能够允许的。至于每个人如何来完成这些任务，达到这些目标，则是他们自己的事情。
因此预算与责任相结合是一个很好的办法，企业的管理者可以用它按系统分派责任。同时，还可以保持对成本的控制与监督。在责任分解的整个过程来看，制定恰当而合适的标准则是这一过程的关键因素。
具体来说，在制定这一标准过程中，我们应当考虑一些问题：如整个预算的分配是否会提高工作效率，减轻工作负担；每一责任是否有专人负责，专人监督；分配责任后的预算控制系统是否留有时间进行决策思考；启动整个系统之后，是否会产生重大财务负担；每一预算是否严格而全面；是否将责任与员工的考核、选拔、激励、奖励制度相结合。
在成本控制中，通过实行责任分解，可以取得良好的效果。
企业的各个部门和部门负责人都制定出他们的预算标准。通过实际费用的发生情况与预算进行对照，对于企业的财务状况就可以清楚地反映出来。企业的组织者和管理者就可以从这些报表中了解成本控制及管理工作的情况，使成本管理更加清晰、明了、简便易行。同时，他们还可以发现报表中的实际情况与预算发生偏差，可以马上采取行动。而对于实际情况和预算相和谐的部分，就不必做任何事情。
预算和责任分解如果能在企业管理中得到恰当的运用，它一定能成为成本管理和控制中非常有效的工具，确保每个人的职责范围，随时发现问题，通过对每个责任者的奖优罚劣，严格考核责任者。
其次，管理者对资金成本的管理。
实际上，资金成本是产品成本必不可少的组成部分。与产品成本不同，资金成本并不是制造、生产线的成本，而是占用使用资金的成本。在市场经济的条件下，企业筹措资本往往是要付出代价的，这种代价就是资金成本。
资金成本通常包括两部分：一部分是用资费用。它是指企业在生产经营、投资过程中为使用资本而付出的费用，如向银行支付贷款利息、向股东支付红利等。这些构成了资金成本的主要内容。在通常情况下，用资费用同资金数量的多少和使用期限的长短成正比，它属于一种变动性的费用。
另一部分就是筹资费用。它指的是企业在筹措资金过程中为获取资金而付出的代价。如向银行支付借款手续费，因发行股票、债券而付出的发行费用等。筹资费用通常是在筹措资金时一次支付的，在用资过程中不再发生。因此是一种固定性费用。
在了解了资金成本后，我们可以应用资金成本来帮助我们决策。在使用资金成本概念进行决策时，我们应该避免一些误区：如一些管理者总是尽量吸引股权投资而避免借钱。他们认为，发行股票筹到的钱是无本万利的，不用交利息。借款要偿付利息而且有还款期限。实质上发行股票筹措的资金要远远超过借款所付出的代价。虽然你不向投资人还本付息，但要面临按份额分配你的盈利。股票筹资所付出的代价实质上远远超过借款的代价。
除此之外，资金成本的概念还有更深的外延，如综合资本成本，它指的是企业长期资本的总成本；边际资本成本，它指的是企业追加筹措资金的成本；个别资本成本，它指的是债务成本、权益成本等单项成本。
在资金成本概念的运用过程中，我们可以比较筹措资本的方式的依据；可以选择追加筹资方案的评判标准；可以评判企业资本结构的基础；可以评价投资项目；可以比较投资方案；可以追加投资决策等。
作为企业的管理者，你必须学会用资金成本的观念来考察你的投资和理财计划是否科学与经济。计算各种资金的成本，学会相互比较，让资金成本参与你的投资决策。同时，不断评价整体的综合资金成本，改善你的资本结构。
德鲁克说过：“在企业内部只有成本。”因此，成本的降低就意味着利润的增加。但是，有些企业在千方百计提高利润的同时，却忽视了全面的成本降低计划。
事实上，不管宏观经济情况如何，在力求提高利润或稳定利润时，成本降低应该是管理中最重要的工作。公司经理不能等到企业出现问题时，才考虑降低成本的方法。
降低成本要真正有效，不仅要制订有组织的综合的和连续不断的计划，而且还要使成本降低成为最优先的工作。从企业的管理者、组织者到每一个员工，都要真正地理解和认识到成本降低的重要性。
有一家在资金成本的运用中较为成功的企业，经过专家考察，确认该公司明确意识到降低成本和提高利润之间的关系，意识到降低成本是最优先的工作。该公司生产50种不同的产品，员工100人，其中15人为工程师。他们严格地遵循降低成本的原则，还创造出一种新型的成本降低法。他们每年在预算中都有降低成本4%的计划，而且每年都能完成这一任务。
这家公司降低成本的具体做法是：每个人都清楚自己的工作职责。同时，他必须提交经过研究的、认可的和实施成本降低建议书。每个员工都要安排到成本降低小组中。每个员工工资提高都要与成本降低直接挂钩。所有成本降低的建议都要采用书面的形式。
这些活动与措施在企业实施了多年，效果极为明显。
不在其位，不谋其政
【原文】有官守者，不得其职则去。有言责者，不得其言则去。我无官守，我无言责也，则吾进退，岂不绰绰然有余裕哉？
【大意】有官位的人，如果无法尽职尽责就应该辞官不干；有进言责任的人，如果言不听，就应该辞职不干。至于我，即无官也无言的职责，那么我的进退去留，岂不是非常宽松而有自由回旋的余地。
孟子的这段话与孔子的“不在其位，不谋其政”道理相同。
孟子是针对政治社会管理而言，这对于现代企业管理而言也是非常重要的一条守则。
“不在其位，不谋其政”可以便于主管领导及时地发现责任的不完善、职权的不健全，从而及早提出解决。
责任重叠现象在现代企业管理中是一个行政组织系统发展过程中在所难免的事，而责任重叠的弊端往往被掩盖，造成组织层级中的有关领导人欺上瞒下，无所用心。
目前，在我国国家机关、国有企业、事业单位，存在机构臃肿，人浮于事的现象，最主要的原因在于“责任重叠”。
“责任重叠”和“责任空白”都是设计一个组织系统要特别注意防止的，尤其是“责任重叠”。这种责任重叠引发组织肌体的许多重大弊病，甚至会导致绝症及危及组织生存。
这种责任重叠主要是因为领导者的心理因素。有些领导害怕自己的权力被削弱，什么事都想插手，过于膨胀的权力欲使这些人更多地强调责任范围。
实际上，在政府机关、事业单位和国有企业之中，“责任重叠”远不是两个人或两个部门之间的事，而是许多人、许多岗位、许多部门重叠的现象。
“责任重叠”不解决，它就会像癌症一样，会导致一种恶性循环的“怪圈”。“责任重叠”最后往往成为互相推诿，无人负责。在一位主管领导发现这个责任范围“无人负责”后，会认为这是一块“责任空白”区域，于是他就再设置一个新的机构来管理这个区域，这样就更加重叠。而且一般地说，新设部门同原有的两个部门还会引发更多的新责任重叠区域。因此，组织运行由于“责任重叠”而进入了恶性循环状态。
研究行政管理的学者帕金森发现了“帕金森定律”。这个定律指出，行政组织运行到一定时期之后，就必须进行一次大的手术，采取革命性的变革，效率就会高起来。
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