学会激励式管理

    我们经常看到绿地、花园边上树立着牌子——“践踏花草罚款”。曾经有一个研究机构调查表明：在一个植物园却写着“凡举报偷盗花木者，奖励若干”，令所有规则制定者和研究者诧异的是，这个植物园艺花木却保护得很好。

    爱美之心人皆有之，顺手牵羊地偷几束公园的花就难以避免。挂上“爱护花草，人人有责”或者“请君勿折花木”之类的警示牌几乎没什么用。一个罚款，一个激励。从这个例子中可以看出，激励比惩罚有效。

    其实这样的例子过去和现在都不少见。让老师非常头疼的一件事，便是经常出现一些调皮捣蛋的学生，让老师无计可施。老师让班长监督那些调皮捣蛋的学生，发现一次即受严重的批评，甚至开除。但作用并不大，因为调皮捣蛋的学生太多，即使班长再敬业，也监督不过来。后来，老师采取了一项措施，不守纪律的学生，如果使学生遵守不违反纪律，就给予那个学生以奖励，这样，那些学生的纪律竟然好了起来。

    公园的情况与此类似。尽管偷盗花木被惩罚，但被管理者发现的风险并不大，毕竟不是公园的每个地方都站着管理者。当对举报者进行奖励时，公园的游人受此激励都成了管理者，偷盗花木被发现的可能性变大了，成了一件风险极大的事，居心不良者当然不敢有所作为了。在这种情况下，对公众监督的激励当然比对偷盗花木者的惩罚要有效得多。

    激励与惩罚要达到的目的是相同的，比如上面说到的保护花木或纪律，或者说它们的收益是相同的。但这两种机制发生作用的方式不同，成本也不同。采用激励机制时，其作用是自发的，行为者按激励所要达到的目的去行事，简单而有效。给举报者奖励，就自发地把千百万游人变成了不领工资的管理者，实行激励措施，就无须用管理者来监督。采用惩罚机制时，其作用是消极的，还需要更多支出，例如，用专门监督人员及必要的设施等。这又引出了两个问题。一是监督者也是人，他们也有个人利益，可能收取被监督者的贿赂，实现鼠猫联盟，共同作案，这类事情现实中也不少见。即使用机器监督，操纵者还是人。二是只要收益大于成本，被监督者就会用各种方式来逃避监督，被监督者的智慧往往令监督者防不胜防。

    激励优于惩罚的道理并不复杂，在众多企业管理应用也比较普遍，但实施起来并不那么容易。直至现在，一些民营企业（尤其是中小企业）的老板仍然改变不了对惩罚的崇拜。愿意制定制度，设立专门岗位，对员工规定各种惩罚条款，但却舍不得给员工增加工资。

    就整个社会的制度而言，激励优于惩罚却是重要的。当前社会关注的热点之一是腐败问题，每年都要抓捕甚至枪毙一批腐败干部，惩罚是相当严重的。但为什么腐败仍有加剧的趋势——由个人腐败变为集体腐败，由几十万变为若干亿呢？其实惩罚对制止腐败的作用往往是暂时的、有限的，秘密就在于此。

    三大激励原则

    企业领导人在经营过程中，如何设计一个有效的激励机制，必须抓住的关键就是如何理解员工的偏好。当人力资源主管在建立各种各样的激励机制时，必须能够预见到激励对象对此会作出怎样的反应，无论是设计薪酬制度，还是出台招聘、解雇、职称、职位、工作环境等政策，只有深入理解他们的偏好，才能找到符合企业发展需求的最优方案。

    按照传统经济学有关个人偏好的假定，即人们喜欢“收入越多越好，工作越少越好”，并且收入越多，收入的边际效用越低；工作越多，工作的边际成本反而越高。正因为一个人工作需要付出成本，所以要给予补偿，也正因为他在乎收入，所以企业才可以调动他的积极性，才有办法监督、制约他。

    从这些简单的假定中，一名合格人力资源主管应该至少可以读出薪酬激励的三种含义：一是工资水平必须随着工作量的增加而递增。当工作量、工作时间、努力程度等工作成本不断增加时，多出部分的工资率一定要相应越来越高，通常加班费高于正常工资就是这个道理。二是收入越高激励成本也就越高。收入水平越高，要调动其积极性就越困难。如果员工的工资水平越高，企业为他提供的预期收入也就应该越高。三是确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要得到的补偿越多。

    理解了这些，企业在用人时要注意，把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承担风险的人放在收入波动较大的位置上，这样可以使企业的平均工资水平下降。创业阶段企业面临的风险特别大，因此创业型企业在招聘人才时需要支付的风险成本就相对高。但随着企业逐步进入成熟期，创业者们的收入越来越稳定，这时他们的平均工资虽然在绝对值上是上升的，但增长速度可以降低了。同样在企业内部，当上马新项目、开拓新市场、销售新产品时，企业要支付给相关人员的预期收入就应该相对较高，而在非常成熟、客户稳定的市场中，相关人员就可以接受相对较低的收入。

    以色列心理经济学家丹尼尔·卡尼曼对偏好的假设有所不同，正因在“研究不确定状态下人们如何作出判断和决策”方面作出的突出贡献，卡尼曼和实验助手得出一个结论：人们收入水平低于预期时的痛苦指数大大高于收入水平高于预期时的快乐指数。

    所以企业的薪酬制度应有标准可依，让员工心里有底，俗话说得好：家里有粮，心里不慌。

    另外，如果员工喜好稳定，并比较在乎日常制度、日常细节，那么不易对这些员工作出强烈刺激，采用处罚的办法要比奖励的办法更见效；当然，如果决定采用升职、加薪等奖励的办法，在作出这种决策时务必要特别谨慎。

    通常人们最在乎的是自己已经得到的东西，而且占有的时间越长，失去时的痛苦就越大。所以如果某个位置空缺，你可以先给他一个代理职务，如果不合适还可以随时撤换，但如果是正式任命，想换掉就要颇费心思了。同样，在制定薪酬制度时，收入波动较大的企业如果想把浮动的收入变成固定的收入，一定要有谨慎的考虑，否则当业务进展不利时再想把固定收入降下来就会非常困难，企业在这方面的灵活性就会受到限制。

    在了解员工偏好和通识管理基本常识的基础上，制定出来的制度是双赢的，对员工和企业都是一个胜利。这是制定激励制度的第一原则。下面的故事包含个激励的另两个原则。

    《晏子春秋》有一则故事：

    春秋时期，齐景公手下有三员猛将：公孙接、田开疆、古冶子。这三个人自恃勇猛，就连齐国大夫晏子也不放在眼里。于是晏子对齐景公说：“此三人实为君之大患，宜早剪除。”景公也说：“此事我早有思量，可三人力大无比，没有好办法呀。”晏子说：“应当巧斗。”他向景公建议：赏赐给三人两只桃子，让他们按照功劳的大小分吃。

    三员猛将都认为自己的功劳很大，应该单独吃一个桃子。于是公孙接讲了自己的打虎功，拿了一个桃；田开疆讲了自己的杀敌功，拿起了另一个桃。两人正准备吃桃子，古冶子说出了自己更大的功劳。公孙接、田开疆都觉得自己的功劳确实不如古冶子大，感到羞愧难当，连忙让出桃子。并且觉得自己功劳不如人家，却抢着要吃桃子，实在丢人，是好汉就没有脸再活下去，于是两个人都拔剑自刎了。古冶子见了，后悔不迭，仰天长叹道：“如果放弃桃子而隐瞒功劳，则有失勇士尊严；为了维护自己而羞辱同伴，又有损哥们义气。如今两个伙伴都为此而死了，我独自活着，算什么勇士！”说罢，也拔剑自杀了。

    齐景公用晏子的妙计，用两个桃子除掉了心头大患。

    二桃杀三士的原意并不是用于激励，而是杀人的一种阴谋。经济学讲的激励机制当然和故事本身所阐述的意义是不一样的，它不是要害人的，而是要激励人的。但许多激励机制由于设计本身不合理，以至于在客观上起了“二桃杀三士”的作用，不仅没有提高效率，反而起到了副作用，影响了组织自身的发展。

    可见，激励和激励机制十分重要。所谓激励，通俗地讲就是指“调动积极性”，这种积极性的发挥，不仅可以使参与者得到个人利益的实现，同时也能达到社会目标或机制设计者所要达到的目标。

    在组织中，要使激励制度起到激励作用，就要体现出公开性与公平性。所谓公开性就是员工都知道作出什么贡献应该得到什么报酬。如何激励应该是明文规定的，而不是老板一人在背后操作的。所谓公平性就是作出同样贡献的员工应该得到同样的报酬，不能以老板本人的好恶为转移，不能存在歧视。如果违背了这两个原则，激励机制就会起到“二桃杀三士”的作用，不仅与己无益，而且还影响员工的心态。

    想一想，两个桃子就把三个勇士给毁了，这其中一定还有另外的原因，那就是分配制度还缺乏一种客观评价功劳的标准。每个人都认为自己功劳大，又没有什么标准来评判，三士有的为自己功劳大但没有得到桃子而羞愧自杀，有的为自己的功劳没有别人大反而得到桃子而羞愧自杀。要知道，激励机制是根据贡献或业绩来支付报酬的，如果没有一种客观标准来衡量，也会起到“二桃杀三士”的负面效果。这是我们组织内部极需注意的问题。

    因此，要让激励机制起到积极的作用，就一定要有一种衡量业绩的客观标准。有了这个客观标准，以此评价三士的功劳，排出名次：第一、二名吃桃子，第三名就没得吃了，自然也就不会出现上述情况了，自杀之事也就不会发生了。人与人之间受到这种客观标准的限定，就会积极干好本职工作，为下次能争得“桃子”而努力了。这在组织内才能真正起到激励作用。

    “二桃杀三士”还有一种作用，那就是反向激励，即通过对员工的某些行为给予威胁、否定、制止和惩罚等，使之弱化或者消失，从而使企业的目标得到实现。反向激励的表现形式之一就是末位淘汰制度。实践中成功的例子有海尔的“三工并存，动态转换”制度。“三工”即优秀、合格、试用员工，工作干好了，合格和试用员工可以成为优秀员工，干不好，优秀员工也可以随时转为合格甚至是试用员工。这样一来就可以发挥每一个人的积极性，生存的威胁不断地把压力转变为竞争的动力。

    企业实行激励机制的根本目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的满足与需要，增加自身的满意度，从而使他们的积极性和创造性能够持续下去。由此也可以说，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

    从上述情况我们也可以看出，激励机制是存在两面性的。合理的制度化激励机制能提高效率，不合理激励机制则会降低效率。

    要使合理的激励机制发挥作用，就要使激励机制规范化、制度化。正如诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺斯教授所说：“一些经济制度可以提供鼓励持续创新的激励机制，包括使参与者能够在社会生产可能性边界上展开竞争的机制。所以对于充满活力的资本主义社会来说，重要的制度必须能够建起可以制定并支持这些经济制度的社会组织。”

    掌握消费者偏好与效用

    经济学的很多术语所包含的道理其实都体现在日常生活一些常用的语言中，比如“萝卜白菜，各有所爱”就体现了经济学中偏好的含义。

    偏好是微观经济学的一个基础概念。它是指消费者按照自己的意愿对可供选择的商品组合进行的排列。消费者消费的商品组合称为商品束，商品束可以是多种商品，也可以是两种商品。偏好是主观的，也是相对的概念。主观是因为它是个人对于事物的评价，只表示某个人认为一物优于另一物；相对是因为一个人的主观偏好会随时间的推移而变化。

    经济学中的偏好关系具有两个重要的性质，即非对称性与传递性。所谓非对称性是指若某人认为物品A优于物品B，就不能同时又认为B优于A。所谓传递性是指若某人认为物品A优于物品B，而物品B优于物品C，那么物品A优于物品C。

    在经济学中，偏好是对一种货物、事件或项目的喜好，其程度高于对一种或多种其他货物等的喜好。每个人在一生中，由于受各种因素的影响，其效用偏好结构并不是固定不变的，而是时间的一个函数。虽然一个人一生的效用偏好结构随时间的变化而变化，但时间本身并不是一个人效用偏好改变结构的实际决定因素。改变一个人效用偏好结构的因素主要有：

    1.原有的习惯

    效用偏好结构的改变具有路径依赖性，是长久的习惯作用下的产物，新的效用偏好结构要受到原有习惯冲击力的影响。

    2.身体条件的变化

    一个人身体条件的改变将直接影响其效用偏好结构的改变，如有的人得了肝病，则原来饮酒的偏好将会随之改变。

    3.工作环境的变化

    一个人在一生中，很少只从事一个行业，行业的改变是常有的事，有的人一生中可能会改变五、六次以上。不同的行业必然具有不同的环境和模式，一个人的效用偏好结构也会随之有所变化，以适应这种新情况。

    4.社会环境影响

    它主要是指一个人所处的社会环境及社会潮流、主流文化对一个人效用偏好结构的改变所产生的作用。一个广州人，如果到哈尔滨定居，其效用偏好结构肯定会发生变化，因为出于生活的需要，他只有在生活方式上融入当地主流社会，才有可能更好地实现他的人生价值。同样，由于社会潮流也在不断变化，所以，即使一个人处在同一城市中，他也会为了适应形势和潮流而不断改变自己的效用偏好结构。从众心理的普遍性为人们改变效用偏好结构提供了一定的行为基础。

    5.自然环境影响

    不同的自然环境，必然会为人们提供不同的行为模式。人们选择的过程也就是一个适应和改变的过程，在这种人与自然环境的互动关系中，人自身的效用偏好结构必然会随所处自然环境的改变而改变。

    在经济学里，“效用”这个概念与偏好有关。萝卜白菜，各有所爱，因此，同样的东西，对不同的人就有不同的效用。因此“效用”其实是个感觉。初学这个经济学概念时，经常举的例子是：同样大小的一个馒头，一个饿极的人吃了，觉得效用特大，特别的满足；一个快吃饱的人，吃不吃这个馒头无所谓，所以效用就很小；而对于一个吃撑着了的人，让他再吃这样一个馒头纯粹是浪费，效用是负的。在爱情中，两个人一见倾心、相互爱慕，互相拉拉手就激动得浑身颤抖；而换成另外一个人，却视若无睹，全然没有感觉。这就是效用的不同。

    20世纪80年代中期，日本电视连续剧《血疑》在神州大地曾热播。剧中主角信子和她父亲大岛茂的故事赚足了观众的眼泪，而精明的商人却赚足了钱。一家服装厂推出了信子裙，另一家服装厂推出了大岛茂风衣，但结果很不一样。信子裙的厂家大获其利，大岛茂风衣的厂家却亏本了，其原因就在于不同消费者的不同行为。效用理论正是解释消费者行为的。

    女中学生崇尚信子，认为穿信子裙可以得到极大的心理满足；中年男子虽然尊敬大岛茂这样的父亲，但并不以穿同样的衣服为荣，大岛茂风衣对他们并没有什么特殊效用。

    女中学生认为信子裙带来的效用大，即主观评价高，所以，愿意用高价购买，厂家当然获利。但中年男子并不认为大岛茂风衣有什么效用，即主观评价低，所以，不愿意出高价，当厂家的定价高于他们的需求价格时卖不出去，只能赔本。可见，能否对消费者心理作出深度分析和准确判断是商家成败的重要因素。

    效用这一概念是消费者的一种主观心理评价。在消费领域，效用衡量消费者获得满足或幸福的程度。一种商品对消费者是否具有效用，取决于消费者是否有消费这种商品的欲望，以及这种商品是否具有满足消费者欲望的能力。

    市场奖励两种企业

    根据经济学原理分析，市场往往会奖励两种企业。

    一是奖励迎合消费者偏好的企业。请看下面的黑玫瑰的故事。

    张涛响应国家号召，回家创业，他和家人细心地经营着一个很大的玫瑰园，倾注了他所有的精力，科学地按时浇水，定期施肥。当然，玫瑰园的玫瑰长势也很好，而且玫瑰的品种齐全，五颜六色，有红、黄、绿、紫、白玫瑰，煞是好看。张涛定期到集市上去卖玫瑰，喜欢玫瑰的人都喜欢在这里买，因为张涛种植的玫瑰是最漂亮的。而且张涛从不漫天要价，价格相对要合理得多，每株玫瑰的价格在1～2元之间。

    令人惊诧的是，不知什么时候，张涛的玫瑰园里竟然长出了一些黑玫瑰，张涛发现了这些黑玫瑰，差点慌了神，这下肯定没人买它，谁会要黑玫瑰呢？但是张涛舍不得毁掉，在玫瑰园里点缀一下，也是一个特色。但是，其他颜色的玫瑰们都瞧不起黑玫瑰，鄙夷地说：“黑不溜秋的，像个丑八怪！肯定没人喜欢，怎么配生长在我们中间？”黑玫瑰感到非常委屈，但它还是坚强地活下来，不仅枝繁叶茂，而且花朵开得十分出色。

    后来，一位植物学家听说了，惊喜地叫起来：“黑玫瑰！这是旷世稀有的品种！”植物学家为了研究黑玫瑰，保存和繁衍这个珍贵品种，便想购买这些黑玫瑰。问张涛：“你把黑玫瑰卖给我吧，每株我出10元，怎么样？”张涛连忙说：“太好了，我在集市上，1元也很少有人买，你给我这个价格，我很乐意接受。”张涛没想到，黑玫瑰竟然给他带来了意想不到的财富，远远超过了他的预期收入。

    当黑玫瑰离开玫瑰园时，它依依不舍地向同伴们告别，特别向辛勤培育它的张涛表示了衷心的感谢。黑玫瑰离开了玫瑰园，其他的玫瑰们并没有因为它们中间没有了这个“丑八怪”而感到高兴，相反，它们都感到十分羞愧和懊悔。

    后来，当人们知道了黑玫瑰是旷世稀品后，争相购买，张涛种的黑玫瑰占了玫瑰园的一半。

    最初张涛的黑玫瑰由于颜色不合人们的偏好，并没有得到大家的接受，价格十分低廉，所以张涛把黑玫瑰的价格定得很低，一株只卖1元。但是，他没有想到黑玫瑰对于植物学家有如此大的研究价值，卖到了意想不到的价格。后来随着人们对黑玫瑰偏好的改变，张涛反而扩大了黑玫瑰的生产规模。

    这个故事说明了人们的偏好对于市场，对于商品的决定程度。反过来，企业和商人应该主动去开发，发现消费者的一些偏好。

    企业还可以投顾客之所好来安排生产，设计生产出满足顾客需要的产品，企业收益自然丰厚。就像电脑一样，原来的DOS系统操作烦琐，实用性不强，现在满足顾客喜欢简单实用的偏好，才有我们用的WINDOWS系统和鼠标。

    二是奖励敢冒风险的企业。

    有钱人相信“风险越大，回报越大”，“财富是风险的尾巴”，跟着风险走，随着风险摸，就会发现财富。

    确实，有钱人不仅做生意，而且也“管理风险”，即使生存本身也需要有很强的“风险管理”意识。所以在每次“山雨欲来风满楼”时，他都能准确把握“山雨”的来势和大小。这种事关生存的大技巧一旦形成，用到生意场上去就游刃有余了。有不少时候，有钱人正是靠准确地把握这种“风险”之机而得以发迹。

    在公元1600年前后，摩根家族的祖先从英国迁移到美洲来，到约瑟夫·摩根的时候，他卖掉了在马塞诸塞州的农场，到哈特福定居下来。

    约瑟夫最初以经营一家小咖啡店为生，同时还卖旅行用的篮子。这样苦心经营了一些时日，逐渐赚了些钱，约瑟夫就盖了一座很气派的大旅馆，还买了运河的股票，成为汽船业和地方铁路的股东。

    风险总是与机遇、利益如影随形。如果一个商人整天只是想着要发财，要成功，要赚大钱，但又怕担风险，对未来心存胆怯而裹足不前，那么他就很可能与成功失之交臂，只有事后叹息、后悔的份了。

    成功的企业家邱德根曾经这样说过：“我不信命运，我从风浪中挨出来，建立了自己的斗志，即使到最后一刻也不会放弃，我的许多生意都是在风险中渡过的。”

    中国人喜欢求同的思维方式源远流长，可上溯至孔夫子的“中庸思想”。具体而言，就是表现为不敢为天下先，正如俗语说的“枪打出头鸟”，“出头的椽子先烂”，所以一般来讲，在中国，“第一个吃螃蟹的人”往往不得善终。

    其实很多事在未真正完成之前，都是具有风险性的，常常会有一波未平一波又起的时候，也常常会有看似平静，但内部汹涌澎湃隐藏危机的时候。商场上更是如此。一旦你勇于去开始，敢于去克服那些困难，那么在最后你将会有意想不到的收获。在那些看似难以捉摸的风险背后，往往隐藏着巨大财富！

    1835年，约瑟夫投资参加了一家叫做“伊特纳火灾”的小型保险公司。所谓投资，也不要现金，出资者的信用就是一种资本，只要在股东名册上签上姓名即可。投资者在期票上署名后，就能收取投保者交纳的手续费。只要不发生火灾，这无本生意就稳赚不赔。

    然而不久，纽约发生了一场大火灾。投资者聚集在约瑟夫的旅馆里，一个个面色苍白，急得像热锅上的蚂蚁。很显然，不少投资者没有经历过这样的事件。他们惊慌失措，愿意自动放弃自己的股份。

    约瑟夫便把他们的股份统统买下。他说：“为了付清保险费用，我愿意把这旅馆卖了，不过得有个条件，以后必须大幅度提高手续费。”

    这真是一场赌博，成败与否，全在此一举。

    另有一位朋友也想和约瑟夫一起冒这个险。于是，两人凑了10万美元，派代理人去纽约处理赔偿事项，结果，代理人从纽约回来的时候带回了大笔的现款。这些现款来自新投保的客户，他们出了比原先高一倍的手续费。与此同时，“信用可靠的伊特纳火灾保险”已经在纽约名声大振。这次火灾后，约瑟夫净赚了15万美元。

    这个事例告诉人们，能够把握住关键时刻，通常可以把危机转化为赚大钱的机会。冒险是上帝对勇士的最高嘉奖。不敢冒险的人就没有福气接受上帝恩赐给人的财富。

    任何一个企业要想做大，所面临的风险是长期的、巨大的和复杂的。企业由小到大的过程，是斗智斗勇的过程，是风险与机会共存的过程，随时都有可能触礁沉船。在企业的发展过程中常常会遇到许多的困难和风险，如财务风险、人事风险、决策风险、政策风险、创新风险等。要想成功，就要有“与风险亲密接触”的勇气。不冒风险，则与成功永远无缘。

    利润最大化与成本最小化

    80／20法则是一项关于选择性的法则。借由专注于你最擅长的1／5，即专注于自己的比较优势，把自己的资源都集中在那里，你能达到最大效能。这项原则不仅适用于个人，也适用于公司。

    最成功的专业公司或企业，只留下自己的主力技能自己做，其他的事全部外包。如果精于行销，那么就不制造；如果长于研发，那么不但找别人制造产品，也把行销与销售发包出去做；如果擅长大量生产标准化的商品，就不制造特殊规格或市场顶层的商品；如果在高边际利润的特殊商品上最强，就不进入大众市场。

    总之，公司应尽可能简化，全神贯注在强过对手数倍的领域，这样可获取最大利益。

    这时候杠杆原理就有了用武之地。所谓以杠杆原理善用资本，是用钱来获取剩余价值。在最基本的层面上，若是机器比人有效益，便购买机器以取代人力。今日最有意思的方法之一，乃是用钱“大量生产”，这已有在特定环境中成功的例子——事实上，这是用钱来复制某些诀窍，例如电脑软件的行销，快餐店如麦当劳，以及清凉饮料的全球行销。

    再举一个例子，说明如何运用80／20法则转变公司的财富，而且改变了整个公司。

    乔治亚装饰公司是一家年营业额数百万美元的地毯供应商。这家公司过去只卖地毯，现在它也出租地毯，是一块块接合在一起的地毯，而非整块地毯。装饰公司意识到，在一块地毯上，80%的磨损出现在20%的地方。通常，地毯到了要替换时，大部分地方仍然完好。在装饰公司的出租计划中，地毯只要一检查出有任何的磨损或毁坏就更换。

    这种做法同时降低了装饰公司顾客的成本。一个小小的80／20观法则，改变了一家公司，并且可能导致这个产业广泛的改变。

    根据80／20法则来看，如果你所赚的钱中，大部分来自于一小部分活动，你就应该完全转变你的公司，并且集中精力来增加这一小部分的活动。

    其实，80／20法则早已盛行，只是未受注意。我们经常只能看到公司的“净”结果，但这绝非全貌！在表象之下，正面与负面的产出力量互相拉扯，加起来共同产生了我们在表面所见的效果。一旦我们辨识出台面下所有的力量时，80／20法则最能发挥效力，我们就能去除负面的影响，将所有精力花在最有效的生产力上。

    在市场经济中，利润最大化与成本最小化是企业永恒的主题。一个企业要达到利润最大化，就必须对投入要素进行最优组成以使成本最小。因此，我们要想取得最大利润，就要遵循成本最小化原则。

    守株待兔的故事对我们每个人来说都是耳熟能详的，这在经济学家的眼里可以用来阐述成本最小化原则——即付出最小的成本来获取更多的“兔子”。

    其实，这个故事最初是用来讽刺那些懒惰的人，自己不付出劳动，却希望不劳而获。不过我们可以从经济学的角度来考虑寓意。故事里的农夫其实并不傻，他知道比较自己的收益和成本，而且知道在树下等撞死的兔子，比种地要来得轻松，付出的成本也小很多，他觉得这是他成本最小化的一个途径。不过，他混淆了成本最小化与不付出成本的界线了，成本最小化不是不付出成本。

    这里谈的成本，其实是会计学中的一个概念，在经济学的分析中也广泛应用。成本是指为了得到一定的预期结果所付出的代价。成本有不同的分类，包括生产成本、管理成本、交易成本等。企业是市场中的微观主体，是以赢利为目的的，所以，在研究企业问题时，考虑最多的就是成本问题。

    企业如何控制成本，使之达到成本最小化呢？

    第一，加强控制措施，减少无效消耗。

    从获得产品而发生消耗的关系来看，在企业的全部消耗上，有一部分是有效消耗，它是获得社会产品（即合格品）的必要消耗；另一部分是无效消耗，是获得产品不应发生的消耗，如废品消耗、管理不善造成的浪费等。

    对于获得一定产品而发生的有效消耗，在一定生产条件下是一定的，是相对固定不变的；对于获得一定产品而发生的无效消耗，是相对变化的，是普遍存在的。后者是控制的对象，要通过一系列措施对这一消耗进行控制，使其降低到最低点。

    第二，加强企业管理，促进经济技术统一。

    企业需要的不是单纯的技术而是经济技术，从技术与经济相互影响、相互制约的关系出发，重视技术进步，对降低成本有着重要作用。一方面，技术上的新成果只有在经济上需要且有采用它的条件时，才能在生产中得到广泛的应用；另一方面技术的进步也推动着经济的发展。

    成本控制工程在很多方面是从企业经济方面对技术工作提出要求，如新产品开发、质量的提高等，因而能够促进科学技术转化为生产力；同时又通过技术进步对经营管理水平提出更高的要求，从而达到了经济和技术的统一。

    第三，加强内涵控制，推动外延控制。

    一般来讲，企业的成本控制工作，是按由低到高、循序渐进的步骤展开的。归纳起来可以分为两大阶段：第一阶段，内涵成本控制阶段。这是初步成本控制阶段，主要是打好基础。第二阶段，外延成本控制阶段。这一阶段是完善发展阶段，主要是系统控制。这一阶段的控制措施由经济管理型转向了技术管理型，发生了质的飞跃。这是因为随着企业外部原材料价格的大幅度上涨、企业增支减利因素不断增加，单纯靠内涵控制已不能适应经济形势发展的要求。

    因此，企业必须由以内涵控制为主转向以外延控制为主，并逐步形成外延控制体系，从而极大地提高企业的应变能力、消化能力和发展能力，逐步使成本达到最小化。

    牢记边际报酬递减

    在北京、上海这样的大城市里，虽然政府采用各种办法对即将报废的小公共汽车和黑车进行治理，但我们还是经常可以看到这些汽车的身影。为什么会出现这种现象呢？其实，这种现象反映了边际成本和边际收益的问题。一辆汽车在快要报废的时候，继续使用，其边际成本是非常小的，也就是汽油费用和驾驶员的工资，而这种情况的边际收益却和买一辆新车的边际收益几乎相等。

    边际收益是指增加一单位产品的销售所带来的总收益的改变量。换言之，在任何给定的销售量中，它是最后一单位产品的售出所取得的收益（可是正值也可是负值）。

    在微观经济学中，边际报酬递减规律是一个重要工具。根据这一法则，当其他投入保持不变时，如果不断增加相同数量的一种投入，这样所导致的产出先上升，在超过某一点后将会下降，也就是说，从每一单位新增投入得到的收益会减少。换句话说，当工人已经用大量资本存量生产物品与劳务时，给他们增加的一单位资本所提高的生产率是微小的。

    边际报酬递减的原因是：在任何产品的生产过程中，可变生产要素投入量和固定生产要素投入量之间都存在着一个最佳的组合比例。开始时，由于可变要素的投入量为零，而不变要素的投入量总是存在的，因此，生产要素的组合比例远远没有达到最佳状态。随着可变要素投入量的逐渐增加，生产要素的组合越来越接近最佳组合比例。在这一过程中，可变要素的边际产量必然呈递增的趋势。一旦生产要素的组合达到最佳组合比例时，可变要素的边际产量达到最大值。在这之后，随着可变要素投入量继续增加，生产要素的组合将越来越偏离最佳组合比例，可变要素的边际产量便呈递减的趋势了。

    例如在一块土地上增加化肥的投入，一开始粮食递增。到最后随着化肥投入的不断增加，所增加的粮食呈递减的趋势。如果收益不递减我们就会放弃其他土地，专耕这一块地，在一块地上仅靠增加化肥的投入就会满足所有人的口粮。这显然是荒谬的。

    18～19世纪英国著名的经济学家马尔萨斯说：“如果没有收益递减，在一个花盆里就可以种出养活全世界人口的粮食。”因为只需要不停地往里面添加肥料和劳动力就行了。事实上这是不可能的。在其他行业的生产中也存在边际收益递减。例如，有一个蛋糕店，它的蛋糕是烤制的，但只有一个烤炉。在只有一个人工作的时候，他既要烤蛋糕，又要接电话、招待顾客、清理桌子等，他每小时可以生产10个蛋糕。如果增加第二个人，他可以专心地烤蛋糕，每个小时能增加生产15个蛋糕。但如果再增加第三个人，烤炉前面就会出现拥挤，每个小时很难再增产15个蛋糕。如果再继续增加工人，每增加一个工人，增产的蛋糕会越来越少，直到增加到某一个人的时候，不可能再增加产出，这时候边际收益下降为零。

    上面说的生产活动有空间或设备的限制。我们再来看，如果没有这种限制，是否存在边际收益递减规律。

    比如一个独立会计师，他的工作是为私人纳税人准备报税单，这种工作可以说不受空间和设备的限制。但我们可以想象，如果他连续工作8小时甚至更多的时间，他的工作效率会越来越低。在以后的时间里，他每个小时能完成的报税单一定会比前面的时间要少。到某个时候，他必须休息，停止工作，边际产出下降为零。可见由于人的头脑和体力的限制，边际收益递减是不可避免的。

    要注意，边际收益递减的前提是其他条件不变，增加某种生产要素投入。在这个前提下，生产过程中迟早会出现边际收益递减，即投入的生产要素越多，边际产出越少。在上面的例子中，如果蛋糕店扩大了营业面积、增加烤炉的数量，或者会计师聘请了助手，或是改用了先进的电脑系统，就不能用边际收益递减规律来描述。

    在我国，人们更习惯用平均值的概念，对于边际分析的重大意义认识还不够。著名经济学家茅于轼说：“我国大多数企业领导和会计师还不懂得边际成本的意义，更谈不上对边际成本曲线有什么研究。如果能改变这一局面，全国每年多创造几十亿利润是毫不费劲的事。”因此，改变原来的思维方式，努力培养边际思维十分必要。

    企业竞争必知的博弈策略

    在生活中，理性重要，还是感性重要？如何学会用自己的优势换取生存，跳出权钱交易的怪圈，游离于贪婪之外？处世中的博弈原则能够让我们直击对方心理，采取有利策略，在社会关系的驾驭中游刃有余。

    博弈是经济学概念，而经济学的建立是以理性经济人假设为基础的，假如说每个人都是理性的，那么，当两人发生利益冲突时，是理性，还是非理性，就要看双方在博弈的时候，理性所起的作用有多大，因为作为个体的人而言都是感性的，但分析事物时都是理性的，而当我们按理性思维去操作时，又难免流于感性，感性和理性往往同在，所以我们要根据理性和感性谁起的作用更大，来选择自己用什么策略。

    其实，在一定条件下，尤其是策略的选择，有时，根据需要非理性的选择也是博弈论中经常运用的重要抉择。

    很久以前，在北美地区活跃着几支以狩猎为生的印第安人部落，经过长时间的生存拼搏之后，令人匪夷所思的是：在狩猎之前，请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击方向的印第安人部落，成为唯一的幸存者；而事先根据过去成功经验，选择最可能获取猎物方向出击的其他部落，却最终都销声匿迹了。

    也许有人会感到不可思议，“科学预测”怎么会败给“巫师作法”呢？其实不然，仔细品味故事的来龙去脉，我们就会发现，问题的关键并不在于科学与迷信之间，根本原因就在于，几个部落的竞争战略有所不同。

    依据经验进行预测并确定前进方向的部落，或许暂时能够获得足够的食物，但是，不久的将来，他们的路就会越走越窄。可以想象，随着时间的推移，那些“理性”的部落之间，势必产生相同的推测与判断，瞄准同一目标的部落越来越多，他们之间的竞争不断加剧，而他们每天的狩猎方向经过“科学分析”之后，变得日趋一致，但在原始的状态下，猎物不会迅速增多，最后，这些部落只好在同样的狩猎区域，你争我夺、你拦我抢，弄得鱼死网破，同“输”而归。显然在这场理性与非理性的较量中，非理性成了最后的胜者。

    其实，现实生活中的企业界又何尝不是如此，某个领域的市场需求大了，十个、数十个甚至上百个企业因为对目标市场的共同期盼，纷纷杀将而来，结果呢？市场有效需求并没有因为他们的频频光顾而迅速增大，僧多粥少，就会有人挨饿，直至撤退和消亡。这样的例子不胜枚举，近几年来，我们就见证了彩电、VCD、手机、PC、笔记本……的激烈竞争。

    按照巫师作法，焚烧鹿骨的那个印第安人部落，虽然在战术上出现了明显的错误，明显有些盲从和随意，但是，基于他们当时的条件，从更宏观的角度来判断，我们不难发现，他们的核心因素——竞争战略，却要优于竞争对手。那就是他们在发现新市场或者说创造新需求，这样一来，无形之中，他们就避开了与其他部落之间在战术层面的相互厮杀，从而赢得了生存空间。

    人类社会已迈入21世纪，信息化战争正在以咄咄逼人之势扑面而来。不可回避的是，随着时间的推移，在竞争将变得异常激烈之时，世界各国企业之间相互模仿的速度就会骤然加快，这必将导致一场印第安人部落生存式的“狩猎游戏”。

    智猪博弈对企业竞争策略的制定也很有启示意义。

    当猪圈里只有一头大猪、一头小猪的时候，总是大猪去踩踏板，小猪舒舒服服地等在食槽旁，而大猪则为了食物不知疲倦地奔跑于踏板和食槽之间。这就是著名的“智猪博弈”。智猪博弈规则表明，在企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的企业管理人最基本的素质。

    在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡例子：假设猪圈里有一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1；同时到槽边，收益比是7∶3；小猪先到槽边，收益比是6∶4；那么，在两头猪都是有智慧的猪的前提下，最终结果是小猪选择等待。实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”（或称为搭便车）的原因很简单：在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到1个单位的纯收益（吃到3个单位的食品同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同），而小猪等待的话，小猪则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为负1单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零。总之，等待还是要优于行动。

    在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的企业管理者最为基本的素质。在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择。比如，在某种新产品刚上市，其性能和功用还不为人所熟识的情况下，如果进行新产品生产的不仅仅只有一家小企业，而且还有其他生产能力和销售能力更强的企业，那么小企业完全没有必要首先投入大量广告做产品宣传，以达到和其他企业品牌竞争并取得优势地位的目的，而可以选择坐等大企业将市场开发成熟后迅速跟进。

    “搭便车”实际上是提供给企业管理者面对每一项花费的另一种选择，对它的关注和研究可以给企业节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新台阶。

    在市场中，这样的智猪博弈现象随处可见。我们可以将大企业或市场领先者比做大猪，小企业、市场跟随者或市场补缺者比做小猪。对于小企业来说，在与大企业竞争中，有许多工作（如开拓市场、保护市场等），只有大企业积极去做，才能使整个行业得利，小企业在这时扮演智猪的角色，静静等待不失为明智的选择。从短期来看，商业竞争、市场营销和基础技术的研发中小企业应该认清自己的地位，学会“搭便车”，选择成为智猪，争取获得更加有利的竞争地位。

    智猪博弈与员工考核

    细心的人不难发现，在一个团队中，有的人能力突出而且工作积极努力，相反，有的人工作消极从不尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高，这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作，另一方面，小猪守株待兔，坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”，届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是单个团队，而且会伤及整个公司的总体利益。

    那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩效分配，又能做到奖罚分明？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。

    方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪、大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力。

    方案二：增量。投比原来多一倍的食物。就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。

    方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会有小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但能得到最大的收获。

    当然，这种考核方法也存在它的缺陷性，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。

    在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。

    由于考核方与被考核方都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。

    但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职具有不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。

    随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的增长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管的个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效益最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部作出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。

    总而言之，在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展；一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性，因此将极大程度上推动公司人力资源管理状况及企业文化建设。

    考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的、公平的考核制度是非常重要的，尤其是分工制度，可以避免出现评估中的“智猪模型”，提高员工的工作积极性，把企业做大、做强。

    招聘与留住人才的方法

    人才是企业竞争的第一资源，那么人才招聘应遵循什么原则呢？

    一些企业招聘会上专设“入场资格审核区”，非名牌大学毕业生连入门的资格都没有。

    审核官们审核的程序非常简单：首先看学校，如果不是名校出身，马上就被拒绝。

    对此，一位资格审核官坦白地说，此次招聘会只是面向名校学生：“我们此前在报纸上的广告已声明，只接待全国排名前20名的高校学生……像北大等名牌大学的学生肯定能进场。”

    该企业的做法引起了许多学生的不满，他们对该企业这种只认“牌子”的做法非常气愤，认为是歧视。

    “连面试的机会也不给我，怎么知道我的水平？”一位同学说，自己的成绩很好，而且有丰富的社会实践经验，“但门还没进就给拦下来，这公平吗？”

    这确实不公平，但是企业有自己的道理，而且在一定意义上，这些道理并非完全不合理。

    企业这样也是有苦衷的，因为它们一直被找不到合适的人困扰着。它们也表示，限制名校确实是无奈之举。这还要从信息不对称说起。因为应聘者往往比企业更清楚地知道自己的能力。设想市场上有两种应聘者——高能者和低能者。二者都积极地向雇主传递自己能力很强的信息，尤其是低能者要想方设法把自己伪装成一个高能者。这时候，教育程度和受过什么样的教育就成为一种可信的传递信息的工具。那些上过名牌大学的人一般要比普通学校的学生更聪明更勤奋，也更专注更有自制力。当然，高学历并不意味着高能力，名牌大学有时候也会出现一些能力及知识较差的学生，但是在没有更好的选择的情况下，企业只能相信学历所传递的信号。

    信息传递的模型是哈佛大学教授迈克尔·斯宾塞提出的，他因此与阿克洛夫同获2001年度的诺贝尔经济学奖。

    当斯宾塞在哈佛大学读博士的时候，他观察到一个很有意思的现象：很多MBA的学生在进哈佛之前很普通，但经过几年哈佛的教育再出去，就能比教授多挣几倍甚至几十倍的钱。这使人禁不住要问为什么，哈佛的教育难道真有这么厉害吗？斯宾塞研究的结果是：教育不仅仅具有生产性，更重要的是教育具有信号传递的作用。

    这就是名牌的作用。名牌大学或明星企业也可能出现次品，但这样的概率相对来说要低得多。而且，一个名牌大学的建立，是其多年有效信息费用累计的结果，没有人愿意轻易地毁掉自己的信誉，所以，即使出现了问题，解决的成本也相应的要低。

    所以，在市场经济中，在企业眼中，品牌是最有效的信息传递手段。

    同样是刚毕业的大学生，企业优先选择名校毕业生。那么在有优秀学历和丰富经验的人才中，企业又该怎样选择呢？

    逆向选择在招聘场合也是经常发生的现象，所以才会有那么多的人找不到合适的工作，而单位又慨叹招不到合适的人才。我们看到招聘会里人头攒动，人声鼎沸；我们又看到企业求贤若渴，迫不及待。两相对比的反差，正是招聘里逆向选择的规律在起作用。很多企业总是发愁，一个个求职者的简历五花八门，好不容易筛选出一份简历来，面试过关了，一工作，却没有实际能力，给企业造成浪费和损失。尤其是高层次人才，讲起话来滔滔不绝，使听者觉得他见多识广，经验也好像非常丰富，可是一工作，总是漏洞百出。

    A集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入烦恼中。公司准备投资一项新的业务，已经通过论证准备上马了，但是几位高层在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。一派认为应该选择公司内部的得力干将小王，而另一派主张选用从外部招聘的熟悉该业务的小李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是需要老总来拍板。那么，究竟哪一种选择更好呢？

    就经验而言，外聘的小李显然经验要丰富得多，小李到此工作属于空降，而本公司的小王更具有本土优势，对业务也十分熟悉。老总觉得自己公司活力不足，应该填充些新鲜血液。最终老总拍板，决定用外聘的小李。小李开始正式走马上任，小李的优势很明显，美国著名高校的MBA，完全的洋式经营理念。而小王不过是中专毕业，从底层一步步熬上来的。老总对小李寄予厚望，小李也很努力，开始认真地对公司的人力资源进行诊断，并煞有介事地挑出了一堆毛病。老总一看，心里在担忧，这些毛病要整改完成，自己公司将会垮掉！时间一久，小李只知道挑毛病，却没有对公司进行任何实际操作，弄得公司人人自危，怨声载道。老总一看，这样不行，于是迫不得已又把小李辞退了，而此时的小王却因为没有得到老板的重视，已经跳槽去别的单位了，A集团花费了大量的时间、精力和金钱，最终不但没有给公司带来效益，反而使公司发生了危机。

    A集团所碰到的就是典型的逆向选择。正是因为彼此的信息是不对称的，老板不知道小李的实际操作能力，却只看到了小李的海外镀金背景，结果弄得自己很狼狈。其实老板应该给小王和小李每人一段试用期，试用期内的工资就算是了解信息的成本。如果这个成本也不愿花，那就应该选择小王，因为小王毕竟是本公司的，老板更熟悉，对小王的信息掌握得更加充分。小王可能达不到老板的预期，但至少不会带来什么损失。但外聘的人，老总知道的信息就比较少了，需要花费成本来了解，所以为了避免逆向选择，信息是必要的判断依据。

    掌握了挑选人才的方法之后，企业还要学会留住人才。

    南宋军事家、民族英雄岳飞，可谓是难得的帅才，不但能征惯战，屡破金兵，还对宋王朝忠贞不贰。可就在南宋王朝急需用人之际，岳飞却被秦桧之流以“莫须有”之罪名杀害。这不仅是岳飞的悲哀，更是大宋王朝的悲哀，就是因为没有了岳飞，金军的铁蹄才得以肆无忌惮地蹂躏大宋那仅存的半壁江山。

    对于现代企业来说，只有知人善任、建立健康的用人制度，才能够很好地遏止劣币驱逐良币的现象。而要做到这一点，首先要有一个合格的人力资源管理者。

    在市场上，来了一个瞎子，据说他是来买羊的。所有人都等着看好戏，谁也不相信一个瞎子能从一大群羊中间选出好的品种来，甚至有人恶作剧地把一只小狼放进去了。

    瞎子被领到羊圈门口，卖羊人将羊赶到他的面前。瞎子一只一只地挑选小羊羔，奇怪的是，他虽然眼睛看不见，但挑出来的羊羔确实都是非常优良的。

    这时，恶作剧的人故意把小狼递到他的手上去。瞎子接过来，歪着头，摸了一会儿，说：“这不是一只羊，我也说不清楚这是什么，但我能肯定地说，这个动物不是什么好东西！”

    周围的人大惊，便向他请教。瞎子说：“你喜欢羊吗？你了解羊吗？你能像我这样不用眼睛而用心去看羊吗？这就是我的秘诀！”

    一个优秀的人力资源管理者，就像是寻找千里马的伯乐一样，要具有天赋的才能、丰富的经验和全面的综合能力。因此，企业和组织必须重视对人力资源管理者的选拔，并善待人力资源管理者，因为“千里马常有，而伯乐不常有”。

    其次，企业还要有一套用人、留人的科学方法。

    就因为“求贤若渴”，所以很多企业一旦求到了人才，就把他们高高地供起来，用高薪、住房、福利来挽留人才。实际上，这样的企业犯了一个根本性的错误，他们忽略了人才的真正需求。

    诚然，要挽留住优秀员工，提高物质待遇是一个可取的方法，但是，却不能仅此一法，因为，久而久之，公司的薪酬管理有可能陷入恶性循环，物质待遇还会成为员工讨价还价的本钱。

    对于企业来说，要留住人才就要搞清楚优秀员工的真正需要。他们的离职往往不是待遇的问题，而是对公司的目标缺乏认同、对公司的管理方式不满。另外，缺乏个人成就感也是员工离职相当重要的因素。说到激励，很多人会想到晋级、加薪，但仅靠晋级、加薪并不一定能有效激励员工，企业必须使优秀的员工融入企业的发展中来。这样，虽然会使优秀员工压力加大，但是却能够让他们有成就感。

    总而言之，真正的人才不仅需要有挑战性的工作，更需要工作的胜任感、成就感和责任感，只有他们感到自己受重视、有价值的时候，才会更积极地作出更大的贡献。

    老板该怎样处理与经理人的关系

    在企业领域，老板自然希望少出钱，少操心，多拿利润，而职业经理人则希望多拿年薪少干活。老板与经理人之间是一个博弈关系，那么两者如何博弈？也就是说，如何建立一个良好的老板与经理人合作机制对于企业来讲是必要的。

    一般情况下，在研究老板与经理人合作机制时，理论上比较偏重于关注如何保护老板的利益，但如果从我国的现实来看，则存在着经理人利益得不到保证的情况。对于一个市场经济发展初期的国家来说，相对于老板，经理人是弱势群体。由于这个群体还没有形成统一的社会机制，所以其集团利益是无法保证的。

    由于市场机制是一种均衡机制，只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在一个经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。

    老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理的权责分担和利益分配的规范，主要表现在以下三个方面。

    1．合约的规则问题

    由于交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是交易的法律基础。但是合同是对将来可能发生的事情的规定，它无法防止意外。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，由于合同的不完善与合作精神的缺乏，经理人往往会吃亏。

    比如说一个大型私营企业的老板，他和总经理之间有了矛盾，他对总经理产生了不信任感。而合约中规定的是将总经理的业绩与收益挂钩，于是老板采取明升暗降的办法想使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理一怒之下愤然辞职并带走了企业的关键岗位员工。另一个企业登广告以年薪100万元聘请一个经理，但是适用期一满，就立即辞退了他。由这两个案例可以看出，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，最终才会达到所要的目的。

    2．企业核心资源的垄断性与替代性

    企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就把握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己的一块，使自己所掌握的部门成为企业的核心资源，这样就具有与老板谈判的资本，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。老板要想消除经理人对企业核心资源的垄断，就必须寻找一个替代品。比如说在每个关键部门安插几个副手，以便降低经理人讨价还价的能力。

    3．短期与长期的问题

    对于一个注重长期行为的企业来说，股权的激励是不重要的，更重要的是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业一般是不流动的，经理人轻易不会退出，因为成本是很高的，如果一个经理离职后，不可能很快就去另一个公司做经理。而且经理与工人之间的工资比是很低的。之所以有这种情况出现，因为有着高额的退休金，这样短期行为就不容易发生，因为长期行为的收益是很大的，足以制约短期行为。与此相反的是，在一个注重短期行为的企业中，更多的是正式的契约，很少存非正式的规则。在美国企业中，经理人频繁的跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。因为美国更注重的是短期的契约。

    从以上两种企业的对比来看，短期博弈的关键是合约，而长期博弈的关键是非合约的非正式制度规则。

    由老板和经理人博弈问题的核心可以看出，老板若想在与经理人的这场博弈中占据优势地位，还必须处理好经理人之间的利益关系。

    战国野史记载：当时北方有两种马特别有名，一种是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤；另一种是大宛马，驰骤如飞，一日千里。

    邯郸有一商人家里同时豢养了一匹蒙古马和一匹大宛马，用蒙古马来运输货物，用大宛马来传递信息。两匹马圈在一个马厩里，在一个槽里吃料，经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，主人不胜其烦，当时恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个难题。

    伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽。主人依计而行，从此轻松驾驭二马，生意越来越红火。

    能者要想才尽其用，不但要分而并之，还必须善用之。因为不同的人，各有其能，有的适合彼工作，有的适合此工作，把各种能力放在适合它们的土壤里才能生存成长。养可分，用必合，方能各自协调，发挥合力。

    去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

    弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以入不敷出。而韦陀管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

    佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。

    分槽喂马和佛祖派工说的都是一个问题，就是如何把最合适的人放到最合适的岗位上去。

    法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合失当，常失整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面，李嘉诚与柳传志以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。

    凡是做大的企业都有“分槽喂马”的用人方略。2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

    至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，不孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。

    但是在实行“分槽喂马”的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要老板对 “千里马”有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。

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