第一周 人格的魅力，锤炼管理者的影响力
“太上，不知有之”——修炼企业家的人格影响力
道德经箴言
原文：太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然。
——《道德经》第十七章
译文：最好的统治者，人们觉察不到他的存在。其次的统治者，人们亲近他、赞誉他。再次的统治者，人们畏惧他。最次的统治者，人们轻侮他。威信有所缺损，就会导致整个威信架构的倒塌，闲着点吧，慎作仗名立言之事。最好是一切事情都办理妥当了，百姓们却说“我们是自然而然的”。
一个人即使什么都没有，但他不能没有做人的品质。
一个犹太人在小镇上开了一家小小的酒吧。
有一天，他接到一个电话，对方委婉地说：“我将和我的几个朋友一起前往你的酒吧。为了方便，你能谢绝其他顾客吗？”犹太人毫不犹豫地拒绝了：“我欢迎你们来，但要谢绝其他顾客，这不可能。” 最后，对方亮出了自己的身份：“我是出访中东的美国国务卿基辛格博士，我是在朋友的推荐下过来的，希望你能考虑一下我的要求。”犹太人礼貌地说：“先生，您愿意光临本店我深感荣幸，但是，因您的缘故而将其他人拒之门外，我无论如何也办不到。”基辛格博士听后，悻悻地挂断了电话。 第二天，犹太人又接到了基辛格的电话，说明天只打算带三个人来，只订一桌，并且不必谢绝其他客人。犹太人说：“可我还是无法满足您的要求。”基辛格很意外：“为什么？” “对不起，先生，明天是星期六，本店休息。”“后天我就要回美国了，您能否破例一次呢？” 犹太人很诚恳地说：“不行，我是犹太人，您该知道，礼拜六是个神圣的日子，如果经营，那是对神的玷污。”基辛格无言以对，只好带着遗憾回到了美国。
环境最能考验一个人的品格，越是恶劣的环境，越能体现一个人品质的高贵，直到最后，对手也将被你人格的力量所折服、所倾倒。
最高的道德是一个人要坚守自己的原则。当你外在的行动和内在的思想相称时，你是诚实的。当你抛弃你的真理去取悦他人时，你就放弃了诚实。没有什么比作真正的自己更重要，而坚持自我的支柱莫过于一个人的尊严与操守，自尊、自信、正直。放弃那些迎合别人的无谓牺牲，那么你就拥有别人最真诚的敬意，才能成为一个光明磊落的大格局者。
纵观所有事业上有成就的领导者，他们无不具有高尚的个人品格。人格是领导力的基点。没有人会愿意被一个人格低下的人所领导。只有人格高尚的人才能赢得下属的信赖和追随。真正的领导能力是来自让人钦佩的人格，在领导人的个人修为中，品格的修为是最为重要的。
一位有人格魅力的企业领导，不是要让自己拥有多么大的威权，前呼后拥不是企业家的做派。他不仅仅要实现利润的最大化，还要让所有员工都回归到人的本性上去，发自真心地感到快乐，让他自由发挥自己的聪明才能，为企业创造价值的同时实现自己的人生价值。
行动指导
衡量一个人的真正品格，就要看他能否在别人面前始终如一地坚持自己的原则。
“守静笃”——深思熟虑，不轻率决策
道德经箴言
原文：致虚极，守静笃
——《道德经》第十六章
译文：尽可能地使自己显得虚若无有，尽可能地保持清静。
卓越的领导者和决策者，绝不会轻率地发动企业的变革，
实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。一个偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢，叶龙实达预付50万给麦肯锡做市场调研，主要调研实达的经营现状。调研之后，实达高层决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。
麦肯锡的方案是：解散集团以前的子公司制，将市场营销、销售和生产统一收到集团层面。集团的三位高级副总裁各负责一块。变革改组方案改变了实达传统的营销模式，特别强调资源共享。实达高层迫切希望改变，决定一步到位。
1999年1月1日，麦肯锡的变革改组方案开始实施，进行了“千人大换岗”行动。然而，实达的信息传递系统出了问题：老的系统停止运营，而新的系统尚未建好且不断出故障。结果1～3月，实达高层连基本的市场数据都能不掌握。
那时，联想、方正已开始降价了，实达没有降，导致实达销售量大幅下降。而营销部一个销售员原来只卖一种产品；整合后，一个销售员要卖实达的全部产品。这种销售技能需要学习、掌握的时间，实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。新管理体系给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了经营业绩的滑坡。1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败。总裁叶龙只得引咎辞职。
实达公司在“变革”中崩塌的事例就值得企业家们警醒。管理者在做任何变革时都要想到，变速度和风险是成正比的。实达的失败就在于新旧制度出现断层，新的尚未建立，旧的已经全面坍塌。组织必然随之崩溃。这种大跃进式的变革比不变革更可怕。
卓越的领导者和决策者总是冷静地分析现实，在提出可行性方案后，总会先采取谨慎的或者是渐进的方式进行“探水”，而不是盲目地发动革命。
在一次企业家精神研讨会上，与会者总结出这么一个观点：“成功人士都有一个共同的特点——一个唯一的特点：他们都不是“风险偏好者”。他们总是试图确定风险的性质，并且最大限度地降低风险。否则，我们中间就没有人会取得成功。”
寻找与环境的相容性是企业家实现理想和目标的基础。企业家若空有理想，而没有对现实和环境的认识，那么企业很可能还没成形便已夭折。一个过于理想化的企业家，往往会令企业的成长道路布满荆棘。只有“致虚极，守静笃”，把心冷静下来，反复权衡之后才能做出有利于企业发展的决策。
行动指导
一切经济活动就其定义而言都是“高风险”活动。保护昔日的成果比创造未来的风险更大。创新者只有在系统分析创新机会来源、认准机会和利用机会的情况下才能取得成功。
“圣人处上而民不重”——尊重下属，方能赢得下属的尊重
道德经箴言
原文：是以处上而民不重，处前而民不害。圣人处上而民不重。
——《道德经》第六十六章
译文：因此他虽然地位居于人民之上，但人民却并不感到负担沉重。
尊重员工是刻在骨子里的，而非口头上的。
香港著名企业家李嘉诚认为人才对于公司非常重要，甚至比金钱还重要。他广纳贤才，而不在意出身和背景，只要有能力，他均奉为上宾。一个人要成就一番事业，就必须有得力的人才辅佐。他曾高兴地对记者说：“我所取得的成就是大家同心协力的结果。”媒体形容他身边有300员虎将，其中100个是外国人，200个是年富力强的香港人。
20世纪80年代中期，长江实业集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人大都是30～40岁的少壮派，其中最引人注目的要数霍建宁。霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下。他擅长理财，负责长实全系的财务策划。李嘉诚很赏识他的才学，长江实业的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策，传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。
这些项目动辄涉及上百亿资金，由此可以看出李嘉诚对他的器重和信任。1985年，李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。这从另外一个角度可以看出，李嘉诚对人才的重视程度。
领导者必须明白，下属的自尊心是应该受到保护的。不伤害下属的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。
调查研究表明：凡是自尊心很强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的领导者不仅要保护下属的自尊心，还要想方设法加强下属的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己作为一个人与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。
尊重下属是领导与下属进行沟通交流时的一个基本前提。每一个人都有自己的尊严，即使是在正作场所中被视为无用的人，也有他自己的想法与自尊心。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他一无所长，但他却也因此比别人更勤奋卖力。因此，领导者且不可因为下属工作能力或为人处世上有一些毛病就对之持嫌弃的态度，一个值得下属尊敬和爱戴的领导者应当时刻把下属的尊严放在心头。
行动指导
管理与人息息相关，这要求企业管理者要尊重员工、重视员工，竭尽全力地促进员工成长，最大限度地帮助员工获得工作成就感。
“不言之教”——约束自己，有效征服下属
道德经箴言
原文：是以圣人处无为之事，行不言之教。
——《道德经》第二章
译文：因此，圣人从事于无所成名的事务，施行无须仗名立言的劝教。
一个领导者只有正人之前先修己，才能上行下效，使大家心甘情愿地听你指挥。
1942年，二战进行得如火如荼。随着战争局势的变化，盟军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军最优秀的将领之一巴顿将军意识到自己的部队可能无法适应北非酷热的气候，一旦移师北非，盟军士兵的战斗力就有可能因酷热的天气而减弱。
战争不会随着人的意志而转移，摆在盟军面前的只有一条路：那就是适应。为了让部队尽早适应战场变化，巴顿建立了一个类似北非沙漠环境的训练基地，让士兵们在48摄氏度的环境下每天跑一英里，而且只给他们配备一壶水。巴顿的训练演说词就是：“战争就是杀人，你们必须杀死敌人，否则他们就会杀死你们！如果你们在平时流出一品脱的汗水，那么战时你们就会少流一加仑的鲜血。”
虽然人人都意识到战争的残酷性，但酷热的天气还是让许多士兵暗地里抱怨不已。巴顿从不为训练解释，他以身作则，和士兵们一样在酷热的环境中坚持训练。当士兵们看到巴顿每次都毫不犹豫地钻进闷罐头一样的坦克车中时，再多的怨言也只能变成服从。
显然，巴顿把自己当做一个普通的士兵，扮演这个角色时，他以完美的职业军人精神树立了典范，起到了榜样作用。在巴顿的带头作用之下，整个军队的训练进行得非常顺利。巴顿将军以身作则，为整个军队注入了无限的激情，使整个军队面貌焕然一新。
管理者如何做到让下属心服口服？有些人习惯于向外寻找方式，制定种种的制度和规则，以此来达到约束人的目的。而聪明的管理者却能够从自身寻找办法，正人先正己，“行不言之教”，让员工心甘情愿地服从。
要管理好下属，一部分靠权，以权管理，名正言顺，这属于“硬件”，而另一部分就得靠己，这属于软件。管理者要以身作则，做出表率，才能最大限度地信服于员工。只有营造人人平等、公平至上的氛围，才能形成由上至下凝聚一心的无敌战斗力。
（一） 一月 管理者的修身之道 (2)
一个企业管理者应该以身作则，用自己的实际行动来带动群众。只有这样的领导者，才能强有力地领导部下。例如，企业提倡5S的工作环境，地面上有一张纸，领导者看也不看，大踏步地走了过去，后面的人也会跟着走过去。如果你弯腰拣起来，看到你拣纸的人，以后再看到地面上有废纸，就有可能拣起来。所以领导者就要当拣纸的第一人。
“不言之教”是中国许多习惯于发号施令的企业家应该着重培养的能力和意识。在企业中，如果一个企业想要发展、强大，一个企业要想腾飞，企业的领导者也必须学会向内看，从自己做起。
行动指导
下属期待的领导者，是在非常时期能够表现得与众不同，且能够断然地做出决定，迅速敏捷地采取行动。作为领导者，要使员工们信服并且满怀工作热情，最重要的是应身先士卒，自己带头作出表率。只有这样的领导者，才能强有力地领导部下。
“为而弗恃”——对员工怀有感恩之心
道德经箴言
原文：生而弗有，为而弗恃，功成而弗居。夫唯不居，是以不去。
——《道德经》第二章
译文：生养了一切并不拘系自有，做成了什么并不执为仗恃，成就了事业并不矜居功名。就是因为他不矜居功名，所以他不会消逝。
对于智慧的管理者来说，有时候承担过错反而是树立权威的机会。
杭州桦桐家私有限公司老板李国飞得知自己的员工身患绝症的时候，没有袖手旁观，为员工付清了所以治疗费，不惜投入巨资挽救绝症员工生命。
当别人非常质疑地问他：“你一个私营企业老板，有必要为一个打工仔付出那么多吗？”的时候，李国飞道出了自己的心声：“他们跟着我一起打拼事业，公司的今天都是员工们帮助的成果，如果没有这些员工的付出，我一个人是无法做到今天的成绩。他们有恩于我，我当然不能眼看着他们陷入困境，而置之不理。”
企业不是忠祠堂，老板不是皇帝，员工不是臣民，员工对企业、团队、老板没有持续效忠的义务。但是，企业需要员工的持续贡献。这就需要企业管理者在团队建设和团队领导中具有更高的智慧。高明的管理者，懂得“为而弗恃”，不居功，不自傲，而是把业绩归于他手下的团队。这并不会导致自己的利益受损，反而示人以谦逊的姿态，让员工更加积极地为企业努力。
美国零售巨头山姆？沃尔顿在总结自己的成功秘诀时说：“和帮助过我的人一起分享成功是我成功的秘诀。”山姆？沃尔顿认为，与所有员工伙伴共享利润是以合作伙伴的方式对待他们，公司和经理通过这种方式，改变了与员工伙伴之间的特定关系，使得这些员工伙伴在与供应商、顾客和经理的互动关系中开始变得像合作伙伴。而合作伙伴是被赋予权力的一类人，所以员工会觉得自己也被赋予了权力，从而以更加认真和积极的态度来看待自己肩上的责任。
在中国有个奇怪的现象：功劳常常给上面，过错常常对底下。这是两千年封建社会等级制度影响下产生的不健康思想在工作中，善于将过错揽到自己头上，而不是诿过于下属，是赢得尊重，巩固地位的最好方式。对领导者来讲，不居功的同时要做到主动承担责任，这是感恩员工的更高境界。
行动指导
一个企业能够从小到大、从弱到强，与全体员工的努力是分不开的。如果没有员工的参与，再好再大的企业要想继续发展都只能归于空谈。所以企业也要学会感恩，学会对员工说“谢谢”。
第二周 不要成为权力的奴隶
“功遂身退”——为商业生涯画个完美的句号
道德经箴言
原文：功遂身退，天之道也。
——《道德经》第九章
译文：功成身退，是最应该奉行的行为准则。
如果刀剑太锋利，反而不能长久保全，管理者不可太过贪婪不知退却。
《中国日报》在2006年的一篇报道详细介绍了世界首富功成身退台前幕后的故事。
1975年，一个名为比尔？盖茨的年轻人与他的伙伴创立了微软公司。30多年里，盖茨驾驭着这个软件公司用技术一步步地扩充着帝国版图，改变和影响着整个全球。如今，执掌微软31年的盖茨终于做出“归隐山林”的决定———他将逐步退出公司的日常管理，转而全身心投入慈善事业。这对微软意味着一个时代即将结束，但对世界却意味着多了一个身家500亿美元的全职慈善家。
2006年6月15日，微软联合创始人兼董事长比尔？盖茨宣布，他将逐步移交其日常工作，以便将更多时间投入到“比尔与梅琳达？盖茨基金会”所从事的慈善事业。为确保平稳有序地过渡，盖茨表示此次的过渡期为两年，2008年7月之后，盖茨将放弃全部日常管理工作，只保留董事长一职。
盖茨的隐退计划是在当天的股票市场收盘后宣布的。从盘后交易来看，微软股价并未受到大的冲击，仅微跌0.09美元，降至21.98美元。对于微软而言，盖茨的离开更多的是一种精神上的震撼，因为“他不只是一名高管，他是微软品牌的延伸”。
提到“功成身退”，人们很容易想起范蠡、张良、刘伯温这些耳熟能详的古人名字。对于现代企业家来讲，“功成身退”却是另外一层意思，它不仅意味着从商界抽身而退，而且还意味着华丽转身之后的人生新起点。
像比尔·盖茨一样，一个明智的管理者要清楚自己该处的位置，做自己该做的事情，不要贪恋权威，成为权力的奴隶的，刻意追求身外之物。
古语有云，急流勇退谓之知机。为人领导者，最高境界莫过于功成名就时“为而弗恃，功成而弗居”。及时转身，去做自己更想要做的事，会让自己的人生更加完整，生命才会更加丰富多彩。
行动指导
结束的目的是为了重新开始。这就提醒管理者做事不可走向极端，如果贪婪，积累太多，反而让人为金钱所束缚。
代大匠斫——不要成为权力的替罪羊
道德经箴言
原文：夫代司杀者杀，是代大匠斫。
——《道德经》第七十四章
俎代这汰劣机制而妄动杀戒，那就像俎代高明的木匠砍木头。
权力是一种管理力量，权力的运用则是有限度的，而不能是领导者个人的欲望的自我膨胀。
外资企业凯威公司由于新业务拓展，招聘了很多员工，现在的办公场所容纳不了所有员工。 几番商讨之后，公司决定搬家。这个项目自然是由人力资源部门承担，而有着多次搬家经验的行政经理杨晨则当仁不让负责主持搬家的具体事宜。
杨晨办事一向严谨，通过代理找新的办公大楼，谈论租金、申请搬家费用、搞设计招投标、与设计公司确定公司的装修风格、房间大小、办公间的尺寸……事无巨细，他都和顶头老板人力资源总监Knight仔细商量。
结合以往的经验，杨晨知道公司总监级别的高级主管都必须有房间，14级以上的经理都应该坐在cubical里。但是Knight告诉杨晨，搬家的预算有限，公司所租的面积不能太大，因此房间和cubical的数量都必须缩减，杨晨觉得很奇怪，但是Knight说得斩钉截铁，肯定是和大老板商量过的，那就照做吧。
几个月以后，新的办公大楼和装修图纸都确定了，杨晨依据公司必须搬离老办公楼的底线时间，决定在9月份开始按照设计图纸开始装修，但此时，意外发生了。
在凯威这样等级森严的外资公司，越级汇报的情形是很少发生的，杨晨所作的工作都是直接与Knight沟通并获得指示，可是杨晨没有想到，Knight直到自己准备把装修队开进新办公大楼的时候，才把新办公室装修设计图给大老板Michael看。这个以严谨、冷峻著称的总裁一看设计图纸，就很不满意，说：我们有7个总监、28个经理，怎么只有4个房间，8个cubical？总监应该都有房间的，14级以上的经理都必须坐在cubical里！
Knight把大老板的意见告诉了杨晨，并同时通知杨晨说，他将要回国休假两个礼拜，休假期间，杨晨就可以按照大老板的修改建议开始施工了。杨晨目瞪口呆地看着Knight离开的背影，不知道说什么好。
Knight自己的沟通不畅导致的问题，却假借回国休假逃避责任，要自己留下来背黑锅，当替罪羊？想到这里，杨晨出了一身冷汗。越级向大老板请示汇报吗？这意味着开罪Knight，自己以后的日子肯定不好过；按照大老板的意图办事吗？时间和资源都欠缺，自己就算累死累活，按时搬家也根本不可能。 杨晨一筹莫展…… 该如何避免成为替罪羊。
这类的问题其实在职场上是常常遇到的，处理得好，与主管的关系建立在信任基础上，做事就能如鱼得水；处理不好，就很容易成为替罪羊，有了苦劳却没有功劳。所以需要好好学习如何应对及处理。
杨晨本身负责过几次的办公室搬迁经验，所有关于搬家的细节都掌握得不错，做事情的态度也相当严谨，也都定期和老板仔细讨论，看起来整个项目也即将按照既定行程去完成。那问题究竟出在哪儿呢？明明按照老板的指示做事，为什么眼看着项目可能就要搞砸，几个月所投注的心血白费不说，还要成为替罪羊？
杨晨的工作经验丰富、工作态度相当积极、认真。可惜只是以技术性的看法来处理搬迁的事务，就看不到办公室空间规划背后所代表的涵义，忽略了这件事情的复杂度与应该注意的政治与公司文化。办公室空间规划牵涉到权力与地位的象征，所以应该要对公司的政治文化更敏感。除此以外，他也必须要主动与主管校准彼此的信息与看法。杨晨办事一向严谨，在这个项目上，事无巨细，他都和主管仔细商量，这是杨晨的优点。
但是，事无巨细的沟通不代表沟通的品质。沟通讨论问题的时候，要专注在老板表面要求的背后原因与达成的标准。这需要部属主动去了解整体项目的需求，了解老板真正的压力与他思考上可能的盲点，并站在老板的立场，考虑各种解决方案会引起的问题或影响。
身为一个搬迁项目的负责人，在提出搬家需求与设计图完成的过程中，需要定期与上层主管沟通整体的办公室搬迁计划，否则在执行前才知道方向错误已经为时已晚。
行动指导
领导者应当明白：从表面形式上看，用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
知死乐生——做一个快乐幸福的管理者
道德经箴言
原文：夫唯无以生为者，是贤于贵生。
——《道德经》第七十五章
译文：只有不以人民生计的危及作为前提而作为的人君，才是真正擅长于善养自己的生命的人君。
快乐既不需要依靠他人，也完全不必借助外物。
一位闻名遐迩的老人被电视台节目主持人作为特邀嘉宾邀请来参加活动。她确实是一个非常杰出的老人。她的讲话完全没有经过特别的准备，更没有经过任何排练。这些讲话与她的个性是完全一致的，她精神极好，容光焕发，充满快乐。无论她想说什么，她都毫不掩饰，而且思维敏捷。她的机智幽默，让听众捧腹大笑。大家都非常喜爱她。
这次节目，她给人留下了深刻印象，她也和其他人一样感到特别的兴奋。
最后，节目主持人问这位老人为什么总是这样高兴：“你一定有什么特别的让自己快乐的秘密。”
“不，没有，”老人回答说，“我没有什么特别的秘密。这只不过和你脸上的鼻子一样普通。每天早上起床的时候，我有两种可能的选择：要么高兴，要么不高兴，你想我会选择什么呢？当然，我会选择快乐，这就是全部的秘密所在。”
（一） 一月 管理者的修身之道 (3)
这似乎也太过于简单，这个老人的思想也好像太肤浅。但是，这让我们想到了林肯，林肯曾经说过境由心造，你的心里有多快乐，你也就会得到多少快乐。如果你想让自己不开心，那你时时刻刻都可以不开心，这也是世界上最容易做到的事情。
快乐从何而来？从温馨的家庭中来，从温暖的友谊中来，从富有挑战性的工作中来，其实快乐无处不在，生活中到处充满了快乐：买到自己喜欢的漂亮衣服；吃到自己想吃的美味食物；想睡的时候，睡一大觉；想玩的时候，尽情去玩；有自己喜欢的宠物，有无话不谈的知己……只要有其中之一，就可以算有令人快乐的理由了。
如果你告诉自己什么事情都不顺利，没有什么事情让自己满意，你肯定开心不起来。但是，如果你对自己说“事情进展良好，生活也不错，所以，我选择开心”，你肯定就会快乐起来。
有一个方法可以让自己幸福，就是尽量保持快乐的心境。是的，无论生活给我们笑脸，还是给我们苦酒，我们都要做个快乐的人！
行动指导
如果我们将快乐根植于金钱和由金钱带来的显赫地位以及挥霍无度的生活是完全错误的，因为我们一旦失去这些，所谓的“快乐”也将烟消云散。
治大国若烹小鲜——制度面前人人平等
道德经箴言
原文：治大国，若烹小鲜。
——《道德经》第六十章
译文：治理大国之道与烹调小鱼之道可以共通比拟。
在制度面前人人平等，任何人都得受制于制度，不得凌驾于制度之上，更不能凭自己的意愿胡作非为。
一次，CNN一个著名主持人邀请美国前总统克林顿夫人希拉里到哈佛大学一个讲演厅进行独家采访。约定的时间到了，希拉里却没有来，女主持人用手机与总部联系。这时，看门人走近温和地劝她到外面去用手机，因为厅壁上贴有告示：本厅禁用手机。
不一会儿，希拉里翩然而至，两人携手在厅内坐定，女主持人似乎忘了看门人的告诫，又拿起了手机。看门人再度向前，态度虽不失礼貌，却严肃了许多：“请你离开这里，女士，这里按规定不许使用手机。”
女主持人却很不知趣，反而拉起希拉里的手，对看门人说：“你知道她是谁吗？”看门人当然知道她是美国第一夫人，但仍然回答说：“我不在乎。”女主持人还想再说，倒是希拉里乖巧，一迭声对不起，赶紧拉着女主持人的手走出了大厅。
凌驾于制度之上的特殊人物的存在是对制度的践踏，他会使制度形同一纸空文，写在纸上，说在嘴里，贴在墙上，却无法落实在行动上。管理者要想实现卓有成效的管理，就必须要做到以身作则，因为以身作则最具有说服力。
如果企业缺乏明确的规章、制度和流程，那么工作中就很容易产生混乱。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的损失。有的工作好像两个部门都管，但其实谁又都没有真正负责，因为公司并没有明确的规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题就被拖成了大问题，最终给公司造成了极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率的低下。
制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，他们会按照制度的要求进行工作，会在制度允许的范围内努力促进企业效益和个人利益最大化，从而使各个团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。制度为员工的行为画出了规矩方圆，使员工知道哪些行为是被允许的，哪些是被禁止的。
但需要提醒管理者的是，企业制度制定后，并不是一成不变的。任何制度的确定都很难一次做到完美，在执行的过程中还应根据市场的需要和商业环境的变化，而进行不断调整。如果在执行过程中，发现问题，要及时对制度进行修订，使制度更加完善。企业的制度如果不能随着环境的变化而有所改变，制度不仅会失效，甚至会起到反作用，企业将会被淘汰。
行动指导
管理员工之前先管理好自己。身为一个领导者，并不是高高在上，对员工指手画脚，而是事事带头、处处领先，发挥一种先锋模范作用，带动全体员工自动自发地参与进企业的发展进程中，这样才能赢得员工的拥戴与合作。
明白四达，能无知乎——如果不能公平至少要公正
道德经箴言
原文：明白四達，能無知乎？
——《道德经》第十章
译文：虽获取较高的资格权能却不肆行宰制，这就叫做无限深得于道的“玄德”。
公平，即“公平地对待员工”。对每位员工的劳动给予能够体现“内部公平和外部公平”原则的回报，为每位员工的发展提供公平的机会和条件，在真诚合作与责任承诺的基础上层开公平竞争。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后，有人想出来一个方法：大家轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样的7个人，不同的分配制度就产生不同的风气。所以，一个单位如果有不良的工作习气，一定是机制问题，一定是没有做到完全公平、公正。
公正，是“公正地评价员工”。共同的价值观是对员工做出公正评价的基础。为每个员工提出明确的、具有挑战性的目标和任务，是对员工绩效做出公正评价的依据。
公正是公平的前提，公平是公正的体现。但是，公正了不一定就能公平。公平是处理冲突的最佳境界。但在实际操作中，管理者很难做到公平，因为不同的人有不同的公平标准，有时对很多人来说是公平的事，对部分人来说却意味着不公平。我们无法追求绝对的公平，但做到公正却不是不可能。
在实际工作中，管理者要从根本上改变公平的观念。坦诚向下属说明“我只能够公正，却很难保证公平”，如果管理者自己强调“公平”，员工就会用不公平来批评他。坚持公正但承认不公平的存在，是解开两难选择的突破口。
行动指导
管理者要坚持公正，承认不公平的存在。因为我们无法追求绝对的公平，却可以做到公正。
第三周卓有成效的发挥大家的长处
“冲气以为和”——“快乐大本营”首需管理者自身心情引导
道德经箴言
原文：万物负阴而抱阳，冲气以为和。
——《道德经》第四十二章
译文：万物背阴而向阳，并且在阴阳二气的互相激荡而成新的和谐体。
一个企业的氛围与企业家的性格和理念是分不开的。
管理者要把自己的笑脸露出来，如果你的脸看起来很痛苦，那么就不可能给员工带来快乐。阿里巴巴的总裁马云就是一个乐观、永远笑口常开的人。他说，创业这么多年，自己遇到过太多的倒霉事，但只要有一点好事就会让自己非常开心。
虽然每天要处理很多事务，但马云非常注意控制压力的范围，绝少向员工传递。他一直和同事说，没有笑脸的公司其实是很痛苦的公司。他说自己最喜欢猪八戒的幽默，他是取经团队的润滑剂，西天取经再苦再累，一笑也就过了。这种理念使得阿里巴巴的3000名员工都成了“快乐青年”。
马云认为，判断一个人、一个公司是不是优秀，不要看他是不是哈佛，是不是斯坦福，不要看里面有多少名牌大学毕业生，而要看这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯地回家。
马云是一个容易快乐的人，所以他的公司也洋溢着快乐的空气。从管理的角度来看，员工是企业的内部客户，企业必须先服务好员工，让他们有良好的情绪，这样才能把这种使命感与情感传递给客户。如果员工一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业中不断成长，他们就会将欢乐化为真诚，带给客户，客户在接触到这种情绪与情感时，就会相信企业的广告、宣言或承诺所言非虚。
“松下电器”的创始人松下幸之助认为，能否使员工产生归属感，是赢取员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。在管理中，领导者应当注重在精神方面感化员工，使他们感受到企业的关怀、信任和尊重，以及企业努力为他们营造的公平、融洽的工作环境，从而使他们感受到自己的工作单位就如同一个大家庭一样，获得家庭式的温暖感和归属感。
现代人的压力都很大，但是压力到了一定程度之后很可能就什么都做不了了。太过于压抑的企业环境会让员工在忍无可忍的情况下逃之夭夭，而一个时刻充满了笑脸与快乐的公司则充满了天然的吸引力，吸引人才的加入，吸引员工快乐地工作，从而创造持久的业绩。
行动指导
给员工一份好心情，员工会还你一份好业绩。要将自己的企业建设成一个和睦的“快乐大本营”，是很多企业家孜孜不倦的追求，在这个大家庭中，领导者与员工之间的“和亲一致”是企业发展的内在动力。需要管理者承认和尊重员工的个人价值，培养员工对企业的认同感、归属感。
为天下溪——管理也要兼顾情理
道德经箴言
原文：知其雄，守其雌，为天下谿。
——《道德经》第二十八章
译文：虽深知什么是雄强，却安守于雌柔取态而处事，甘作天下的沟谿。
领导要做到纪律严明，才能保障企业内部良性发展。规章制度是无情的，但人却是有情，在管理中中融入柔软的情感。
惠普人性化的企业文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司，往往使员工愿意一辈子都为它做事。1960年，惠普新的总部大楼建成，大楼里有天井和庭院，员工可以在那里骑马、打排球和羽毛球。惠普还有自己的自助餐厅，员工无论级别高低均在这里用餐，只要花费不到3 美元就可以享受到一顿丰盛的午餐，置身于这样的环境，使员工找到了在大学餐厅的感觉。同时惠普每天免费为员工供应两回咖啡和油炸圆饼，员工可以去大型的咖啡厅免费享用咖啡，下午不定期地会有啤酒狂欢。在惠普，欢欣鼓舞的事情已经是屡见不鲜，只要四处走动一下，总能看到一群人在庆祝某人生日或其他各种事情。
20世纪50年代初，惠普在乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成可供2000 多人举行野餐的娱乐区，同时还可以接待惠普的员工及他们的家属在这里露宿。在公司的烧烤聚会上，大卫？帕卡德、休利特以及惠普的许多管理人员都尽量参加，这样可增加与员工的交流。大卫？帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把嫩牛排逐一递给数以百计的下属。
通过这种轻松的方式把员工们凝聚在一起，不论是在工作中还是在生活中，大家都能和谐共处，轻松快乐。这样的方式比整天口头上提倡团队精神要来得自然些，可以算是一种水到渠成的过程。
在工作中，管理也要兼顾情理，因为在两者之中，细小的环节也可能引发大问题，管理不细则可能导致企业形象的损坏，情理不通则会引发不满，从而影响管理的实施。所以，无论管理还是情理都要从细处着眼，这样才能提升团队的凝聚力。
在注重制度管理的同时，强调感性管理的运用，需要管理者在制度中融入柔软的情感。
（一） 一月 管理者的修身之道 (4)
行动指南
企业领导应从人情的角度对违规员工进行“情感关注”，只有做到以人为本，注重人本关怀，在制度管理中浸润情感上的交融，才能获得员工的追随，才能真正达到“上下同欲”。
“不祥之器”——别让员工因你的责备而如坐针毡
道德经箴言
夫佳兵者，不祥之器，物或恶之，故有道者不处。
——《道德经》第三十一章
译文：兵器，是不吉祥的器具，人们通常都厌恶它，因此有道的人远离而不用。
这个思想对于今天的管理者来说，有这样的意义：领导者要想获得成功，就必须慎用管理学意义上的“兵事”——责备。
一家著名的制药工厂召开管理人员会议，会议的主题是“关于人才培训的问题”。会议一开始，总经理就用他那铿锵有力的声音提出意见：“我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系如同摆设，虽然现在有新进员工的职前训练，但随后的在职进修却成效甚微。员工们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，因而造成公司的员工素质普遍低下、效率不高，很难与公司的发展需要相适应。”总经理的话让大家觉得很不安。这个会议本来是为了讨论如何改进培训制度的会议，但是由于总经理一上来就责备大家，所有参会的管理者都明哲保身，集体保持沉默。
最终这个会议没有结果。几日后，公司副总经理重新把公司管理人员召集在一起。他并没有向总经理那样采用责备的口气，而是用一种协商的语气同大家沟通。他说：“这半个月我对公司的员工培训进行了抽样调查，结果发现它真的没有发挥其应有的功效。所以，今天召集大家开会是想讨论一下应该怎样改变目前人才培训的方法。请大家集思广益、畅所欲言吧！”副总经理的话一出口，大家就你一句、我一句地提建议，会议很快形成了改进决议。
由此，我们可以看到，员工在紧张状态下工作，工作效率一定会受到影响。公司管理者不是老虎，所以一定要摒弃掉老虎像，不要让员工在你面前忐忑不安，如坐针毡。企业管理者不应该使员工长期处在很大的压力下工作，而应设法调动其积极性，使其把工作当成一种享受，主动、快乐、创造性地工作。
英国行为学家I？W？波特说过：“当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。”所以说，公司管理者不应该整天把员工的某个错误挂在嘴上，喋喋不休地反复唠叨。
一个成功的领导者，往往非常注重对犯错的员工进行开导，他们不会死死地将自己的目光锁定在员工的错误上，而是会慎用批评、质问的语气。就连一向以节俭闻名于世的洛克菲勒都告诉世人，他的成功秘诀不完全只是依靠自己的“吝啬”，更重要的是他从来不会在员工犯错之后，只是盯着他们的错误没完没了地加大指责。
行动指南
事后的责备并不是重要的，有时候它根本毫无用处，最重要的永远是人的心灵和未来。只有不够聪明的人才毫无止境地指责和抱怨他人。
“常与善人”——企业慈善不是白做的
道德经箴言
原文：天道无亲，常与善人。
——《道德经》第七十九章
译文：天地没有偏心，经常帮助好人。
许多优秀企业都有远远超越利润目的的道德追求，而同时，它们的利润也会滚滚而来。
几年来，李宁公司在全国先后捐建了30多所“希望小学”。2006年，广西李宁基金会成立，2年来共为广西的教育、体育、扶贫助学、赈灾救灾捐赠善款2600多万元。
对待家乡是这样，对待其他地区，李宁一样乐善好施。1998年，江西、安徽、东北等地发生特大洪灾，李宁捐出赈灾款600万元。2005年1月，东南亚发生海啸，成千上万的人受难，李宁公司通过中国红十字总会为灾区和贫困地区捐赠价值1340万元的物资。2008年5月，为了紧急救援汶川大地震的灾民，李宁公司又携广西李宁基金会向受灾地区捐赠现金1249万元……“李宁公司在发展伊始便秉承‘公益为众，爱心为众”的理念，积极履行企业自身的社会责任。”在一次捐赠活动中，李宁公司的一位负责人如此说道。
除了捐钱捐物，李宁在必要的时候也会出席一些公众活动，为活动担任形象大使，用自己的力量扩大活动的知名度和影响力。2001年，除了与蔡振华、李永波、许海峰、黄玉斌共同成立“中国运动员教育基金”之外，李宁还在这一年与电视歌手黄格选、著名相声演员姜昆共同出任中华骨髓库的“爱心大使”，并为该机构的相关活动提供了大量物资赞助。
在慈善事业上李宁所做远不止这些，对于这一切，李宁希望在扩大影响力的同时尽量淡化商业色彩，让更多的人参与慈善事业。他说：“慈善应该建立在爱心基础上，如果只是施舍，不会真正实现人类的互爱互助。”
慈善，是出于人的良知和对生命的责任感，是为了帮助每个人有尊严地在人生地道路上迈进而去帮助那些有困难的人，这才是慈善的真正含义。慈善里面没有富人与穷人的区别，只有有爱心和肯帮助人的人与需要帮助的和知道感恩的人，只有无穷无尽的爱，因为慈善是爱的舞台，是汇聚爱的大海，是充满爱的世界。
对企业家来讲，做“善人”就是从事慈善事业。慈善事业既是经济事业发展的晴雨表，也是调节贫富差别的平衡器。个人出于自愿将可支配收入的一部分或大部分捐赠社会，乃是不可小觑的又一次收入分配。慈善事业虽不能为企业带来直接的利益，但是有助于缩小两极分化，减弱“仇富”心理，有利于社会的和谐。这也是对天道对“善人”的“反馈”。
履行社会责任可以彰显企业形象，提升企业品牌影响力；而社会责任缺失，则会丑化企业形象，令企业品牌蒙羞。企业履行社会责任与企业品牌建设有着直接的、深切的联系，履行社会责任已经成为企业品牌建设的新的路径依赖。加多宝的案例证明，社会责任不仅为企业品牌加分，更能直接带来经济效益。
行动指南
财富源于社会，当散之于社会。
“言善信”——诚信让管理更具魅力
道德经箴言
原文：言善信。
——《道德经》第八章
译文：许诺并不重要，重要的是如何践行。
如果管理者失信在先，必然导致员工对你的不信任。
阿里巴巴的总裁马云在公司管理过程中，一直强调不给任何人承诺的原则，而是用事实和行动来说话。在招揽人才的时候，马云并没有给应聘者过多的许诺，他唯一能许诺的是工作期间的痛苦、委屈、不理解、难以沟通和失败的努力，那才是加入阿里巴巴的人真正的财富。
在马云看来，在阿里巴巴工作的必须都是有梦想的人，因为只有把工作当做一种深造和学习来对待，才是创业型人才应该具备的素质。马云觉得21世纪人才最重要，对阿里巴巴来讲，期权、钱都无法和人才相比。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，今天银行利息是两个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止两个百分点。
对于所有在阿里巴巴门口徘徊的人才，马云表示只要是人才他都要。阿里巴巴2004年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万元，他觉得这将会给公司带来最大的回报。在网络电子商务领域，阿里巴巴会员数跃居全世界第一位。没有优秀的员工，企业根本没法做到这些。可是这些成绩，似乎都不是马云当初用金银诱惑得到的人才完成的，而是他没有承诺，或者是残酷的承诺逼出来的。
正因为马云用实际行动践行了员工心中的期待，即使他从不对员工承诺却得到众人的追随。至今，阿里巴巴公司最初的18个创业者，现在一个都不少。别的公司出三倍薪水，员工也不动心。对此，马云解释说：“在阿里巴巴工作三年就等于上了三年研究生，他将要带走的是脑袋而不是口袋。”很多时候，不承诺还好，承诺了办不到只会给人“上当受骗”的愤怒感。
亚洲首富李嘉诚在谈到他作为管理者的人格魅力时说：“我不英俊，但最要紧的是以诚待人。如果没有诚恳，你周围的人迟早都会离开你……如果每个人都帮助你的话，你一定能成功。”管理者的朝令夕改、出尔反尔是最大的不守信。此外，领导者若是三令五申，也属于无信，而且还会暴露其无能，因此领导者要慎重于“言”。只有慎“言”、贵“言”才能树立起自身的权威，以高尚的人格魅力彰显领袖风范。
许诺跟不许诺无法体现一个人的能力，相反，怎么执行、如何去做，才是最关键的。马云从不轻易用嘴巴承诺别人美好的未来，而是用行动激励大家一起把握宝贵的今天，造就幸福的明天。
行动指南
要做到“言善信”，管理者一定要像水一样，以诚信为本，崇尚上善的信德。
第四周 修身，管理者必有的品质
非以其无私 ——立法容易执法难
道德经箴言
原文：非以其無私邪？故能成其私。
——《道德经》第七章
译文：是因为他对自己很无所谓吗？这样反而可以更好地成就他自己。
管理者为了工作的需要，必须撇开私人感情。
春秋战国时期，吴王召见孙武，说：“可以展示练兵方法让我看看吗？”孙武说：“可以。”吴王又问：“你的练兵方法可以适用于妇女吗？”孙武答：“可以。”于是吴王挑出宫女180，交给孙武。
孙武把她们编成两队，挑选两个美妃，担任队长，让她俩持着战戟，站在队前。孙武对美妃和宫女说明了规则，违者处斩。战鼓擂鸣，孙武下达了向右转的命令。美妃和宫女，不但不听命令，反而嘻嘻哈哈地笑了起来。孙武说：“令不熟，这次应由将帅负责。”于是重新作了说明。美妃和宫女们又一次哄笑起来。孙武说：“纪律和动作要领，已讲清楚，队长带头违犯军纪，应按军法处置。”于是，下令要斩左右队长。吴王看见要杀自己宠爱的妃子，急忙下令停止演练。孙武说：“我既已受命为将，将在军，君命有所不受。”当即把两个队长一同斩首。嫔妃和宫女们立刻吓傻了眼，乖乖地听从孙武的指挥。
几个时辰以后，孙武见已操练整齐，就请吴王检阅。吴王失去了两个爱妃，心里很不高兴，苦笑着说：“行了，将军回舍休息吧！我不想检阅了。”事情过后，孙武先向吴王谢罪：“令行禁止、赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，才能克敌制胜。”吴王听了孙武的解释，便弃斩妃之恨，拜孙武为将军。
立法容易执法难，如果孙武不能严守军纪，那么嫔妃和宫女们可能永远都不会服从他的指挥。成大事的人必须在团队中建立铁的纪律，并且严格执行。如果不能将规则贯彻在平常的细节中，那么即使是反复强调，也是于事无补的。只有对待任何人都一视同仁，才能维护团队中的正常秩序，才不会影响整体的运营。。
从赏罚的心理来说人都有趋利避害之心。一般人喜欢奖赏，害怕刑罚，赏罚分明可以使人民士气大增，而兵力无敌。对于违反规章制度的人进行惩罚必须照章办事，该罚的一定罚，该罚多少就罚多少，来不得半点仁慈和宽厚，这是体现领导者公正的一个必要手段。
早在先秦时期韩非就明确指出：“凡治天下者，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”此后的数千年中，大凡有所作为的政治家，不论是刘邦、曹操，还是李世民、朱元璋，都是深谙此道的好手。三国时代千古流传的“孔明挥泪斩马谡”的故事也说明了赏罚分明于军事战争的重要性，商战也应如此。
（一） 一月 管理者的修身之道 (5)
在中国这个重人情的大环境下，要想做到公事公办是不容易的，但如果管理者公私不分，下属也可能随之上行下效，耳濡目染也会沾上这种习惯，导致公司公私不分。
行动指导
处事讲原则，平等待人，不徇私情，不谋私利，是每个管理者最基本的素养。
天网恢恢——做高素质的领导者
道德经箴言
原文：天网恢恢，疏而不失。
——《道德经》第七十三章
译文：完善的涵摄之网的覆盖范围无比广大，虽疏若无有，但没有事物从中漏失。
在一个组织里，领导的员工能力素养和业务水平是衡量一个部门的指标。
汤姆在一家广告公司工作了一年，由于不满意自己的工作，他忿忿地对朋友说：“我在公司里的工资是最低的，老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，总有一天我要跟他拍桌子，然后辞职不干。”“你对那家广告公司的业务都弄清楚了吗？对于公司运营的窍门完全弄懂了吗？”他的朋友问道。“没有！”“大丈夫能曲能伸！我建议你先静下来，认认真真地对待工作，好好地把他们的一切经营技巧、商业文书和公司组织完全搞通，甚至包括如何书写合同等具体事务都弄懂了之后，再一走了之，这样做岂不是既出了气，又有许多收获吗？”
汤姆听从了朋友的建议，一改往日的散漫习惯，开始认认真真地工作起来，甚至下班之后，还留在办公室研究商业文书的写法。
一年之后，那位朋友偶然又遇到他。“你现在大概都学会了，可以准备拍桌子不干了吧？”“可是我发现近半年来，老板对我刮目相看，最近更是委以重任了，又升职、又加薪，说实话，现在我已经成为公司的红人了！”“这是我早就料到的！”他的朋友笑着说：“当初你的老板不重视你，是因为你工作不认真，又不肯努力学习；后来你痛下苦功，担当的任务多了，能力也加强了，当然会令他对你刮目相看了。”
职场中的原则是“先升值，再升职”。一名员工如果不升值或者让自己贬值，那么等待他们的只有被淘汰的命运。
管理者要想带好队伍，必须先完善自己。只有创造力不断提高自己的业务水平和能力，才能带领下属创造一个又一个奇迹。
每个人都有争强好胜之心，每个人都希望得到别人的肯定，都想得到更好的发展。但是，要想实现这个愿望并不是无条件的，关键是看你有没有能力，有没有真本领。业务技能精湛是做好本职工作的基本条件，也是适应竞争的需要。
对于一名管理者来说，不仅要从业务知识方面提升自己，更要注意自身的个人修养，因为你的行为举止都可能被下属所效仿。如果你希望自己的员工是什么样的，就要先完善自身，这样，员工自然会跟着你走。
在今天这个充满机遇和挑战的社会里，作为一名管理者，必须要求自己付出比其他人更多的勤奋和努力，积极进取、奋发向上，才能在复杂多变的工作环境中，带了一支优秀的团队。因此，不管我们现在从事什么样的职业，都应该在自己的岗位上刻苦钻研，努力让自己成为高素质的领导者。
行动指导
管理者先完善自己，自己的业务水平、管理水平提高了才能带好团队。不要怕自己的努力不被看到，不要担心自己的进步不被回报。请相信，哪怕你只有一点点进步，员工都能感受得到。所以，使出全力，努力吧！
柔弱处上——妄自尊大，也终会败亡
道德经箴言
原文：强大处下，柔弱处上。
——《道德经》第七十六章
译文：顽固强硬处于劣势，柔弱灵动处于优势。
一个谦虚的领导者懂得藏起锋芒，给下属表现的机会。
颐高集团董事长翁南道曾说：“我喜欢用尖子生，但并不说明凡是尖子生都是可造之才，有时候谦虚、务实更重要。棒杀和捧杀的故事可能大家都听说过，在现实生活中，我就遇到这么一个故事。
我招聘的员工中，有一位是在校时就非常优秀的大学生，没毕业时就被学校、媒体捧为大学生创业典范。可是在我们企业工作几年以后，几乎听不到他的声音。我们先不说他是不是被捧杀的，至少有一点，我想他心太高了，其实我一直在关注他，可惜他一点成绩都没做出来。
现在我身边有一个小伙子，他毕业的学校不如那个“创业典范”有名，在学校里时也不出跳，但他来我们企业后，做事情非常稳健，也很谦虚。前段时间，我们在北京有一个项目，他是北京人，很希望去北京做那个项目，我没同意，还把他放到了绍兴。他一点都没闹情绪，照样很认真地工作，现在已经做到了绍兴地区总经理。这样的人，我很喜欢，也一定会给他机会。”
谦虚是中华民族的美德，人们在讲自己的成绩时，往往会先谦虚一下，把成绩的取得归功于大众的帮助。然而，当面对功劳的时候，领导者往往只顾着自己享受，把下属的功劳都归于自己的名下。无数的事实证明，这样的领导者是不足以服众的，他们在享受荣誉的同时也丧失了下属对他们的忠心。
郑板桥“难得糊涂”一语甚是精彩，它道破了聪明领导的为人策略。你装你的糊涂，这就给了下属表现机会，谁不想在上司面前邀功请赏，他必然会贡献出忠言与智见，你只需从中细辨真伪即可，这样也好上下一心，齐心合力，共创大业。
谦虚的领导者还要善于鼓励下属多尝试。部下每天反馈回来的建议会很多，尽管不能一一采纳，但千万不要告诉他们说不行，一棍子打死，最后吃亏的还是自己。领导者应抓住时机，对其进行适当的鼓励引导，让属下的建议逐渐合理化，并最终付诸实施。
总之，一个成功的领导者要有一颗谦虚的心，让每一个下属都发挥自己的潜能，创造出一个群策群力的组织氛围，这样才能上下一心，建立一番功业。
行动指导
一个谦虚的领导者，应该千方百计的为下属创造立功的机会，有时甚至把本属于自己的那份功劳推开让给下属。
有余者损之——权势富贵不可太过追求
道德经箴言
原文：有余者损之，不足者补之。
《道德经》第七十七章
译文：有余的地方把它减损，不足的地方把它补足。
管理者不能过多的看重群权力和财力，很多时候，要先考虑的应该是对企业和员工的奉献精神。
艾科卡是一个对于事业有着极大奉献精神的人。克莱斯勒公司在处于危机的时候找到艾科卡接手，艾科卡首先以三寸不烂之舌力克群雄，使得美国国会突破惯例，通过了支持克莱斯勒公司改革和发展的贷款法案。但是，拿到这笔钱以后，克莱斯勒公司怎么运作才能起死回生呢？按照艾科卡的话来说，贷款相当于克莱斯勒公司向有钱的叔叔借来的钱，是要还的，并且也是要还利息的。
艾科卡深知：自己就是公司起死回生战斗的主人和统帅，必须以一定的作为将大家联合在一起，共同奋斗才行。抱着“我不下地狱，谁下地狱”的决心，艾科卡主动向公司提出将自己的年薪降低到1美元。
艾科卡降低自己年薪的奉献行为，带来了什么后果呢？第一，当艾科卡向公司工会的负责人提出要削减工人的工资时，工会激进的领导人无法向艾科卡反问：“你做了什么牺牲？”换言之，艾科卡更有号召力了。第二，当艾科卡向材料供应商提出要紧缩开支和成本时，材料商们容易接受相关举措了。因为他们既可看到克莱斯勒公司背水一战的态势，又知道克莱斯勒公司目前确实无力预付购货款，艾科卡更有劝说力了。第三，很多的知名人物，如喜剧大师鲍勃？霍普、艺术家比尔科斯比、音乐家珀尔？贝利都被艾科卡拯救公司的举措所感动，他们分别以义演、演讲和广告宣传的形式，帮助困难中的克莱斯勒公司，艾科卡更有感染力了。
艾科卡自我降薪的行为，使得自己的信誉和魅力大增，因此，克莱斯勒公司又有了更宽松的内部环境和外部条件。像艾科卡这样，以降低自己的年薪的这样带有悲壮感的大举动来表现自己对事业的投入，当然是一种较典型的奉献精神。
所谓的奉献，就是领导者在带领下属为组织的生存、发展和辉煌而奋斗的时候，不能仅仅从自己能得到什么出发，不能仅仅以追求自己的卓越个性和才干为目标，而要有为事业，为组织，为下属奉献的思想和准备。为了达到一定的目标，这种奉献是很有必要的。
之所以这样，因为领导者所要实现的战略目标对现实往往是一个巨大的挑战，并且越是富有魅力的领导者，其设置的目标的挑战性越大，挑战就意味着风险，为此，领导者往往要有相当大的牺牲，包括名誉、地位、金钱甚至还有被“炒鱿鱼”的可能性。为了实现理想，魅力领导者一般来说，是会在所不辞的。
行动指导
领导者为了实现理想，将自己的一切都投入进去本身会对下属的士气形成鼓舞。既可以让下属感到，领导者的气度恢弘，不以个人的得失来作为领导的最终目标，也可以让下属对领导者提出的战略设想产生信心，使得他们更投入地去追随领导者，去完成既定的目标。
有仁义——让企业中充满人情味
道德经箴言
原文：大道废，有仁义
——《道德经》第十八章
译文： 因为大道废弃了，才提倡（有了）“仁义”。
优秀的管理者要想在社会上享有较高的声誉和知名度，应把仁爱之德施于下属，真诚、友好地对待身边的人。
一位建筑大师阅历丰富，一生杰作无数，但他自感最大的遗憾就是把城市空间分割得支离破碎，而楼房之间的绝对独立则加速了都市人情的冷漠。大师准备过完65岁寿辰就封笔，而在封笔之作中，他想打破传统的设计理念，设计一条让住户交流和交往的通道，使人们不再隔离，而充满大家庭般的欢乐与温馨。
一位颇具胆识和超前意识的房地产商很赞同他的观点，出巨资请他设计。图纸出来后，果然受到业界、媒体和学术界的一致好评。
然而，等大师的杰作变为现实后，市场反应却非常冷漠，乃至创出了楼市新低。
房地产商急了，急忙进行市场调研。调研结果出来后，让人大跌眼镜：人们不肯掏钱买这种房的原因竟然是嫌这样的设计使邻里之间交往多了，不利于处理相互间的关系；在这样的环境里活动空间大，孩子们却不好看管；还有，空间一大，人员复杂，对防盗之类人人担心的事十分不利……
大师没想到自己的封笔之作会落得如此下场，心中哀痛万分。他决定从此隐居乡下，再不出山。临行前，他感慨地说：“我只认识图纸不认识人，是我一生最大的败笔。”其实，我们可以拆除隔断空间的砖墙，谁又能拆除人与人之间厚厚的心墙呢？
在人与人之间的交往中，心墙不除，人心会因为缺少氧气而枯萎，人会变得忧郁、孤寂。管理者要得到众人的喜爱和追踪，首先必须要施仁义于他人，当你喜欢别人，你才会能处于被爱的氛围中。
一个人如果只关心自己，他很难成为一个被人喜欢的人。管理者要成为令人敬重的人，必须将你的注意力从自己的身上转到别人身上去。哲学家威廉？詹姆斯说：“人性中最强烈的欲望便是希望得到他人的敬慕。”这句话对于“别人”也同样适用，他人也希望得到你的敬慕。因此，管理者要树立一个仁厚，爱人的形象。
优秀的管理者要想在社会上享有较高的声誉和知名度，应把仁爱之德施于下属，真诚、友好地对待身边的人。当受到别人帮助后，应当铭记不忘，寻找机会给予报答，当别人有难之时，则会主动伸出援助之手，帮其排忧解难。只有这样，才能赢得别人的真情厚谊，建立牢不可破的关系，为企业营造和谐的环境，并会得到别人的鼎力支持和热心关照，从而促进本企业的蓬勃发展。
行动指导
一个人希望被别人喜欢、敬重，必须先学会关爱别人。要真正地去关心别人、爱别人，激励他们展现最好的一面。那样，正如不求报酬做善事终会有所回报一样，别人也会加倍地关心你、爱护你。
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