第一周 企业无定势，变变更健康
“逝曰远”——变革创新，思维从现在提速
道德经箴言
原文：“大曰逝，逝曰远，远曰反”
——《道德经》第二十五章
译文：广大无边而运行不息，运行不息而伸展遥远，伸展遥远而又返回本原。
现实生活中，管理者总是习惯用过去的成功经验来解决今天的问题，甚至来预测未来。这往往并不可靠。
美国组织学研究专家卡尔？韦克在他的著作《组织社会心理学》中讲过一个著名的故事，这个故事很受管理学大师们的推崇：
居住在加拿大东北部拉布拉多半岛上古老的印第安部族纳斯卡皮人，每天都要面临一个选择：选择从哪个方向出发去寻找猎物。为此，他们把干燥的驯鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨头变热、裂开、产生斑点，然后请懂得这类神秘知识的专家解读。这些裂痕将指示猎人方向，纳斯皮卡人完全相信这种由神灵决定狩猎的仪式习俗。事实是，这种习俗有其自身合理性。何以如此呢？
首先，他们认为最后决定去何处狩猎，不是纯粹由一个人或一组人能做出的抉择。如果找不着猎物，那是神明而非人的过错。
其次，最后的决定不受过去打猎结果的影响。如果印第安人重视以往打猎的结果，那就会背上使猎物兽源惨遭浩劫的风险。于是往日的成功就会导致日后的失败。
再次，最后的决定也不受人类常规选择与偏好模式的影响；否则猎物会易于逃避，变得较灵活，从而察觉猎手的存在。
如果印第安人，总是按照自己的成功经验去狩猎，那样他们可能就会因为过度狩猎，而无法生存。身为企业管理者应该对经验思维有所警惕，而要习惯运用变革思维解决问题。
很多管理者发现，企业变来变去，总是变不出去，这实际是由于管理者的思维总是被局限在过去，而不能自拔造成的。相反，如果管理者能抛却过去，以无我的状态去应对变革，就更能发现问题，实现超越。
企业要变革创新，就需要提升思维能力——要变革企业，先变革思维；要创新企业，先创新思维。韦尔奇是个活在明天的人，所以他强调变革，不遗余力地推动通用公司进行主动变革。每个企业家，在这个变革的时代，都必须把眼光放在未来，把希望投向明天，而要实现这样的目标，只能放弃过去，从今天开始，做变革的主动者。
现在，许多企业都处于成长期或平稳发展期，“太平盛世”最易让人放松警惕、懈怠不前。但市场是瞬息万变的，在变化中求生存、求发展的企业必然要求企业家有积极创新的意识和开拓创新的能力。具备了变革思维，企业家才能不断地推进企业内部结构、管理体制、企业文化的变革，从而增强企业抵御市场风险的能力。
行动指导
一个人的观念决定行动，行动导向结果。卓越的企业家都善于从不同的思维角度寻找解决问题的办法，他们不会坐井观天，而是站在时代的潮头，以变革思维引导企业的前进和发展。
“远曰反”——变革是常态，不变才不正常。
道德经箴言
原文：大曰逝，逝曰远，远曰反。
——《道德经》第二十五章
译文：这个整体存在绵延运行，运行之中它远化展开，远化展开之后又循环反复。
无数的企业案例告诫企业家：这是个优胜劣汰的世界，无论多么优秀的企业，只要停止改变，离死亡就只有一步之遥
中国著名商标王麻子剪刀的消失也让人扼腕叹息。2003年7月，大家从报纸上看到这样一条消息：起源于清朝顺治八年（1651年），流传至今已逾350年的传统老字号——北京王麻子剪刀厂经昌平法院依法裁定破产。很多人看到这个消息不禁要问：如此知名的老字号企业，为什么会遭到破产的厄运？
“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀名声如雷贯耳。数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而在市场上独霸天下。即使新中国成立后，王麻子剪刀仍很“火”，在生意最好的20世纪80年代末，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高纪录。但从1995年开始，王麻子的业绩逐年下跌，陷入连年亏损的地步，在新世纪前夕甚至落魄到借钱发工资的境地。
市场需求已经发生了很大变化，但是王麻子剪刀的经营者却继续墨守成规，未能做出改进措施，故步自封、安于现状，终于使王麻子剪刀被市场所抛弃。作为国有企业的王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其落败的根本原因。长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈，外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。
无论多么卓越的企业，只要缺乏变革，就会走向衰竭。没有变化的企业，必将不能持久；没有及时更新思维的企业家，只能黯然退场。
一家大型公司计划招聘25名新员工，公司招聘制度明确规定是，只有文化考试成绩在前25名的人才能有资格被录取。有一候选人，人品和性格都很好，并且拥有丰富的关系资源，这些关系资源能给公司带来较大的新的业务发展机会。但是他的招聘考试成就并不理想，排在第26名。面对这种情况，公司领导层权衡再三，最后还是决定忍痛割爱。原因只有一个：公司的招聘规章制度不能违反，这是公司的“铁的纪律”！
该公司的行为引起社会上很多人士的质疑。为了使企业能真正拥有“铁的纪律”，企业的领导者就必须对所有不合理的规章制度及时、全面地梳理、修订，这样才能使企业朝先进、科学的方向发展。像这个公司招聘的情况，就应该是企业管理者的过失，招聘制度应该不断完善，以免使企业和真正优秀的人才擦肩而过。
行动指导
当今社会理想的企业家形象和员工形象是那些能向变化挑战的人。面对变化不定的世界、瞬息万变的市场环境，一个反应迟缓、僵化封闭、故步自封、不善变通的人，很难成为市场角逐的获胜者。
“甚爱必大费”——善于清除“过去”的羁绊
道德经箴言
甚爱必大费，多藏必厚亡。
——《道德经》第四十四章
过分的贪欲必然连接着庞大的破费，过多的持藏必然导向沉重的损失。
在市场竞争变化面前，企业的管理者们往往信心满满，从不怀疑和否定自己旧有制度继续存在的价值。
有一个关于猩猩的实验：研究者把3只猩猩关进一个大笼子里，然后在笼子中间吊上一根大香蕉。但是只要有猩猩伸手去拿香蕉，研究者就拿高压水枪去喷所有的猩猩，直到所有的猩猩都不敢再去够那根香蕉为止。接下来，研究者用一只新猩猩替换出笼子中的一只猩猩。新来的猩猩并不知道笼中的“规矩”，所以一来就动手去拿香蕉。它的这种行为是不符合笼中规则的，于是另外2只“老”猩猩就对新来者群起而攻之，直到它屈从为之。这本是由高压水枪实施的惩罚任务，现在完全由两只老猩猩“亲自”执行了。
研究者用同样的方法，不断用新猩猩将经历过高压水枪惩戒的那两只老猩猩换出来，直到笼子中的猩猩都是后进入者，但是它们同样把那串香蕉奉若神明。研究表明，高压水枪喷头威慑出来的“组织惯性”束缚着每一只进入笼子的猩猩，使它们将本是腹中美餐的香蕉束之高阁。
这个案例形象地揭示了组织惯性的形成过程。在风云变幻的市场竞争环境中，企业要想赢得优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整方针制度；否则就只能像案例中的猩猩一样，在昨天的教训上故步自封，白白浪费掉明天的大好机会。优秀企业的衰退并非是它面对变化束手无策，而在于它所采取的行动能否顺应时代。
一个企业在确定了其经营管理模式后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。习惯成自然，在实践中，管理者与员工很少会再去思考这些方法是否依然合理、有效。因此，许多成功的企业，都将自己的成功归因于拥有成熟的制度模式。
在市场竞争变化面前，企业的管理者们往往以稳妥为前提，以不变应万变为策略，用已有的经验剪裁事物，思考问题、处理事情都冲不破狭隘思维的束缚。由于墨守成规，企业昔日的辉煌慢慢蜕变成了生存道路上的障碍，成为可怕的组织惯性。
市场经济和全球化要求企业家的思维要全方位开放，要有世界眼光，从事物发展相互影响，相互联系多变量复杂的内容出发，打破传统观念的束缚，正确对待经验，科学地运用经验，这样才能成为新时期优秀的领导者。
行动指导
对于企业家而言，必须适应时代的变化。过去的成功经验，可能恰恰就是埋葬你明天的坟墓。所以，该舍得时要舍得，该放弃时要放弃，以变革思维适应当今时代的需要。
“多藏必厚亡”——舍得，舍得，要舍才能有得。
道德经箴言
原文：甚爱必大费，多藏必厚亡。
——《道德经》第四十四章
译文：过分的贪欲必然连接着庞大的破费，过多的持藏必然导向沉重的损失。
工作中的许多问题都是如此，看似很复杂，实际上可以用很简单的方法将其解决，关键就看你是否能够跳出复杂的思维陷阱。
一天，爱迪生在一个实验中，指着一个梨形玻璃泡对他的助手阿普顿说：“你把它的容积计算一下，我需要这个数据。”
阿普顿答应了。他用尺子对着玻璃泡量了量，然后开始计算。几个小时过去了，阿普顿算得满头大汗，但怎么也算不出来。
这时，爱迪生进来了，他看看面前堆了一叠稿纸的阿普顿，明白了是怎么回事。
他拿起玻璃泡，倒满水，递给阿普顿说：“你去把玻璃泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。”阿普顿这才恍然大悟，深深佩服起爱迪生来。
爱迪生明白只有倒掉玻璃泡里水，才能得到自己需要要的数据。有时候，失去了这种东西，必然会在其他地方有所收获。在企业运营中，管理者要善于突破思维定势，跳出传统习惯，从另一个角度看问题。
人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式。实际上，简单思维并不是一种低级的思维方式，它能帮助人们在观察问题和解决问题时，御繁就简，化繁为简。这种思维方式有着特殊的思维功效，能够帮助人们提高思维效率。
如果不能摆脱种种思维的束缚，是很难找到简单的方法的。作为企业家，更应该学会简单思维。管理大师德鲁克说：“管理的目的是为了少管理。”一个卓有成效的管理者最重要的能力就是让管理过程化繁为简，在繁杂中去芜存精，找到解决事情的最佳方案。
行动指导
要舍得放弃，要正确对待你的失去，失去才能得到，失去也就是另一种获得。执著地对待生活，紧紧地把握生活，但又不能抓得过死，松不开手。人生这枚硬币，其反面正是那悖论的另一要旨：我们必须接受“失去”，学会放弃。
以奇用兵——用好另类的方式
道德经箴言
原文：以正治国，以奇用兵，以无事取天下。
——《道德经》第五十七章
译文：以清静无为之常道治国，只针对出格的反常事态动用兵力，通常则以无所事事而执掌天下。
所谓奇是因思维突破了旧的逻辑程序的框框。在商战中大凡善于出奇制胜的企业家，都不拘泥常规，从一个可能点出发，进行跳跃式或不规则的思维，，冲破常规，眉须一皱，计上心来。
（十）十月管理者的变通之道 (2)
贞观初年，一位有志之士上书唐太宗，要求唐太宗清除祸害国家的奸臣。太宗命人把上书的人找来，问道：“我身边都是贤臣，你所说的祸害国家的奸臣，你能说出具体人吗？”
这个有志之士回答说：“我乃一介平民，身处草野，当然不能确定谁是奸臣。陛下你可以假装生气，看看大臣们的反应。如果有人不畏惧您的雷霆大怒，直言相谏，就是贤臣。如果有害怕你的惩罚，顺从您的情绪，迎合您的旨意，就是奸臣。”
这应当一个很有效的方法，但实际上这是“以诈寻诈”，在法律上叫“以不法手段，解决不法问题”。唐太宗看在心里，义正言辞地对上书的人说：“我想以信义立于天下，不想用诈术引导民俗。你的话虽然出于好意，但我不能干。”
后来，唐太宗把此事讲给大臣，并借机教育众臣说：“流水的清与浊，关键在于源头。帝王好比政治的源头，老百姓好比流水。如果帝王自己先用诈术骗人，再想让臣下直道而行，这好比污染源头而指望流水清澈，怎么可能？”
唐太宗认为自己身为一国之君，要给大臣们作出不榜样，决不能做出用诈术骗人的行为。从历史来看，周朝得天下以后，可以持续八百年，而秦朝得天下后，二世而亡。究其根源主要是因为，周得到天下后，注重修行仁义，而秦得天下后，更讲究诈伪和暴力，这才是国运长短根本原因。
治国却不能不行仁义。同样的道理，管理者也要会运用以奇制胜的经营之道。
出奇制胜需要管理者抓住那些最关键，最本质之点，发挥创造思维，来考虑自己的行动决策。善出奇者，在于他能为众人之所不能。在复杂的商战中，管理者只有把握不断的变化，认真分析，筛选市场信息，才能集众家之萃，扬独家之长，以智去胜。
古人说：“出其不意，攻其不备，乃取胜之道。”市场上需要的某中产品或服务，别人尚未想到，你先想到，别人尚未看出，你先看出；别人看不上眼的事你能抓住不放，悟出头绪、有所创新；别人尚未行动，你捷足先登，成果先出。在经营活动中，就能得到以奇制胜的效果。
行动指导
精明的企业家总是不断创新，处理情况灵活多变，用别人没有想到的招法取胜他人。看深一层，望远一步，是企业家制胜的真正秘诀。
第二周 在安稳中退步，在变通中取胜
功成事遂——提高处理棘手问题的应变能力
道德经箴言
原文：功成事遂，百姓皆谓"我自然"。
译文：最好是一切事情都办理妥当了，百姓们却说"我们是自然而然的"。
——《道德经》第十七章
要做到“功成事遂”，管理者就必须提高自己的应变能力，能够根据不断发展变化的主客观条件，随时调整自己的思想和行为
百事可乐是饮料市场上的大腕，与可口可乐几度争抢霸主地位。但在激烈竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两听百事可乐给孩子。回家后，喝完一听，觉得味道不错，无意中将罐听倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她为百事可乐把了质量关，并给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。同时，还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、迅速、果断地推出上述一系列措施，显示出巨大的创新精神，灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场，根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心。之后，公司的销售量不仅没有下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。
人往往习惯于表现自己所熟悉、所擅长的领域，而对陌生领域，抱一种恐惧的态度。其实每个人都具有无限的潜力，勇于挑战自己的不足，敢于主动创造变化，就能将自己的潜力转化为现实的实力。
那些优秀的人之所以在职场上获得巨大成功，得到老板的青睐，很大程度上取决于他们勇于面对应变的精神。他们时刻将自己置身于变化的环境之中，并始终促使自己成为变化的赢家。在激烈的职场竞争中个，正是秉持了这一原则，他们不断应变困难、战胜自己，力争上游，最终脱颖而出。
管理者必须提高自己的应变能力，能够根据不断发展变化的主客观条件，随时调整自己的思想和行为，在复杂的环境中保持冷静，沉着应战，做出最正确的决定和选择，而不是焦虑紧张、自乱阵脚、莽撞从事。
行动指导
突发事件的紧迫性与破坏性，要求管理者必须采取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地积极应变，更改政策，主动出击，把握大局，处理突发事件，避免组织危机。
“自知者明”——自我满足是企业厄运的罪魁祸首
道德经箴言
原文：知人者智，自知者明。
——《道德经》第三十三章
译文：了解别人则智，敏慧自知则明。
了解他人的人可谓智慧，了解自己的人可谓聪明。管理者更要做到这两点。
拥有130多年经营历史的美国著名百货零售商蒙哥马利？沃德公司，这家沃尔玛、玛莎等连锁店昔日的老对手，在20世纪末悄然走到它历史的尽头。2000年12月28日，该公司向特拉华州联邦法院申请破产保护，并宣布在以后的几个月中关闭旗下遍及30个州的250家零售店和10个分销中心。作为美国零售商业的先驱，这家百年老店的关闭，在留给人们对其昔日辉煌的追忆和惋惜的同时，也带给人们关于企业兴衰的深深思索。
蒙哥马利公司最初由邮寄商品起家，之后发展成为大规模经营的目录商店，最终扩大成为集家用电器、家居装饰、家庭用品、服装、汽车修理、金银首饰于一身的大商城。它满足于自己已有的业绩，惰于对市场变化的学习，最终未能在消费者心目中建立起本企业的明确形象，收入较高的消费者感到这里的商品档次略低，收入低的消费者感到这里的商品价格偏高，因而未能形成自己较固定的消费群，在激烈的商战中被夺去了消费者。
蒙哥马利公司失败于对环境变化的麻木。当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。我们要想拥有持久的竞争力，唯一的办法就是比别人学得更快。英特尔总裁格鲁夫说：在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个——变化。
在风云变化的今日商海中，企业一时的成功不能代表可以一劳永逸。只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让故步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是市场上“铁”的法则——市场从来不考虑企业拥有多少年的历史，拥有多么辉煌的过去。只有摒弃自我满足感，注重学习，跟随市场的变化而变化，才能持续赢得市场的信赖。
我国自古就有“骄兵必败”的说法。一个企业若是以行业老大自居，就会丧失应有的危机感，失去创业期的进取精神，故步自封。然而，变化永不停息，企业的危机又难以预料，我们只有不断地在时代潮流中运用变化，不断地创新，甩掉成功的包袱，才能帮助企业及时调整策略，才不致丢掉已有的财富和丰厚的利润，才能使我们的企业在市场变化中持续保持领先优势，并将对手远远抛在后面，创造出巨额的财富。
行动指导
领导者要有自知之明，但不可自我满足，要有不断否定自我、超越自我的勇气，才能不断进步。
“有余者损之”——自我淘汰是避免淘汰的唯一方法
道德经箴言
原文：天之道，其犹张弓与？高者抑之，下者举之；有余者损之，不足者补之
——《道德经》第七十七章
译文：理想的范式，不就像那使弓趋于浑圆的作用一样吗？高的地方把它压低，低的地方把它抬高，有余的地方把它减损，不足的地方把它补足。
在企业中，自我淘汰是为了不被淘汰。
老鹰是世界上公认寿命最长的鸟类，它的年龄可以达到70岁。然而要活那么长的时间，它必须在40岁时做出痛苦而重要的决定。
当老鹰活到40岁时，爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；翅膀也变得十分沉重，因为羽毛长得又浓又厚。这时，它只有两种选择：等死或是经过一个十分痛苦的更新过程——150天的脱胎换骨。
若选择脱胎换骨，它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，确保安全。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来。接下来，它会用新长出的喙把指甲一根一根地拔掉。当新的指甲长出来后，它再把羽毛一根一根地拔掉。几个月后，新的羽毛长出来了，它便又能够自由翱翔，重获30年的岁月！
企业要想有长远的发展，有些时候就必须做出困难甚至是痛苦的决定。企业做大固然好，但问题也是如影随形的。正是因为“大”了，其“喙”其“爪”使得“执行力”衰退，其“毛”使“机体”日渐臃肿，“敏感度”也日益迟钝，对市场的反应能力大不如前，所以企业就面临着危机。这时候企业家就要痛下决心，革除弊端，重占市场。
因特尔公司前总裁安迪？格罗夫认为，创新是唯一的出路。淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。在商场中，什么样的情况都会遇到，这就要求企业家有一个机制灵活的头脑，善于随机调整，自我淘汰，然后自我创新。
管理学大师彼得？德鲁克说：创新的同时，必须学会放弃。创新组织不会为了要捍卫旧时的事物而浪费时间或资源。有系统地放弃昨天过时的事物，才能腾出资源到新工作上，尤其是最稀有的资源——才智之士。自我淘汰的本质就是创新，创新的过程就是自我淘汰的过程，企业要想不被对手所打败，只有持续不断地创新。
行动指导
“人无远虑，必有近忧。”与其承受被动改变的痛苦，不如主动改变，先苦后甜。但凡做出成就的企业或个人，无不经历一个不断否定自我、超越自我的过程。
“不足者补之”——看到不足，在改变中不断进步
道德经箴言
原文：天之道，其犹张弓与？高者抑之，下者举之；有余者损之，不足者补之。
——《道德经》第七十七章
译文：理想的范式，不就像那使弓趋于浑圆的作用一样吗？高的地方把它压低，低的地方把它抬高，有余的地方把它减损，不足的地方把它补足。
在管理中也要寻找自己的不足，适时改变，在改变中进步。
（十）十月管理者的变通之道 (3)
1997年，成立谭鱼头火锅店，它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了2个小时，还没有排到。他很生气，当时就叫来了谭鱼头的老板谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。
谭长安意识到：客人等了太长的时间才如此愤怒。而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。
谭长安经过一番研究，在自己的各个连锁店开始建设IT系统。这个IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据，对每天的销售状况进行精确统计。
谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭鱼头从IT系统建设之初，就选择了IBM作为自己主要的合作伙伴，在各个门店的硬件设备上和应用环节上，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，并希望在IBM的协助下，名副其实地实现“数码火锅”的梦想。
如果是一般的老板，无缘无故挨别人打，一定会怒火中烧，失去理智，谭长安却能忍辱负重，发现问题的症结所在；如果是一般的老板，企业门庭若市，一定会满足现状，不思进取，谭长安却能透过现象认识本质，从而直面市场，冷静地自我反思。
谭长安却能忍人所不能忍，这一拳头不但没有谭长安他恼羞成怒，反而让他开始意识到到自己的不足，直面现实，谋求变革并获得了成功。正是他的这种反思精神，并毫无犹豫地进行创新，从而成为行业中的佼佼者。
如果你也能善用失败的经验教训，把它们化为成功的踏脚石，登峰之处又何愁高不可攀呢？失败并不可怕，可怕的是跌倒了就再也爬不起来，失败一次就不敢去追求成功。要知道，只有坦然面对失败，从中吸取教训，失败才具有意义。失败之后才会迎来成功。 失败是登上成功顶峰的阶梯，并不是每个人在一开始都能懂得。只有在经历失败之后，才会发现不足，才能获得提高。就如我们所说：面对失败，有眼泪还要有教训。 一个人仅仅有学习知识的能力是不够的，生活之路，崎岖坎坷，有坦途也有挫折。懂得接受失败，并从中吸取经验教训，才能真正成长起来。
杰菲逊说：“一个人拥有了别人不可替代的优势，就会使自己立于不败之地。” 不要怕承认失败，要从失败的经验中进行学习。如果一个人在失败之后，不去思考失败的原因，不去挖掘自己潜在的力量，不重新奋战，那么等待他的还将是失败。失败并不可怕，关键是要从失败中吸取教训，让失败变成使我们走向成功的奠基石，变成我们走向成功的助推剂，变成我们成功路上的加油站。
行动指导
可以说，任何市场都需要一双发现的眼睛，一旦出现问题，管理者要清醒地自身存在的缺陷与不足，并从中找出问题症结，淘汰掉不足与缺点，突破思维定势，通过改变来提升承受风险的能力，才能取得更大的胜利。
“道者同于道”——适当时候要“御驾亲征”
道德经箴言
道者同于道，德者同于德，失者同于失。
——《道德经》第二十三章
以道为法式就可以趋同于道，以德为趋求就可以得到德，失道失德就会导致失道失德的恶果。
管理者自己严于律己、勤奋好学、不断提升自身的专业技能，才能够实现自身和企业发展常青的愿望。
王浩如今是一家建筑公司的副总经理。五六年前，他是作为一名送水工被建筑公司招聘进来的。在送水工作中，他并不像其他送水工那样，刚把水桶搬进来，就一面抱怨工资太少，一面躲起来吸烟。他每一次都给每位建筑工人的水壶倒满水，并利用工人们休息的时间，请求他们讲解有关建筑的各项知识。不久，这个勤奋好学、不满足现状的送水工就引起了建筑队长的注意。后来，他被提拔为计时员。
当上计时员的王浩依然尽心尽责地工作，他总是早上第一个来，晚上最后一个走。由于他勤学知识，对包括地基、垒砖、刷泥浆等在内的所有建筑工作都非常熟悉，当建筑队长不在时，一些工人总爱问他问题。
一次，建筑队长看到王浩把旧的红色法兰绒撕开套在日光灯上以解决施工时没有足够的红灯照明的难题后，便决定让他做自己的助理。就这样，王浩通过自己的勤奋努力抓住了一次次机会，仅仅用了五六年时间，便晋升为这家建筑公司的副总经理。
王浩晋升为公司的副总经理后，但他依然坚持自己勤奋工作的一贯作风。他常常在工作中鼓励大家学习和运用新知识、新技术，还常常自拟计划，自画草图，向大家提出各种好的建议。
勤奋与功绩是罗马人的伟大箴言，也是他们征服世界的秘诀所在。那些凯旋归来的将军都要归乡务农。当时，农业生产是受人尊敬的工作，罗马人之所以被称为优秀的农业家，其原因也正在于此。正是因为罗马人推崇勤劳的品质，才使整个国家逐渐变得强大。
然而，当财富日益丰富，奴隶数量日益增多，劳动对于罗马人变得不再必要时，整个国家开始走下坡路。结果，因为懒散而导致犯罪横行、腐败滋生，一个有着崇高精神的民族变得声名狼藉了。
世界上到处是一些看来就要成功的人——在很多人眼里，他们能够成为非凡的人物但他们并没有成为真正的英雄。原因何在呢？
原因在于他们没有付出与成功相应的代价。他们希望到达辉煌的巅峰，但不希望超越那些艰难的梯级；他们渴望赢得胜利，但不希望参加战斗；他们希望一切都一帆风顺，而不愿遭遇任何阻力。
每个员工的晋升机会都是一样的，只不过业绩出色的人抓住了机会，而平庸的人将机会轻易流失。老板想要提拔员工，他是需要理由的。这需要员工用勤奋来吸引老板的眼球，并使老板相信他的决策是正确的。因此，对于任何一名员工而言，表现勤奋是获得晋升的唯一途径。
行动指导
“我们要勤奋工作！”这是古罗马大帝留下的遗言。勤奋是通往荣誉圣殿的必由之路，也是每一位管理者勤奋征服下属的秘诀所在。
第三周 出奇制胜与循规蹈矩
“以奇用兵”——成功不走寻常路
道德经箴言
原文：以正治国，以奇用兵，以无事取天下。
——《道德经》第五十七章
译文：以清静无为之常道治国，只针对出格的反常事态动用兵力，通常则以无所事事而执掌天下。
面对发展压力，只有对市场反应最灵敏、使用“奇”招的企业才能够占据最佳位置，从而最先获得市场机会，赚得超额利润。
凯马特是现代超市型零售企业的鼻祖。从1990年开始，为了与前景看好的沃尔玛进行较量，它斥资30亿美元，花了三年的时间对原有的800家商店进行了翻新，又设立了153家新的折扣商店。
当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO也效仿沃尔玛，用降低数千种商品的价格来提高自己的竞争力，进而发起了针对沃尔玛的直接进攻。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够给企业带来较高利润的服装的销售。
五年之后，这个付出巨大代价的降价战略被证明是不成功的。凯马特的新店在执行该战略的最初三年里，每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所采购的服装要么积压在库，要么清仓大甩卖。
这种直接的以硬碰硬、邯郸学步的竞争倾向是一种极具诱惑力的思路，而且一直误导着人们。如果我们的竞争对手可以通过某种改变来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。
事实上，竞争对手的改变不一定都是对的，而且它们的改变是根据自身条件所做出的，所以这种急躁的竞争模仿战略会误导许多公司的经营者，总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。老子告诉我们，要用出奇制胜的方法领兵作战。很多人找不到成功的门径，往往在于不能突破自己陈旧的思维。相反，优秀的企业家往往能突破人们的思维常规，反常用计，在“奇”字上下功夫，拿出出奇的招数，赢得出奇的效果。
行动指导
兵家权变之术中，很强调“兵无常势，水无常形”，“能因固变化而取胜者，谓之神”。管理者在商场中可以运用这一谋略。
以奇用兵——突破思维定势，在红海中发现蓝海。
道德经箴言
原文：以正治国，以奇用兵，以无事取天下。
——《道德经》第五十七章
译文：以清静无为之常道治国，只针对出格的反常事态动用兵力，通常则以 无所事事而执掌天下。
企业需要突破思维定式，以奇用兵，从而开发自己的战场。
南方某蚊帐厂是一个老字号工厂，其前身可追溯到清朝乾隆年间，解放后由300个手工业户一家公私合营的工厂，后来又合并成一家工厂。厂房破旧分散，固定资产底子薄，产品单一，是几十年一贯制的方形蚊帐，销量逐年下降。到新世纪，蚊帐的销量彻底陷入低估。连环套的“三角债”使企业流动资金的运转近乎停滞。更为严峻的是，棉纱大幅度涨价，计划供应渠道中断。而且，广东蚊帐市场竞争非常激烈。在此情况下，厂领导认为走出困境的唯一出路就是启动市场，而要启动市场首先就要了解市场环境。
根据市场信息，广州蚊帐厂做出了两项决策，即开发新产品和开发新市场。
1.开发新产品。广州蚊帐厂成立了新产品研制组，经过几十个日日夜夜，几十次的构思、修改、试验，终于研制出了新颖的方形和圆形两大系列涤棉蚊帐。
2.开发新市场。由于广西、海南的蚊害致使对蚊帐的需求增大，公司敏锐地发现并抓住了这一市场机会，派销售队伍奔赴广西、海南两地开辟新市场。
销售人员发现，公司的老式涤棉蚊帐在两地农村市场十分走俏。这样，公司积压的老产品也有了着落。不到半年，在城市被视为“老掉牙”的涤棉方形蚊帐销售一空，即使工厂满负荷生产新老产品，依然满足不了两地市场的需求。
广州蚊帐厂通过市场调研，把握受众需要，立足于本行业进行产品创新，改进，从而把企业从破产边缘拉了回来。广州蚊帐厂的案例告诉我们，企业要想发久发展，就要打破传统，及时创新，适应市场需要。也即是通过市场调研来寻找有用的新信息，并将其运用于实践之中，从开发出属于自己的一片“蓝海”。
所谓的红海是指市场上一些很普通的产品，人们都知道如何制造它，在非常拥挤的市场竞争当中你所能做的是比它更便宜，你所能做的是成本削减，或者增加一些繁复的功能，以此换得较高的利润。蓝海是做前人未做的事情，比如像星巴克的出现就是大家所不熟悉的。
蓝海市场无疑是成就一个企业发展壮大的途径。但要发现蓝海市场，首先要改变思维模式。管理者只有打破传统观念，突破思维定势，才能从竞争激烈的红海中发现蓝海。
（十）十月管理者的变通之道 (4)
企业开拓蓝海还需要进行详细的市场调研。市场调研从本质上讲，是一项市场信息工作。它是运用一定的技术、方法、手段，遵循一定的程序，收集加工市场信息，为决策提供依据。某一市场存在着某种未满足或未完全满足的需求。但这一机会是以何种方式、何种条件来表现，是否与企业所要求的市场机会相吻合，则只有通过市场调研方能得出较准确的结论。
行动指导
一个良好的领导人会明智地选择战场，他们考虑的问题是“如何竞争”，而不是在哪个行业竞争。贸然进入新的商业领域，并不是真正的蓝海战略。
专气致柔——遵道行事而有所得
道德经箴言
原文：載營魄抱一，能無离乎？專气致柔，能如嬰儿乎？
——《道德经》第10章
译文：保持神魂与体魄的谐和统一，能不崩解离散吗？圆融气质以致柔顺随和，能像婴儿一样吗？
未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化。
有一年初春，美国一家肉食加工公司的老板亚默尔，在办公室里看报纸。忽然，他看到一则消息，墨西哥发现了一丝瘟疫的病例。
亚默尔看这条新闻，心想，如果墨西哥真的发生了瘟疫，必然会很快传到相邻的美国的加利福尼亚和得克萨斯州，而这两个州都是美国的肉类食品供应地 ，一旦发生瘟疫，政府必然会令下令禁止这两个州的肉类食品外运，肉食供货一定会紧张，价格也会上涨。
这位老板立即派他的私人医生到墨西哥进行实地考察，进一步落实情况。第二天，医生打来电话，证明墨西哥确实发现了瘟疫，而且情况非常严重，并且极有可能蔓延到美国加利福尼亚州和得克萨斯州。
于是，他立即拿出可以集中的全部资金，购买加州和得州的肉食，并火速运往美国东部。果然不出所料，没过多久，美国政府就下令：由于瘟疫在西部几个州传染扩散，所以严禁这里一切食品外运。美国肉类食品供应很快无法满足需求，肉食价格暴涨。亚默尔在短短几个月就赚了一大笔钱。
这个故事中的美国某肉类食品公司的老板，就是因为自觉运用了价值规律以及价格与供求之间的相互影响和相互制约的关系 ，才在激烈的市场竞争中运筹帷幄 ， 决胜千里，最终赚了个盆满钵满。尊重市场在资源配置中的基础性作用，及时捕捉市场信息，调整自己的经营方向和经营目标，改善自己的经营策略，从而为企业赢得利润。
握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免鼠目寸光的僵局。
企业的战略目标不应只是空洞的策划、规划，而应该是符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。管理者要明白：规律的存在与发生作用是客观的，是不依人的意志为转移的，蔑视客观规律、违背客观规律必然受到客观规律的惩罚。
行动指导
企业管理者和经营者在不断提高自己业务素质的同时，也要遵循市场规律。
善为士者不武——看上你，就不放过你
道德经箴言
原文：善为士者不武。
——《道德经》第六十八章
译文：善于当士的人不勇之于武。
企业要发展，势必引入人才。人才是企业的骨干力量
1982年12月，正在莫迪康普公司工作的维格尼尔，接到马拉猎头公司一位高级职员克鲁科的电话。克鲁科告诉维格尼尔，有家微电脑公司有个合适的空缺，问他有没有兴趣。
维格尼尔在莫迪康普负责销售，生意做得正红火，收入也不错。所以，他只有礼貌地回答克鲁科：“我不了解这家公司，说不上有兴趣。”
三天后，奥里尔派斯科特去会见维格尼尔。
“不过，顺便告诉你一句，你的老板似乎已经知道，你准备‘跳槽’。”斯科特在和维格尼尔临分手时这样对他说。“好嘛！”维格尼尔似乎有些忐忑不安地回答说。
几天以后，维格尼尔突然打电话告诉斯科特，他决定加入微软。
原来，和斯科特分手后，维格尼尔心里也有点拿不准自己该不该去微软。回到办公室，他就找了几本电脑杂志来翻了一下，才发现微软比他工作的这个公司有前途多了。而且，他害怕老板先炒他的“鱿鱼”，干脆先走了。
“看上你，我就不会放过你”，这是微软对人才的态度。软硬兼施，引人上钩也是盖茨网罗干将的惯用“伎俩”，手段虽不是光明正大，但其求才若渴的急迫心情可见一斑。
企业是由人组成的生命体，赢利对于企业来说像呼吸一样重要，但是人活着绝对不仅仅为了呼吸，这绝对不是企业生存的根本理由，因此企业是基于愿景为出发点，为了实现可持续发展的组织，在这个生命体的组织内人是企业的第一要素，也就说人是企业的细胞，没有人不能真正成为企业。
在激烈的市场竞争中，企业间的竞争已经转化为人才竞争。就留住人才不具任何优势的公司而言，公司要生存、要发展，必须吸引一批优秀人才，用好、培养好现有人才，一个企业应该将人作为第一投资，当企业为员工创造最大利益，并让所有员工认识到自己的利益所在时，员工和企业就会高度团结在一起，为实现企业的共同目标而奋斗。
在现代企业管理下，盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险是十分重要的工作。
行动指导
求贤需诚心，要有不达目的不罢休的执著与韧性。对于企业领导来说，有时候也可略施小计，使用非常规的手段将人才招至自己麾下，当然，前提是不损害他人利益。
道可道，非常道”——领先变化，才能赢得变化。
道德经箴言
原文：道可道，非常道1
——《道德经》第一章
译文：道，只可意会不可言传，如果可以用言语表述出来，就不是永恒的道。
领先变化，就要有远见，能够准确地判断未来的趋势，在这些趋势发生之前先做好准备。
1931年，美国著名企业家哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统换届选举。哈默通过深入分析，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福喜欢喝酒，他一旦竞选成功，1920年公布的禁酒令就会被废除。到那时，威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。这里面蕴藏着巨大商机。用来制作酒桶的木材非一般木材，而是经过特殊处理的白橡木。哈默在苏联生活多年，他知苏联盛产白橡木。于是，他立即决定返回苏联去订购白橡木板。
哈默将这些木材运到美国，并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。哈默酒桶厂开业的时候，“禁酒令”尚未解除，所有的人都觉得他是个疯子。然而，当哈默的酒桶生产线日趋成熟的时候，罗斯福下令解除了禁酒令。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家”，哈默酒桶厂的赢利远远超过了酒厂。
市场环境瞬息万变，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，在变化中成为市场上最大的赢家。
在面对一杯装了一半白开水的杯子，“杯子已经装满一半”和“杯子还有一半是空的”都是对它正确的描述。但从市场的眼光看，这两句话意思是完全不同的，它所产生的结果也完全不一样。当企业领导者的认识从“杯子已经装满一半”，变为看到“杯子还有一半没有装满”时，那么就会发现重大的市场空白。
其实发现这个“市场空白”并不重要，重要的是要能比别人领先一步。正如《孙子兵法》所说：“打胜仗的军队总是事先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；打败仗的军队，总是先同敌人作战，而后企求侥幸取胜。”
伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的“快速反应”，在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展、企业领导更要有基于前瞻性的战略眼光，领先市场需求一小步，就是对企业贡献的一大步。
行动指导
“随需应变”是一个企业致胜的法宝这。要把一个企业做大做强，就要随市场而变，无论心理上还是投资策略上，都要随市场的变化及时做出适应市场的调整。
第四周 审时度势，寻求契机
不争而善胜——聪明的人斗智不斗勇
道德经箴言
原文：天之道，不争而善胜，不言而善应，不召而自来， 繟然而善谋。73
——《道德经》第七十三章
译文：自然的规律是，不斗争而善于取胜；不言语而善于应承；不召唤而自动到来，坦然而善于安排筹划。
聪明的管理者不会硬拼，斗智不斗勇才是高明管理者应有的本色。
楚庄王是春秋时楚国最有作为的国君，中原五霸之一。公元前614年，庄王登上了王位，大臣们都希望新君能够奋发图强，使楚国更强大。但是没想到的是，庄王一即位就发布了一条命令，如果有人敢进谏的话，杀无赦。 就这样过了很长时间，庄王天天出去郊游或者打猎，回宫后就声色犬马，过着奢侈的生活。就这样过了三年，庄王什么都没有干，眼看楚国就要这样败落了，一些有为的大臣共同推举当时能言善辩的大夫伍参，想让他委婉地劝说一下庄王。伍参说：“我看见一只大鸟，停在都市里，整整有三年，但是既不飞也不鸣叫，我不知道是什么原因。”
庄王笑着说：“三年不飞，一飞冲天；三年不鸣，一鸣惊人。到时候你自然明白，你先回去吧！”
又几个月过去了，庄王依然像以前一样每天享乐，另一个大夫苏从又进谏。庄王抽出宝剑：“进谏者斩！你不怕死吗？”苏从说：“就算死，我也要进谏，大王这样做就是不对。”
庄王大笑，从此撤消了宫廷的一切享乐活动，重新开始管理国家。他在短时间内迅速杀掉了五个只知道阿谀奉承的，提拔了六个正直有为的官员，伍参和苏从也得到了重用。
原来，这三年来庄王一直在考察臣子们的言行，然后找一个合适的机会进行整饬。庄王三年，国内发生灾荒，戎人骚扰，附属的庸国、麋国勾结百濮叛楚。庄王集中力量伐灭威胁最大的庸国，又吞并了麋国，控制了局面，增强了国力。此后，又极力整顿内政，任用贤才，厉行法治，加强兵备，使楚国出现一派国富兵强的景象。
庄王二十年冬，十四国在蜀开会结盟，正式推举楚国主盟，楚庄王遂成为称雄中原的霸主。
楚庄王就是一个有智慧、有谋略的君主。他不表现自己的想法，在没有看清下属之前，不动用暴力和蛮力，而是隐藏自己，动用自己的智谋和手段，不动声色的利用三年时间观察周围的官员的品行与德操，等到把握事实的真相之后，才能把那些不利于国家发展的人一举铲除。如果他不动脑子，不运用自己的智慧，而是盲目的去下令惩罚那些国家的败类，那么这些人肯定就会隐藏自己的动机和邪念，那么他就不可能看到臣子们的真实面目，也无法启用那些对国家忠心耿耿的有胆量有见识的人。
（十）十月管理者的变通之道 (5)
在企业中，管理者也要具备这样的谋略和智慧，也需要有这种等待的耐心与韧性，耐心能让人坚持长期战略。耐心能让人远离蝇头小利。大家都知道，创业是非常难的事情，创业者每天的压力是常人难以承受的。在这种情况下，就好比一个人一直在黑暗中摸索，一旦发现一点亮光，就会很难抵御诱惑而不顾一切地去追逐，最终偏离了自己原有的目标。但更重要的是，由于没有了耐心而去追逐短期利益，这个创业者失去的是他的事业。当然，有人肯定会质疑说生意的最终目的难道不是赚钱吗。这些说法都有一定的道理，但如果你的梦想够远大、野心够大同时条件也允许，那么就应该有耐心，应该远离小利。我们经常说，一个人的最初梦想和一家公司的最初战略，决定了这个人和这家公司所能到达的最终高度。梦想可以修正，战略可以修改，但大的方向是很难改变的。
行动指导
机会不是随时都有的，只有在等待中寻找机会、创造机会，才能“一鸣惊人”，得到自己想要的结果。
行不言之教——领导则会更要以身服人
道德经箴言
原文：是以圣人处无为之事，行不言之教
——《道德经》第二章
译文：因此，圣人从事于无所成名的事务，施行无须仗名立言的劝教。
领导者在管理工作中要注重身教。俗话说：“喊破嗓子、不如做出个样子”。聪明的管理才会通过严于律己的行为，来下属做楷模。这种先进效应胜过“千言万语”。
1895年10月的一天，托马斯来到美国现金出纳机公司办事，遇到了该公司设的约翰？兰奇先生，他向约翰？兰奇先生表示：“我……我希望能当一名推销员。”约翰先生爽快地答应了。
两个星期过去了，托马斯走街串巷，一台出纳机也没卖出去。
过了几天，约翰带着托马斯上路了。托马斯非常珍惜这个宝贵的机会。他认真地观察这个老推销员的一举一动。在一个顾客那里，约翰？兰奇静静地说：“买一台出纳机可以防止现金丢失，还能帮助老板有条理地保管记录，这不是很好吗？再有，这出纳机每收一笔款子，就会发出非常好听的铃声，让人心情非常愉快……”
托马斯睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。后来，托马斯理解了约翰？兰奇那天之所以对他粗暴。而是对推销员的一种训练方式——他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应该怎样去做，以此来激发人的热忱和决心，调动人的全部潜能和智慧。
托马斯从约翰？兰奇那里学到了容忍的精神和积极处世的原则。1913年，他被人诬陷，而离开公司。那一年他已经39岁，但他决定东山再起，公司成立后经营并不顺利，最初的几年，公司是靠着大量借贷才熬过了过来。他是还是靠着坚韧的意志坚持下去，并成为真正具有全球地位的IBM公司。
IBM创始人托马斯？约翰？沃森告诉我们：管理者一定要用自己的态度和行动来作为新进员工的榜样，不能仅凭嘴说，并且经常强调有顾客才有大家的观念。当做给新人看了之后，最好让员工自己对工作做主，演示一遍，让他自己进行改进，以获得一种成就感。其实在某些时刻言传身教胜过千言万语。企业高层主管的各种行为非常容易成为属下效仿的榜样，而一旦其自身对各项管理制度不予以重视，甚或只是敷衍了事，那么员工的心中就会形成一种印象，会觉得企业的各项制度是用来吓唬小孩的，给外人看看，没有任何实际意义，当然也就不会真正去遵守各项制度。在企业中，如果领导者能够率先示范，能以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。
电视剧《亮剑》中的主人公，即八路军独立团团长李云龙每次冲锋陷阵都在最前面，战士们很为他的安全担忧。李云龙却回答说：“如果我不冲锋在前，那么战士们又有？？会勇猛作战呢？”他正是以这种激情去影响着每一个战士。
领导者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，领导者持一种消极、观望的态度，只能削减员工的工作热情，使员工对企业的发展前途失去信心。
从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的规章制度最好是用来约束别人的，而不愿意约束自己。
由此可见，领导的行为对下属的激励作用是多么巨大，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的：“上梁不正下梁歪”、“强将手下无弱兵”。领导的表率作用永远是激励员工的最有效的方法。
行动指导
身教胜过言传，领导者更要以身服人。这就要求领导者不仅要具备良好的个人素养，更应用自己的切身行动服人、正人、赢得下属的心，以实际行动去影响人、激励人。
曲则全——能忍辱负重才是有智谋的管理者
道德经箴言
原文： 曲则全，枉则直
——《道德经》第二十二章
译文：能柔曲因应则能自我成全，懂得枉屈绕行则能迅捷直达
真正有智谋的管理者应该懂得“曲径通幽”的道理，凡事不要莽撞，而是要善于等待，审时度势，寻求契机。
公元前496年，吴王阖闾派兵攻打越国，但被越国击败，阖闾也伤重身亡。两年后阖闾的儿子夫差率兵击败越国，越王勾践被押送到吴国做奴隶，勾践忍辱负重伺候吴王三年后，夫差才对他消除戒心并把他送回越国。
其实勾践并没有放弃复仇之心，他表面上对吴王服从，但暗中训练精兵，强政励治并等待时机反击吴国。艰苦能锻炼意志，安逸反而会消磨意志。勾践害怕自己会贪图眼前的安逸，消磨报仇雪耻的意志，所以他为自己安排艰苦的生活环境。他晚上睡觉不用褥，只铺些柴草（古时叫薪），又在屋里挂了一只苦胆，他不时会尝尝苦胆的味道，为的就是不忘过去的耻辱。
勾践为鼓励民众就和王后与人民一起参与劳动，在越人同心协力之下把越国强大起来，最后并找到时机，灭亡吴国。 他苦心励志，发愤强国，创下了以小打大，以弱胜强，以卵击石的人间神话！
卧薪尝胆的典故已经为中国几千年文明史中的经典，正是勾践的忍辱负重才使得他重新翻身站起来，经过十多年的艰苦磨练，一举灭吴，杀死夫差，实现了复国雪耻的抱负。
可见，只有忍得住屈辱，才能成得了大事！为了达到自己的奋斗目标，就必须在各种逆境中学会忍耐，忍则有益，斗则必损。
苏轼说过：“古之所谓豪杰之士者，必有过人之节，人情有所不能忍者。匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其有所挟持者甚大，而其志甚远也。”
有的人认为和颜悦色、忍让无争、宽恕容忍、从不疾言厉色的管理者，是一种懦弱，也有的人以为管理者凡事忍耐、接受侮辱、承认过错是窝囊，殊不知大肚能容，容天下可容之事。这样的人才是真正具有大智、大仁、大勇的人物。
行动指导
等待不是一种消极的心态，更不是被动地任人宰割，而是一种隐忍，一种精神，能更好的达到自己想要的目的。
敢为天下先——风险越大，利益越大
道德经箴言
原文：不敢为天下先
——《道德经》第六十七章
译文：不与天下争得利之先。
胆大漂洋过海，胆小寸步难行。没有一点勇于冒险的胆量，你的事业终将一事无成。
三国时，诸葛亮因错用马谡而失掉战略要地——街亭，魏将司马懿乘势引大军十五万向诸葛亮所在的西城蜂拥而来。当时，诸葛亮身边没有大将，只有一班文官，只剩2500名士兵在城里。众人听到司马懿带兵前来的消息都大惊失色。
诸葛亮传令，把所有的旌旗都藏起来，士兵原地不动，如果有私自外出以及大声喧哗的，立即斩首。又叫士兵把四个城门打开，每个城门之上派20名士兵扮成百姓模样，洒水扫街。诸葛亮自己披上鹤氅，戴上高高的纶巾，领着两个小书童，带上一张琴，到城上望敌楼前凭栏坐下，燃起香，然后慢慢弹起琴来。
魏军来到城下，见到诸葛亮如此模样，不敢前进。司马懿观望一番，心中好生疑惑，便来到中军，令后军充作前军，前军充作后军撤退。司马懿说：“诸葛亮一生谨慎，不曾冒险。现在城门大开，里面必有埋伏，我军如果进去，正好中了他们的计。还是快快撤退吧！”于是各路兵马都退了回去。
诸葛亮冒死制造假象，巧成“空城计”，可谓一个典型的冒巨大风险而获成功的决策实例。在当时的情况下，诸葛亮如果不冒险，后果将不堪设想。空城之险，虽然千钧一发，但很值得一冒。那样诸葛亮不仅保住了自己的身家性命，保住了两千五百军卒的性命，也保证了各路蜀军安全退回后方。其间蕴涵了一个深刻的道理，即：风险大，利益也大，风险与利益并存。这也是风险决策的精髓所在。
现代日本一位经验丰富的企业家说过：“风险与利益的大小是成正比的，如果风险小，许多人都会望而却步，所以能得到的利益也就大些。”因此，决策虽有风险，但更有利益，为了组织的利益，理应敢冒风险，果断决策。
在面对很多决策时，该大胆就大胆些，在决策的实践中，该细心就细心点。要学会不断摸索，在摸索中前进，千万不要等摸索之后再去决策，如果那样，转瞬即逝的市场时机已落入他人的囊中。
行动指导
管理者在做决策时，千万不要因为前面有风险，就不敢冒险、不敢尝试，好的决策中往往潜伏着的风险，只有那些敢于冒险的决策者，才能够化风险为机遇。
无用之用——有用的人才要舍得付出去留住
道德经箴言
原文：故有之以為利，無之以為用。
——《道德经》第十一章
译文：所以，“有”之所以能给人以便利，是因为它营造的“无”发挥了作用。
一个出色的人所发挥的作用远远要超过一大帮庸才。
比尔？盖茨只招募最优秀的人才。早在微软公司刚创立的初期，他就努力从熟悉的人中寻找聪明的人才，他亲切地称他们为“聪明的朋友”。到了后期，因为认识的人有限，他马上开始招聘陌生的聪明人。即使每年接到全球十二万份多的求职申请，比尔？盖茨仍不满足，他认为还有许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。
所以，不论世界上哪个角落有他中意的人才，比尔？盖茨都会不惜任何代价将其请到微软公司，如微软公司最重要的领导和产品研发大师吉姆？阿尔琴就是一个例子。
最初的时候，比尔？盖茨通过朋友多次联系他，请他加入微软，吉姆？阿尔琴都置之不理。虽然后来禁不住盖茨的再三邀请，吉姆？阿尔琴终于答应面谈，但是他一见到盖茨就毫不客气地批评说：“微软的软件是世界上最烂的软件，实在不懂你们请我来做什么。”
比尔？盖茨不但不介意，反而谦虚地对他说：“正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。” 吉姆？阿尔琴被盖茨的虚怀若谷感动，终于答应到微软工作。
卓有成效的管理必然是源自于使用出色的人。几个真正出色的能人抵得上1000个普通的员工，就好比孙悟空一个人就能抵上千的虾兵蟹将。微软聚集了一大批顶尖级的聪明人，这使得他们在技术开发上一路领先、在经营上运作高超，终使比尔？盖茨成为了世界首富，微软成了全球发展最快的公司之一。
使用极为出色的人，是快速达到预定管理目标的捷径。管理学教授蓝多？依？佐斯在《微软模式》中说：“盖茨从来都是有意识地雇佣那些有天资的人并给予他们丰厚的回报，这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软公司成功的最重要的原因，然而人们都有意识地忽略了这一点。”
行动指导
管理的根本目的就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，当然要讲究用人方法，这种时候不应该把个人好恶带到工作中，否则只会导致人浮于事，影响管理目标的实现。
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