人才是企业之本，这道理知易而行难。企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人，企业就会有一切；没有人、不善用人，企业就会失去一切。毛主席生前说过：“我仅做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。
作为三星中国区CEO的李亨道曾对媒体这样评价CEO，“我想CEO评价的标准可以分成内部成果的指标和外部的指标两种。并且内部成果的指标又分为两种，一个是公司的自由资本和所创造利润的百分比。还有一个是这个CEO到底培养了多少个核心人力，这是人力成本的指标……”
因此，CEO要统管全局，不仅要学会经营公司，而且还要学会经营人才，人是公司最主要的资本。所以，优秀的CEO就应该让身边的人成长，就应该是一个好的人事经理，因为只有用好人才能使公司发展。
全球第一CEO的人才攻略
提起美国通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇，很多企业界人士都会禁不住地树起大拇指。从1981年至2001年，通用电器在韦尔奇的领导下，从一家市场价值在美国上市公司中排名第10的企业发展成市值位居世界第二、盈利能力全球第一的世界级大公司。于是，杰克·韦尔奇也因此被全球企业界人士誉为“全球第一CEO”。
2004年6月22日、24日，在北京、上海举办的“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”会上，有“全球第一CEO”之誉的GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇，向2000余名中国工商界人士面授机宜。在每次的对话中，韦尔奇谈得最多的是“用人”的问题。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是每个CEO最重要的职责。他曾经说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”韦尔奇本人在担任GE董事长兼CEO时，大约75%的时间都是花在寻找合适的人和评估人的能力上。为此，他告诫中国企业家们，企业中最重要的资产是人，作为CEO最重要的工作就是挑选人，一定要把时间花在找人上，只有找到最好的人，你才有可能成为一名优秀的CEO。
在给中国企业传授经验时，韦尔奇反复强调，“要找到优秀的人才，办一流的企业，再用一流的企业吸引更优秀的人才。”并且回答了中国著名企业家们提出的关于人才的很多问题。
没有出色的人才，战略就是一张纸
杰出的人才能够制定出成功的战略，战略只不过是一张纸而已，如果没有出色人才的话，战略是没有用的。
杰克·韦尔奇认为，在整个商业发展生命周期当中，我们处在不同的阶段，在一个企业的初创阶段当中，首席执行官需要亲自指定关键的经理人，那么公司做大之后，CEO身边还要有一批人帮自己选拔人才。在企业初创期间企业的首席执行官身边要有一位主管财务的人对他的想法进行拨款。但是随着公司进一步做大，当最高的经理层不能找到非常杰出的中层经理的话，不能建立起一个由最好的人员建立起的团队的话，他的公司是无法做大的，有着最好团队的公司才能够胜出。所以这个就是为什么我们不是一天到晚在谈战略，而是在谈杰出的人才。杰出的人才能够制定出成功的战略，战略只不过是一张纸而已，如果没有出色人才的话，战略是没有用的。
让你身边的人成长
杰克·韦尔奇认为，一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断的发展和创新，而不是控制你身边的人。CEO的权利的影响可以持久很多时间，应该鼓励下属，给予恰当的报酬，让他们进一步地并购，也允许他们犯一些的错误，但是错误不能太多。一个CEO的任务，从一个总经理的角度来说，应该对于他手下的人的成长感到自豪。其实这个道理不是很复杂，就是找到人才，就是将正确的人放在正确的地方，然后让他们发展壮大。
韦尔奇曾说，“团队的组成至关重要，作为领导人，我不会造发动机，也不会造汽车，但是我能够找到会干这些工作的人。”“最重要的是人，高级的管理层最重要的是挑选人，如果你的员工不适合的话，应该替换这样的员工，作为一个领导要慧眼识英才。”“要找到你能找到的最佳人才，一定要留心找最聪明的人，这样的话可以向他们学习，一直保持好奇心。”
CEO的任务：生产“人才”（海归论坛www.haiguinet.com）
杰克·韦尔奇在业界之所以重要，因为它生产“人才”，他觉得这才是一个真正优秀CEO的任务。杰克·韦尔奇曾透露他成功的重要秘诀之一时说：GE成功的最重要原因是用人。与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自己认为他最大的成就是关心和培养人才。
杰克·韦尔奇至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞。韦尔奇自己曾说，“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”杰克·韦尔奇亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人。他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。
他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目。我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。我相信他能干好。”在世界最令人钦佩的公司中，很少有哪家公司的老板能这样做。
人力资源比财务部门更重要
很多CEO都认为一个公司最重要的是财务部门，因为他们掌握着公司发展的命脉。其实这个想法是不正确的，真正重要的应该是人力资源部门。
杰克·韦尔奇认为，CEO的工作就是要找最优秀的人才，不是告诉他们具体怎么样评价产品，或者怎么样卷一个钢板，告诉他们怎么样管理一个药店，你的工作就是要找到最优秀的能做这些事情的人才。我想你的人力资源部门应该跟你的财务部门一样重要。在我看来，人力资源部门比财务部门更重要，人力资源是第一重要的。
四E和一个P是人才标准
杰克·韦尔奇在挑选人才的时候，总是有自己的标准。韦尔奇主要用四个以E开头单词做规则，首先要有活力(Energy)，一个优秀的人必须要充满活力。第二个是要让你的整个团队感到振奋(Energizer)，把他们的积极性调动起来，你自己很积极是不够的，你要让你整个团队积极性都调动起来。第三个以E开头的单词是避免模棱两可(Edge)，不要说也许，就是说人家问你问题的时候，是或者否，而不是说也许是也许不是。第四个以E开头的单词是执行(Execute)，要把工作做了，要把你提出的目标，把你的承诺加以兑现。在以四个E开头的单词周围，还要有充分的热情，热情是以P开头的单词(Passion)，一定要找到有激情的人，当然并不是每次都能找到有激情的人，雇佣有激情的人是一项很困难的工作，也许能够成功一两次，但也许在另外三次当中招到的人并不像你想象的那样有激情，这不是一项精确性的科学，是容许犯错误的，虽然在不断改进，但是这样的工作永远达不到绝对完美的状态。
以上就是“全球第一CEO”杰克·韦尔奇对人才的理解，他觉得一个越优秀的CEO越不能离开下属。实际上，CEO的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀CEO的基本技能和责任所在。
千里马：伯乐成功的坐骑
人世间任何竞争，归根结底是人才的竞争。一个国家、一个朝代是这样，一个企业也是这样，一个优秀的CEO更应如此。“人才是事业兴衰之根本”，没有人才的领导无异于纸上谈兵，天方夜谭，其目光必然是短浅的，视野必然是狭窄的。古语言，“人事有代谢，往来成古今。”济多士，乃成大业；人才蔚起，国运方兴。优秀CEO在识才方面，除了有“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的强烈愿望，还有对人才“众里寻她千百度”的不竭动力。因此，优秀CEO的身边总是围绕着有才能的人才。否则，即使千里马到了他们的面前，也不会加以骑乘，那么这样的CEO永远也赶不上骑着“千里马”走路的人。
秦朝末年，天下大乱，群雄纷起，逐鹿中原，其中最主要的有两雄，即项羽和刘邦。本来，项羽从哪个方面较之刘邦，都处于绝对优势，结果竟是刘邦战胜了项羽，胜利还乡，高唱“大风起兮，云飞扬”，而“力拔山兮气盖世”的项羽则兵败自刎于乌江。本来是项强刘弱，最后却是刘胜项败，究竟原因就是因为刘邦有自知之明，有识才之能，而项羽则既无自知之明，更无识才之力。
先说刘邦的识才谋略。一天，刘邦正在军营中洗脚，军士传报：营门外有儒生求见，刘要军士告诉他，“现在是战争时期，不见知识分子。”不料，这位知识分子不经同意，直闯营门，冲着刘邦的面说：“你为什么这样轻视读书人？”刘邦说：“天下可以从马上得之，要读书人干什么？”这位读书人当即反问他：“天下可以从马上得之，天下也能从马上治之吗？”刘邦听后，深受触动，立即和颜悦色，向这位读书人施礼道歉，并请他上座。还有，刘邦胜利之后，有一天问左右臣子：“你们直说，我为什么能打败项羽？”这些臣子只是说些拍马奉承的话，刘邦听后摇头说：“我所以能打败项羽，主要靠三位人才。”接着他又说：“出谋划策，研究正确作战方针，保证打胜仗，我不如张良；制订典章法令，管理政务，筹集军费粮草，我不如萧何；身临第一线带兵打仗，做到战必胜，攻必克，我不如韩信。此三人皆为人中豪杰，均能为我所用，这是我战胜项羽的主要原因，而项羽只有一个范增也不能用，所以他注定要灭亡。”
现在再说范增其人，范增也算得上是一位足智多谋的能人，他为项羽出了不少好点子，开始项羽对他还尊重，但在关键问题上他总是不采纳范增意见。在鸿门宴上，范增劝项羽除掉刘邦，以免后患。没想到项羽优柔寡断，不肯接受谋士范增的建议，结果让刘邦逃脱。又如，项羽打进咸阳以后，大烧大抢，当时范增和其他一些谋士力劝项羽在咸阳建立政治中心，进而统一天下，项羽拒不采纳，并滑稽可笑地说什么，“做官发财之后，不回家乡，好比穿着绸缎衣服黑夜走路，谁看得到？”因而一意孤行回他的老家彭城即现在的徐州，建立西楚王朝，自称西楚霸王，最后落得个洒泪别姬的下场。范增由于向项羽建议太多，使他感到很烦，从而对范增由信任到冷淡，最后竟怀疑范增里通刘邦，气得范增辞职，中途生病致死。至此项羽离乌江的路程已经不远了。
以上对刘项成败的原因说了一些，最后用最简单的语言归纳一下刘项成败的原因，其实，刘成项败只是一字之差，一个是识才，一个是失才。打仗行军，识才谋略对于一个军队里的高级统帅来说，是非常重要的；现如今，搞企业求发展，识才谋略对于优秀CEO来说，同样是重中之重。
全面地识才谋略
识才是优秀CEO必须具备的能力之一，只有会识才的领导才会用才。那么一个优秀的CEO该如何识别人才？这就需要有全面地识才的谋略。
首先，全面地识才要注意以下两个问题。第一个要注意的问题就是全面识才，忌以点带面。瞎子摸像的寓言故事已经是家喻户晓了，而对于人才很多CEO依然有犯“瞎子”同样的错误。大科学家爱因斯坦提出了“相对论”，在物理学上是个杰出的人才，但在其它方面，他可能与一般人无多大差别。爱因斯坦是犹太人，在以色列刚建国时，高层领导就想利用他在世界上的崇高威望，恳请他出任第一任总统。爱因斯坦很有自知自明，我在物理学上也不过是一知半解，在治国上更是一窍不通。
《史记·廉颇蔺相如传》载：赵括善于纸上谈兵，讲起用兵之道来夸夸其谈，连他的父亲——赵国大奖赵奢也自叹不如。赵王看到了他的表现，认为他真会用兵，于是不听赵奢人的规劝启用他，结果被秦兵打了个落花流水。在这里，赵王对于赵括，就犯了以点掩面的毛病，把赵括能谈兵的优点，推而广之为能用兵。赵括若去讲课，是个出色的教员，让其带兵打仗，则力不从心了。
所谓人才，绝非“全才”，样样皆通者，是不存在的。人才如鱼，只有在恰当的氛围和适合的岗位上才能做出贡献，一旦把应在大江大河中的鱼放入池中，鱼可能就无法生存了。因此CEO在识别人才时，不仅要看他的才，也要看他的不足之处。
全面识才要注意的第二个问题就是不可以短掩长。俄国寓言家克雷洛夫曾写过一篇著名的寓言，说有一个人要刮胡子，因怕剃刀快，伤害自己的皮肤，改用很钝的镰刀刮胡子，结果胡子不但没有刮干净，还刮到满脸是血。如今的企业，有很多的CEO就好象这位刮胡子的人一样，总是喜欢用异样的眼光来衡量人才，不敢使用真正有价值的人。他们这样做，一是怕使用这样的人才后会殃自己的“宝座”，二是怕用错了人才而坏了自己“伯乐”的美名。
人才也有优缺点，我们不能以对方的短处来掩盖长处，企业的领导应该发挥他们的长处，屏弃短处而用之。春秋时，一代名相管仲很有治理国家的才干，他帮助齐桓公一匡天下，九合诸侯，建立赫赫霸业，应该说是位杰出的人才，但这位人才身上也存在严重的缺点。当他还是一芥布衣时，与鲍叔牙一起做买卖，分钱时他总是想方试法要多拿一些。后来一起当兵打仗撤退时，他跑得最快。鲍叔牙对管仲这些毛病是非常清楚的，但他更了解管仲的治国才干，所以在齐桓公寻找治国人才时，鲍叔牙大胆地举荐了管仲。其实这个例子告诉我们：人无完人，我们不能因一个人的缺点而否认他的优点。
克服识人路上的障碍
杰克·韦尔奇曾经这样说过，“真正的人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水底者达70%。而这时CEO的任务就很明显，就是把这70%沉于水底的人才给捞出来……”的确，一名CEO要想识得真正的人才，就需要以公正无私，一视同仁的态度去汲取；以虚怀若谷，求贤若渴的精神去克服识人路上的困难。
通常识人会受到客观和主观因素的制约，对识别人才造成一定的不利影响。在这里识人之道着重强调的是：了解、熟悉和掌握这些主客观的制约条件是非常重要的，只有把这些都弄明白才能少走弯路。
我们首先了解一下客观制约条件。这些客观的障碍主要表现在：
1.没有一套科学有效的方法。所谓“知人知面不知心”。正像中国古语所说：外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”
2.人才的品德修行会随着时间、环境的改变而变化。其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。
而主观制约障碍主要体现在以下几方面：
1.对人才的评价取决于个人心理的偏见与成见，也就是心理学上的晕轮效应，如果CEO对他的某个员工的一、二种品质具有良好印象时，那么对这个员工所有品质都评价高，反之亦然。正所谓憎者唯见其恶，爱者唯见其善。
第二次世界大战期间，美国总统罗斯福曾经大胆地接受了德国科学家爱因斯坦的建议，很快研制了原子弹，成为世界上最先拥有核武器的国家，而主持研究这项工作的却是意大利人费米，大家都知道，在罗斯福时代，美国与德、意两国正是水火不容的敌对国，而爱因斯坦和费米等人对美国人来说都是意义上的“敌侨”，让敌对国家的人来主持这样要害的工作，简直是常人不能理解和不敢想象的事情。然而，独具慧眼并有着超人胆识和魄力、善于用人的罗斯福确确实实地这样做了，而且获得了成功，卓有成效地赶在德国法西斯之前研究成功了原子弹。
因此，有的时候不是人才的问题，而是CEO们出了问题。他们本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌直才、喜奴才，以求巩固其既得权益，因而埋没了人才。
2.以貌识人。这种的思想阻碍着CEO对人力资源的开发与管理。人不可貌相，海水不可斗量。这是中国人民的一句有益的辨才格言。除艺术表演部门需要有一定的相貌标准外，其余各类人才，均不应将相貌之美丑定为人才标准。明代有一个学官，名叫张和，正统年间参加廷试，本来按才学可得第一名，因为一只眼睛有毛病，被判为第四名，这可算“以貌取人”的一个典型事例。
而又如春秋时期齐国晏婴虽然个子矮小，却有很高的外交才能、治国才能，是古代有名的政治家。汪精卫相貌堂堂，但是却干了不少反共卖国的罪恶勾当。正象泰戈尔说的：“你可以从外表的美来评论一朵花或一只蝴蝶，但不能这样来评论一个人”。以相貌识人，判人，没有丝毫科学依据。事实上其貌不扬的人，有不少有才学的人，而相貌出众的人，也有不少平庸之辈。任何人也没有找到人的才能与人的相貌之间的必然联系。
3.以个人好恶识人。在对待人才上，刘邦不拘一格，广为招揽。季布原是项羽手下的一员猛将，在楚汉战争中曾多次使刘邦受挫，刘邦恨之入骨，悬赏千金捉拿他。战后为躲避刘邦追杀，季布卖身为奴，但最终还是被刘邦发现。然而，此时的刘邦是一国之君，深知“千军易得，一将难求”的道理，使他真正意识到季布是一位不可多得的忠勇贤士，因而不仅未杀季布，还封他为郎中。季布后来对大汉帝国忠心耿耿，做出了不少贡献。
4.受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠，误恶为善，则必误人误己，败事有余。因此，想要做到知人善任，就必须得祛除上述障蔽。
因此，要想成为一个有远见的CEO，只了解这些束缚是远远不够的，还必须懂得人是有个性，有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好企业。古人云：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝物，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。我不妨提供几条建议供正在苦苦寻求人才的CEO享用。
1.有德者不看重金钱，不能用物、利引诱他，可以让他管理财政；
2.勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；
3.睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；
4.愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；
5.不忠者容易动摇，不可让其知道商机；
6.贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财；
7.重情者容易变换观念，不可让其做决策者；
8.杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。
因此，CEO一定要记住：识人才能用人，不了解一个人，就不能用好一个人。
独具一格的选才怪招
很多CEO认为：只有经过全面考察，才能真正录取到有才能的人。因为由于各种因素的制约和影响，选拔对象之间的德才素质的实绩表现，会呈现出千姿百态的不平衡状态，因此CEO应在扩大视野的基础上，首先对其进行全面而准确的考察和鉴别，然后再经过认真的类比和筛选，做到优中选优。这种方法在实际执行过程中可能会产生执行难的情况，但是，如果再加上一些“怪招”的话，那么你就会得心应手、游刃有余。
日本电产公司是世界上最大的汽车零部件生产厂家之一，与全球绝大多数重要的汽车公司有业务联系。该公司生产八大类3000多种产品，主要产品有汽车取暖器、汽车空调、汽车电气设备、收音机、电话、记速器、加油器、导向系统、工厂自动化系统、信息处理设备、环境制冷控制系统等，其中，汽车取暖器和空调占年收入的36%。
1992年的时候，电产公司的销售额达到122.69亿美元，在全球最大的500家工业公司中列第112位，资产额为119.61亿美元，利润额3.31亿美元，员工人数56718人。
日本电产公司从原先是一个几人的小作坊，仅用10年的时间就发展成为一家大型企业，产品打入国际市场，销售额比创业初期提高了100倍，这与其独特的经营之道是分不开的，尤其是日本电产株式会社社长永守重信在人员的选拔上更是独具一格：
看嗓门选人
在选人之前，社长永守重信将会让电产公司的人力资源部主管事先准备好一篇文章，让前来应试的人一个个地轮流朗读，根据其声音大小予以录用。或者，他们也可能让参加考试的人站在人群拥挤的车站前，进行演说或谈自己的经历。不仅要求应试者的声音大，而且要求大方，毫无羞怯，讲起话来充满信心。
社长永守重信说，“其实他们之所以这么做的目的是为了考察应试者有没有自信心。因为自信心是第一位的。”
看吃饭选人
除了上述的怪招外，还会为每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，再配上一些烧得让人难以咽下去的菜。
在考试前，主考者会做一些说明：“午饭已经准备好，请大家慢慢吃，正式考试在用餐1小时后开始，在隔壁会场举行，大家不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。即便是正式考试也很容易，请大家慢慢吃吧！”
虽然有主考者的一再强调，但是，仍有一半不听话的人在10分钟之内到了隔壁会场。出人意料的是，这些人竟然都是幸运者。全部被日本电产公司录取。
录取的原由也很简单，社长永守重信先生解释道：“吃饭速度也是身体健康的一种表现。通过用餐速度考试”进入该公司的职工，几乎从来不生病、不请假。”
厕所里选人
有很多来电产公司面试的应聘者，都曾被安排到厕所！为什么会这样呢？
社长永守重信解释道：“安排在厕所面试其实只是要求应考者打扫厕所而已，但是，在我们这里打扫厕所不用抹布和刷子等工具，而必须全部用双手洗去沾在便池上的污垢。有些人表面上似乎打扫得很干净，但是，在人们看不到的地方却依然如故；真心实意想把厕所打扫干净的人，会把便池里面也认认真真地冲洗干净，这就是为人诚实、办事认真的表现。”
选人取决于上班的时间
日本电产公司通过较长时间的实地考察和数据搜集，对上班早和迟的人得出的结论是：上班迟的人，多数工作成绩都比较差。上班时，姗姗来迟，带着满脸的睡意，匆匆忙忙来到工厂的人，这样的人绝对干不出像样的工作。当今世界上没有事事都能干得非常出色的全才。但是，如果有充实的时间，在采取行动之前，有三思的余地，就可能把事情做好。如果连丝毫的余地也不留，事事都匆匆忙忙，那么就容易产生差错。
做游戏选人
在这类活动中，小组成员各分配一定的任务，必须合作才能较好地完成它。有时引入一些竞争因素，如两三个小时同时进行销售和进行市场占领。通过应试者在完成任务过程中表现出来的行为来测评应试者的素质。
例如：“小溪任务”这种游戏就是给一组应试者滑轮、铁管、木板、绳索，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石移到小溪的另一端。这个任务只有通过应试者的努力协作才能完成。主考官可以在客观的环境下，有效地观察应试者的领导特征、能力特征、智慧特征和关系特征等。
做管理游戏的优点是它能够突破实际工作情景时间与空间的限制，模拟内容真实感强，且富有竞争性，更具有趣味性。
看情景选人
分拣跳棋子：为测试应聘者的手脚灵活程度，面试官给每个应聘者放一堆跳棋子，要求其在1分钟内挑出混杂在一起的多种的跳棋子，并按各色分别排列好，如在规定的时间内没有按要求完成，即被淘汰。
看图说话：有的时候需测试应聘者的反应能力，于是他们就在转动的机器上装上彩色图画，画面上有动物、植物、建筑物、交通工具、家用电器，有山、有水等，在应聘者面前按一定的速度移过，要求应聘者在规定的时间内说出自己所看到的内容。
分蛋糕：在招聘员工时，当他们在对员工进行面试时，出了这样一道题，要求应聘者把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份。面对这样的怪题，有些应聘者绞尽脑汁也无法分成；而有的应聘者却感到此题实际很简单，把切成的8份蛋糕先拿出7份给7人，剩下的1份连蛋糕盒一起分给第8个人。应聘者的创造思维能力就显而易见了。
顶着烈日长跑：考验应聘者意志、吃苦耐劳精神。有一次他们从应届技校毕业生中招一批员工，面试时，要求应聘者顶着烈日，跑到近郊的一座山再返回。测试结果，有的应聘者投机取巧，未跑到目的地就返回；有的应聘者虽跑到目的地，但在返回途中搭乘出租车；也有的应聘者按规定跑到目的地后再跑回。最后公布录取名单时，前两种人榜上无名，后一种人被录用为员工。
在雨中打伞：招聘员工时，要求应聘者冒雨到附近指定地点然后返回，但只有一半的应聘者发到伞。应聘者在这场面试中出现这样的情况：有的发到伞的应聘者主动与无伞的应聘者搭档，风雨同伞；有的无伞的应聘者则与有伞的应聘者协商合用一把伞；还有的有伞的应聘者只顾自己不顾别人，独自撑一把伞。结果，独自撑一把伞者被淘汰，而风雨同伞者被录用。
测试选人
20世纪80年代中期，电产公司雇了5000名推销员，人均支出培训费3美元。可是，一年后一半人跳槽，四年后只剩下1000人。推销员跳槽的主要原因是：他们在上门推销产品的过程中，一次又一次地被拒之门外，十分尴尬。为解决这一问题，公司请来了美国宾夕法尼亚大学的心理学教授马丁·塞里格曼。
塞里格曼教授认为，乐观精神对一个人的成长尤为重要。在塞里格曼教授的帮助下，电产公司对员工进行了入围资格甄别测试和乐观程度测试，并对测试结果进行了追踪测试。追踪调查表明，取得“超级乐观主义者”成绩的人工作任务完成得普遍出色。与“一般悲观主义者”相比较，他们第一年的推销额高出21%，第二年的推销额高出57%。
其实，对于一个真正优秀的CEO来说，选才的方法没有定数，每个人都有自己的理解，以上这些都是CEO们为了选拔到好的人才而想出的奇招妙招。选人其实不难，只在于选人的方法是否创新。只要你的方法别具一格，那么从你的方法中走出的人才，最终才能挑起你给他们分配的重担。
优秀CEO的用人谋略
用人一直是领导科学中一门永远值得研究的课题和学问。社会是人创造的，财富也是人创造的；文化是人创造的，科学也是人创造的。总之，人是一切事业的创造者，而人才——人类中的出类拔萃者，更是社会最为宝贵的资源和财富。在竞争日趋激烈的今天，作为一个企业的首席执行官，如何用人，如何用好人是十分重要的。一句话：CEO之间的差距从根本上来说就是用人的差距。
“谁占有了人才，谁就拥有了主动”，这句话的意思是指谁拥有了人才谁就能立国，谁拥有人才谁就能发展，谁拥有人才谁就能强盛，谁拥有人才谁就会在激烈的竞争中立于不败之地。从古人的“求贤若渴”到今天的高薪招聘，领导者都知道“得人才者得天下”的重要。
关于优秀CEO的用人标准，从来就没有统一的准则，但国外优秀CEO大都会遵循以下一些共同的原则。
用人就应痛痛快快
过去用人一直倡导的是“疑人不用，用人不疑”，它是对人才要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。自古以来“用人不疑”是用人的一条基本原则，是前人总结的经验，凡是有作为有经验的领导者，都懂得这个道理。假设你不信任人，不愿分权或不懂分权原则，事必躬亲，不仅干不成大事，有时往往会误事。这样的CEO即使起早贪黑忙到熄灯，结果是拾了芝麻，丢了西瓜，自己吃苦不少不说，被用者也会人人自危，处处惶惶不可终日。因此，在实际工作中，相对于某一个瞬间，“用人不疑”仍然是真理。
但“用人不疑”的原则也是相对的。随着社会的不断发展，在新的历史时期，特别是中国由计划经济转入市场经济的特定时期，社会环境发生了变化，用人机制也将发生变化，于是，在企业管理学中开始流行一个新观点：“疑人也用，用人也疑。”
近期我曾看到一篇报道：某企业集团的CE0到所属子公司检查工作，子公司的经理拍着胸脯保证：按时完成预定的经营指标！CEO说，还是让我们一块到生产和营销一线看看吧。经理说：你老人家对我们不放心？怀疑我们的能力？CEO笑道：不怀疑是相对的，怀疑是绝对的，你不明白这个道理？这位经理顿时出了一身冷汗，回到办公室立马就给集团总部写了一封辞职报告。
这位经理的请辞或许有深层次的原因，或许也和这位CE0“疑人也用，用人也疑”观点用的不合时宜有关。虽然这位CEO所说的“疑人也用，用人也疑”是事实，只不过不合时宜罢了。
“疑人要用”是广开招纳人才大门之举。楚汉之争时，刘邦对韩信的忠贞是有一定疑心的，但他却能从大局出发，重用韩信，打了一系列胜仗；唐朝的魏征原是唐太宗政敌一边的人，但太宗却大胆启用。人所公认“贞观之治”不能没有李世民，也不能没有魏征；诸葛亮用魏延难道不疑？既然疑为什么还要用他？“取其勇也”！疑人，是主观的东西，人才却是客观存在的。如果稍有怀疑就不用，那世间还有什么人才可用？
而“用人也疑”，说的是企业管理中必需的监督制约机制，也是稳定大局、防微杜渐之举。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。体现着企业完善的运行机制。一个企业没有监督制约机制就是盲目无序的管理，虽然名为“放手”，实则为“放羊”。英国的巴林银行对驻新加坡的里森“用人不疑”，结果3年来他一直做假账隐瞒亏损，最后造成8.27亿英磅的损失，迫使有200年历史的老牌巴林银行破产。
总之，无论是“疑人不用，用人不疑”还是“疑人也用，用人也疑”，这都是一个关于用人的微妙问题，反映了用人环节的辩证关系。所谓“不疑是相对的，疑是绝对的”，应当具体问题具体对待，不能否认“用人不疑”，但必须注意相对存在的事实及其合理性。因此，哪个说法是正确的，我们就不必深究，只要明白：用人能够做到痛痛快快得即可。
以“德”用人
德指人的政治思想素质、道德素质和心理素质，德是一个人的灵魂，是用以统帅才的。德表现了人的普遍社会性，是对人的一种社会要求，选人用人不可不讲求德。因此，用人的总原则就是德才兼备，以德为主。
人品第一、德才兼备是优秀CEO的用人标准。这个用人标准古今中外，概莫能外。它也是任何一家要想生存、发展并在激烈的市场竞争中立于不败之地的企业所必须遵循的用人原则。
以“德”用人的原则，重点是德与才是不能分开的，德靠才来发挥，才靠德来统帅。有才而缺德，这样的人只能是奸才，歪才，邪才，当然，只有德而没有才也不是我们所需的人才。缺才之德的人，是忠厚、老实人，辛苦人，正派人，但才气没有了。这样的人是人，而不是我们所需要的人才。从德和才两个方面出发，北宋司马光把人分为四种：德才兼备为圣人，德才兼亡为愚人，德胜才为君子，才胜德为小人。在用人时，如果没有圣人和君子，那么与其得小人，不如得愚人。有才而缺德的人是最危险的人物，比无才无德还要坏。司马光还说，人们往往只看到人的才，而忽视了德。自古以来，国之乱臣，家之败子，都是才有余而德不足。
无数事实证明，选人若不把德放在首位，就会造成用人上的失误，并将导致领导事业惨遭失败。古往今来，一个人的能力和人品相比较，能力容易表现出来，而人品的考察则需要时间。路遥知马力，日久见人心，鱼目终究不能混珠，金子最终总会发光。
量“才”用人
杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级c的人，被你选拔到等级b（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级b的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级b的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
人才选用的最终目的是把称职的人合理地安置在相应的职位上，实现人与事科学有效地结合，从而推动事业的发展与成功。如果让学哲学的去烧锅炉，让学机械的去搞财务……如此这般，是对人才的极不尊重和巨大浪费，而且还会阻碍企业的进步。人有所长，尺有所短，用人就是要用其长。量“才”用人就是要根据人的具体才能，委以力能胜任的工作，使其能在各自的岗位上，各司其职，各尽所能，各献其功，各得其所，不同的人才放在不同的位置真正做到“量才适用”。
不同的职位对人才有不同要求，德才高者承担较大的责任，德才低者承担较小的责任，与事与人皆有利，对当事人并无褒贬之分。上至国家，下至企业，能否使能人施展才华，能否培养出高素质的职工队伍，在很大程度上取决于领导者的素质与修养。从“周公吐哺，天下归心”，到“项羽有一范增而不能用”导致“霸王别姬”的可悲下场，都反复证明量“才”用人对事业成败的决定性作用。
对于一个未来的CEO来说，如果不能任贤用能，量“才”适用，而是任人唯亲，让那些徒具虚名的人给予较高的职位，那就是你最大的失职。量“才”适用要真正做到给人才以应有的位置。这就是说，用才要符合人才的客观实际，既要挖出最大能量和潜力，又要不强人所不能。优秀CEO在选拔专业人才进领导决策层时，尤其要考虑到他的组织领导能力和其专业知识能否得以发挥；在选拔优秀中青年干部时，也要注意其才能适合在什么职位上，不能认为一个人有才能，具有某方面的优势就以为怎么提拔都不过分。日常生活中尚讲量体裁衣，用人又何尝不是如此！
林肯是美国历史上赫赫有名，他为美国的统一立下了不可没灭的功献，但是很少有人知道林肯总统。为了保证战争的胜利，他力求选拔没有缺点的人任北军的统帅。然而，事与愿违，他所选拔的这些修养甚好、几乎没有缺点的统帅，一个个被南军的将领打败，基至差点连华盛顿都几乎丢掉。这使林肯震动很大。林肯认真地分析了他属下的一些将领，发现那些没有缺点的往往也没有明显的优点，而那些极有才的，却往往身上有很多缺点。林肯最后得出结论：我败的原因在于选才不当。于是，林肯毅然任命了酒鬼格兰特为北军司令。委任以后，舆论大哗。人们普遍预测，北军将完蛋了。很多著名的将军也晋见林肯，说格兰特好酒贪杯，难当大任。林肯豪不在意，历史证明，林肯的决定是正确的，正是对格兰特的任命，成了美国南北战争中北军取胜的转折点。
林肯提拔格兰特的故事告诉我们，选拔人才不能要求“完人”，“求全责备”是选才的大忌。如果林肯当时没有意识到这一点，美国就可能不是今天这个样子了。
因此，量“才”适用就是要注意用人之长，避人之短。在某种情况下，扬长能够避短，避短必须扬长，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才，不要把着眼点放在“全才”上，而应该放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多采长处，使之“八仙过海，各显神通”，发挥长处，施展才干。
以“绩”用人
绩指下属的工作绩效和实际业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。 考核政绩是检验人才水平高低的尺度，也是优秀CEO量才用人的重要措施。通过考核可以摸清底细，明确职责，量才录用，使人才真正发挥作用。
用人要重在其实践，即要衡量其人如何，主要要看他在实践去掩盖自己的虚诈面目是难的，虽然假作也可骗人于一时，但不可能长久，其真面目终将暴露。实践将说明，真的就是真的，假的就是假的。没有实践就没有人才，不论是从全部人才史看，还是从人才个体的成长过程看，人才都是在使用中被发现，在使用成其才。
例如，联想集团柳传志总裁是一个综合素质非常全面的企业家，在用人原则上，他认为人才应具备较高综合素质，提出了光说不练是“假把式”，光练不说是“傻把式”，能练会说是“真把式”的“把式论”的独到见解。在他的战略用人决策过程中，用杨元庆为销售部经理，使得联想当时销售市场非常好，柳传志奖励杨元庆100万元，由于联想柳传志的用人得力，成长了一批批部门经理，象杨元庆、郭为等优秀者已经被得到重用，担当了总裁的位置。
柳传志之所以受到很多企业家的尊重，是因为他会用人，会发展自己的企业。他认为，实践是用人的摇篮。只有从实践证明中，通过业绩来用人，才是优秀CEO的用人标准。也正如美国著名的管理学家德鲁克说：“事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”所以世界上一些有识之士都把人力资源称为“第一资源”。为此，用好人才资源是当今世界十分关注的重要问题。
优秀CEO的留人之道
古人云：国之兴，长于政；政之兴，在得人。在我们跨入网络化、信息化社会的今天，社会的竞争、科学的竞争、经济的竞争、市场的竞争，归根结底都是人才的竞争。古今中外无一例外。那么如何留住人才替我们分忧，执行任务？这是每一个想成为优秀CEO的领导必须要考虑的问题。
大文豪韩愈曾经说过：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”可见识人之难。识人难，留人更难，古代的萧何之所以令人敬佩，就是因为他在留人的方面所表现出来的智慧和勇气。
被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇，无疑是众多企业家谈论最多的人物之一。1961年，韦尔奇只是GE一名普通的工程师，来到通用还不足一年，他觉得公司的官僚主义让人窒息，平均主义式的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他去意已定，向公司递交了辞职报告。
当时作为韦尔奇部门负责人的鲁本·古托夫，接到他即将离职的报告后非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在韦尔奇行将离职的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。那一顿晚餐足足花费了4个小时，古托夫以自己最诚挚的心愿，向韦尔奇展开说服攻势。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的困扰，并将尽可能地为韦尔奇创造一个宽松的工作环境。古托夫恳求道：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用公司最好的资源进行工作，那些让你烦恼的玩意儿将离你远远的。”
“这样的话，你可要经受考验啦。”韦尔奇说。古托夫回答说：“我乐意接受考验，因为把你留下来比什么都重要。”
于是，韦尔奇接受了古托的挽留。12年之后，韦尔奇在他的年度工作报告中雄心勃勃地写下他的长期目标是要成为通用的首席执行官。数年后，他做到了，并且一干就是20多年，把通用公司做成全世界最有实力的公司。
时至今日，鲁本·古托夫总是充满自豪地回忆说：“留住韦尔奇是我今生最成功的杰作，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。”韦尔奇在回忆这段往事的时候，非常感慨地评价古托夫：“虽然他没有坐上CEO的位子，但是他的留人术绝对是所有想成为优秀CEO必须要学的本领之一……我觉得他和通用一样伟大。”
作为世界首富的比尔·盖茨则认为，他最大的能力，就是能够唤醒每一位员工对成就的渴求。在微软，没有论资排辈，谁有想法，谁就有实现的可能。微软总是能够将新人的想法巧妙地加以引导和开发，用到视窗软件中去。这使得很多初出茅庐的新人来到微软工作，不仅对公司的待遇感到满意，更为能够成就自我而满怀憧憬。
同样，美的集团首席执行官何享健先生提出“宁可放弃100万利润的生意，也决不放弃一个对美的有用的人才”，就是美的人才观的真实写照。美的在30多年的发展历程中，始终坚持“以人为本，人才是美的第一资源”的人才理念，奉行人力资本增值大于其它资本增值的战略，倡导“观念留人，事业留人，待遇留人、感情留人”。有这样一句话概括了美的用人特点：60年代用北京人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用全国人，21世纪要用全世界的人才。今天的美的，拥有博士、硕士200名，大专学历以上人才5000名，一支年轻的人才队伍正推动着美的与时代同步发展，与世界共同进步。
俗话说：“千军易得，一将难求”，如何留住人才是CEO由优秀到卓越的核心问题。作为企业的首席执行官，必须深刻地认识人力资源的重要性。对于他们而言，机会并不是最重要的，有无合适的优秀人才替你分忧才是最重要的。没有合适的人选，有机会也不能做。有了合适的人选，可以寻找机会让他们去做。如果你没有留住这些人才的话，将来肯定会对你有很大的负面影响。
比如：原伊利集团副总裁牛根生，1999年辞去伊利之职，创立了蒙牛。华为集团副总裁李一男，2000年离开华为，创办“港湾网络有限公司”。与王文京共同创立用友的苏启强，1994年创立了连邦软件……这些人离开原公司的原因固然各不相同，但有一个共同点，那就是他们都是难得的将才。他们原来的企业，因为留不住这些顶尖级人才，在随后都受到了很大的冲击。因此，一个想成为未来优秀CEO的人，就必须学会如何把人才留住的技巧。
用“薪”留人
俗话说：“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。”想多拿一点薪水，是每个员工正常的想法。虽然金钱不是对人才的唯一报酬，但有的时候真正的人才对薪酬追求往往要高于普通之人，因为它是肯定人才劳动的直接手段。所以，用心留人不如考虑用“薪”留人，它是众多CEO广泛采用并行之有效的方法之一。
我们都知道，刘邦和刘备都是中国历史上的英豪，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的留人之道。刘邦当时给韩信的，刘备给诸葛亮的，都是当时第一流的待遇。入则为相，出则为将。对于当今的CEO们而言，要想用这种方式留人，首先要知道“80：20”法则。比如，薪资用80：20理论，奖励20%优秀的人才，60%中间的让他们有着压力，而剩下的20%差的人员应给予辞退，建立一个有奖有惩的薪资系统。这样才能留住优秀的人才，使企业的发展工作顺利地开展下去，让优秀的人才为企业做出更大的贡献。否则，人才将会因为薪酬的问题而离你远去。
三九集团的创始人赵新先对此深有体会。正当他的事业蒸蒸日上需要人手时，几位得力干将离开了。原因是三九集团的工资待遇太低，没有同责任贡献直接挂钩。
赵新先开始反思：三九是军队企业，即然姓“军”，就得有军队的风格，要讲艰苦奋斗，讲贡献，讲先公后私。但是三九是企业，是企业就得讲利益动力。不然就留不住人才。三九有的职工家属去炒股票，轻而易举就赚个一、二十万，我们的干部为国家创造了几千万、几个亿、一年才几千元收入，心理上当然不平衡。
赵新先去新加坡考察，了解到新加坡国有企业员工工资差距大，最高与最低相差20多倍，管理得很好。
回到深圳后，他决定对旧分配方式来一次合理冲撞，打破原来的固定工资制，拉大工资差别，最高与最低可以相差18倍。
一倍一个档次，一个档次600元，这在当时一般人工资只有一两百元的中国，的确是一个不小的飞跃。
从此以后，一剂超强兴奋剂，唤醒了三九里的人才，也唤醒了社会上的人才，终于三九沸腾了。
运用薪酬手段来吸引人才，已经在企业界得到广泛认可与应用。华为曾经因为出名的“高工资”而吸引了一大批优秀的人才。一名摩托罗拉的经理说：“过去华为要挖我们的人很容易，但我们要挖华为的人不容易，对方的高工资是原因之一。”但是后来不少华为人离开而选择创业，也有待遇与激励机制等方面的原因，“不少员工并不清楚自己付出与回报是否相等，而企业也似乎没有拿出解决这一问题的方案。”
因此，CEO们在用“薪”留人的同时，一定要给得有竞争力，这就需要注意几点：
第一，待遇应当是和公司内部的高管比，而不是和他本人原来的收入比。在一个企业内部，大家来自五湖四海，怀着一个共同的挣钱目标走到一起来了。因此，内部相互之间有一个“不患寡，而患不均”的问题。不管过去拿多少钱，只要有才能的人进了这家公司，那么就要按人才的统一标准给予工资待遇，千万不可欺人工龄。
第二，待遇应当是和中国市场的整个行业比，而不是和本地区比。不同地区有不同的生活水平，这是事实，但由于现在人才的全国性竞争，因而人才是在行业内全国性大循环。高级人才的比较基准是不分企业地理位置、不分企业性质的，就如同地处偏僻的企业也有全国行业老大一样。
第三，要设好位置，定好待遇标准，然后按图索骥，去三顾茅庐。很多CEO对这一点不以为然，没有专门的方案规划，某次开会或出差偶然遇到或听说了，便即兴开价，却一没有考虑原来的体系，二提出得不完善。所以，给待遇要有竞争力，“觅”也是一门小学问。
事业留人
留住人才不只是钱的问题，薪酬高低并不能完全决定人才的去留。有识之士指出：“当薪酬到了一定的程度，钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用。这时候，个人价值的体现才是他所追求的。”
雅芳中国区总裁高寿康先生曾说过，“好的人才像海绵，他们希望在工作中有学习、有成长。”的确是这样，“人往高处走，水往低处流”，首席执行官要留住优秀的人才，首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于成长的环境。企业的事业能否发展主要看CEO是否能够维护好“家”，大家小家都是自己的“家”。
在员工未来发展计划中，多数人都有成立自己公司的愿望，打工者的最终归属是成为老板，创建自己的公司。在企业中让员工的这种想法得到实践，就要使员工都有一种使命感，使员工感觉到在工作的同时，也是在做事业。
在这方面，我们应该向大的跨国公司学习。例如：美国微软公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因为，公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件。其中，详细列出员工进入公司开始，一级一级向上发展的所有可选择职务，以及不同职务需具备的工作能力和经验，包适相对应的薪金待遇，使员工在来到公司之初，就对今后的职业发展心中有数，目标明确。
因此，事业的机会与发展的空间，这些都是很多企业在吸引人才、保留人才方面，屡试不爽的经验。清华同方集团某高层领导介绍说：“清华同方的人才流失率能够保持较低水平，尤其是经历一些大的变革后，没有发生人才的大范围流失，这很大原因是由于公司‘技术加资本’的孵化器机制。以项目为标准，成熟一个孵化一个。一个年轻人来公司，2年后就可能担任项目经理，再过2年，项目成熟，独立出来成为一个子公司，这个人就有可能成为公司总经理了。清华同方独特的孵化器机制给年轻人创造了一个快速发展的事业平台。”
一个追求上进的员工，总希望能积累更多的经验，担当更重要的责任。很多优秀CEO在人才管理上都有一个共同的招术，那就是“让他们忙起来”。当他们处于一种忙碌状态时，他们在这种忙碌中会得到很多做事的经验，会感到很充实，有收获，能力也被认可和提升。自然，很多人才才会自愿留下来，并为CEO们分忧解难。
情感留人
无论是提高薪水还是提供优越的工作环境，“欲壑”总是难填的，而组织的资源总是有限的，所以CEO们认识到，留人“上上策”是“情感留人，从心做起”。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。
“我在这里工作这么长时间的主要原因并不是丰厚的薪酬，而是在这些年里，我已经和上下级建立了感情，特别是社长。我确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响，并且我也得到了社长的认可。对我来说，这些事情比金钱更重要。”一个在日本丰田公司干了20多年的部门主管曾经这样回复以高薪“挖”自己的人。
其实，用情感留人，最至关的条件就是CEO要运用正确方法去尊重理解下属，特别是远在基层的下属，这样才能激发基层干部的事业心、责任心。具体来说，有以下三点：
第一，理解下属。一般的基层干部都处于企业建设的前沿阵地和指挥终端，直接生活于员工中间，如果CEO对此不理解，动辄指责埋怨，就会使下属产生对立情绪，致使执行力度不够。CEO应该客观公正地肯定基层干部的辛劳，恰如具分地评价基层干部的功过。当下属有了成绩，要及时给予鼓励和表扬。当下属有了问题，帮助解决要实事求是，不以偏概全。评功授奖，不仅要坚持以实绩论高低，同时还要把辛苦程度、责任轻重联系起来。
第二，信任下属。如果一个总裁不信任他的副总裁，在这种文化影响下，副总裁也很难完全信任他的手下，这样一级级传导，从部门经理传导到普通员工，每一层级间没有充分的信任，这样的企业氛围肯定不利于人才保留。
第三，关怀下属。首席执行官不能不知下属忧，要定期找下属拉拉家常，及时了解他们的工作、思想和生活方面的实际困难，尽力解除下属的后顾之忧。能解决的就尽力解决，不能解决或暂时不能解决的，只要领导出了力尽到心，把道理讲清，下属也会体谅上司的难处的。
1992年陈永正从美国贝尔试验室跳槽来到摩托罗拉，从负责一个部门的市场总监一直升到摩托罗拉中国副总裁的位置。“因为个人发展的原因”，2000年他离开摩托罗拉，加盟21世纪通，担任其香港地区和中国大陆的首席执行官。
虽然陈永正有负摩托罗拉的栽培，但摩托罗拉并没有反目成仇，相反，时任摩托罗拉中国总裁的赖炳荣先生经常和他保持电话联系，甚至曾亲自登门拜访，劝说陈永正回来。因此，在2002年1月，在离开摩托罗拉一年半后，陈永正又回来了，担任摩托罗拉总公司副总裁、中国公司总裁。
从这个小案例，我们明白：CEO如何对待它的离职员工，不仅反映了CEO的胸怀与气量，根本上也是企业文化的体现。除了等着离职员工的“自我觉悟”，更积极的做法是：像摩托罗拉的赖炳荣先生那样，在员工离职后，仍然关心他们的新工作的发展，并了解他们离职的真正原因，一有可能就把他们再找回来。
优秀CEO们为了对人才进行感情投资，往往不吝其资、不吝其力：人性化的办公环境，弹性的工作时间，为妈妈们建立托儿所，提供好的福利等。而像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。
培训留人
松下幸之助在1933年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。培养下属是韦尔奇重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才、留住人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”
同样，联想集团之所以成功，根本的一条，在于该企业培养了一批有头脑，懂业务，善于经营，善于管理，有胆有识，敢于开拓，勇于进取的象柳传志这样的战略企业家。联想之所以在由计划经济向市场经济转化过程中，能够从坎坎坷坷奋斗到今天，持续不断发展，立足国内发展，在竞争激烈中处于常胜不衰，关键是他把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。
有句古训说的好，“人力不滋培，栋梁安得具？”这就告诉我们企业的CEO们，人才需要经过细心地滋养与培育，才能成为真正的栋梁之才。
提起“蓝色巨人”IBM，我想世界上很多企业都禁不住赞叹，她在全球的雇员已超过30万人，业务已涉及160多个国家和地区。对于这个庞然大物很多企业也许都想了解她成功的奥秘，比如：是什么力量使IBM历经风雨而不断发展呢？IBM为什么能够留住这些优秀的人才？……
带着这些问题，我们可能早已深入的读过她的故事。为了留住人才，IBM这个“蓝色巨人”奉行了科学严谨的人才培养策略：增加资讯科技的应用能力、提升全球智库综合能力、知识管理的落实、跨越疆界的人才培养计划、鼓励多元化的人才发展。
IBM是创造人才的摇篮，之所以能够留住世界各地的“高手”，是因为她有着极其出色的员工培训体系，在公司的培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成‘蓝色’。”一句话如此形象地说明了IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系，不得不另其它行业注目。
IBM公司为了让员工都能得到一个积极向上的学习环境，并发挥自身最大的潜能，每年每个员工的花费投资平均是三千美元左右，基本占到每年营业额的1%-2%。每名员工每年至少会有15-20天的培训时间。员工培训包括新员工培训、在职培训、经理人培训等。
从新员工培训，到经理人培训，到“接班人计划”，最后成为企业核心领导人，IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功！试想这样的培训，哪个人才不需要？哪个人才又会放弃？
由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要：培养人才一方面要提高员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建设企业特有的文化，弘扬企业精神。
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