哈佛商学院认为，企业成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策因素占80%、管理因素占20%。因此，决策是首席执行官的天职。“在其位，谋其政”，由于首席执行官所处的地位或他们所拥有的知识，人们自然会期望他们能够做出对整个企业发展及成果带来深远影响的决策。这就是CEO工作的意义所在。
曾有“中国第一村”之称的天津大邱庄，在经历了一场震惊全国的风波之后，用血的教训得出了四句经验的总结：
决策是根本，用人是关键，
科技是先导，管理是保证。
这又让人想起闻名遐迩的海尔集团。80年代初的海尔集团，当时是一个资不抵债、濒临倒闭的600人小厂，是“作风涣散”、得过且过、缺乏市场竞争力和危机意识的企业。后来，总裁张瑞敏正是用一把普通的大锤，硬是在600名职工面前，将76台不合格冰箱砸成了垃圾。可以说，正是这一渲泄性的动作，才激活了海尔人的产品质量危机感，保住了市场。如今，海尔集团因出色的经营业绩被《财富》杂志等评为“全球最佳营运公司”，其冰箱、洗衣机分别名列全球品牌市场占有率的前三名。
海尔之所以能在市场危机中“胜利翻盘”，占得先机，主要就是得益于正确的决策。海尔总裁张瑞敏在哈佛大学讲台上的一番讲话，令人深思：“海尔没有决策失误，才发展到今天；一旦出现失误，就会是致命的。企业在鲜花和掌声的包围中，表面看是突变，实际上在渐变。”
决策失败还是成功，直接影响了企业的发展，大邱庄和海尔集团一正一反的经验教训，就是对“成也决策，败也决策”的最好诠解。
决定企业生存的学问
同其他一切事物一样，决策还没有最准确的定义。不同的学派、不同的专家对决策都有不同的见解。不过，随着管理科学的发展，人们对现代决策越来越趋于取得共同的认识：决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。这是一个建立在环境和条件分析基础上，对未来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行选择并决定一个优化合理的满意方案和分析决断过程。决策是一门学问，是决定企业生存的学问。
何谓决策
何谓决策，对于企业的CEO来说是很重要的。如果首席执行官连自己的天职都没有一个恰当的认识，那么你所做的“决策”肯定也是不成功的。
春秋战国时期，有一个诸侯派使臣去拜访圣人孔子，并向他请教一个非常实际的问题——如何治理好国家，如何进行国家的改革。
“孔先生，请问你认为第一件事应该做什么？”诸侯的使臣问。
孔子回答道：“首先要改正名称。”
“此话怎讲？”使臣问道，“你在说毫不相关的事情。我们为什么必须要做这样的修正呢？”
孔子回答道：“你真是不开化！领导者对于自己所不知道的事情，应该持一种谨慎保留的态度。如果名称不正确，语言就会和事实不符。如果语言与事实不符，所做之事就不能成功。”
这个短小的故事体现出了一个古老的智慧，也就是说要想成长为一名优秀的CEO，首先就要比人们平常对决策语言有更恰当的认识。为了使自己更加确信这一点，你可以做一个简单的实验。请你下属或者企业中的朋友给决策下个定义，然后再让他们给好决策下个定义。我敢打赌你会得到许多各不相同且含糊不清的答案。
在我们的日常会话中模糊性和多样性并不成为什么问题，但是当我们想在改善决策过程中应用合理的规则时它们就变得至关重要了。鉴于此，我们必须清楚准确地理解核心术语的含义，就像会计必须清楚准确地理解资产和负债的含义一样。我们要保证我们的语言尽可能地“与事实相符”。
决策有广义与狭义之分。广义地说，决策是一个过程，包括作出最后抉择前后必须进行的一切活动，如搜集资料、确定目标、拟定方案、评估选择方案、追踪反馈等。它既是一种实践活动，又是对客观规律及相应条件有所认识，掌握的前提下，在主观意志参与下进行的一种认识活动，狭义地说，决策是在几种方案中作出抉择，即通常所说话：“拍板”。其实，这最后“拍板”只是决策全过程中的一个关键环节。
决策是人类社会确定方针、策略的重要活动。它关系到人们的生活以及其他各个领域，人和集体的各种行动都是受决策的支配，它有意识地指导人们向未来的目标前进。因此，决策定义包括以下一些特征：
1、决策是行动的基础。任何一项管理活动都要预先明确此项活动要解决什么问题，达到什么目的。为厂实现要达到的目的，有哪些办法，哪种办法比较好。没有决策也就没有合乎理性的行为。
2、决策有明确的目的。制定决策是提前有准备的，是为了解决某一个问题，或者是为了达到一定的目的。要解决的问题是十分明确的，不是众说纷纭、模棱两可的。要达到的目标必须有一定的标准，可以定量或比较，最终衡量和确定其结果。
3、决策有可行的方案。决策必须面对两个以上的可能性或可行方案。每个方案都具有以下条件：第一，能够实现预期目标；第二，各种影响因素都能定性和定量分析；第三，无法控制的因素基本能预测出实现的概率。决策的前提是寻求若干个可行方案。
4.决策要因果分析和综合评价。每个实现决策目的的可行方案都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生某种消极作用和影响。因此，必须对每个可行方案进行综合的分析与评价，确定出每个方案的实际效果（包括经济、社会和组织管理等各方面的效果）和可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣。
5.决策要经过方案的优选过程。决策是从多种方案中作出的选择，不仅性比较、选择，也就没有最优的决策。
决策的种类
上面的讨论已经从整体上叙述了决策的含义，我们再根据其解决问题的性质和内容，把决策分为以下不同的种类。
第一类：选择性决策。在选择性决策中，首席执行官面对着两个或者更多离散的、特殊的备选项，他必须从这个集合中选出一个子集或者仅选出一个选项。比如一个选址的例子：“分公司是应该建在荷兰还是建在菲律宾？”当首席执行官想要决策时，第一个出现在脑海中的就是选择。
第二类：接受与拒绝性决策。在接受与拒绝性决策中，首席执行官面对的仅是一个决策，那么他必须接受这个决策或者拒绝它。比如一个投资的项目：“我们是否要投资这个重大项目？”接受与拒绝性决策是决策中很特别的一种，首席执行官面对这两个选项，只能选择接受或者拒绝。
第三类：评价性决策。在评价性决策中，决策者必须基于对某实体的价值的评估而进行一系列的活动。如投标的例子：“我们是否应该按照我们的分析师所说的，为那个高速公路复原的项目报价8000万美元？”再如一个绩效评估的例子：“今年我是给汤姆10制还是8分呢？”
第四类：建设性决策。在建设性决策中，CEO必须依照特定的限制使用可用资源来恰当地组织各个可选的主题。比如预算的例子：“我们的可用资金一共有2000万美元。我们提议的销售预算为500万美元，生产预算为3000万美元等等。我们是否应该同意该预算呢？”
决策的步骤
目的性、可行性、经济性、合理性、应变性是首席执行官在有效决策过程中应达到的要求。一般来说，一个合理的决策程序，应分为以下几个步骤。
第一步：研究环境。一个首席执行官要想做出有效的决策，首先要研究企业的外部环境，明确企业面临的挑战与机会；然后要分析企业的内部条件，清醒地认识企业的长处和短处，优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说，要把表面现象和造成这个现象出现的原因二者区分清楚。
第二步：确定决策目标。确定决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。CEO应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。如果经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。
第三步：制定备择方案。每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些备择方案时要充分发挥智囊的作用和广大员工的创造性。
第四步：选择理想方案。在若干备择方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若CEO在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失；或者选择的方案不适合企业发展，那将遭受更大的失败。所以，不管用什么科学的方法对备择方案进行评估和优选，最终的决断只能依靠决策者的素质、经验和能力。
第五步：实施方案。理想的方案选定后，就要制定实施方案，积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向广大员工公布，发动群众为实现既定目标做出贡献。
第六步：检查效果。在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正原方案，使其更加完善。决策方案的执行过程，实际上是对方案的检验过程，修改和完善过程，也是人们认识事物的深化过程。在方案执行完之后，还要总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。
实际上，决策就是一个过程，是先从实践中获得规律性认识并形成概念，再由抽象到具体形成决策以付诸实践的过程。因此，我们也可以说，决策过程就是一个主观反映客观的动态认识过程旷实践既是决策的起点又是它的终点，决策过程是认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断，尤其是创造性的思维活动。问题源存在于实践中，而要从问题中揭示其固有的本质，就必须做到概念开发的正确性外做出科学的决断，必须依靠理性思维的抽象力。决策在实施过程中发现偏离目标的震荡，或发现了与客观规律的反差，须经过反馈以进行再认识、转变主观认识，并调整决策以同实际达到具体的、动态的统一。这个过程就是一个从实践到认识，再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。在整个决策过程中要注意区别决策研究同决策行动两个环节。决策研究是智囊团的职责，其主要要表现在“谋”上。而决策行动是领导者的职能，主要表现在“断”上。谋与断是有联系的，多谋才能为善断创造条件，但“谋”不能取代“断”，“断”又不能脱离“谋”，“谋”得是否科学，由智囊团负责；“断”得是否正确，是由领导者负责。“谋”与“断”要明确分工，以各司其职，各尽其责。
科学决策要求按科学的决策程序办事，要求依靠专家集团运用科学的决策方法提供方案，也要求领导者用科学的思维方法去决断。
决策始于计划
管理大师德鲁克曾经说，“决策始于看法，而非始于真相。”CEO做决策的时候并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，也就是我们所说的先从真实可信的目标开始，然后订立一个切实的计划。人们总是先有计划，然后再采取行动。非要先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那只会使他们寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。因此，要首先弄清真相是不可能的。
一个人在具有相关的标准以前，是不可能掌握真相的。首席执行官在进行决策时，同样也不是从真相开始，而是从起初的看法到后来的计划开始的。而看法只不过是些未经检验的假设，并没有什么价值。为确定真相是怎样的，先要确定相关的标准。这是有效决策的关键，并常常是最易引起争论的地方。
决策者只有从可行的计划开始，才能保证决策的成功。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。惟一有利于我们用实践来检验目标的办法，就是“先有目标，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。
没有目标就没有计划，更无从决策
作为企业的首席执行官必须有明确而远大的目标，这不仅关系到决策的成败，更重要是关系到企业的发展。因为我们的目标要具有鼓舞人去追求努力的作用。但是，假如有一个企业，它所制定的目标所有的人都不知道，那结果就无法去执行。
1952年7月4日清晨，34岁的费罗伦斯从卡塔林纳岛开始了横游卡塔林纳尝试。那天早晨，雾很大，海水特别凉，她连护送她的船都几乎看不到。途中几次鲨鱼靠近了她，被人开枪吓跑。15个小时之后，她又冷又累，就叫人拉她上船，别人告诉她离海岸很近了，让她坚持下去。但她朝海岸方向望去，除了浓雾什么也看不到。15小时零55分钟之后，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里！费罗伦斯后悔万分，“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”2个月之后，她成功地游过同一海峡。
在这个故事里我们应该明白一个哲理：要想做一个善于决策的CEO，你就得先有个明确的目标——一个要瞄准射击的靶子，一个你和你的公司为之努力奋斗的方向；然后把它具体化、决策化。没有方向，你就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯。有了目标，你就能集中精力，带领真个企业直奔前方。
当然没有目标是坏事，目标太多就等于没有目标，这样一来就会使你昏头转向，也会让员工不知所措。所以，最好订立一两个真实可行的目标让员工去为之奋斗。那么，什么样的目标才是真实可行？什么样的目标才具有客观性的标准？这就要看你在日常工作中的判断与分析。
1、对产业发展前景的判断与分析。作为一名CEO，应该时常关注产业的发展前景，并判断与分析出这个产业是不是具有成长空间，这一点必须清楚。否则，盲目地决策就等于走进了一个死胡同。
2、竞争判断与分析的问题。这其中主要是对已有竞争对手情况、潜在竞争的对手情况以及他们正在采用或准备采用的竞争策略的研究。否则，即便是一条金光大道，但竞争对手过于强大可能使你在预选赛时即被淘汰出局。
3、技术的发展与政策环境的判断与分析问题。新技术的产生既可能是企业实现目标的机会，也可能是陷阱。首席执行官如果没有作好充分的准备就下决策，这样可能会全军覆没。比如：1992年，家用卫星电视接收器在中国悄然兴起，大有席卷全国之势，于是有人在广东惠州建立了号称全国生产能力最大的一条生产线，结果是产品还没上市，政府一纸公文规定限制家用卫星电视的普及，一夜之间全部梦想成为泡影。因此，政策环境的变化也是要充分注意的。
真实可行的目标是计划的一部分，也是决策的前提。没有目标就没有计划，而没有计划的决策基本上都是失败的。
做一个制定计划的高手
一个优秀的CEO也应该是一个制定计划的高手，因为计划是执行决策的一个重要前提。但制定计划时需要审视计划内容的外在环境，这其中包括CEO对企业所处的生命周期，组织的文化背景，组织的宏观政策的审视。
被称为“中国企业教父”的柳传志，就是一位善于制定计划的大师。实施跟踪策略，代理外国电脑，这是柳传志制定目标上的一个明智决策。
因为改革开放以前，我国沿用的是前苏联那套僵化的全面计划经济体制，研究、生产、销售被完全割裂开，销售的功能极其微弱，几乎没有，可以说是分配制。
人们常年累月地按照这种模式工作，久而久之就习以为常，根本不会想什么市场推广、宣传促销了。改革开放以后，才渐渐有了真正意义的商业，并逐渐出现了贸易，但很多贸易还都是简单的倒买倒卖。生产厂家搞销售也无非是发个订单、开个展销会什么的，至于品牌推广、分销代理、渠道建设、广告促销等等市场都一概不知。
正是在这样的困境中，柳传志提出了“先看别人怎么样，然后自己做”的企业发展计划，这一“跟踪策略”的核心内客就是“跟踪世界计算机产业：发展的最新技术，通过与国际大公司合作，在跟踪过程中学习和掌握先进的技术和管理，实现‘跟踪一掌握一超越’的计划。”
所以，1987年联想开始代理美国AST（虹志）电脑，通过代理，联想不但跟踪和掌握了最前沿的世界技术，还学习国外同行的管理方法和市场经验。在代理过程中，联想建立了全国的销售网络，使其队伍从科研型成功地转到了经营型。尤其是在代理HP等产品的过程中，更是学到世界知名品牌市场推广的精髓。
柳传志的审时度势制定的计划，终于带领联想建立了自己的“电脑王国”。
审时度势的制定计划，需要从三个大方面入手：
一是要在企业的不同生命周期制定计划。
每个组织都经历一定的生命周期：起初是形成期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不问阶段，其计划内容的重点也不一样。组织处于形成期时，各项目标具有一定的尝试性，各类不确定因素很多，所以，计划的重点应放在其方向性、指导性上；当组织进入成长期时，此时组织的目标一般已经比较清晰，资源的取得也比较稳定，因此，计划的重点应放在具体的操作性上，但为了保持灵活性，仍应侧重于短期的计划；
当组织进入成熟期时，这时组织面临的不确定性和波动性最少，计划的重点可放在长期的、具体的操作性计划上；当组织进入衰退期时，此时组织面临的变化和波动又将增多，计划的重点又应放在短期的、指导性的内容上。
二是制定的计划符合组织文化背景。
在强文化的背景下，组织成员所共有的价值体系也会对计划内容的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内容。
三是要在不同的宏观政策下制定计划。
这样，才能使企业的发展少走弯路。例如，联想集团不光是创业时期，而且在它的发展历程中，柳传志等人都曾把政策和优势用到了家。
都是决策惹得祸
在生活中，我们经常听到这样一句很有诗意的话，“距离产生美。”然而在CEO决策时，难道距离也会产生这样的“美”吗？我们都知道理性决策者，决断任何一件事情都会从大局、长远、整体、行业利益出发，是一种理智之举。理性决策与感性决策只是一字之差，但是企业的经营理念却是相差十万八千里，这样的距离没有“美”的存在，只有失败的逗留。不过，换句话来说，拘于理智的决策往往是扼杀机遇的刽子手。
西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为：管理就是决策，决策是管理的核心。它对企业决策者的能力要求是快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。决策能力是企业家为维持企业生存必须具备的、最起码素质。而科学决策是企业家知识素质的综合体现，也是他们的主要工作。决策水平的高低对企业的成败影响十分巨大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因CEO决策失误所造成的，而几乎所有失败的企业在自我反思时无一例外地检讨自己的决策失误。
首席执行官是企业的最高领袖，他决策的成与败直接影响了整个企业的发展，甚至生存问题。因此，首席执行官在决策的时候一定要有理性与理智。虽然理性不能保证一项决策取得成功，但离开理性，盲目的决策只能得到失败的结果。
然而，每当出现了问题，人们就爱用“天灾人祸”来形容。既然是“天灾人祸”，套用时下一句因流行而显得有些俗气的口头禅——“都是决策失误惹的祸”，倒是恰如其分。上个世纪，我们曾“创造性”地提出“人有多大胆，地有多大产”的口号。时值今日，这句口号的遗风犹存，只不过摇身一变，成了“人有多大胆，祸有多少碗”。
“巨人”的坍塌源自盲目决策
1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。
这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。到1994年初，又一位中央领导要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来一去，索性就定在了70层。
看到这里，我们不得不为这个如同儿戏的决策捏上一把汗，我们真得想让史玉柱再从新做一个理智的决策，然而事实就是这样。这也是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时候，是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥，没有人看见，昔日的“巨人”再慢慢地倒下。
我们可以想象，在当时盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说，并非不能承受之重，可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。
谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒息。
盲目的决策导致失败，已经成为企业家失败和企业失败的首要原因。科学决策的问题牵动着每个企业的神经。然而在寻找决策失败的原因时，人们往往归咎于信息不对称、信息不准确以及决策本身的火候问题。而很少有人意识到，模仿、克隆、盲目跟进正是决策失误的一个重要原因。
盲目决策造成损失不会像贪污、受贿一样被视为是犯罪，甚至还不会被视为是错误，而至多只是一种“失误”，因而决策者不会因此而受到什么追究。这就为一些首席执行官在决策上“有恃无恐”打开了“放心之门”。而如果“碰巧”决策正确，决策者的个人政绩簿上就又多了“浓墨重彩的一笔”。在这样一种追究与奖赏不对等情形下，一些首席执行官在决策上的“冒险”意识就被激发起来了。冒的是企业与员工而非自己个人的险，正是一些首席执行官敢于在决策上“铤而走险”，拥有极强“心理承受力”的缘由所在。
正因为如此，对重大投资项目开展绩效审计，在重大项目的决策上实行问责制度并使之制度化非常有必要。只有让决策者个人为自己的行为付出代价，才能真正使其对自身行为负责，才能尽可能减少企业及员工利益因盲目决策而受到损失。
四大祸根酿悲剧
近十年来的国内各类企业决策失败，属于企业家奇思妙想、神奇浪漫甚至异想天开者不在少数，而无休止地模仿、克隆、盲目地向热点跟进，由于眼热他人的成功而急于分一杯羹，造成决策失误者更是居多。
巨人集团原总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”这就是引发决策失误的一大祸根——一个人=一个董事会=决策的独裁化，这也是很多企业遭受失败的最大的原因之一。
不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标提出质疑。
正是他们的“伟大”失败，才给了其他CEO们学习的机会，也给他们矫正错误的机会。
飞龙总裁姜伟对此感受颇深，在他决策失误后，就闭门思过、修炼内功，并反省出了20大失误，其头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例化地检讨自己的决策错误。
姜伟在《总裁的20大失误》一文中，他所列出的三个失误也就是引发决策失误的最常见的另外三大祸根：
1、决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中，有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，总裁在六年经营实践当中，淡化了企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。
2、决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一，但有一段时期，总裁过于强调商业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断，进行决策。
我们可以举一个很典型的例子：90年代初期，日本公司在美国的娱乐业和房地产业的扩张。索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司，而日本房地产公司更是血本无归。因此，我们应该记过吴炳新的那句话：“不该自己赚的钱就不赚。”
3、决策的急躁化。市场经济有始无终，凡是商人必须以平静的心态面对无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐和平衡心态当中，导致全体干部也处在惊弓之鸟般的心态中。
姜伟所列的三大失误，也是经常导致CEO决策失误的祸根。一方面是决策本身非常复杂艰难，另一方面是因为许多领导者在决策时过于缺乏理性。一些领导者常常仅凭一些偶然的想法或言语来拍板决策，结果铸成大错。
拘于理性的决策弈是灾
我们已经明白：一个企业，决策是很重要的。虽然没有理智的决策固然不能成就大业，但拘于理智同样很难成功。因为有决策就有风险。不敢承担风险、处处思前想后的决策，同样会丧失机遇。所以，在企业界有一种流行的说法，“失败的企业是在重大抉择面前选错了道路，而永远做不大的企业是因为理性分析过了头，失去了最好企业发展机遇的结果。”
很多CEO都这样认为，做决策应当是完全客观的和完全合乎逻辑的，其面临的欲付诸决策的问题和决策的过程、步骤也同样是清楚的、明白的。
然而，我们必须清醒地意识到，首席执行官和普通人一样，都生活在一个具有诸多不确定性因素的现实世界，而非生活在没有任何摩擦的真空之中。因此，决策者的理性是有限的，人们不可能找到解决问题的“最优”方法，而只能找到“更优”的方法。
事实上，从来没有什么“完美无缺”的决策，CEO的决策永远不可能达到完全理性的地步。一个领导者应该安于有限的合理性，也就是有限理性。令人满意的决策，也只能是寻找在具体情况下令人满意的，或者很好的活动过程中令人满意。
一位满脑子都是方法的教授告诉人们：“决策制定很容易。只要确定适当的模型，定义变量，代人数字就能求出答案。”这种决策的方法于20世纪80年代中期达到了登峰造极的地步。当时几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是：“如果不能使之定量化，它就不存在。”
这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。例如，美国的贵格麦片公司应用先进的理性决策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位，然而贵格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的、近乎不理性的做法是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，贵格麦片公司的利润大幅度下降。
在业界曾流传着“拍脑袋”决策失误的例子，其实“拍脑袋”并非一无是处，看看现在企业界，很多企业家不仍然沿用这简单的决策模式吗？事实证明，凭直觉和判断进行决策仍被业界所推崇，靠得就是长期决策经验的累积所形成的对事物的洞察力。在提出问题、形成方案、评价与选择方案、实施方案，评估与反馈等决策环节中，经验上的直觉与判断则发挥着重要作用。
所以，理性分析被强调得过了头，也会失去很多的发展机遇。在某些情况下，决策制定是允许通过决策者的直觉来改善的。故直觉不是要被理性分析所完全取代，这两种方法是相辅相成的。
CEO成功决策的智慧
领导决策的成败，关系着企业的生死存亡。但领导毕竟是人，而不是神，他总有决策失误的时候。当今不少企业家流星般的殒落，就能很好的说明这一点。要想做一个优秀的CEO，那你就需要一些资本，一些可以帮助你正确决策的资本。
避免不必要的决策
有一个问题是所有CEO必须回答的：“究竟要不要作决策？”管理大师德鲁克认为，任何决策都是有风险的，避免不必要的决策是优秀CEO的智慧。早在几千年前，医生就有这么一条原则：如果病状会自行消失或不至于恶化而且不危及旁人，就不要做任何决定。
有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果对于“我们不采取行动会怎么样”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”，那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。当不采取行动则情况可能恶化时，人们才必须作出决策。但是懂得这个道理的管理者不是太多。
一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。
绝大多数的决策处于两种极端之间：问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。换言之，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，可能会使情况有所改善，但也可能变得更糟。
信息型决策
美国管理大师杜拉克曾经这样说过，“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”
从某种意义上说，CEO能否做到正确决策，完全取决于他占有的信息情报量。俗话说：“没有调查就没有发言权。”这所谓的调查就是搜集信息，搜集客观的有价值的信息。我们不得不承认，当今社会是一个信息社会，正是无彩斑斓的信息使人类更加文明和富有。然而瞬息万变的时代也使我们周围的环境更加复杂，难以确定的信息往往使决策面临两难境地。要做到信息决策，必须要做到两点：一是尽可能多地占有信息。一个人占有的信息有限，这就不如几个人的团体决策更具优势。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”就是这个道理。二是要占有客观真实的信息。信息必须真实并得以确认，才能为决策提供依据。有的CEO盲目听信身边的人提供的不真实的信息，导致决策失误就是很典型的例子。所以当老板的要懂得“兼听则明，偏听则暗”的道理，要具有辩别信息真伪的能力。
民主型决策
艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。斯隆作决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策要求是有恰当的不同意见。
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的CEO往往不求意见的一致，而十分喜欢听取不同的想法。有效的决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择之后，管理者才能做出有效的决策。因此，决策的第一条规则就是：在没有不同意见之前，不要做出决策。
然而，在企业里，真正能够做到民主决策却很难。因为CEO就是企业的最高领导，具有无尚的权威，一般都有他把持着决策大权。从某种意义上说不是没有道理的，他是企业的领袖，他占有的信息量多，他能够站在全局的高度，多角度多层次的分析思考问题，他有丰富的决策经验，所以他成为主要的决策者或决策的主导者也是情理之中的事。因此，一些企业在重大决策时，虽然以开会的形式进行讨论，但最终还是成了“一言堂”。
其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以民主决策的实质是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见，这样可以保证决策者不受组织中某个利益体的束缚。作为决策者要有海纳百川的心胸，认真对待不同意见，并对既定的方案进行修订，甚至全完推倒既定的方案，确保决策方案进一步优化。
风险型决策
风险型决策就是指领导者可以估计到某一结果或方案的概率的情形。这种估计结果概率的能力，可能来自个人经验或是对第二手资料的分析。这种类型的决策方法主要用于对未来有一定程度的认识，但又不能肯定的情况。其实，风险型决策就是我们所说的适当的冒险。做为一名企业的领袖，如果没有冒险资本，每逢决策的时候总是犹豫不决，其结果肯定会丧失很多的发展机遇。
威尔逊在创业之初，全部家当只有一台分期付款赊来的爆米花机，价值50美元。第二次世界大战结束后，威尔逊做生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。如果说这是威尔逊的成功目标，那么，这一目标的确定，就是基于他对自己的市场需求预测充满信心。
当时，在美国从事地皮生意的人并不多，因为战后人们一般都比较穷，买地皮修房子、建商店、盖厂房的人很少，地皮的价格也很低。当亲朋好友听说威尔逊要做地皮生意，异口同声地反对。
而威尔逊却坚持己见，他认为反对他的人目光短浅。他认为虽然连年的战争使美国的经济很不景气，但美国是战胜国，它的经济会很快进入大发展时期。到那时买地皮的人一定会增多，地皮的价格会暴涨。
于是，威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款在市郊买下很大的一片荒地。这片土地由于地势低洼，不适宜耕种，所以很少有人问津。可是威尔逊亲自观察了以后，还是决定买下了这片荒地。他的预测是，美国经济会很快繁荣，城市人口会日益增多，市区将会不断扩大，必然向郊区延伸。在不远的将来，这片土地一定会变成黄金地段。
后来的事实正如威尔逊所料。不出三年，城市人口剧增，市区迅速发展，大马路一直修到威尔逊买的土地的边上。这时，人们才发现，这片土地周围风景宜人，是人们夏日避暑的好地方。于是，这片土地价格倍增，许多商人竞相出高价购买，但威尔逊不为眼前的利益所惑，他还有更长远的打算。后来，威尔逊在自己这片土地上盖起了一座汽车旅馆，命名为“假日旅馆”。由于它的地理位置好，舒适方便，开业后，顾客盈门，生意非常兴隆。从此以后，威尔逊的生意越做越大，他的假日旅馆逐步遍及世界各地。
做决策如同下棋一样，平庸之辈往往只能看到眼前一两步，而高明的棋手则能看出后五六步甚至更多。能遇事处处留心，比别人看得更远，这样做出的决策才可能切合市场发展的需要，达到决胜于千里的目的。身为现代企业的CEO，必须在这方面多下功夫。
决策参与，激励下属
每当我们决策某一项业务时，最好让熟悉本项业务的人员参与决策的方式。比如在市场决策中，让一线销售人员参与会增加决策的正确性。其实决策参与仍然建立在信息决策的概念之上，仍以市场决策为例，一线销售人员毕竟占有更加真实的市场信息，他们所掌握的第一手资料往往就是市场决策的有力证据。这种决策方式不仅能够促使正确决策的诞生，也有利于激励下属的积极性。
比如：在日常的工作中，有的CEO虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法：
1、当下属和自己完全一致时
一是下属拿出的方案和自己的方案一致时，会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，CEO就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到CEO的欣赏和肯定后，则会全力以赴地、创造性地执行决策方案。因为下属的心中充满着成就感、自豪感：自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。当自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。
2、当下属和自己大体一致时
二是下属的方案和自己的方案大体一致，也就是说下属的意见和CEO的意见虽不完全一致，但重叠的部分很多。其方案虽有一些不妥之处，但CEO会鼓励地说：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”于是CEO就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为CEO首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，一切朝着成功的方向去努力。
3、当下属和自己出入很大时
当下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性。尽管CEO认为下属的方案中正确的程度只是很少一部分，哪怕只有百分之一，但这类CEO也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这不仅是下属和CEO意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。而且在讨论过程中CEO也听取或采纳了自己意见，满足了自尊感。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。
4、当下属和自己完全相左时
当下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的CEO也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了CEO的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。
5、当自己举棋不定、没有主意时
当CEO没有方案时，会主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中的道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的CEO，也不可能事事时时都是智多星，CEO也有没主意的时候。好的CEO此时会通过各种方式认真征求下属意见，下属看到CEO如此下问和民主，也会竭尽全力来为CEO出谋划策，从而使CEO产生一个民主的、完整的优质方案。下属在执行此方案时，会认为CEO采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，从而积极、创造性地完成任务。
模糊思维决策法
现代科学与企业经营实践充分证明，企业的经营决策不可避免地要涉及许多模糊问题。因此，要求首席执行官要学会采用相应的模糊思维方法去决策。
所谓模糊性，就是事物在类属和状态上所固有的不精确性、不清晰性，即亦此亦彼性。它源于事物的普遍联系和发展变化这一唯物辩证法的根本属性。因此，模糊性是一种客观的、内在的不确定性。事物的模糊性就是事物对立两极相互渗透、相互贯通，是一极到另一极之间呈现的一系列中介过渡的状态、环节或阶段。从两极来看，一切中介都呈现出亦此亦彼的状态，即有此一极的性态，又有彼一极的性态。无论以哪一极的性态作为分类标准，这些中介的类属都是不清楚的，甚至每一极都已作为萌芽包含于另一极之中。两极对立的绝对性消失了，两极差别之间截然分明的分界线消失了，这就是模糊性。
现实世界存在着事物状态和类属的模糊性，特别是社会科学考察的对象，差不多都是模糊的。如消费者对一种产品的喜好程度，对一个决策方案的评估等等，这些都没有绝对分明的界限，是比较模糊的。如果我们企图把这些本身不存在明确界限的事物，人为地用精确性的办法规定出一个界限，这实质上是对本来具有相互联系的事物的一种歪曲。科学的方法只能是如实地反映事物的本来面目，按事物自身的客观规律认识问题、处理问题。对于经营决策中的模糊现象，我们就只能用模糊思维方法来解决。
那么，何谓模糊思维呢？模糊思维，包含着以下三方面的内容：
首先，从思维的对象看，它是关于模糊事物的一种理性认识。越是多变复杂的事物，模糊思维就越有可能发挥作用。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑，通常它使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。
其次，从思维的方法看，它虽然不像精确思维可以进行精确的定量化、完全形式化的表述，编成严格的程序，由机器来模拟再现，但它也有量的特征，也有形式结构和逻辑顺序性，可以用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理，因而，模糊思维的方法是定性分析和定量分析的综合。
再次，从思维的特征看，它不像精确思维那样立足于对事物作条分缕析，在弄清一切细节的基础上进行综合判断，得出非此即彼的结论。它不追求条分缕析地反映事物，而着眼于事物的整体性特征与主要方面，用近似的方式勾勒出事物的大致轮廓、估测事件的进程、作出近似的灵活的结论。
进行模糊思维是人脑思维的一个特点，也是人脑思维的优势，这是电子计算机无法比拟的。人脑能按并行线路进行平行的、整体的思维活动，它可以同时取得尽可能多的信息，进行加工处理，虽然只能达到精确度并不高，但可靠性相当高。计算机则以串行线路即连续顺序地工作为前提，一定时间只处理一项或不多的几项信息。虽有高精确度的特点和优点，但可靠性不一定高，这是远无法与人脑媲美的。
再者，现代企业面临着瞬息万变的外部环境，如果一切只会按定量精确计算，必然导致贻误时机。俗话说：“朦胧之时有征兆可寻，模糊之中有端倪可察”，说的就是认识活动中的模糊现象、模糊概念、模糊判断和模糊推理等等。总之，模糊思维是人们把握事物本质规律的一条重要途径，是人类活动中不可缺少的“神秘之手”。
将模糊思维引入企业的经营决策中，正是由于现代企业面临的外部环境时刻风云变幻，模糊思维正好大有用武之地。企业的决策程序一般包括三个基本步骤：
第一，处理信息的阶段。包括信息的收集、选用或整理。对于复杂决策而言，信息来源极其广泛而模糊，有的易提取，有的不易提取。决策者要将这些信息毫无遗漏地完全把握，既不可能，也无必要。在实际的决策过程中，决策者应当根据自己的具体情况，运用模糊思维原则，对模糊信息源进行有利于决策的处理。
第二，制定可能达到目标的行动方案。一些复杂决策通常是多目标决策，而且不同目标之间常常会产生矛盾，从而给决策者造成不少困难。如某一位企业决策者计划使某一新产品在两年内实现一定比例的市场占有率，同时实现利润增长、成本下降并树立该产品的良好形象、减少经营风险。这时就必须采用模糊性综合评判的方法，着眼于多目标的综合，并从总体上综合估量，反复权衡各个目标。如果经过多目标的综合权衡后，决策者认识到要确保这些目标获得成功，关键在于是否能为顾客提供优质服务。只有这一目标实现了，其他目标才有可能实现时，决策者就可以确立一个以提供优质服务为主要目标，以提高产品知名度和美誉度为依托，以实现一定市场占有率和利润增长率为归宿的综合目标系统。因此，复杂决策，特别是较高层次的战略决策，其方案不必面面俱到，包罗万象，而应当根据模糊思维的总体概括原则，粗线条地勾画出本组织的未来发展轮廓，概括性地制定出行动步骤和措施。
第三，决策方案的选择，即在可能选择的众多方案中抉择一种最满意的合理的方案。这是决策的关键阶段。在可供选择的多种方案中，要想从中选取对各个目标都绝对理想的方案是不可能的。在实际决策中，应根据模糊思维的“择近原则”（即考察各方案与目标系统的“贴近度”），以“贴近度”最高者为最佳选择。在这里又需灵活应用比较的相对方式，对各方案加以比较、对比、评分，取总分最高者为最好选择。
上面对模糊思维在经营决策中的运用作了一个概约的分析。在具体运用过程中，方法各种各样，灵活多样。但总的来说，模糊思维并不是有的CEO说的糊涂思维，它遵循着这样一个原则——就是追求最大成功，努力减少失败。
攻、守、走的策略
现代企业的经营竞争十分残酷激烈，弱小的或劣势的企业为了发展和保存自己，首席执行官常常面临三种决策形式——攻、守、走。无论选择哪一种决策方式，他们只是想随时把握有利的时机，积极准确主动出击，化劣势为一个个小的方面的优势，并把各个方面小的优势积累起来，转化为胜势。
“耐克”的积极“攻”略
据统计，1981年，全世界65%的国家篮球协会球员脚上穿的是美国耐克公司的耐克运动鞋，而1984年以后，这个比率变成100%。著名的美国篮球明星迈克尔·乔丹就是一位“耐克”的热爱者，耐克公司用乔丹来做宣传，使“耐克”的生意分外兴隆。“耐克”的经济效益令同行业瞠目结舌，望尘莫及。然而，耐克公司的成功并不是谜，是因为决策的正确性。
比尔·鲍尔曼是“耐克”公司的创始人，原是一名俄勒冈大学三年制学院的田径运动教练。他是个事业心极强的人，一心要使自己的运动队员拥有一双合适的运动鞋，这种鞋底轻而又支撑好，摩擦力小稳定性高，不仅可减少运动员的伤痛，还可以打出好成绩。于是，鲍尔曼潜心研究，精心设计了图样，找到好几家制鞋公司，得到的回答让他太失望。
鲍尔曼不肯服输，他自己亲手制作，请教补鞋匠，拜皮鞋工人为师，夜以继日，失败了再来。有一次运动比赛，他的运动员穿上了由他制作的样子难看、但舒适轻巧的鞋，获得了比以往任何一次比赛都好的名次。
鲍尔曼的行为感动了他的学生，一位优秀长跑运动员菲利普·奈特。他认为，这不仅仅是一双鞋子的事，而是一项重要的工业，应该推广生产。于是奈特找到一位日本制鞋商鬼冢虎，这位精明的日本商人认为是一次难得的发财机会，当即与鲍尔曼签订合同。这样，美国设计、经销，日本制造，耐克公司的前身——兰绫带公司诞生了。鲍尔曼、奈特几个人拼凑了1000美元，一年后，以200双运动鞋为起点开始了经营。
鲍尔曼和他的同仁们有一个共同愿望：为运动员服务。然而，一个没有雄厚资金，没有官场支持的小企业，要想在弱肉强食的市场竞争中生存下来，谈何容易。
1971年，当兰绫带公司销售额近200万美元时，鬼冢虎想独霸兰绫带，鲍尔曼立即与他断绝交往，凭着自己的设计专利，很快找到了合伙人，年底，公司正式更名为耐克公司。
耐克公司初建时，遇到了美国制鞋业的强烈竞争，特别是来自最大制鞋公司——阿迪达斯的巨大压力。1976年，阿迪公司收益20亿美元，耐克只有290万美元，但阿迪眼红了。
这一年奥运会开始时，耐克派了9名推销员参加共花掉7.5万美元，而阿迪却派出了300名推销员参加并花掉了600-900万美元。阿迪公司争取了一大批金牌获得者穿戴其生产的运动服和鞋帽，耐克只争到一名可能夺冠的马拉松长跑运动员签约穿耐克鞋参赛。他们私下庆幸，如果此人荣获金牌，耐克鞋就会天下扬名。但这位运动员在参赛前一分钟换上了别的公司的鞋。耐克人心都碎了。
当时的鲍尔曼并没有就此消沉下去。于是，他回到公司后，积极得从这次失败中总结经验教训，并提出了主动“进攻”的决策。后来，耐克又把“富有创新设计，为运动员服务”作为耐克公司奋斗目标，由学生奈特主持经营，自己致力于产品开发。形成新构思后，进行无数次的试验，无数次的修改，并邀请运动员试用。
这样，耐克的新产品不断问世，质量一天比一天好，而且适合不同运动项目的鞋也相继问世。
60年代初期，美国人还没有形成跑步锻炼身体的习惯，鲍尔曼认为，要实现公司为运动员服务的宏伟目标，拓展公司业务，就必须普及跑步运动，使跑步成为一种群众性的健身活动。不久，耐克的各零售店开始组织群众性的跑步比赛，一些零售店的负责人坐着面包车跑遍了所在市镇的偏僻地区。他们甚至为中学生和教师们设门诊部。1966年，鲍尔曼设计的“考兹塔”全能跑鞋上市，在一定程度上推动了美国在70年代掀起的跑步热。
“耐克”靠着积极的“攻”式夺得了成功，1976年销售额只有380万美元，而1985年，已拥有资产10亿美元。耐克运动鞋，如今已在全球畅销不衰。
“耐克”，信心和实力的保证；
“耐克”，速度和力量的象征；
谁拥有“耐克”，谁就拥有成功。
独甲黑人化妆品的秘密
1954年，“约翰逊制造公司”正式成立开业。实际上，它注册资金只有470万美元，一间工棚，一部搅拌机，一个帮工和曾在富勒公司当过推销员的乔治·约翰逊本人。它主要仿制当时美国最大的黑人化妆晶企业——富勒公司的部分产品，由于没有名气，销量很小，还积压了本来就十分有限的资金。在刚开张的几个月里，日子难过，富勒公司知道他的情况后，也根本没把他当回事。
这时，约翰逊深知，若不尽快改变公司缺乏主导产品的处境，公司就不会有什么希望。他果断决定停止生产那些与富勒公司相同的产品，集中财力、物力潜心研制了一种可以改善黑人皮肤肤质的水粉护肤霜。
一件产品生产出来并不能说明效益，只有卖出去才能实现其价值。他对比了自己与富勒公司的实力，硬碰硬显然自己不是对手，最后想出了“烘云托月”的推销办法。他不直接宣传自己的产品，而是在宣传富勒公司产品的同时，顺便介绍自己的产品。如此一来，自己的产品也跟着突出了。
约翰逊这样推销他的新产品：“富勒公司是化妆品行业的金字招牌，您真有眼力，买它的货算买对了。不过，在您用过它的化妆晶之后，再涂一层约翰逊制造公司新生产的水粉护肤霜，准会收到您意想不到的奇妙效果。”
约翰逊的朋友们不支持这样推销。他们认为富勒公司本来就是约翰逊的主要对手，替它宣传，自己就更无出头之日，只能永远吃它的残羹剩饭了，应该发起“总攻”。但约翰逊认为自己的最终目标是取代富勒公司，但目前条件未成熟，无论如何，在短期内无法与它抗衡，只能提出守势经营的决策，待机而行。
事实证明，约翰逊这张牌打对了，收到了一石双鸟的效果。由于他明着吹捧富勒公司，自己甘居从属地位，所以没有引起对方的戒备。而凡是用得起富勒产品的人，并不在乎多花几个钱再买一盒约翰逊制造公司的产品。最后，它终于成为有化妆嗜好的黑人妇女梳妆台上的必需品。
时间的向前推移，约翰逊制造公司的知名度终于达到了与富勒公司并驾齐驱的程度。接着，约翰逊公司推出了系列产品，经过强化宣传，短短几年时间，约翰逊生产的化妆品便将富勒公司的大部分产品挤出了柜台。美国黑人化妆品市场成了约翰逊的独家天下。
该走则走的决策之道
俗话说：“三十六计，走为上策。”当我们在强大的竞争对手面前，明知自己无望获胜，却非要强攻或者对着干，结果肯定会失败。如果主动退却，保存实力，也不失为一种上策。
近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。去年，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
面对着我国近十年来个别民营企业的失败，我们也该向国外CEO们学习一项本领：会进攻也要学会退出。
美国钢铁公司，在企业经营活动中，退却经营战略也是一种重要形式。在美国钢铁业中坐第一把交椅。1901年，由3家钢铁企业合并而成，从诞生之日起它就是一家垄断企业，到了50年代，这家公司占美国钢产量的1/3，跃居世界最大的钢铁公司，60年代后被日本钢铁公司击败，屈居世界第二。
1979年，大卫·罗德里克出任美国钢铁公司董事长。当时，该公司在生产设备老化、管理不善以及外国钢铁产品涌进美国争夺市场的多重打击下，经营上困难重重。
为了摆脱困境，罗德里克决定采取退却经营的战略形式。首先，他缩小公司规模，然后再谋求新的发展。从1980年开始，罗德里克总共关闭了150座工厂，缩减了30%的炼钢生产能力，辞退了54%的职员；裁减了10万工人。
同时，他出售公司的林地、水泥厂、煤矿厂和建筑材料供应厂等资产，又获得了20亿美元的资金。
接着，罗德里克与公司其他高层管理人员一起，研究了美国几家公司，最后决定以50亿美元的价格收购马拉松石油公司。石油与钢铁性质完全二样，罗德里克只是想借此扩大公司的业务范围，以防风云变幻。
果然，当西方钢铁业最不景气的风暴袭击美国时，美国钢铁公司却幸运地逃脱了倒闭命运。不仅如此，公司还在这种困难环境中有所发展，获得高额利润，这真不愧是“走”字决策高手。
退却经营是现代企业的一种重要战略形式。当你所产品遇到市场疲软、难以销售时；当你的产品质量不好为别人的另一种产品所取代的时候；当与你的竞争对力相差悬殊，难以战胜对手时，不妨采用退却经营的决策，以退为进。现代企业经营者如果不懂得退却经营战略该退不退，势必在盲目前进中碰壁。
无论是采取是攻，是守，还是走的决策，CEO得看具体问题具体分析。
4种不利的“决策术”
研究失败，是财经媒体永恒的话题。回顾近两年《中国企业家》的研究失败系列，给人最深刻的印象就是，那些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大部分因为决策的不利而昙花一现，使得他们各领风骚三五年后便销声匿迹。于是乎，有人便提出了“最好的决策就是不决策”，也就是哪个主管能做出正确的决策就让谁决策。但这种说法有失偏颇，做为企业的CEO，决策就是你的天职之一，而且是必须履行的一项职能。如果你怕决策失误而影响你的职位的话，那么你最好不要做CEO。当然，对于一个刚刚登上CEO宝座的领导来说，他们害怕决策失误也是可以理解的。不过，我们可以研究别人的失败，从他们的失败中找到促使我们成功的因素。
要想成长为一名优秀的CEO，首先就要学会有利的决策技巧。那么何谓有利技巧？何谓无利技巧？我想只要不运用不利的决策技巧，就是最好的决策技巧。现在我们就先认识一下4种不利的决策术。
令如山倒
有很多企业的CEO就是有了完整的解决问题方案后，就直接下达命令让下属去执行，这就是最常见也最简单的决策方法。这样决策的好处是简捷、不罗唆，缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。
这种方法一般适用于军事领域，不过有很多优秀的军事领导也非常注重通过决策激励人，如果在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。
表现自我
愚蠢的CEO时常因控制不住自己的表现欲，与属下争风吃醋，而忘记了自己是CEO。
当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡、甚至不屑一顾地说：“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管百分之九十九都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。
这种做法尽管CEO初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属自尊心，下属一下子产生了抵抗情绪。下属以此心态来执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属也会认为自己是一个十足的“催巴儿”，是CEO眼中一种简单的执行工具。
自作聪明
有些CEO自己本来就没有多少智慧，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。
先不说自己没主见，而是耍小聪明：先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法作为试探。下属谈完后，自认为下属的方案可行，于是CEO有两种表演方式：一是自己脱口而出：“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年前想过没有？”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案去执行。然而下属过后仔细一琢磨就会发现：CEO的所谓方案只不过是自己方案的翻版而已，只是换个说法罢了。“可恶之极！”除了咒骂，有的下属甚至认为CEO是老贼，盗窃他人智慧的贼。试想，在这样的情况下，下属执行起方案的效果肯定会大打折扣。同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，从而滋生不健康的文化氛围。
更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明CEO，因为CEO暴露出了自己多方面的弱点。
随意放权
在特定条件下，决策权力下放也不是不可以。但是有的CEO在自己没有主意时，随意下放自己的决策权。因自己一时没主见，下属又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，CEO往往随口说出：“你看着办吧。”
面对此种不负责任的决策，下属一般有两种做法：负责任的正直的下属此时会很为难，因为如果自己真的办了，等于越权。本来这个决策权力在上级CEO，结果CEO把球踢给了自己，怎么办？不办吧，又耽误事儿。所以，一般情况下属最怕的就是CEO说：“你自己看着办吧。”这等于CEO把本属于自己的决策权下放给下属了，搞得下属左右为难，贻误战机。
当然，面对此种情况，也不是所有的下属都为难的，还有的下属会暗自高兴的，那就是怀有私心者以及小人，这两种人都会得此“令箭”，朝着有利于自己私利的方向努力奋斗——真的“自己看着办了”。
所以，CEO一般不要随意下放自己的决策权，因为决策是CEO岗位本应有的职责，怎能把本职工作甩给下属去干呢？当然，CEO也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，毕竟各司其职是最起码的职业准则。
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