那么到底何谓真正的领导力？它和管理有什么不同呢？一本风行世界的领导力培训手册一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”和管理的核心是一系列制度体系不同，领导力的本质是一种人际关系，是一种影响力。
的确如此。我们都知道，管理是和人类活动密切相关的，自从有了人类活动的那一天起，管理也就产生了，慢慢就演变成了领导不得不学的一门艺术。不过，当“管理”已不在是整个世界经济起飞和发展的惟一发动机时，当“管理”已不在成为我们企业惟一寻求强大和走向世界的奥秘时，当“管理”再也不是首席执行官们惟一能够耳熟能详的词语之一的时候，“少管理，多领导”的呼声开始一浪高过一浪。“要领导，不要管理”的艺术对于CEO们来说，根本不用我们来解释和说明。当然，我们所能做的就是静下心来，认认真真地来学习这门艺术的博大，并用这些知识充实我们的大脑，为我们成长为未来优秀的CEO打下根基。
俗话说得好，“与其临渊羡鱼，不如退而结网。”与其羡慕和渴望拥有优秀CEO高超的领袖气质和技巧，与其惊叹卓越总裁高深的领导理论，不如我们现在就真正地开始行动起来，一点一点，一滴一滴从培养领袖气质、原则和技巧开始入手，让这些知识渗透进我们的工作中去。只有这样，你才能真正地从低级到高级，从领导到领袖，促使你从优秀走向卓越。
赢在影响力
拿破仑·希尔曾经说过：“在别人的影响下生活着，就等于不属于自己，就等于被别人意志给俘虏了，这样的人即使再优秀，也不会登上一把手的宝座。”
卡耐基也同样说过，“不要以为那些被企业界称之为卓越CEO的人物有什么神秘之处，他们之所以优秀，是因为他们具有一种无形的力量，那就是自身的影响力。它不同于能力，能让其他人在短期的实践中感觉到；更不同于智力，大家可以评估出来。影响力就好像一种独特的魅力，时时刻刻影响着周围的人，并且给予对方一种莫名其妙的力量，甚至可以影响身边的人终身。不论他们是否受惠于天赋的才能，总之他们做了天才的工作，收获了天才的果实。”的确如此，一个没有影响力的人，即使运气好坐上了首席执行官的宝座，最终也会因无法顺利地去领导下属而夭折，那真得是很可怕的。如果你想成为未来优秀的CEO，那么你就必须要培养自身的影响力。
影响力是领导下属的秘密武器
或许你现在刚刚当上一名主管，或许你的位子已经向首席执行官的宝座逼近了，这时你就需要发挥自我的人格魅力，学会少管理，多领导的技巧，为自己的未来CEO之路打下基础。相反，有很多新上任的CEO经常会遇到这样的情景：自己虽被冠上首席执行官的头衔，却总也叫不动下属、无法让团队成员向自己报告的困扰？问题就出在自我影响力上。
有这么一个童谣：有一天一个男孩问迪斯尼创办人：“你画米老鼠吗？”
“不，不是我。”华特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“没有。我不做这些。”
最后，男孩追问，“迪斯尼先生，你到底都做些什么啊？”
华特笑了笑回答，“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
在童言童语之间，团队领导者的角色不言而喻。不过，一个企业的首席执行官不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。正如安迪·哥鲁夫所言，“首席执行官，最重要的职责就是时刻要发挥自我的人格魅力，去正面地影响每一个人的工作，甚至终身，而不是死板地去管理他们。”
近期《世界管理者文摘》(WorldExecu tive sDigest)指出，在过去金字塔式的组织结构中，资讯不流通，许多CEO以职位与掌握特殊资讯的权力，命令下属照章办事。但现在的组织呈扁平化、团队化，资讯科技发达，CEO过去的权力基础尽失，因而愈来愈需要影响力，才能带动整个团队朝着共同的目标努力。
同时，现在员工的教育程度愈来愈高，对工作的期待是参与、被资询，对待这样的员工，CEO们只能发挥自我的人格魅力，以致去领导他们工作，而不是硬性的管理。
我们可以再来看一个寓言故事：寒风自恃风力强大，欲与太阳一较高下，正当双方争执不下时，忽然看到前面有个行人，于是商定以此人作为争斗的对象，谁能使行人脱掉大衣，谁就是最后的胜利者。
寒风杀气腾腾，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个行人却把衣服裹得越来越紧，北风只得作罢。轮到太阳施展身手了，只见它露出笑脸，天气马上变得暖和起来，行人便乖乖将大衣脱掉了。
这则寓言告诉我们：寒风虽然令人生畏，却使人极力反抗，就像硬性管理一样，虽然使人敢怒不敢言，却不能叫人心服口服。太阳并没有以权去逼迫对方，而是运用自身的温暖使人心甘情愿，这便是影响力的作用。
那么我们如何从现在就开始施展自己的影响力？如何培养自己的影响力？有关学者与专家归纳施展影响力的四大秘密武器：
1、表里一致的可信度。可信度是影响力的核心基础。一个不被信任的CEO，不论用承诺或是威胁的技巧来管理下属工作，最终都将很难产生影响力。
优秀CEO在建立可信度时，首先要了解自己，了解自己的信念与价值观。能清楚表达并实践自己信念的人，才能让下属信任。其次，要了解试图影响的对象，深入了解其价值观、信念与需要，并敞开大门让大家参与，在参与过程中，团队成员或是同事就会接受你的目标并转化为他们自己的目标，建立大家共同的价值观。
2、打动人心的说服力。“计划负责人”、“团队领袖”等名词，都是针对工作、任务而言的头衔，要动员人力完成工作，不能依靠头衔，而要靠说服力。
最常用的说服方法就是讲出具有重要性的理由，或以事情的价值、个人的需要做说服。
3、你赢我也赢的谈判技巧。要让意见不同者与你共同完成任务，须经过谈判，达成彼此都能接受的协议。
谈判不是要击败对方，而是解决双方共同的问题。将问题与人分开，注重利益而非立场，创造对双方有利的选择，这些都是重要的谈判技巧。
4、情非得已时，坚定地下达命令。虽然命令不是发挥影响力的好方法，但在没有时间共同讨论的紧急状况，或需要个人在不大自愿的情况下完成对组织很重要的工作时，你还是得使用命令完成任务。
培养影响力的过程，就像学习开车一样，刚开始时也许需要时时提醒自己、反复演练，逐渐熟悉之后，这些技巧就会化为反射动作，一举一动自有无限的影响力。
影响力+权力=领导力
“少管理，多领导”，这是成长为未来优秀CEO必须要记住并要实施的一个技巧，那么到底何谓“领导力”，很多人有不同的解释，也各有道理。如果把答案简单化为一个算术公式的话，我想最能表达这个意思的应该是“权力+影响力=领导力”。“领导力”是让人感觉崇高的概念，每个人都希望自己拥有杰出的领导能力与魅力，而说到权力与影响力，似乎有很多人会联想到拉帮结派、勾心斗角，更很少有人敢开口争权。如果说，首席执行官的领导能力可以帮助下属们能够团结在一起为远大目标共同奋斗，能帮助我们调动人们克服困难实现目标，能保持企业的纯洁性，避免染上本位主义和权力斗争的话，正当的权力和影响力同样也可以达到这些目标，只有不正常的权力斗争才会真正妨碍企业的成长。事实上，能够成长为未来杰出CEO的人都是懂得利用企业内部的权力动态为远大目标服务的人。从某种意义上说，你能否成为未来优秀的CEO，是否拥有合格的领导能力，一个检验标准就是你是否懂得权力斗争，是否灵活娴熟地掌握、运用和扩大权力、影响力。只有懂得运用权力去扩张领导力的人，才能登上CEO的宝座。技术拙劣者，只能居于下层，而不谙权力的人只能停留在最底层，除了抱怨与牢骚，却对现状的改变无能为力。
因此，权力是职位或岗位赋予你的对各种资源的控制权与使用权，它只是“硬性”的。而影响力，则是“软性”的，它可以不需要任何名义上的职位或头衔，但却可以达到甚至超过权力所能达到的效果。比如，一个新上任的CEO与一个已经工作多年的下属相遇，一方有职位所赋予的权力，但一方却可以拥有实际的影响力，从而构成对“领导能力”的考验。在职场中，如果你的正面影响力已经强到超越本身职位所赋予的权力，你的晋升指日可待。
有影响力的人才会赢
很多不称职的CEO们总是靠着管理过日子，而出色的CEO从来不靠管理来逼迫下属做事情？或许大家都看过《平津战役》这部电影，其中有一段很精彩的片段就是打新保安的时候要过冰封的河道，当时是冬天，但杨得志、耿飚这样胸才大略的将军们说我们现在准备下饺子了，自己一下子就把脚伸到了冰茬子河里了，结果那些士兵就更不用说啦。他这是“跟我来”，不是“给我上”。这是靠逼迫吗？不是。靠的其实就是影响力。
因此，影响力是一种不依靠权力就能够使人自觉自愿追随你、跟着你干的能力。影响力不是组织强加给你的，它不像管理，不是说当你做了首席执行官，你就拥有整个企业，就可以随意命令下属去做事。想当年追随毛泽东他们打天下的人，都穷成什么样子了，明天的饭在哪里都不知道，还不如过去的一个山大王，山大王起码还有个根据地。那么跟着他有什么好处？什么好处也没有，它就是一种信念，是毛泽东这些人的人格魅力，使很多人自觉自愿地跟着他们干。
所以，要想成为未来一名优秀CEO的话，那么现在你就要学着培养自我的影响力。
优秀CEO是管理者？还是领导者
我们都知道，即使再优秀的管理者也只能够维持一个企业的生存，而真正意义的一流企业都是通过卓越的领导者通过领导下属创造出来的，这是不争的事实。
在企业界流传着几句经典的话，那就是“不懂哲学的领导，没有战略思维能力；不懂管理科学的领导，无法知道自己的战略思路为什么贯彻不下去，没有领导能力的领导，只会自己冲锋陷阵，无法调动属下的积极性。”的确如此，我们经常见到一些很有哲学素养的CEO，讲起话来很富有哲理，但就是难以见到他办好了具体的事，为什么？原因在于不懂管理；也曾见过有的CEO具体措施和办法一套一套，把具体的事情做对了，但战略出问题，结果是全功尽弃；最糟糕的就是有的领导认真负责，可就是没人愿意跟在后面一起干，忙坏了领导，乐坏了下属，最终被“罢课”。因此，要想做一个未来出色的CEO，重点应该放在“领导”两个字上。
卡特原是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚洲两届州长的任期内，就以一个有专业背景的管理人才而闻名于世。
就任总统之后，为了管理好庞大的联邦政府，卡特每天陷在阅不完的公文中，而且有关管理的事情，他事必躬亲，不是在办公桌上就是在会议室里详细研究。
但是，遇到要抛头露面，像是全国电视演说或是召开记者会时，他就显得相当紧张、拘谨。竞选连任的时候，尽管他进行了各种沟通策略，还是无法使大众对他的领导和政策产生信心。他虽然是个强有力的管理者，但是少了一点领袖的魅力，也缺乏和大众沟通的技巧以赢得人心。结果，在一般美国人民印象中，卡特是个弱势领导人，马上被里根比了下来。
里根却相反，入主白宫后，把复杂的管理事务交给幕僚来做，自己则专注领导一些“重大”的事务。然而，里根被封为“伟大的沟通专家”，在他任期内总有一群人誓死效忠，而且在1984年还继续留任。
卡特黯然下台的原因之一，就是无法从一个管理者转型为领导者。
领导不同于管理
很多人总以为位子越高管理的范围就越大，于是当他们踏上领导的位子后，肯定会觉得只要好好管理下属，那么自己就能成为一名优秀的领导，这样的想法大错特错。领导与管理不同，领导需要真正能够起到“领而导之”的作用，管理就是要管得住、理得清。好的领导，肯定是个优秀的管理者，但优秀的管理者不一定能够成为好领导。换句话来说，领导的层次要比管理的层次高得多，有一个公式来表达这一点：领导水平=哲学素养+管理科学+领导艺术。
“管理”和“领导”，这两者反映在企业之中，究竟有何区别？专业人士认为，领导和管理的主要区别在于：在一个组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。
基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授权）；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏”。归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，正如首席执行官一样；管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊，正如企业的经理人。
平庸的CEO要得是把事情做对，优秀的CEO就是做对的事情。平庸的CEO是把错综复杂的事务秩序化，并且找出一贯性；而优秀的CEO当面对的情势变化无常时，不管是否能把事情理出一个顺序，都要从中寻求目标和方向，使人能更适应变局。从两者的区别，可以看出优秀CEO这个角色日益从“管理至上”改变为“以领导为导向”了。
管理是督促下属往正确的方向前进，而领导则给予一种工作的动力，使人从工作中获得成就感和归属感，这是最基本的人性需求。所以，领导有时要兼任管理，而管理也得要运用领导的技巧。但是，阶层愈高，则须多领导而少管理。引以为憾的是我们无法泾渭地划分管理和领导。从各自随机应变的方式我们才能看出哪一些是平庸的、哪一些是杰出的CEO。
领导和管理对公司的贡献虽不同，长久下来，一家公司命运还是系于CEO的领导才能。正如一位企管专家所说：“成败端看领导。太多的管理者多半如昙花一现，这些人想的不外乎如何控制大权，动不动就要人提交报告。领导者则大有不同，他们考虑得较为久远，并能掌握住现实的一切，不断地追求重生；他们有政治的手腕带动变革，有强烈的价值观，促使上下一心、团结一致。”
今天的你如果想要平步青云，登上首席执行官的宝座，那就必须先学习做一个好的管理者，将来才能成为一流的领导者。
“全球第一CEO”的成功秘诀：多领导，少管理
有着“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇经常爱用这句话来传播自己的成功经验，“无能的管理者摧毁工作。他们是企业的、同时也是工作的杀手。”
韦尔奇还说过：“我不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们，使他们处于黑暗中；将他们的时间浪费在琐事和汇报上；紧盯住他们，无法使他们产生自信。”在他看来，管理者这个词已经被扭曲成制造、增加官样文章，却毫无价值的官僚主义者的形象。于是，在韦尔奇任职期间，就在GE里提出要减少管理的层次，减少管理的量，减少那些不必要的控制——对人的检查、审核，增加领导——指引人们朝着一个方向去努力。也就是说要多给员工提供目标，多给他们提供激励，让他们有更多的自主权，更积极地向一个目标努力，而不是对他们进行各种各样的约束，或各种各样的控制。这就是后来韦尔奇为什么要提出优秀CEO“管得越少越好”理念的原因之所在。
韦尔奇认为未来优秀的CEO首先要有激情，其次他强调激励的作用，在韦尔奇看来，只要头脑清楚，就能够提出正确的问题，抓住主要矛盾和主要问题，此外他还特别强调授权，认为应该把决策权尽可能下放给那些做事的人。
我们一起看一个案例：一次，韦尔奇参观一个工厂里的生产线，发现生产线上的工人没有任何权力，传送带传过来的就是命令，工人很被动，只是工具。韦尔奇问厂长，能不能向工人授权？工厂的厂长认为绝对不可能，这时韦尔奇提出一个设想，说给每个工人的操作台设计一个按钮，他想歇的时候就摁停，有精神的时候就可以一直干，甚至可以让传送带的速度更快，当然流程就要稍稍有一定变化。
韦尔奇提出这个设想的时候没有一个人同意，但他决定试一试，结果发现劳动生产率大幅度提高。
从这个案例中，我们明白了一个道理：一个管理者只会使企业的各项活动变得迟缓，而优秀的领导者则促使工作迅速运转；管理型的CEO永远都是平庸的，领导型的CEO才是杰出的。
韦尔奇的“管得越少越好”其实说得再简单些，就是要想做一个未来优秀CEO，首先要懂得怎样做一个好领导，他对此提出了一些自己的观点：
第一个观点：领导型CEO要有激情
韦尔奇认为未来CEO首先要有激情，也就是说要符合4个E的条件：
1.Energy（精力）
优秀CEO首先要有充沛的精力。整天打不起精神来，不管是身体的问题，还是精神状态的问题，都没法当好领导。
2.Energize（激励）
优秀CEO不光要自己精神足，还要能激发别人一起做。
3.Edge（敏锐）
这是说在困难的情况下要有决断力，不能优柔寡断。在问题很复杂或两难的处境时，作为CEO要有能力当机立断，必须得有这个本事。
4.Exection（实施力）
优秀CEO要能把一个计划或设想贯彻下去。
第二个观点：领导型CEO要懂得激励下属
韦尔奇认为未来CEO的主要任务是给别人更多的精神，要鼓励人。对于激励，韦尔奇强调了这样一些问题：
（1）真正优秀的CEO要能为他所在的组织制定一个愿景规划，提出一个战略目标
（2）真正优秀的CEO要能就这个规划跟员工沟通，让大家接受，形成共识，变成集体力量
（3）真正优秀的CEO要做工作，激励大家一起实现目标。
韦尔奇说：在50、60年代的高增长时代，企业需要的只是管理人的CEO而已。然而，到了80年代，增长成为奢侈品时，企业真正所需要的领袖人物是领导型的CEO。他们不能只是被动地获得增长机会，要更能创造增长。
第三个观点：领导型CEO要懂得授权
韦尔奇特别强调优秀CEO要懂得授权，但这种授权并不是盲目地把应该自己掌握的权力给别人，而是说应该把决策权尽可能下放给那些做事的人。
韦尔奇的实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的人被证明效率最高，因为他们最了解真相。
激励：未来CEO必要的领导方式
美国通用食品公司总裁C·弗朗克说，你可以买到一个人的时间，也可以买到一个人指定的工作岗位，还可以买到按时计算的技术操作，但你买不到热情，而你又不得不去争取这些。作为一个首席执行官，你需要有足够的智能和耐心去领导员工、去激励员工，这也是未来CEO施展领导魅力的技巧之一。
大家都听说过“望梅止渴”的典故：三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇，疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！
这就是激励的效果。如果当时曹操只是硬性地下达前进的命令，或许会在士兵中产生混乱，甚至反抗。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过研究发现，在一个缺乏激励的领导环境中，员工的潜能只能发挥出20%——30%，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜能的80%——90%。可见，在企业管理中，每一位员工都需要被激励。
目标激励
所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，并设置出有效的目标激发员工的动机，达到调动员工的积极性的目的称为目标激励。目标激励又可分为：有效的目标激励和无效的目标激励。有效的目标激励，能够充分调动员工的积极性，促使整个组织目标的顺利实现；无效的目标激励，尽管也能调动员工的积极性，但容易偏离方向。因此，设置目标激励要合理、可行，并采取“小步快跑，奔向目标”的方法，把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。
制定有效的目标激励应注意以下几点：
1、组织的目标与个人的目标平衡。在制定目标激励时，首先要注意组织的目标与个人的目标趋于平衡。这样才有利于调动员工的积极性，使员工的行为朝着实现组织的目标而奋斗。
2、设置的目标方向应具有明显的社会性。目标的社会效益越明显，越能激发员工的积极性。
3、适当拟定目标的难度。拟订的目标过高，员工鞭长莫及；过低，员工不需努力就轻易得到。这两种情况都不能收到良好的激励效果。因此，最好做到红葡萄悬在葡萄架上只要“跳一跳”就能吃到的程度，这样有利于激活员工的进取性。
4、目标的内容要具体明确，切忌含糊不清。
5、目标的实现要有时间性。对于长远目标，易使人产生渺茫感；对于眼前目标，则使人目光短浅，两者的激励作用不能维持长久。所以，在拟订激励目标时，最好近期目标和远期目标相结合。
考评激励
考评激励，是指各级组织对员工的工作及各方面的表现进行评定，这种激励方式很容易激发员工的积极性、主动性。比如，我们可通过每月、每季、每半年的考核和评比活动，运用数据公布出个人或团队的成绩，并及时指出员工的不足及需要努力的方向。这样不仅使员工明确差距，而且还增加了迎头赶上紧迫感。
示范激励
示范激励也就是通过自我的标兵作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发员工的动机，以调动工作中积极性。
GE公司的杰克·伟尔奇曾经这样说过：“一个成功的团队领导，他之所以能够激励员工的积极性，其关键在于领导99%的行为魅力以及1%的权利行使。好的领导行为能给员工带来信心和示范力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。”
所以，示范激励就是要求领导能够在工作中起到严于律己、模范带头、以身作则，使员工树立无意识与有意识相结合的对领导模仿，进而展现出整个团队的积极氛围。
奖惩激励
奖惩激励包括奖励激励和惩罚激励。无论我们运用奖励激励还是惩罚激励，它们都是一种激励员工积极性的手段。
奖励激励是对员工的某种行为给予肯定和奖赏，是正强化，可直接激励。奖励分为物质和精神奖励，只要奖励得当，就可以激励员工的积极性。据行为科学管理大师克里斯·阿吉里斯分析：当员工在无奖励状态下，他们只能发挥10%-30%自身潜力；当员工在物质奖励状态下，能发挥出50%-80%的自身潜力；当员工在适当精神奖励的状态下，能发挥80%-100%，甚至超过100%的自身潜力。所以在制定奖励激励的方法时，一定要本着物质和精神奖励相结合的原则，不断创新出新颖的和变化的激励措施，就可以调动员工的积极性。
而惩罚激励是对人的某种行为予以否定或批评，使人消除这种行为，是负面影响，属间接激励。惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素。惩罚的形式不同于奖励，它有多种多样形式，如批评、处分、留级、经济制裁、法律惩办等。为使惩罚激励得到满意的效果，那么我们必须注意：惩罚要合理，使受惩罚者化消极因素为积极因素；惩罚要与教育结合起来，达到惩前毖后目的；还要掌握惩罚的时机，并考虑原因与动机；惩罚宜轻不宜重。
总得来说，奖惩激励是一种激活员工的手段，正确做到奖励或惩罚与实际情况相符合，即奖励和惩罚要符合实际情况，这样才能收到激励员工的效果；否则，适得其反，不仅达不到激励员工积极性的效果，反而，得到逆反馈。
标兵激励
作为一个首席执行官，在企业中树立标兵，也是一种常用的激励技巧，这样不仅可以激励标兵本人，还可以通过标兵的效应再激励没有列入标兵的先进人员、一般人员、后进人员。标兵激励主要是对后进者能产生心理上的压力。一般我们树立的标兵应是大家所公认的，具有权威性，能使所有员工产生敬仰的心情。树立标兵的方式有很多，比如，设精英榜；成立先进小组；还可以给成绩优秀者放特别假期等等方式，以示激励其它后进者。
关心激励
关心激励重要是CEO帮助解决下属在工作与生活上的实际困难，使其下属产生积极的心理效应。关心激励不仅能提高人员的责任心，还能充分挖掘人群中蕴藏的积极性，密切干群关系。
集体荣誉激励
在工作中，CEO对集体荣誉的激励也是一个不可忽视的激励技巧。虽然集体荣誉激励并非是直接奖励员工，但是这种激励可以培养出员工的集体意识，使员工为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。
在美国IBM公司，有一个大家都知道的“百分之百俱乐部”，它便是一个集体荣誉的浓缩。当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以最大限度的发挥自我主人翁意识。
领导的天职就是要善于发现、挖掘团队的优势，提倡企业部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰，并经常向员工灌输“你们是最棒的”的意识，最终让员工为“荣誉而战”，同时也发挥出了每个员工的积极性。所以，作为领导不妨在企业里开展团队间的小组友谊赛、挑战赛等，这样既培养了集体荣誉，又可激励员工。
尊重激励
“经营之神”松下幸之助曾经这样告诉他的高层领导者：“要想很好的激励员工的积极性、责任感，那么你们就要拿出激励的武器——尊重。”
在工作上，领导对员工的尊重确实是激励的一个武器。尊重激励包括：尊重员工的人格、尊严、建议、要求等，只有尊重员工、信任员工，员工才能放手大胆的工作，才能拿出百分百的积极性去工作。尊重激励，尤其要尊重企业的小人物和普通员工的创造性建议，激发出他们想事，想创新，想创造的积极性氛围。尊重激励还有一个方面，也就是当员工工作遇到困难时，主动为员工排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。尊重激励既是用人的高招，也是激励员工的办法之一。
无论我们用什么激励技巧，目的无非只有一个——激活员工的创造力，这其中最关键的还是我们要把眼光放长远，明确自己的工作重心，实行人性化的人本管理，从人力资源入手形成从企业核心竞争力最强有力的后盾。所以，要想实现企业的可持续化发展，我们还是要激活员工的力量，那么这八招激励的技巧或许能帮上你的忙。
微笑：展现你的领导魅力
联想有一句经典的广告语：如果没有联想，世界将会怎样。当我们想成为优秀CEO的同时，如果没有微笑，你所领导的企业一定会变样——变的没有生气勃勃，变的没有了创新的力量，那么你永远都成为不了出色的首席执行官的。
微笑可以让领导与员工之间更容易沟通，可以使企业形像更深刻地印在客户的脑海中，能够为企业带来意想不到的收获。很多领导者一直提倡实施“微笑管理”。他们认为，不论是服务业还是其它行业，这种积极的工作氛围才能适合员工工作。如果企业内部人际关系像“钢铁般的冷漠”，后果将是员工之间勾心斗角，企业形像必定会大打折扣，更不要谈赢利了。
美国著名的企业家吉姆·丹尼尔靠一张“笑脸”神奇般地挽救了濒临破产的企业。丹尼尔把“一张笑脸”作为公司的标志，公司的厂徽、信笺、信封上都印上了一个乐呵呵的笑脸。他总是以“微笑”飞奔于各个车间，执行公司的命令，进行自己的管理。结果，员工们渐渐被他感染，公司在几乎没有增加投资的情况下，生产效益提高了80%。公司员工友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形像大增，客户盈门，生意红火，不到5年，公司不仅还清了所有欠款，而且盈利丰厚。
当领导者对事业充满信心，并在工作中保持心情舒畅，以微笑管理，企业的员工必定精神振作，任何困难都将不在话下。从领导者角度看，企业实施微笑管理，可以表现领导者的宏大气度，出现矛盾时，微笑可以使双方恢复理智，化干戈为玉帛；当员工创造出良好业绩时，领导者的微笑代表了肯定和赞许，员工能从微笑中受到鼓舞，获得力量，并焕发出更高的工作热情。从员工角度看，当领导者适时运用微笑管理时，一张满面春风的笑脸能够间接消除员工的紧张和对抗情绪，并保持一种轻松的心情进行工作，办起事来也会干劲十足，效率极高。
给员工开心的笑脸
“幽默也能管理”，开心的笑脸和提高生产效率应该是相辅相成的。竞争的加剧，使员工面临越来越多的压力，如何让员工的士气高涨，同时又能激发他们的积极性和创造力显得比任何时候都重要。运用幽默进行管理，领导者往往可以取得很好的效果。据美国针对1160名领导者的调查显示：77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52%的人认为幽默有助于其开展业务；50%的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松；39%的人提倡在员工中“开怀大笑”。一些著名的跨国公司领导，已经开始将幽默融入到日常的管理活动当中，并把它作为一种崭新的培训手段和管理工具。世界最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾向他的员工们提出一个挑战——如果员工们能在财政年度内实现创纪录的利润，那么，他将在华尔街上跳草裙舞。结果，员工们看见了不可思议的事情，山姆穿着草裙当众在美国金融中心跳舞。
下面还有一些建议可以随时随地帮你在工作中激起员工的士气：1.将你所发现的一些有趣的信息及时传达给员工；2.在喝咖啡或员工休息处挂一张幽默布告牌，鼓励员工在上面张贴幽默有趣的东西和图片；3.会议开始时允许员工讲5至10分钟办公室笑话或有趣的经历。但是，一定要记住最基本的原则：千万不要为了搞笑而使用讽刺或侮辱手段。
向员工展示你的笑脸吧，这对于激发员工潜能是有益的。
微笑管理的实施
既然我们已经知道了，微笑管理可以让员工在轻松的环境中得到潜能激发。那么如何在企业内部实施微笑管理，下面的几点建议或许能帮助你。
1、言情一致。领导在与员工进行工作交谈时，不论遇到什么问题，一定要冷静处理，语言与表情要保持一致，尽量用微笑替代僵硬的表情。当表扬员工的工作成绩时，口头赞许并加微笑，可以激发员工的士气。
2、以关心、帮助人的态度处理工作中矛盾。指导工作时，我们一定要放下领导的架子，要学会扮演教练和朋友的角色。不要以命令式的口吻进行交谈，错误地以为脸色越沉，声音越大，威信就会越高，这样做的结果往往适得其反。
3、当员工出现工作失误时，切忌当众严词批评与指责。这样只会把事情搞得更糟，甚至会伤害员工的自尊心，造成员工工作心情不佳或出现逆反心理或行为。
4.领导者经常把微笑挂在脸上。微笑会传染给每一位员工，原本紧张的工作气氛会变得轻松活泼，员工心情愉悦，就会愉快地接受各项指令，工作效率也会随之提高。
5.让微笑伴随每个员工。员工之间也能做到微笑交流，并将微笑很自然地带给客户，这样不仅可以提升企业的外在形像，更有可能为企业创造更多的利润。
做令人信服的CEO
要想做一个令人信服的CEO，首先要有优良的品格，这样能让人产生由衷的敬爱感，并诱导人模仿、认同、形成一种无形的人格力量和影响力。
有这样一个故事：
有一天，一个人在沿着海滩散步，忽然看到远处有个人。当他走进时发现一个孩子正在拣着什么东西，并把它轻轻地扔到海里。这个人靠近那个孩子，问道：“你在干什么？”
孩子回答说：“我在把海星扔到海里。太阳出来了，海水在退潮；不把海星扔到海里，它们会死掉的。”
“孩子”，这个人说：“海滩成千上万里，海星成千上万个，你能扔得过来吗？”
孩子礼貌地听完后，依然弯下腰，又拣起一个海星扔到海里，然后对那人微笑着说：“不能。但对这个扔到海里的海星就大不一样了。”
如果你是一家企业的CEO，能够像故事中的孩子爱护海星一样爱护你的员工，你将会获得到他们真正的服从与尽职尽责，而你也会成为一名优秀的CEO。如果将企业比作一艘正在扬帆启航的巨轮，那么首席执行官就是当之无愧的船长了。航行时，船长需要至始至终集中注意力，否则就会船速失控、航线偏离、船只受伤或损伤船员。
员工都希望自己很好，但对CEO来说，让对方觉得自己很好才是最重要的事。每当你见到某个员工，他身上带着这样一个看不见的讯号：“让我感觉自己重要！”你一定要立刻回应这个讯号，这样你会收到意想不到效果。有些人自视颇高，他们无法了解员工也有同样的希望。有一次，一位很忠诚的员工在一列长长的欢迎队伍中等候许久，最后终于轮到他和公司的总裁握手，但总裁对待这个员工的样子就好像根本不存在似的。事实上，总裁也许根本没有意识到他对这个员工的伤害有多大。在多年之后，该员工创立了自己的企业，并且他对那次依然记忆鲜明，可以说这件事的确对他有极大的影响。每次他准备去自己的分公司查看时，都要看看自己在办公室里留下的话语：不管你有多忙，你必须花时间让别人感觉他是重要的！
使别人觉得重要，他们就会变得重要！他们也肯定会信服于你！
请相信每个人都有能力完成某些重要的事情，每个人都是重要的。首席执行官应该对部属持这种态度，但这种态度不是装出来的，必须真正相信每个人都是重要的才行。这也是做一个令员工信服的CEO最基本一课。
洛克菲勒曾说过：“我会付更多的薪水给擅长于处理事务的人。”高昂的士气是增进生产力的重要因素，优秀的管理人员应该不断地勉励和嘉奖每一位部属，提高他们的自尊和士气。要聆听他们的意见。让他们知道你尊重他们的想法，让他们有机会表达自己的意见。
当一个人的自尊受挫时，活力必然会降低。反之，当你让一个人觉得重要，他（她）就会变得生气勃勃。在实际领导与沟通中，企业CEO同样需要持续不断地集中注意力，否则就会使工作效率降低、企业受损或员工流失。做一个令人信服的CEO，你才会获得员工的服从与忠诚。那么如何做一个令人信服的CEO呢？
首先，优良的品格与人格魅力是优秀CEO必备素质。海尔的总裁张瑞敏就是一个绝好的例子。在海尔创立之初的1995年，张瑞敏在一次公司经理人召开的会议上，他的办公左前面放着一把沉重的铁锤，在会议室里还放着一台他们公司生产的冰箱。与会人员都不明白其用意何在？却发现张瑞敏手拿铁锤戏剧性的砸向那台冰箱，原来他要给所有的人员一个启示：海尔无劣品。他所要砸掉的不仅仅是一台产品，还有落后的观念。
优良的品格易让人产生由衷的敬爱感，并诱使人模仿、认同、形成一种无形的道德和人格力量。而这种品格我认为包含以下几点：一是能力，能力强的人容易使别人产生一种信赖感，让人心甘情愿并同心同德地跟随他去克服困难。二是广博的知识与洞察力，知识渊博的领导者容易赢得别人的尊敬和服从。其三就是情感，情感是亲和力的源泉，亲和力越大，人与人之间的吸引力就越强，距离也因之越来越缩短。这时再去工作就会情感融洽、不容易产生心理上的排斥与对抗，工作效率自然会提高。
其次要开放心胸，接受建议。要善用部属的经验，不要因为部属的能力优秀，而感到备受威胁，相反地，应该要感激部属的努力，并且鼓励他们将工作做到最好，因为当部属的表现越好，你的绩效也会越好。
第三个法则是迅速解决问题。延迟只会让问题更加严重，一方面也让部属质疑你的能力。但在解决问题之前，要先确定你已经从所有人中，知道全部的事实。有时候一个问题的出现，背后其实隐藏着更深的问题。另外，要懂得区别员工究竟只是一时出问题，还是他本身就是一个有问题的员工。如果你无法分辨，很可能会失去一个好员工的忠诚。
还有一个重要的原则是不要公开惩戒部属。如果你需要跟部属讨论绩效，或是关于工作态度的事，最好私下进行。仔细听员工的意见，不要假设自己已经知道所有的事情，重要的是解决问题。
最后，要想做真正令人信服的CEO，还必须的充分善待和关心你的部下，这样才能深得人心，真正赢得职员的服从与爱戴。我国南宋时期有这样一句广为流传的话语“撼江山易，撼岳家军难”，说的就是著名的爱国将领岳飞善得人心，从而赢得部署的衷心拥戴。
一个令人信服的CEO最后要做到的一点就是不能满足于部下对自己表面的忠诚。部下的忠诚有助于顺利开展工作。但是，CEO不能凭借自己的权力来强制部下对自己忠诚。如果CEO仅强调部下对自己的忠诚，而忘记自我磨练、充实自己的话，就不可能把部下培养成优秀的人才，因为他们不会对你真正信服。
每个CEO都应记住，亲切与善良能帮助你度过很多难关。因此，要善待你的部下。这一点是无庸置疑的：人是有感情的动物，只要给予爱和关怀，总会有所收获的。一些著名的心理学家就做过这样的测试，所谓得人心者得天下。以心换心才能真正以诚相待，双方也才能真正获益。此外，CEO关心员工既是出于自己的责任，也是一种领导方法。只要充分而善于利用这种工作方法，一定会使工作进展顺利，让双方的事业都欣欣向荣。
身先士卒的领导方式
我们知道，球队中有球队运作的纪律、军队中有军纪、政党有党纪，而在组织中亦有规章制度所规范的纪律。任何一个优良的团队绝对是一个有纪律的团队。要想组织与团队能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律，这也是成就优秀CEO的前提。因此，如何建立一个有纪律的团队一直是首席执行官的重大挑战。
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭的对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议；而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
台湾的统一集团总裁高清愿在创业之初也十分要求员工要有严谨的工作纪律。有一年高清愿的一位亲戚在统一工厂工作，违反夜里十点之前必须回到统一工厂工作的规定。高清愿为维持工作纪律，立即开除了他。
除了自己维护纪律之外，另一个是带领团队成员共同遵守纪律，亦即在团队中建立共同遵守的纪律规范，让成员的行事作为有所依据。
海尔集团中有一项特殊的管理制度：“当日事当日毕”，全方位地对每位员工其每天所做的每一件事进行控制和清查，对当天所发生的种种问题或异常现象，皆要求弄清原因、弄清责任归属、及时采取补正措施解决问题，便可有效地禁止问题的累积。由于团队各级人员贯彻这项纪律，使得海尔产品的品质一直维持在最佳状况。
在海尔企业洗衣机生产工厂中，下班前依照规定会进行每日清扫的工作。有一名员工清扫时在地上捡到一个螺丝钉。他非常紧张，因为他知道若是地上多了一个螺丝钉，就代表着有一台洗衣机少了一个螺丝钉。这关系到产品的品质，也关系着企业的信誉与形象，因此他立即向上呈报。厂长知道后，立即下令要求对当天生产的一千多台洗衣机做全部复检，经过全体员工的努力检查后，发现所有成品没有缺少螺丝钉。大家虽感到纳闷，但仍继续思考“到底问题出在那里？”虽然已过下班时间，但大家仍旧是一起找寻原因。就这样，大家又花了两个小时，终于在清查物料仓库时，才发现原来是发料时多发了一个螺丝钉，所以在工作现场掉了，没有及时被发现。
虽然只是一个小小的螺丝钉，但海尔集团的每位员工都知道“日事日毕”是团队共同遵守的纪律，谁也不可以打折扣，也不会擅自离开。团队遭遇问题时一定是共同找寻问题发生的原因，直到问题被解决为止。
在你的团队中，若是看到地上有个小小螺丝钉会如何做？是把它踢到看不见的地方？把它当垃圾扫掉？或是找出为什么螺丝钉会多一个在地上的真正原因？在你的团队中共同的纪律是什么？大家是否都知道团队纪律而且是共同遵守？在日常的营运管理上是否一样坚持“当日事当日毕”的纪律？你个人是否在言行上保持自我纪律？言行一致？
领导者的气势大小，不在于如何管理团队，而在于你自身是否能够身先士卒地去领导他们，去影响他们。一个能够成为未来CEO的人，必定也是一个懂得自我纪律的人，而且也一定是可以通过自身的独特魅力去影响团队的人。
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