管理大师迈克尔·波特认为：领导者只有学会沟通和聪明得授权，才能让自己和团队获得提升。的确，授权是首席执行官最明智的做法之一，也只有授权，领导才能去做更重要的决定及思考企业远景方向。而员工则从被动的执行，培养为具有判断、创新能力的人才，并发挥高效的执行力。
美国通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇曾经这样形象的说过，“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。”运用到本课堂，我们可以换成这样的话来理解，“你是将军，不是士兵。士兵是战争的执行者，而我们却是战争的策划者。如何保证这场战争的胜利，惟一的希望就是要保障执行者能够按照决策去正确地执行。”所以，作为“将军”的你最重要的事情不是去管理你的团队，而是去真正地领导你的团队，把权力正确地下放给下属，并让下属按照你的决策去执行。
将军，你会正确下达命令吗
在军队中，如果上级不会正确下达命令给下级的话，那么下级就不知道如何执行你的任务，这样的结果是非常危险的；在一个企业里，如果一名首席执行官不会下达正确的命令的话，同样下属也是无法执行你的决策，结果将会阻碍你的企业发展。因此，只有正确下达命令才能使员工照你的意图完成特定的行为或工作。当然，命令一般都隐含着强制性，会让员工有被压抑的感觉。若领导者经常都用强制命令的方式要求员工做好这个，完成那个，也许部门看起来非常有效率，但压抑了员工的创造性思考和积极负责的心理，时也让员工失去了参与决策的机会。
命令虽然有缺点，但要确保员工能朝组织确定的方向与计划执行，命令是绝对必要的，那么你要如何下达命令不仅可以让员工完成任务，有能技法他们的潜能？这是很多职业经理人不得不考虑的问题。
罗斯·伊尔森大学没毕业，就开了一家电子科技公司，刚开始有很多合作伙伴支持，业务发展非常迅速，于是罗斯·伊尔森自任该公司的总裁兼首席执行官，并且开始了大规模地扩张。不久公司的资金出现了问题，合作伙伴看到了这种情况，也采取观望的态度。为了争取合作伙伴的支持和长远的发展，罗斯·伊尔森决定裁员，变粗放管理为精细管理，而且为了怕员工知道公司实情后，会出现跳槽现象的发生，于是打算把这个秘密连自己的秘书都没有告诉。
罗斯·伊尔森召开了全体会议，只是下达了决议实施裁员30%的命令，并没有说明为什么。消息传出，人人自危，都在想会不会是我？我最近表现怎么样？还有什么方面做得不好，很多人开始在老总面前表现自己，更有人找老总谈心、表白忠诚。不过，可喜的是，决议定下来后，大家都拼命的工作，以表示自己的能力和忠心。
一星期后，罗斯·伊尔森听到这些消息，又不忍心裁员，怕裁员影响太大，将严重影响公司的形象和正常的业务，又再决定减薪50%。决议一定，又召开了全体会议，依然只是下达了要减薪50%的命令，同样也没有告诉员工为什么要这样做。
于是每个员工都在算计自己的薪水，控制自己的开支，公司的士气一片低落，甚至有人开始找工作。
罗斯·伊尔森看到这种情况，只好再变制度。为了挽救危机，最后罗斯·伊尔森又召开了全体员工的大会，会上罗斯·伊尔森严肃地讲：“最近公司的决策都不合理，我们是以人为本的公司，员工是我们生存和发展的基础。企业发展了，员工才能发展。员工满意了，企业才满意。对我们来讲员工是我们最大的财富！我现在郑重宣布，我们即不裁员也不减薪。”大家集体起立鼓掌，非常庆幸能摆脱这种厄运。
“不过，大家不要高兴的太早，如果我们不控制自己的费用，我们只有死路一条。所以从下个月开始，我宣布每个人的半年工资先有财务部代为保存，渡过难过后再发放给大家，你们觉得如何？”话还没有说完，很多员工已经起立离开会议厅，甚至有些员工流露出失望的泪水。
没过多久，员工纷纷找到了自己满意的工作，脱离了虎口，然而一个曾经辉煌的公司就这样给倒闭了。究其原因，和经常变更命令与下达命令原因不清晰有很大的关系。
用“5W2H”正确传达命令
对于CEO来说，下达命令时，切记：不可经常变更命令；不要下一些过于抽象的命令，让员工无法掌握命令的目标；不要为了证明自己的权威而下命令。
正确地传达命令的意图，是比较容易做到的，你只要注意“5W2H”（具体内容见下面小例子的做法）的重点，相信你就能正确地传达你的意图。
例如：“克里丝汀，请你拟订两份关于新产品发布的计划书，一定写出新产品的特点，于周五前必须送到我的办公室，我要拿给董事会看。”
我可以拿这个小例子用5W2H方法将它进行划分，体会该方法所传递的重点。
Who（接受任务者）：克里丝汀
What（做什么工作）：拟订计划书
How（怎么做）：写出关于新产品的特点
When（时间）：周五前
Where（地点）：下达任务者的办公室
Howmany（工作量）：两份
Why（为什么）：要给董事会看
通过这个方法，我们可以清楚的把命令传达给员工。
让员工积极的接受命令
有很多CEO都这样认为：下达命令是靠权利来执行的，不管员工是否有意愿，他都必须要执行，所以没有必要考虑员工对命令的意愿。的确，员工接到命令后，必须要执行，但有意愿执行的员工，会尽全力把工作做得更好；没意愿执行的员工，就会想着如何应付过去。
所以，CEO必须学会从“命令→服从”的固有认知中解脱出来，运用提升员工意愿的沟通方式来下达命令，这样才能让员工积极的完成使命。
那么，究竟该怎样提升员工执行命令的意愿呢？下面几个方面是领导必须要掌握的沟通技巧：
1、注意措辞的使用
由于你是一个CEO，往往在下达命令的时候，用语很直白，没有考虑员工是否意愿。比如你在与员工沟通的时候，经常会用这样的语言，“TOM，过来”或“TOM，去重新把这个文案写好”。这样的用语会让员工有一种被呼来唤去的感觉，缺少对他们起码的尊重。因此，在下达任务时为了激励他们工作的积极性，使他们能更好的完成任务，你不妨使用一些礼貌的用语，例如：“TOM，请你过来一下”或“TOM，很抱歉！麻烦你把这个文案再重新写好一点。”要记住，一位能激励下属能更好完成任务的首席执行官，首先应该是一位懂得尊重别人的领导者。
2、把工作的重要性告诉员工
在日常工作中，CEO总是知道去分配任务，而忘记把这项任务的重要性告诉员工，例如：“杰克，明天你带领几个员工到XX化工厂进5吨炸药。”可能当时的杰克听完你下达的任务后，觉得这次进产品和往常也一样，能否进到货都无所谓。孰不知，这次进炸药的任务非常关键，如果引进不来，前方就要耽误施工的进度，耽误了施工进度，也就无法如期完成国家交给的重任。所以，像上面那样的下达命令是无法引起员工的重视，结果工作的积极性也无法发挥。
因此，在我们下达命令之后，要记得告诉员工这件工作的重要性，如：“杰克，麻烦你明天带领几个员工去XX化工厂进5吨炸药。这次任务是否成功将决定我们公司能否如期完成国家交给的工程，对公司来说至关重要。希望你能竭尽全力争取成功。”通过告诉员工这份工作的重要性，以激发员工的成就感。让他觉得“我的领导很信任我，把这样重要的工作交给了我，我一定要努力才不负众望。”
3、鼓励员工提出疑问
当我们把任务下达后，最好要问一问员工是否有什么质疑的，如：“关于这个投资方案，你还有什么意见和建议吗？”如果员工真的说的有理，当我们采纳了好的意见后，别忘了称赞他们。例如：“关于这点，你提意见太棒了，就照你的意见去做。”
上述这3个传达命令的沟通技巧能提升员工接受命令、执行命令的意愿，你的意图才能被员工积极的执行，企业才会被员工感觉到是一个开放、自由、受尊重的工作环境。
想干大事就必须授权
有位著名的军事学家曾经说过，“冲锋一线的战士永远都不是军队的最高首领，如果是的话，那么这支军队将离失败不远。”的确如此，将军都是干大事的人，那些只会身先士卒、不会授权的将军都是一些不称职的领导。同样在企业里，零售巨头沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿告诉我们：“企业要做大做强，经营领导者就要善于分权，善于授权。无论是管人，还是育人，都只是手段，企业的目的还是用人，尤其是授之以权，放手让他干事业，以使经营领导者腾出更多的时间和精力干‘大事’，而不是拘泥于本可以由员工干好的‘小事’上。”
从首席执行官所得的薪金来看，他们应该关注公司里的大事，也就是要做大买卖。首席执行官必须从“小战役的指挥”中摆脱出来，这样才能集中精力干更大的事。有效率的首席执行官知道大事中的细节，但他就是不去事必躬亲——这跟怕弄脏自己的手指的情况是不一样的，如果有必要，也可以亲自动手。
纵观世界成功的大企业的总裁，总是善于通过用人、通过授权去延伸自己的胳膊和领导整个团队，这已是一个共识。企业小的时候，这样那样的事情此起彼伏，企业领导可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办？经营者、领导者的手不够长了，还要亲自一一去打理，那就必然“按下葫芦浮起了瓢”。所以，只有通过用人并授之以权来解决，才能使自己抽身，才能解脱自己。
詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。1991年46岁的CEO塞塔尔的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”
塞塔尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。
为了让每一位员工更有权力，塞塔尔大胆撤消了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出整整一倍。
所以说，首席执行官要研究什么？要研究如何把责任压到别人的肩上，如何把权力与责任配套一起给人家，研究如何去正确地领导团队。这是每一个CEO的天职。首席执行官是企业的最高领导者，主要的责任就是管人的、用人的、育人的，所以首席执行官的大部分精力就必须投入到用人与授权的问题上来。
粉碎“救世主”，跟“独裁”说再见
其实授权管理在我国已经炒得沸沸扬扬，但实施进展却很糟糕。有很多企业的CEO，特别是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演“救世主”的角色。他们或许这样认为：公司是我白手起家打拼出来的，公司的一切决策权当然是我掌握，员工只要忠于职守的完成上级赋予的任务也就可以了。
于是，他们经常在每件事情中间来回奔波，事必躬亲地去插手控制员工的每一件工作。但是公司的绩效却总是没有迎来大幅度的提高，甚至有所下滑。这是什么原因呢？聪明的“救世主”们终于从中悟出了道理：要想带领团队创造出效益，就必须粉碎“救世主”的桎梏，因为“授权”的时候到了。他们开始制订制度，分派工作并追踪进度，但所有的决策过程依旧掌握在他们那里。于是，员工们在工作进程中不断地向他们咨询和请求每一个小细节，结果是他们花在这些上面的时间有增无减，“授权”工作最终未见成效，“救世主”的角色依然扮演着。
记得有位喜欢独揽管理大权的总裁这样说：“人人都说，商场如战场，哪个企业家能经得起员工做起事来慢慢吞吞，毕竟他们不是企业的‘主人’。如果我自己做得比较快，那又何必授权让别人去执行呢？”所幸，他是家规模不大的中小企业，否则，如果经营的是企业集团，甚至是越洋、跨国企业时，我想他的身体早就该垮了。
事实上，首席执行官授权的目的除了将不需要决策判断的工作释出，以求精简工作量外，最主要的是希望能透过“授权”尽可能地超越平常的吵吵闹闹，从而关注对未来的憧憬和远大的计划，以便能够更好的决策重大事件。
当然，有的领导把权利授出以后，从此什么也不过问的做法，同样不对。相反地，首席执行官应该拿出担当的勇气，主动将成败责任揽在自己身上，一来获得团队的信赖及敬重而激发他们的激情；再者，领导对工作时时掌握进度状况，如遇到问题，你及时给予帮助，也代表你很关心你的团队，这样也能激发整个团队的斗志。
“首席执行官应该出去度一个月假，其间不要向办公室挂一个电话。如果他做不到这一点，他就只是一只工蜂，而不是首席执行官。”因特马克公司首席执行官杰克·法尔维说，“不过，这并不意味着不去追踪正在发生的情况，他甚至会跟最底层的员工保持接触。”
作为首席执行官，你手下要有一位C00（首席运营官）或部门总监。让他们负责“此时此地”的具体工作，这就是他们的职责。如果因为公司太小而没有那么细的分工，你就要决定自己将要扮演的角色：发明家、建筑师或操作员。你不可能三合一。你得把有些事情授权给别人——可以是内部的人，也可以是外部的人。
在“授权”后，首席执行官还要特别注意的是：有些员工会刻意隐瞒错误而错过即时挽救企业损失的时机。毕竟员工都“爱面子”，当他们的虚荣心态作祟时，即使知道自己能力不足，也不愿意向人求救。关于这点，企业务必透过教育，让员工懂得“即时求救”，以避免酿成企业伤害。
迈克尔·波特把授权作了一个比喻，那就是当你再鼓励员工去游泳的同时，希望他们要懂得喊“救命！”这才是真正的授权意义。
有这样一个案例，一位公司的总裁到一家员工的工厂召开如何有效提升工作绩效大会。在会上，总裁颇具民主作风地向现场的职工征询有效提升工作绩效的建议。一些职工提出：公司授予工厂领导的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂里出现一些亟待解决但却超过领导财务支配权限的问题时，则需层层申报，当经过繁琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司能就此问题做出改善。总裁听后当即宣布将工厂领导的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎与拥护。
所以，优秀的CEO不仅要学会逃出“救世主”的魔窟，而且还要学会果断地拿出“授权”的武器来激励你的“士兵”。“授权”可以让员工的权力增加，也使得他们的责任感、荣誉感跟着提升，不仅有助于工作品质的提高，而且让他们从每一次“授权”中获得学习成长，进而培养出各个阶层的未来接班人。
授权可以激励员工认真执行
授权，就是将自己所拥有的部分权力和责任授予员工去行使，使员工在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。授权是提高团队工作效率和潜能的重要途径，是对下属的信任与支持的体现，是企业成长的秘诀。
关于授权的魅力，我们可以先欣赏一个寓言故事。一天天黑，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。
张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来，不容它们在踏出篱笆半步。李姓牧羊人则想：对待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊提供了更多更好的草料和自由空间。
第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。
到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了三十几只野山羊，而张姓牧羊人不仅没有得到一只野山羊，反而只剩下一只老家羊跑了回来，其余家羊的再也没有回来。
张姓牧羊人非常愤怒，大骂跑回来的那只老家羊无能。老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由的权利，谁还敢到我们家来呀！”
通过这个寓言故事我们或许明白，首席执行官为了员工能够很好的去执行自己的决策，很多时候都是采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性措施囚禁人才，倒不如给予“授权激励”。其结果是留住了人，也没能留住心，到头来依旧是竹篮打水一场空。其实，授权不仅可以激励员工去执行你的决策，而且它的魅力也是CEO们有目共睹的。
第一，可以减少CEO工作负担，使CEO不被细小事务缠绕导致身心疲劳，集中精力处理更重要更大的问题。
第二，正确授权是对员工的一种信任，事无巨细的CEO不仅对本人不利，还会阻碍员工去执行。
第三，正确的授权有利于CEO发现人才，锻炼人才，培养人才。
第四，正确的授权有利于团队建设和提高组织的整体力量。
第五，授权有利于CEO扬长避短，发挥自身的优势。
让你的员工去做吧
什么叫领导者？通俗最直接的说法是：“领导者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”身为企业的最高领导——首席执行官，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。那么唯一可能解决这些问题的答案就是：正确授权。
著名的门户网站雅虎曾经有一句很经典的广告语“今天，你雅虎了吗”，而对于一个首席执行官来说，你需要时刻询问自己：今天，我授权了吗？
在日常工作中，我们常常可以发现，有一些CEO每天坐镇在办公室内，下面的员工难得见他离开办公室几次，好不容易走出办公室大门，不是外出洽谈公事，再不就是出来紧盯员工的工作进度，看到表现不佳的员工，更是要叮咛上几句，为的就是让员工心生警惕，以便能更谨慎于工作。
显然这样的“认真管理”，却给员工的内心蒙受了很大的压力，工作情绪自然会受到影响。可想而知，这样的工作环境使员工不但燃不起工作热忱，企业上下的鸿沟也会扩大。最后，CEO的用心良苦，反倒成了阻碍员工执行的绊脚石。
所以，我认为要想做一个优秀的CEO，科学、有效的授权是很关键的。这样不仅可以腾出更多的时间去思考企业的未来或决策重大事情，而且还能训练员工处理问题时的应变能力；此外，授权的动作，也是一种基于对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重及重视，并有助于建立起企业内的信赖关系。事实上，“今天，你授权了吗？”已成为首席执行官每天都要问自己的重要工作，也成了一种企业文化。
授权前的心态
对于首席执行官来说，授权需要一种积极的心态。从三国的故事中，我们知道诸葛亮不善授权后果对现代CEO而言不得不引以为戒，因为授权是CEO职责的一个重要内容，也是一种激励员工的艺术，所以授权是CEO必须学会的“秘籍”。
1、记住：你是将军，不是士兵
在二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”的确是精辟的论断。领导者的主要工作是什么？──找到正确的方法，找到正确的人去实施，作为首席执行官应尽可能地授权，把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给员工去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而员工才能充分释放自己的潜能。
2、敢于承担风险和责任
如果你想把权利下放给下属，让他们按照你的决策去执行的话，那么你就要准备好敢于承担风险和责任。因为下属的错误就是你的错误，下属的缺陷就是你的缺陷，下属的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。首席执行官敢于承担责任，对于下属来说，同样也是二次激励，他们会在感激你的同时，更能拿出百分百的努力去执行你的每一件任务。
3、放弃消极的想法
即使是诸葛亮这么聪明的领导人也会害怕授权？一是CEO往往自以为高明，低估了下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞糟了。诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人，和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。另一个原因则是怕下属能力比自己强，将来会取而代之，因而处处压抑下属的首创精神，导致下属工作消极的格局，这也是西方管理定律——“帕金森定律”之一。其实你大可不必有“功高盖主”的想法，下属的提升，就是团队的提升，自然也是你的提升，这样更能说明你是一个卓越的首席执行官。
所以作为企业的最高长官，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励下属超越自我的胸怀。这样，整个团队的潜能才能真正发挥出来，公司也会不断地培养出更多的人才。
4、对下属要有信心
一个下属如果永远不犯错的话，这对于你这个CEO来说并不是一个好兆头，因为他们只会执行力所能及的事情，不敢超越自我，何谈有更大的潜能来帮助你执行你的决策。这是GE公司前总裁杰克·伟尔奇曾经说过的。
我们经常会碰到这种情况：无论下属怎样努力的工作，却总是不免出错。“这是一个很重要的任务，必须完成。我看你的能力完成它应该没问题。”一个CEO语重心长地告诉自己的COO（首席运营官）。“谢谢领导的授权，我一定做好。”这位COO大声的回答。可是在他努力的情况下，任务还是没有完成。于是，“领导，我没有完成任务，请再给我一次机会吧！”COO惭愧的说。“什么？再给你机会。连这样的任务也完不成，你还能做首席运营官？”COO的积极性在CEO的大怒中彻底粉碎了。
如果我们换种说法，“没关系的，慢慢来，不用太大的责备自己。我还是对你有信心的，这样我再给你一个重任……”，或许下属听完你的话后，感动地流下眼泪，那么他的积极性肯定再次最大限度的激发出来。
所以，作为一个首席执行官，不要怕下属犯错误，恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。授权是培养整个团队素质的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使他们成熟，从而圆满得去执行你的每一个决策。
授权前的说明
在我们授权于员工的之前，首先要告诉你想要的结果，让员工明白你授权的意图。一般来说，在授权后，被授权员工总会用自己的方式去完成任务，如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始也要让员工知道。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之后，工作还是原封不动）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要给出更清楚的说明。
掌握授权的“度”
“授权”必须要适度，绝对不能把企业决策权轻易交给一个不适合的人来决定，那就好比一个还扛不起枪的士兵，却硬要他走上战场对抗敌人一样，等于是白白送死，这样不仅起不执行的目的，而且还对企业造成伤害，特别是攸关企业成败的重大决策。
那么，授权的尺度在哪里呢？有业内人士认为，只要不影响企业整体运作、不会造成企业无可弥补的重大损失，都可以完全授权给下属，任其去发挥，即使授权后因此而失败了，企业也不会因此而垮掉。
把握授权的度是授权的一个重要因素。当首席执行官居高临下大包大揽地做出决策后，其结果无论下属如何遵循你的决策来工作，却总是不免出错。这样授权过少，不仅使自己坠入烦琐的小事，反而挫伤了整个团队的积极性；当首席执行官把该保留的权力统统授权于员工，就是过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。那么如何授权才能有利于自己，也有利于团队？这个问题我们必须要关注。
1、做“将军”首先了解“士兵”
在三国时期，有一个“马稷失街亭”典故或许大家都听说过：孔明伐北，街亭失守，过不在马稷，而在于孔明弃魏廷而错用马稷为先锋，是授权者选择对象不当所致。所以，正确的授权管理最关键的一步就是对员工的正确认识，首席执行官在授权之前必须对下属进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事，直接上司，家人，客户或朋友，被授权自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度和所处于的成长阶段等。
比如：某公司刚招聘一位新主管，CEO不知道他是否真的有能力挑起主管的重任，于是先给了他3个月的试用期，以便观察新主管的能力。在第一个月内，新主管工作非常迈力。到了第二个月，这位新主管可以不在CEO的指导下轻松应付主管份内的事情。在这两个月内，CEO通过与新主管的家人和他的朋友了解到，新主管曾经是一位出色的主管，工作能力很强。于是，CEO提前结束试用期，果断的把主管的所有权利都授予了对方，这样一下，再次激发了新主管的工作激情。
所以，如果下属有能力胜任，那么我们应该尽可能的下放权利，这样我们可以腾出更多的时间做别的事情。
2、选定那些可以授权别人做的工作
作为一个善于授权的CEO，应该明白什么工作可以授权，什么工作不能授权。你要提出你的憧憬和策略，并且把它们转化成短期和长期的指导，然后让别人去做。这意味着你得放松对属下的控制。所谓“推荐”指的是，如果别人能做，就让他做好了。
比如：风险比较低的工作、经常重复的工作、员工可以做得更好的工作、员工能够做好的工作，这些都是CEO必须授权的工作；再者，员工已经具备能力可以做好的工作、有挑战性但是风险不大的工作、有风险但可以控制的工作，这些属于应该授权的。最后，可以由CEO来做，也可以授权让员工来做。举个例子：有一家跨国企业设在外地的分公司出现了严重的产品质量问题，而该企业的CEO又面临着整个企业是否要转型的问题时，那么就可以让准备晋升的员工去解决关于产品质量问题，以便历练一番。这就属于可以授权的工作。
无论是什么类型的授权工作，你都要记住，所有策略、所有管理、所有程序、所有系统、所有决定和所有努力都必须为目标服务——不管那是中期目标，还是最终目标。
3、选定做那些需要做的事的人员
当你授权别人的时候（不是放弃权力），你一直得明白每项工作的重点所在。你得知道在那项工作中，一般来说，什么东西能激励员工。你还得知道为了从事那项工作，要具备什么信息或“情报”；换句话说，“信息”微弱的地方，工作也可能会完蛋。有了这样的认识以后，你就可以授权别人或别的团体去做事了。工作项目要尽可能符合雇员们的能力和欲望。
在某些阶段，如果有些事会有助于雇员在他们所承拟的工作中成长，你可以放手让他们去做，这是有好处的。如果有必要，你可以先给他们一些风险小的任务，以让他们树立信心。
显而易见，你要授权管理的工作种类是多种多样的：财务、工程、研究和研发、市场营销等，所以你要有一批能干的员工。向他们阐明他们的目标以及那些目标在你的宏大计划中所处的位置。
“职责明确能带来成功的结果。我喜欢帮助员工憧憬结局。告诉他们‘什么问题’需要解决，然后把‘如何解决’的问题留给他们自己去解决。那样他们就能自行其是。”纳贝斯克物流公司(Nabisco Logistics Operations)首席执行官阿尔·亚萨罗尼斯说。
坦率地说，社会上大多数人都想让你告诉他们该做什么（当然，这其中可能不包括你），所以你要让他们知道你所期望的结果和时间安排。
如果某个特定目标是超级重要的，而且现在就需要完成，那你就要赶紧告诉他们。如果可能的话，给他们一个明确的指导，但要附带告诉他们一些背景情况，这样他们就会明白他们需要“做什么和为什么”。
4、明确权责，使权责一致
授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。若是职责不清，各司其事，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。所以，首席执行官在授权时必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者工作进行评价。授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
5、分步骤授权与不要重复授权
犹如跑长跑训练一样，要由短到长地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，员工肯定会完成不了的，这样会挫败他的信心。因此必须给员工一个成长的过程，随着员工工作效能和经验增长，在合适的时机授权。
俗话说：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。如果你把同一个管理权限授予给不同的人来使用，到时候出现漏洞，也就没人承担责任，也无从追究责任。这就是所谓重复授权的恶果。
授权不等于“一授即完”
如今，有很多CEO为了腾出更多的时间做决策的大事，都试着把自己的权利授予员工，这种做法当然是正确的。然而，当他们把权利授予给员工后，总是不闻不问，非到要结果的时候才找到被授权的员工问进况如何。如果员工完成了话，自然不用说；如果员工没有完成你下达的任务，其错不在员工，而在于你没有做到授权后的追踪。授权不等于弃权，授权需要领导的追踪。
授权应有详细的授权方案
首席执行官为了让员工能完成一项任务，那么就要把为什么选他去做这件工作的原因交待清楚，而且要强调积极的一面。必须要向员工指出的是，他的特殊才能是适合完成这项工作的，尤其必须强调对他的信任。同时，还要让员工知道他对完成工作任务所负起的重要责任，对他今后的成长会有直接的影响。
在解释工作的性质和目标时，要向员工做出详细的说明，比如哪个上级直接要求做这件事，要向谁报告工作，客户是谁等等，让他们了解过去或同行的一些类似事情是怎样处理的，得到了什么结果。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给员工设下工作的陷阱。同时，还要让员工完全理解你希望得到的结果。如果有可能，尽量列出事实、数据和具体目标，那种“这件事我要求一定要尽快办理”的说法就不是对工作的充分解释。
最后，CEO还要非常肯定地表示出自己对员工的信任和对其所做工作的兴趣，像“这是一件重要的工作，只有你能胜任它”之类的话，这样可以对员工产生很大的激励作用。
把握大局是你的职责
你要有阶段性的形势报告（为了更长远的项目）。对你授权给别人干的事要进行追踪，这是你的职责所在。你可以一个个地，也可以一批批地进行检查。如果是团体，你可以让他们围坐在桌子周围，让每个人都说一说自己的工作情况。
授权下属并不等于无法保持对大局的把握，更不等于弃权。当你追踪他们的时候，别老是在他们身边。你可以有一定的急躁心理，但对他们要有一定的信任。
当吉列公司的一名前首席执行官走访一线雇员时，或当客户们来游乐时，他习惯于安排自己去走访工厂。他在最底层的工人中走来走去，倾听他们的诉说，而不踏人中层管理人员的“领地”，这就是他的作风。这样他就能看到第一手情况，而不需要做出一副去“检查”他们的样子。
而龟甲万公司(Kikkoman Corporation)首席执行官余扎布罗·莫吉喜欢走访超级市场，看看他的公司生产的调味品的上架和销售情况。
“我来看看这些产品是如何展销的。我看着司售人员比较各种不同的品牌。这是观察市场情况的真正有效的方式。你得用自己的眼睛去看。”莫吉说。
正如机器动力(PowerMotive)公司首席执行官比尔·布朗特所说：“如果某项特定工作对你的公司很重要，你最好参与进去。”
像上述几个首席执行官都没有因授权员工而不闻不问，也没有站在公司的走廊里拦住所有准备回家的员工，来他们检查是否已经把活儿干完。但是他们都明白把握大局的情况是每一个优秀CEO必须要做的天职。
信任不如放任
疑人不用，用人不疑，信任不如放任。要想腾出时间做合乎自己职位的事，那么就要放手让员工挑大梁。当我们授权于员工后，要让他勇于决策，而不要指手画脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响员工工作潜能的发挥。就如踢一场足球比赛一样，只要能进球，你就不要管他用的是“头球”还是“点球”。
支持员工的决策
在授权后，应该公开于所有员工都知道。如果其它员工不明白，将会导致相关人群不知道被授权人的权力范围，势必影响其工作开展。另外就是在授权后，如果有其它员工不支持被授权人的工作时，领导应该毫不犹豫地为其扫除障碍，以便让被授权的员工放开手脚做事。
帮助员工解决问题
在授权后，当员工在工作中遇到困难时，我们应该尽力帮助他找到解决问题的办法，而不是施加压力。这时的领导就应该做一个坚定不移的支持者，而不是教练，这样才能激活你的下属。
授权后的反馈和控制
授权既是让员工帮助我们完成任务，为了了解员工工作进展情况，为了保障员工能及时完成任务，CEO必须对被授权者的工作进行不断进行检查，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。我们都知道，诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的资讯了解不够有关，没有对员工的情况建立反馈和控制的机制有很大关系。所以，当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任；对不能胜任工作的员工要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成工作无法按时进展必须进行适当协助。
评价授权成果
当我们把所有的工作都委派下去了之后，CEO将扮演一个雁群首领的角色，你要在适当的时候对自己的授权工作进行一下系统的、全方位的评价，有不足的地方要积极地进行改进、调整。这时，就可以组织一个小组，小组中的每个成员都可以评价和批评被授权人在完成委派工作中的表现，最好是用书面的形式，然后召开一个短会对这些问题进行讨论。
这种评价工作的会议主要解决的问题是：工作是否按期完成、工作的目标是否实现、员工们是否在工作中创造出完成工作的新方法等等。
在这一评价过程中的一个重要方面是实行奖励。此时，切不可以一味地加重员工的工作负担，即使从内心里认为对员工的信赖是一种极大的奖赏和促进也是不行的。
因此，授权可不是那么简单的，并非“一授就完”的，这里可有很多的技巧等着你来学。归根到底，CEO管得越多，员工自然就丧失了创意发挥的机会；同时，领导者专制、强势的作风，势必导致员工心产生负面情绪，进而影响工作品质。
既然如此，那就给员工多一点的权利和空间吧！这样一来，必定能培育出一群有责任、有能力协助你工作的创意人才，这样你才算是一个优秀的CEO。
你的职责——倾听与沟通
对首席执行官来说，除了要为企业的经营策略、业务数量、客户关系等问题殚精竭虑，还需要关注的就是怎样处理好与员工的关系。能否激励你的下属建立一个积极进取的团队，很大程度上取决于你是否善于倾听与沟通。同时，CEO的决策要得到实施，还是要与员工进行沟通。再好的想法，再好的激励机制，再完善的计划，离开了倾听与沟通都是无法实现的空中楼阁。
一个优秀的CEO起码也应该是一个CLO
我们都知道首席执行官一定要会下达命令，这不仅是散布信息，而且还是听取有关的反应。所以，一个优秀的领导还得是一个CLO（首席倾听官）。本书中的每一句话都在提醒你：倾听现在的自己和你想要成为的自己，倾听整个世界以发现你的憧憬，倾听专家以形成你的策略，还要倾听那些正在实施你的宏大计划的员工。
有许多CEO不愿倾听，特别是不愿倾听员工的意见，因为他们觉得自己是企业的最高执行官，没必要去倾听最低层的声音。如果你是这样理解的话，那将是大错特错，没有低层哪来的高层，没有员工的执行，再高层的决策也是空谈。实际上，很多问题在很大程度上就是沟通问题，80%的管理问题实际上就是由于沟通不畅所至。不会倾听的领导者自然无法与员工进行畅通地沟通，从而影响了激发员工潜能的效果。
我们不得不承认，每个领导者都希望自己的讲话能够被员工认真地倾听，同样，每位员工也希望自己的声音能够被自己的上级倾听，他们都有表达自己想法的权利。倾听，是表示对对方的尊重，也是领导的责任。
“到了某个时候，当他们把指挥棒交还你的时候，你得站起来，开始指挥。”G&M海运保险公司首席执行官迈克尔·特鲁方特说，“就像一名医生，诊断以后，才能开药方。”
有这样一位父亲，他常常抱怨：“真搞不懂我那宝贝儿子是怎么想的，他为什么从来都不肯听我说。”
朋友问：“你的意思是说，因为孩子不肯听你说，所以你才不了解他。”
父亲：“对啊”。
朋友再次强调，他依然没有会意过来。
朋友说：“要了解一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’？”
这父亲想了许久，回答说：“你说的对，但是我是过来人，我走的桥比他走的路还多，他为什么就是不听我的话呢？”
这位父亲确实不明白儿子的想法，他只是用自己的观点去揣摩儿子的世界，当然不明白儿子的心。
想要有效地了解自己下达的执行命令是否合乎企业的发展，第一步就得了解员工，取得信赖。领导力并不是靠地位、职权、魅力，是来自于“至诚”的沟通技巧，用这些来找到激励员工的技巧。打个比方，如果有一天你走在路上，有一位外国人用英文问你路怎么走，而你正好也会英文时，你会用何种语言回答他？通常大家的答案当然是“英文”，这说明了“沟通是要用对方听的懂的语言”，这“语言”当然也包括了文字、语调及肢体语言，领导者要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地激励团队。
有这样一种情况，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找领导者评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。
这就是倾听的一大好处，善于倾听还有其它两大好处：1、让别人感觉你很谦虚；2、你会了解更多的事情。
如果将军能够成为士兵的倾听者，他就能满足每位士兵需要，自然也能达到激励士兵争取胜利的目的。如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。记住：一名优秀的CEO同样也是一位优秀的CLO。
学会高层次倾听
不要以为倾听是每一个领导者都会做的事情，怎样学会有效倾听，才是领导们最重要的事情。首先需要明白的是，有效的倾听是可以通过学习而获得的技巧。认识自己的倾听行为将有助于你成为一名高效率的倾听者。按照影响倾听效率的行为特征，倾听可以分为三种层次。一个人从第一个层次成为第三个层次倾听者的过程，就是其沟通能力、交流效率不断提高的过程。
下面让我们来了解一下“倾听”的三个层次
层次一：在这个层次上，听者完全没有注意说话人所说的话，假装在听，其实却在考虑其它毫无关联的事情，或内心想着如何来辩驳员工。这一层次的领导对听根本不感兴趣，而是说。如果员工从他们的表情和眼神中，看出他们在假听的话，员工肯定会认为领导不重视他，甚至不尊重他。经常这样下去，就会导致上下级关系的破裂、冲突的出现和拙劣决策的制定。所以，处在这一倾听层次的领导无法要求下级执行你的决策。
层次二：有的领导主要倾听所说的字词和内容，但很多时候，还是错过了员工通过语调、身体姿势、手势、脸部表情和眼神所表达的意思。这将导致误解、错误的举动、时间的浪费和对消极情感的忽略。另外，因为领导是通过点头同意来表示正在倾听，而不用询问澄清问题，所以员工可能误以为所说的话被完全听懂理解了，从而造成了没有效率的倾听，依然达不到激励员工的目的。
层次三：处于这一层次的人表现出一个优秀倾听者的特征。这种领导在员工说话的信息中寻找感兴趣的部分，他们认为这是获取新的有用信息的契机。高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度，能够更好地避免对说话者做出武断的评价或是受过激言语的影响。好的倾听者不急于做出判断，而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物，询问而不是辩解某种形式，从而达成有效的沟通，并从员工的说话中给予激励。
行为科学管理大师克里斯·阿吉里斯通过研究表明，大概80%的人只能做到层次一和层次二的倾听，在层次三上的倾听只有20%的人能做到。高层次的倾听真的很难达到吗？如何实现高层次的倾听？
首席执行官所追求的生产力的提高，其实也是和员工一起解决问题的过程，在这个过程中首席执行官的角色很重要。作为一个善于激励员工的CEO，往往能通过倾听创建出一种积极、双赢的沟通过程。这种感情注入的倾听方式鼓励员工的诚实、相互尊重、理解和安全感，也鼓励员工建立自信，反过来促进他们的自尊。从而双方能在互相尊重信任的基础上解决问题。
所以，要想真正的激励员工，首先就要学会高层次倾听的技巧，它是优秀领导者激活下属最基本的素质之一。
决策来源于有效的沟通
倾听，说到底就是想更好的跟员工去沟通，去解决一些关系企业或员工问题的事情，倾听的结果必然是沟通。所以，沟通与倾听都是了解企业和员工，并提高他们工作潜能的两种技巧，两者是相辅相成的。
在英特尔公司，高层领导者经常会应员工要求进行一对一的交流，而且交流的主题由员工确定。对此，高层领导者很少拒绝，他们估计自己有40%的时间都用在了这类沟通上。事实上，“一对一”沟通是企业文化的一部分，也是激励员工的一种方式。
所以，在管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识，当共识产生后，激励员工的魅力自然就会展现。
有这样一个经典的故事。有三个人搭乘一艘渔船渡江做生意，船至江心，忽遇到暴风雨，摇摆不停。在这危急时刻，船家利用多年的水上经验，主动站出来指挥船上的人，他以不容反驳的口气命令一位年轻的小伙子骑在船中的横木上，以保持平衡。又指挥其它两个人摇撸。可是水势过于险恶，而且船上装的大多是布匹和农作品，很容易吸水增加重量，为了保住船身不下沉，必须把船上多余的东西扔掉，船家想都没想就把小伙子的两袋玉米扔入江中，同时也把正在摇撸的两个人带来的布匹和农作品也扔了下去，但只留下自己带来的一个沉重的箱子。两名摇撸的人很生气，于是乘船家不防备的时候合伙将那个沉重的木箱扔进了水里。木箱一离船，船随着像纸一样飘起来，失去控制，撞到了石头上，所有的人都被甩到了急流中。那两名摇撸的人万万没想到，被他俩扔入水中的木箱里面装的是用来稳住船的沙石。只要没有了稳定船用的木箱，船就会翻。
本来可以度过难关的，却这样被浪费了。究其原因，主要是船家没有很好的和其它人沟通好。试想，如果船家告诉船上的人木箱里装的是稳定船用的沙石，我想其它人是绝不可能将木箱扔入江中。可见，从某种意义来说，沟通的好坏，在危急时刻可使舟渡过难关，亦可使舟倾覆。
行舟如此，企业发展亦然。当我们的企业发生“危机”的时候，要想决策出适合企业发展的重大决定，首先要注重双方的交流，形成畅通的良好沟通渠道，让员工都明白木箱里装的是什么。
乔治是西雅图一家著名护理医院的总经理，负责管理8个主管，150个员工。一次他接到董事会决定裁去8个员工的消息后，为了让员工都知道此事，她在星期五的早上寄出158封信，把她准备裁员的计划向158个员工作了陈述。到了下一个星期一的早上，当乔治步入办公室时，他感到十分异样，他发现所有的主管和员工似乎都炒了她的鱿鱼，因为他在那天早上失去了他以往的权威，所有的指挥全部失灵了。一连一个星期都是这样，结果乔治成了第一个被裁员的。
乔治犯了一个严重的错误：缺少沟通。第一她没有与她的8个主管沟通，8个主管全然不了解她在上个星期五所做的事情。第二没有选好适当的方式，她发出的158封信使每个员工感到不安全，因此她们在星期一早上联合起来抗议乔治的计划。虽然裁去8个员工是董事会的决定，但如何办好这件事，却需要一定的工作能力和管理方法。乔治显然对沟通缺乏研究。
上述案例说明了沟通的重要性，当我们研究内部协调系统时，我们必须学会的第一个正向协调方法，就是沟通。
沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解领导者的意图，沟通就出现了障碍。
有效沟通的行为法则
有这么一个故事，在一次国宴后，有一个国王问其它在座的领国国王：“你们说，世界上什么最难？”一个已经有7分醉意的国王站起来回答：“世界上说话最难。”这位国王没有说出来的隐含的意思是：说话最难，尤其是和大臣们说话更难。在一个企业里，说话依然是最难的，如何与员工有效沟通更是难上加难。
有效沟通，不仅可以完美的把任务传达下去，而且还可以通过沟通来激励员工的士气。所以，我们必须掌握有效的沟通。以下提供几个有效沟通的行为法则：
1、自信的态度
一般善于激励员工的成功领导者，他们不随波逐流或唯唯诺诺，都有自己的想法与作风，但却很少对员工大吼小叫，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信。实践证明，有自信的领导者常常是最会沟通的人，同样也是最会激励员工的领导。
2、体谅员工的行为
这其中包含“体谅对方”与“表达自我”两方面。一位企业家说道：所谓体谅是指设身处地为员工着想，并且体会员工的感受与需要，它是激励员工最重要的一个因素。
日本的“经营之神”松下幸之助一次在公司餐厅招待客人，一行六个人都点了三明治面包。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烤三明治面包的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”
助理注意到，松下的三明治面包只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。
主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人是松下。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。
“烤三明治面包，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，三明治面包真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”
主厨与其它的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的三明治面包送回厨房，心里会难过。”
在沟通中，领导的体谅是对员工最大的鞭策。当我们想对员工表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为他们着想。由于我们的了解与尊重，员工也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极的工作态度来回应。
3、有效地直接告诉员工
GE前总裁杰克·伟尔奇曾这样说过：“我在各个大小会议上，或和员工私下聊天时，如果时间不恰当、气氛不恰当、对像不恰当，我是绝对不开口。如果这三个条件具备的话，我常会以‘我觉得’（说出自己的感受）、‘我希望’（说出自己的要求或期望）为开端，‘同时’（变相反驳）为转折，结果常会令人极为满意。”
其实这种行为可以帮助我们有效地直接告诉员工，你所想要表达的意思，并在不直接反驳员工的时候，让对方感到被尊重的满足。这种行为还将会有效帮助我们建立良好的上下级的关系。
4、善用询问与倾听
有很多领导当听到员工言语触犯了他们的时候，总会怒不可揭得侵犯员工而维护自己的地位与权利，这样的做法很不利于上下级的沟通，甚至带来整个企业的负面影响。如果你是这样的领导，就应该拿起询问与倾听的武器来控制自己。遇到员工行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出员工真正的想法，了解员工的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来诱导员工发表意见。
5、避免情绪化行为
情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。领导者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。
在许多上下级接触以及沟通的机会里，如果我们能随时随地仔细观察并且重视员工的情绪，慢慢就可以清楚了解员工的想法及感受，进而激发员工的积极性。
一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与“人”接触沟通，只有这样，才有可能使你成为一名善于激励员工的领导。
减少沟通的层级
人与人之间最常用的沟通方法是交谈。
交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，CEO在与下级进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的领导者越要注意与员工直接沟通，这样才能得到关于企业最详细的信息。
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