老子曾经说过：“知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。”意思是说，能认识别人的叫做机智，能认识自己的才算高明。能战胜别人的叫做有力，能克制自己的人才算刚强。在社会生活中，一个人首先要认识自我，但认识自我非最终目的，认识到自己的劣根性之后，就要抑制，认识自我是为了战胜自我。
在希腊帕尔纳索斯山南坡上，有一个驰名整个古希腊世界的戴尔波伊神托所。这是一组石造建筑物，它的起源可以回溯到三千多年前。就在这个神托所的入口处，文献上说人们可以看到刻在石头上的两个词，用今天的话来说，就是“认识你自己”。古希腊哲学家苏格拉底最爱引用这句格言教育别人在实现自己的梦想之前，首先要清楚的了解自己，使自己不再盲目。
无论你现在处在什么职位上，要想使自己成长为一名优秀的管理者，有2种方法可以快速成的成全你，一是学习他人，诸如读书求知、研究优秀，这叫改造客观世界；二是认识自己，使得我们能够“知危而奋进知不足而奋起”，不为权色所诱，守住灵魂始终，这叫改造主观世界。
在这个竞争日益激烈的世界里，每个人在企业中都是独一无二的，成长为未来一名优秀的CEO并不是什么难以达到的梦想，只有对自我有一个清醒的认识，并在认识自我的基础上，才能去发掘并锤炼一个未来企业的“英雄”，从而为成功缔造稳固的基础。倘若连自己缺点都不知道，即便是做事很踏实，那也等于盲目。
狂妄的CEO就等于自杀
每当一个人的成功后，总会疏忽成功之后将带来的典型病症——狂妄自大，接下来就是刚愎自用。然而，正是这两个“恶魔”的出现，一个曾经辉煌显赫的大企业、一个带领她腾飞的“企业英雄”成了企业界的反面教学资料。
不论是在古代还是现代的悲剧中，由于狂妄自大而最终毁了最杰出、最聪明的领导者的前途的例子数不胜数。成功、自信、自负是狂妄自大得以滋生繁衍的温床。不管你现在是一名管理者，还是已经成为了一名众人翘盼的CEO，如果你真的具备了以上的条件之一的话，那可要提高警惕了！
揭开“渐渐地，突然”的内幕
这几年来，好像每个月我们都能听到一家巨无霸型大公司砰然落地的声音，如安然、环球电讯、WorldCom、Kmart、宝丽来、安达信、施乐、Qwest，这些大牌公司就这样一个接一个地倒下。它们倒下之后，员工流离职场，家庭没了着落，股东黯然神伤。这其中还不乏大名鼎鼎的《财富》500强企业，本来在人们心目中，名列500强的公司是无论如何都不会倒闭的，但该倒闭现在还是倒闭了，现实就这么残酷。照这个势头发展下去，每年将会有更多、更著名的公司加入破产名单。这些不得不引起将要坐上CEO宝座的管理者，或者已经安然于宝座之上的领导们去反思，尽量避免这些惨剧的出现。
还有一种最严重的想象，那就是一个公司“倒地”后，CEO总是可以找到各种各样的借口，如经济形势恶化、市场突变、竞争过于激烈等，总之，他们不会为自己“照照镜子”的。当然，也有些借口（如911事件）是站的住脚的。不过，通过业内人士对公司失败进行深入、慎密的研究，结论表明：天算不如人算，大部分公司失败的原因都很简单──CEO管理的失误，而这些失误都是源于领导者的狂妄、自大。
就是因为个人的狂妄，才使得几分钟之前还是好端端的公司，瞬间就迈进了死亡之门。这句话夸张的可能有些误导成分，但道理还是不差的。有的公司失败的情形就如同海明威在《太阳照样升起》中所描写的那样，“渐渐地，然后突然……”。
这听起来很像安然，但实际上描述的却是1986年的NASA，那年挑战者号航天飞机爆炸失事，我并不是说这两件事有必然的联系，但它们都揭示了失败的真正原因：即使是最富有戏剧性的变化也需要多年的积累。其实，NASA的工程师早就发现关键的O型环存在小问题，但却一直狂妄地认为那没什么大不了的。
毁掉公司的是CEO人性的弱点：听不进忠告，狂妄自大，刚愎自用、自私自利，痴心妄想，疏于沟通，监管松懈，贪婪等，累计到一定程度，失败突然如火山爆发。
因此，要想成为成功的首席执行官，就必须做到充分自信却又不过分自信。如果你是位失败的领导者，那么你可能是太过自信了。当然，这种说法过分简化了狂妄自大的概念，但却能使人们对毁了这么多首席执行官的致命缺陷有所领会。
所以，我们一定要记住：狂妄、自大是CEO导致“庞然大物”从“渐渐地，然后突然”落地的罪魁祸首。
不要被自我编织的光环迷失了双眼
从企业首席执行官的角度来看，狂妄自大是一种对自己观念的盲目确信。在一般情形下，精明的领导者在自己过分顽固、执拗、自以为是的时候是能够有所察觉的。然而，不幸的是，如今大多数领导者在压力极大的环境下工作，意识不到自己的言行如何给自己和企业造成伤害。在他们看来，自己现在待人处事的态度与当初一路升迁，达至显赫领导之位时所持的态度并无二致。他们视别人的意见为荒谬，狂妄的连自己都无法控制，这样的局面怎么会不失败？
在企业界，一提起美国被誉为是“新千年的公司”，是分析家、投资者、教授和记者的宠儿——安然公司的时候，我们不由的黯然，接着我们肯定会想起安然公司首席执行官杰夫·斯基林的故事。“幸运”的是媒体并没有对斯基林由骄傲转为狂妄的过程很好地加以披露。毫无疑问，斯基林对安然公司在天然气和电力交易方面的革新上所显示出来的巨大信心给金融分析家们留下了深刻的印象，而他对安然公司必将成为一个伟大企业的坚定信念也大大提升了员工的士气，吸引了最杰出、最聪明的人才前来就职。不过久而久之，这种骄傲却过了头，公司赫然在大厅里挂起了一面旗帜，声称自己为“世界领先公司”。这种过头的骄傲还使斯基林夸下海口，说像埃克森美孚化工这样老牌的公司将会很快地被沦为二流竞争者，并对安然公司的股价作出了过分大胆的预测。为了对付那些“不称职”的人，斯基林执意施行严酷的员工绩效考核制度。这种制度被人挖苦地称为“评级与封杀”。斯基林甚至在面对美国国会质询时还拒绝承认错误，毫无悔改之意。如果不是深受狂妄自大之害的话，他是不会这样做的。狂妄自大能够蒙蔽人的眼睛。显然，正是因为狂妄自大，对所有人都是显而易见的问题斯基林却看不到。
当然，像杰夫·斯基林这样狂妄自大的首席执行官比比皆是。乔·沃尔斯毕业于美国著名的哈佛大学商学院，曾经在麦肯锡公司做过几年的部门主管。由于沃尔斯出色的工作背景，很快就被当时加拿大一家规模最大的跨国公司“挖走”了，并且职位一路升迁。在他38岁的时候，登上了这家公司的最高执行官的宝座。
在沃尔斯执掌该公司管理权的3年，企业上下的人闷都赞赏他是一名“才华出众”的CEO。的确，沃尔斯能从容不迫地在各种各样、有用无用的繁杂信息中准确地找到解决问题的正确方法。她是位典型的领导者：信心十足、坚决果断、非常有战略眼光。沃尔斯看到自己亲手缔造的“成果”，觉得自己生来就是要做首席执行官的，只是这个梦想对自己来说实现的早了点。
之后，随着沃尔斯在企业中权力和影响力的扩大，他的自信心也越发膨胀，用他一位下属的话来说，“狂妄自大到自己都无法控制”。沃尔斯的谈话变成了演讲，部门会议成了她奚落异己观点的个人论坛。不过，我们不得不承认他仍然能提出绝妙的想法，只是要付出一定的代价。无论如何，他失去了体察细微的敏锐观察力，再也不能感悟周围人群言行举止中的弦外之音。在他大谈特谈自己特别倾心的新计划而其他人全都一片沉寂时，他也没看出些什么端倪来。逐渐地也是必然地，他对自己的观点狂妄到确信无疑的地步，以至于别人的看法他都一概否决。结果，沃尔斯失去了一些能干的下属，他们纷纷跳槽或辞职。
沃尔斯还与其他的高层管理者在指导方面和资源方面出现了分歧，彼此不和。每次争辩到最后，其他高层领导总会提出这样的质疑：“你很有把握？”而沃尔斯也总是这样回应：“这是绝对正确的。”
因此，当曾经一度辉煌的跨国大公司，在沃尔斯的狂妄、自大的领导下慢慢地衰落了下来，当他意识到这些的时候，沃尔斯感到非常震惊。其实在此之前，别人并不是完全没有暗示过她。董事会和其他上层人士曾就沃尔斯的过分自信引发的种种问题与他交谈过。然而，沃尔斯却认为他们只是给他提出建议，他以为自己对企业的巨大贡献会使她的地位坚不可摧。
甚至在沃尔斯接到董事会集体炒他“鱿鱼”的时候，沃尔斯还是不愿承认自己的狂妄自大是导致失败的原因。他坚持认为，这是个原则问题，她一定要捍卫自己的信念。尽管沃尔斯认识到，他对与自己不一致的观点“有些不能容忍”，但他却声称，从根本上说，他是无法容忍“平庸的思想”，而自己所做的正是要提高同事们的整体表现。
沃尔斯为自己的卓越思想和杰出成就而感到自豪当然无可厚非，然而在某种程度上，他却超出了应有的限度。
他的狂妄自大扭曲了他对现实的认识，他看不到自己的行为对他人产生的影响。这种扭曲并不十分显著，是种微妙的作用。然而，当你身处高层领导职位时，即便是微小的扭曲失真也会给你的事业带来巨大的冲击。这就是沃尔斯失败的原因。
其实在上述的例子中，有的“光环”也来自外界，比如：投资者和媒体对明星级CEO的阿谀奉承变得很流行。问题是，那些接受这些阿谀奉承的CEO们，经常会变得对那些溢美之词深信不疑，并认为自己不但聪明、富有和成功，而且所向无敌。
我们应该擦亮自己的双眼，不要被这些所谓的“光环”而左右自己，更不能因此变得狂妄、自大，这些都是造成失败的原因。
狂妄背后的影响
狂妄自大使人盲目地信奉自己的观点。因此，很多CEO都喜欢为错误的行为辩解开脱，他们狂妄的称自己位于界限的左侧而实际上却恰恰站在右侧。为了使更多的CEO们清楚地了解这种特性将会为企业或个人带来巨大的失败，我们必须对狂妄自大的一些典型症状进行研究。
我们知道，有些明星CEO虽然认识到自己有狂妄自大的毛病，但却并未意识到这会妨碍他们取得别人的信任。不过，狂妄自大的确可以为CEO们带来一些常见的负面影响。
1、固步自封，拒绝学习。一般狂妄自大的首席执行官往往都有一个致命要害：为了坚持自己的观点、反对异己的建议，他们从不通过吸纳新信息来调整自己的观念，而是狂妄的解析客观的信息数据。领教过领导者投来的轻蔑眼光或顽固排斥不同见解的执拗后，下属自然也就不会再向他们提供某些信息和观点了，因为那只会给自己招来冷嘲热讽。从而这些风光的总裁们拒绝了学习新知识的过程。
我们都明白，如今的总裁们常常会接触到一些从未打过交道的人或复杂的企业问题，要是过分自信就成为学习新知的障碍。在当今社会，不懂得学习提高的领导者注定会失败。
2、养成找借口习惯。日常生活中，很多人为了按时上班，假定你把闹钟定在早晨6点。然而，当闹钟闹响时，你睡意仍浓，于是起身关掉闹钟，又回到床上去睡。久而久之，你会养成早晨不按时起床的习惯，同时，你又会为上班迟到而寻找借口。狂妄自大的CEO更喜欢这样，他们不愿意为自己犯下的错误负责，从而努力找借口，久而久之，这种坏习惯自然而然的就养成了。身处高层领导职位，他们的确很容易就能找到责备别人的理由：“企业经营不好”，“部门工作不力”，甚至“经济形势不利”。这种习惯的养成，不仅挫伤了他们身边所有人的积极性，而且还常常使错误更加严重化。
3、拒绝变化。众所周知，以“自己的方式”取得成功的CEO们往往一辈子都要恪守自己所谓的成功方程式。这些CEO们狂妄的坚信自己拥有世上惟一正确的成功路线图，决不愿偏离自己所选择的道路。很多情况下他们是正确的，然而更多时候他们却会走向垮台和被解职。还有一些CEO他们表面上采纳了新策略，可是到最后还是按照自己的模式加以定论。这种做法会使其实施变得万分艰难，从而导向失败的边缘。
4、认识不到自己的缺陷。狂妄自大的CEO相信自己有能力做好一切事情。他们看不到自己的缺点，这对他们本人和别人都是非常危险的。在某种程度上，这种无知形成的原因是可以想像的。假设你曾经读大学的时候，你就是一个出类拔萃学生，门门功课都很精通，所有的竞争者都对你望尘莫及，自然而然，你就觉得自己永远都是一名优秀的学生。
其实，这是一种幻想而已。现实生活中，每时每刻都在变化，不能永远套用自己以前成功的模式来应对这些变化。一些狂妄的首席执行官总是相信自己能够处理一切问题，最终往往会给自己和企业惹来巨大的麻烦。
悬崖勒马，避免狂妄
如果说狂妄自大是导致个人和企业失败的“罪魁祸首”的话，并不为过；如果说狂妄自大是CEO失败的绝症的话，那就是特措大错。其实，狂妄自大是人性的一个弱点，可以说无论你是领导还是普通的员工，这种性格我们都曾出现过。有了这种情况并不可怕，可怕的是在你失败之前，或在你导致自己的团队或企业失败之前，你没有积极的去避免它。下面就是治疗狂妄自大的“灵药”。
1、未雨绸缪，对症下药。我们都知道，首席执行官由低层迈向高层的经历都大致相同。他们通常都在较短的时间内取得了较大的成功，屡受奖励，备受赞许。当他们当上企业的总裁之后，依然希望别人对自己的眼光深信不疑，他们认为只有自己才能够给企业创造辉煌的前程。如果这听起来与你的情况颇为相似，那么你就要审视一下你的自信和骄傲有没有转变为狂妄自大的可能。
2、让下属坦率的评价你。在每个公司都至少会有些愿意讲真话的人——他们近乎病态地直率诚实，不愿巧言敷衍。你要将他们找出来，询问他们对你的看法。对他们进行交叉测试，让他们评价你是否属于狂妄自大的人。如果是的话，我想我也不用告诉你怎么做了吧！
3、悬崖勒马，未迟不晚。很多时候，失败给了我们一个机会，特别是给了傲慢自大的领导者一个停下脚步、反省自己弱点和缺陷的难得机会。这时，你应该好好地想一想自己的过分骄傲是不是你遭遇挫折的原因之一。与公司里愿意讲真话的人交流一番，也许会找到残酷却真实的答案。如果各方面都证实你的狂妄自大是导致失败的罪魁祸首，那么你就会下定决心，自我转变了。
走出独裁的悲剧
几年前一批中国民营企业家轰轰烈烈地起家，并在短时间内创造了奇迹，随后又纷纷倒下。人们看到的是一幅什么样的场景，在感叹一个人的不平凡时，也不禁为这些失败而感到疑惑，这究竟是为什么？我们不得不开始了反思。
正当中国市场经济进程进行的如火如荼的时候，没想到近些年的局势突然急转直下，成为了一批著名企业的灾年。中国的消费者们突然发现，无限风光的乐华集团、秦池酒厂、沈阳飞龙、济南三株、小鸭电器等一批知名企业一个接一个的从他们的视线里消失。
一个个意气风发、挥斥方遒的著名企业家们也一个个的巨星陨落，不知所踪。
人们看到，一度辉煌的小鸭洗衣机盲目进行大范围的多元化，结果在市场严重供大于求的情况下，最终背上沉重的包袱被压成了病鸭。
秦池靠斥巨资数亿蝉联中央电视台黄金段广告“标王”一度风光，1998年初以后，企业出现严重亏损，最后终于逐渐消亡。
旭日升是全国的知名品牌，曾被誉为中国茶饮料大王。但是就在最风光的时候，风云突变，被指为“欠债大王”，从此一蹶不振。
乐华电子这个昔日发过豪言壮语做“中国彩电渠道变革的急先锋”的家电巨头顷刻间土崩瓦解……
为什么这些昔日辉煌的公司会陨落？
虽然导致失败的原因通常牵涉到一家公司所处的行业以及所特有的文化，每个公司倒闭的原因各不相同。但通过认真分析，我们可以发现隐藏在失败背后的一些规律。
譬如小鸭电器，在济南，上了市的小鸭依然是一个典型的国有企业，董事长的任命由济南市国资局这个大股东说了算。结果，自从小鸭上了市之后，短短几年换了四任董事长。每一任董事会的构成其实就决定了一个企业的发展方向，策略及执行的传递缺乏连贯性。
就像一个病人一次请来几个名医治病，结果医头的医头，治脚的治脚，最后病人体内药物元素混乱中毒而死。
无独有偶，乐华集团也与小鸭犯着同样的毛病，由于公司决策者对于内部管理偏听偏信，任人唯贤，结果导致公司人事更变频繁。在区区几年里，乐华彩电一共换了五任总经理，平均一年一届，一人一套招术。这样直接导致了战略执行的不连续性，各业务面各自为阵，只图中饱私囊而至公司利益于不顾，因而导致企业大厦顷刻倒塌。
而生产万家乐空调的陈雪峰则是典型的个人英雄主义加独裁领导的特征。
其实在陈雪峰的心中一直隐藏着像张瑞敏、李东升、黄宏生一样，做中国家电业的顶级风云人物的野心，因此他独断专行，不难柬言，不但在公司战略上以卵击石，以微薄之力进军大家电。而且在公司内部治理上，陈雪峰自高自大，以为凭借自己的所谓政治关系可以包打天下，所以根本听不进业内资深员工的忠告，动辄对员工大发脾气。
在公司骨干层的管理上，陈雪峰仅凭自身好恶任意任免高级管理人员，万家乐空调的品牌负责人换了一任又一任，结果都先后离职而去。公司的企业文化体系松松垮垮，缺乏足够的企业凝聚力，导致中下层员工缺乏归属感，结果公司上下人心涣散，最终导致公司倒闭自己只身潜逃的下场。
说到秦池酒，尽管这个品牌作为剖析失败的案例已经被业界批炒得老生常谈了。但是许多评论对于秦池之所以失败的焦点，还都集中在“盲目造名”上。
但是我们认为这仅仅是表象，而其更深层的原因其实仍在于企业决策者独断专行的个人独裁风格上。
在秦池酒如日中天的那几年，为了造名造势，秦池的老板甚至已经达到了不顾员工死活的地步，他们对员工的归宿、稳定、毫不关心，宁愿牺牲员工的利益而拿着大把的钱去争那个充满着血色的“标王”。
在那个在其心中潜藏已久的，不断躁动着的“成为名人”“成为风云人物”“流芳千古”的个人功利梦的蛊惑下，宁要我负天下人，不要天下人负我，最后终于在业界和社会的口诛笔伐与刀光剑影中独自吞下苦果。
透过这些失败企业的个案，我们不难看出，其实中国的民营企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些“家天下”的独裁思想，以及企业家个人价值缺失导致的强烈的价值实现与扩张欲望，才是导致一些知名品牌不断陨落的真正缘由。
正如曾经的“巨人”史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”
这种情况下产生的管理者主要有两种：一种是由于在自己的管理下，企业持续成功，并且没有尝试过失败的企业家，如果再加上媒体的吹捧，他们往往会自以为是，洋洋得意，认为管理一通百通，成功的经验可以无限复制。另外一种是未曾尝过愁滋味的第二代企业家，他们往往认为成功是理所当然的。这些管理者的外在的表现就是：贸然踏入风马牛不相及的行业、兼并病人膏肓的企业，自认为必能百战百胜，或者能起死回生。
这样的企业家可能并没有什么很高的学历，但大多数具有销售技术的背景，或者对他们所从事的行业了如指掌。他们可能比下属更有智慧或者更有敏锐的直觉。典型的企业家更像整天忙碌的“办事员”而不是管理者。虽然他们阅读了目前管理方面的畅销书，但是他们可能并没有什么书本上的系统管理知识，他们一般希望用自己的方式来做事，不喜欢被约束，不喜欢细致的计划和预算。要对他们讲规范化管理，他们心里可能觉得空洞、不切实际，并且会说，“我以前这么做不也挺好吗，为什么现在要改变呢？”
解决问题的突破口就在企业老板的身上，在正本清源的基础上才能开展其他的变革。“为了让别人改变，自己首先必须发生改变”。而企业老板的转变，也就意味着他们要重新进行组织权小山分配，重新认识自己与别人。
企业老板必须改变思考的方式。首先要从个人心理上发生转变，束缚个人的控制欲，·正确的了解自己，摒弃过去的观点，重新看待不断变化的市场与环境。其次，老板必须改变对风险与变革的态度。在企业的正常经营活动中，一般只应当承担可以预期的风险，并且必须有计划的对待企业的再投资和多元化扩张。
企业的组织机制也必须发生改变——权力必须要分散而且要得到制约。这就意味着企业要有正规的、有计划的组织控制系统。因此必须调整企业的组织架构，明确各部门的岗位职责、分工，严格执行层级管理。要有专门的部门与机构来评价再投资或多元化扩张的可行性。企业要有一系列正式的战略计划系统。包括公司的战略规划系统、日常的经营计划系统以及应急计划系统，这样的战略计划系统可以由外部的管理专家来制定。但是，企业内部相关的中高层管理人员一定要完全参与战略计划的制定，而且要明确规定计划的执行时间、执行部门以及执行程序。
我们再从另一个角度分析，为什么国外CEO们决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的几率就小。国外的一些CEO们虽然失败了，但没有给企业带来灭顶之灾。但这句话的另一个含义则是，即使这些CEO们没有给企业造成巨大的伤害，但他们依然被解雇了，原因很简单，他们是职业经理人，他们受雇于董事会，只是董事会的成员之一，责权清晰，目标明确，一旦承诺的目标无法实现，他们面前也只有两条路：要么鞠躬下台，要么等待革职。
几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，当我们认识到这一点时，如果你喜欢独裁的话，你现在就需要马上去纠正。
注意你的情绪变化
一名出色的CEO，肯定会经常面对多种多样的挑战，这是很正常的事情，因此他们偶尔的咆哮、愤怒、悲观、乐观……这些情绪变化是可以理解的，或者从另一个角度来说，在这些首席执行官们未登上CEO宝座时，这种特点或许会使他们引人注目，从而有利于他们的晋升。然而，当他们坐到了首席执行官的位子上，这种变化无常的情绪却成了一种干扰因素，因为它能让人无法揣测他们的行为。这些领导者有时会表现得精力充沛，生气十足，但具有讽刺意味的是，一旦人们试着迎合他们的情绪，他们却完全变成了另外一副模样。这样一个情绪多变的首席执行官最终会以失败告终。
有人错误的认为，情绪变化无常是成为首席执行官的先决条件。情绪多变的领导者精力充沛，很有感染力。在积极、活跃的时候，他们备受瞩目和敬仰，能以常人无法想像的有效方式激励和鼓舞身边的人。而他们的脾气败坏和消极情绪是可以被原谅的，因为这是他们在工作中遇到挫折时的自然表现，也是他们为自己非凡的精力所必须付出的代价。
他们还举出了这样一些例子，比如：甲骨文公司的创始人和首席执行官拉里·埃利森、和著名的苹果电脑公司“一美元”CEO史蒂夫·乔布斯就是有着传奇色彩的变化无常个性的二位CEO；今天他们还在大发雷霆，明天却可能温情脉脉地说着激励或体谅的话语。
这样听起来好象很有道理，觉得变化无常的情绪是首席执行官们都应该拥有似的。其实不然，像拉里·埃利森和乔布斯这样的首席执行官的确是个性很张扬，而且情绪也是多变的，之所以他们没有危险，是因为他们从来不受多变情绪的控制，而是做自己情绪的主人。大多数情况下，他们都是有目的地利用自己突然爆发的热情和激情，从而引起人们对问题的关注，表明自己对计划的支持，或相当于举起了一面让人无法忽略的红旗。
假设多变的情绪已经控制了你，或者你身上也具备了这种干扰因素的话，你就会从下面的故事中发现相似之处。这些真实故事中的主角都是才华出众的CEO，然而却被多变的情绪所误，以失败告终。
2002年，由于艾·保罗曾在几家大型技术公司中担任过首席执行官，很有领导经验的原因，被一家发展迅速、经营范围广的全球性石油公司“挖”了过来，并担任首席执行官的职务。的确，艾·保罗丰富的背景和出色的表现使他所在的公司在许多方面受益匪浅。不过，艾·保罗是一位情绪变化无常的CEO，他比较内向，甚至有些不擅言辞，开上两整天的战略会议都可能说不出多少话。有时他会提出很精彩的问题，但大多数时间他都是让别人充分地讨论和打趣。然而，在某一时刻，通常会是在这个为期两天的会议的最后阶段，艾·保罗会忽然变成了“那副模样”。与他共过事的所有人都知道什么样的问题会引起这种爆发。他会开始坐立不安，眼光变得深邃而坚定。突然间，他从椅子上跳起来，手掌在桌子上拍得砰砰响，挥舞着双臂，大声地咆哮。在他情绪低落的时候，鸡毛蒜皮的小事也会惹他发火，接近他的所有人在任何问题上都会遭到他的责备。如果大家和他的情绪对着来的话，艾·保罗将会变得更加“疯狂”，因此，艾·保罗是一位典型的受情绪控制的首席执行官。
艾·保罗显赫的CEO地位和情绪爆发的不可知性使其极具震慑力。当他厉声责骂时，其他人全都畏畏缩缩，不敢正视他的眼睛，惟恐火上浇油。
经常参加会议的人渐渐摸清了什么样的问题会引得艾·保罗大发雷霆——通常是执行中遇到了障碍，前景战略与管理技术之间存在分歧，或者是出现了分析报告中未曾料及的意外状况——并努力不触及这些问题。这对企业的战略策划过程是非常有害的，由于人们私下里刻意地避免了某些问题，使得该提出的问题并没有被提出来，所以这样制定下来的策略是有缺陷的。尽管人们努力地避开敏感话题，但艾·保罗还是能找到让他火冒三丈的事情。
因为要拓展业务，公司聘请了一位新的COO（首席运营官）。为了找到最佳的人选，公司花费了许多的时间和精力。最终，以高薪从其他著名的石油公司“挖”来了新的COO，他就是有名的贝尔。贝尔的工作非常出色，得到了艾·保罗的充分认可。贝尔敏感、热情，是位非常有人情味的领导者，他十分注重人们所受的待遇。最初几次见识艾·保罗在会议上大发雷霆的时候，贝尔被惊得目瞪口呆。在以前任何一个公司里，他都没见过这种阵势。
不过，贝尔坚持了3个月的时间后，他对所有人说：“我再也无法忍受下去了。”当然，艾·保罗对此一无所知，也并未作出任何改进的努力。当得知贝尔的言论后，艾·保罗不屑一顾，斥之为“不成气候”。贝尔向每个人甚至是董事会抱怨艾·保罗的坏脾气，他们之间的不和在领导层已是人尽皆知。最终贝尔离开了公司，并把公司很多机密带到了他们的竞争对手的那里，这使整个公司的经营遭到了一个严重的打击。于是，公司召开紧急董事会议，决定辞去艾·保罗CEO的职务。
看完这个故事后，我想你不会再说变化无常的情绪是做成功CEO的先决条件了吧！当然，如果你真是一个情绪多变的领导，也没有必要非常刻意地去改正，或许这点可以使你引人注目并帮助你晋升；如果你已经坐到了CEO的位子，那么你最好能保持住自己，并且尽量不让情绪波动一览无遗地挂在你的脸上，否则，大家很难揣测你的行为，无法去执行你的决策。如果你真的很难把持的话，不妨从以下两个方面作出努力：
1、找一个最信任的人帮助自己。最好找一个和你共事多年的同事或是身边的秘书，当你的情绪起伏变化无常时，或当你陷于极度乐观、极度悲观的时候，他愿意并且能够提请你的注意。然而，你毕竟是首席执行官，是公司的最高主管，因此这个可以帮助你的人也是应该是你的下属。所以，你通常需要提前与他私下里达成协议，使他有勇气对你直言不讳，完全不必担心这会带来什么后果。如果你的确在公司内找不到合适的人选，你也需要在公司外找一个能够向你讲真话，并在你遇到麻烦时愿意出面帮忙的人。
2、学会先退一步。俗话说：“退一步海阔天空。”当你将要发脾气的时候，不如先静一下，强迫自己去想存在的种种的可能性和机会，这有助于你脱离悲观泄气、郁郁寡欢的状态。诚然，这对首席执行官来说，特别是对处于激烈战争中的领导者来说，不是件容易的事。一位海湾战场上的将军给他的排长们提出了如下建议，让他们在战争中运用。我们认为这一建议同样运用于情绪多变的领导者：想想正在发生的事情、没有发生的事情和自己对行动所能产生的影响。换句话说，你应该有意识地避免自己对人和事不加思索地做出完全出自个人意愿的反应。你在采取任何行动之前都应该认真考虑自己的言行举止究竟要达到什么目的。明确你的本意是什么，想想如果你任性地发泄情绪，可能会导致什么样的后果，而这种后果是否能与你的本意保持一致。本来的意愿与实际后果之间的差异就是导致多数领导者事业受挫的原因。
只有当领导者发挥出的巨大能量被误用时，情绪的变化无常，才会导致失败。有效地引导这种能量——不要让这种能量的运用使你感到筋疲力尽——这才是你所要特别关注的事情。
请记住：有的时候，你多变的个性可能会让你在公司里表现得精力充沛、视野开阔，使你能比其他任何人工作效率更高，思维更敏捷；有的时候，你有可能因为自己多变的情绪而迎来失败的到来。说到底，我们必须要注意自己变化无常的情绪，因为优秀的CEO都是情绪的主人，而不是受情绪控制的奴隶。
你必须认识的“巨人症”
巨人症是许多CEO 栽跟头的一大根源，许多民营企业更是因为做大了才失败。看看近年来倒下的首席执行官们，在他们最风光的年月里，哪个企业不是几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨人的神话？然而，没过多久都以失败而告终。这里有很多问题，我们必须严肃得去对待。
做了“巨人”的梦，也确实把企业做到了“巨人”型的CEO为什么突然失败？我想最基本的原因就是那些失败的CEO对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪。然而，在不经意中，他们似乎才发现，企业，已经大到自己无法掌握，也似乎在这时，他们就发现企业已漏洞百出、危机四起。
如此企业多元化现象，其根源主要在以下三个方面：
一是在20世纪80年代的特殊情况下，经营某几种产品能同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。
二是看到别的行当赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。
三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己经商的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。
其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，所以企业的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的的层面中，也只有这一点，中外CEO们最为相像。国外的CEO们可能比中国CEO们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。
企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误。因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。
那么，在什么情况下企业可以发展多元化呢？
从企业的战略决策方面来看，在以下几种情况下是可以搞多元化的：企业所在的行业已是“夕阳产业”，将逐渐为时代所淘汰（如烟草业）；企业所在的行业进人大批竞争者，主要产品将严重过剩，行业利润变的极为微薄甚至无利可图；企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备；目前所在的产业无论是生产还是销售都很成熟、很稳定；企业的管理到位，CEO有足够的精力从事新产业的研究、开发与管理。因此，企业应该自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多元化过程中开辟相关领域，把握拓展的节奏，这才是企业获得持续竞争优势所必须充分注意的。
企业在发展多元化需要考虑什么呢？
首先，企业渡过创业时期要扩张是自然的发展需要，多元化就成为基本的选择。但是，多元化发展是要冒极大风险的。企业搞多元化，不能完全以当期利润为导向，而要详细做好市场调研，最好选择和自己产业接近的投资目标，尽量减少风险，急功近利要不得。再者，有充足资本的话先专心把已有产业做得更大不更好吗？如果已有领域都发展得不成熟，而盲目多元化，失败就很难避免，甚至会殃及老本行。
另外，多元化还有一个人的问题。CEO首先应该转变为战略家，实干者应转变为专业管理者。因为，企业做大了，风险也就越大。这时，需要CEO有一种战略的决策思想，敏锐的投资眼光。管一个单体企业和管一个集团企业是不同的，管20个人和管200个人能完全用同一种管理模式吗？显然不行。这就需要首席执行官能够站得更高，看得更远，因为身上担子更重了。同样的，以前企业创业时期需要实干者，当企业发展做大了，就需要更加专业的现代管理了。这就意味着实干家应尽快充电学习，转变为专业的管理者，或企业尽快充实专业人才，才能适应多元化发展要求，否则就要拖后腿。
近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。2002年，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
面对着我们的失败，我们也该向国外的CEO们学另一项本事：能屈能伸。有理性的CEO应该适应市场规律，遵循市场规则，作决定前应该“三思”，不能一味只看到扩张的喜悦而忽视了“巨人症”带来的危险。
优柔寡断，反受其乱
美国有一家著名的管理公司，曾经对颇有管理成效的37家公司的CEO进行过一番调查，结果表明，获得成功有8个条件，其中最重要的一条就是行动要果断，办事要有魄力，做事不优柔寡断。
如果你是一个首席执行官，每次做任何事总犹豫不决，为难以抉择而痛苦，害怕选择错误的方案，那么请你记住：要学会当机立断，否则，当断不断，反受其乱。
一看，二慢，三通过，注定你是失败者
对于首席执行官而言，做出决策的时机极为重要。决策正确，但机会错过了，会使决策效果大打折扣。延误的决策有时不仅起不到正面作用，反而会给经营管理带来不利。果断的性格，可以帮你在形势突变的情况下，迅速分析形势，当机立断，不失时机地作出正确决策以适应变化了的情况。
也许看过《史记·春申君列传》的人都知道，里面有一句非常经典的哲理：当断不断，反受其乱。
书中讲了这样一个故事：
战国时代，楚国令尹（掌握军政大权的大官）春申君黄歇任职期间，有人劝他及早地把一个实力派人物李园除掉。黄歇犹豫不决，优游寡断，迟迟没有接受劝告，后来反被李园派来的刺客杀死。从经济学的角度来说，这种封建士大夫之间的争权夺利，没有任何可取之处。但是，《史记》通过这个故事却揭示出一个千古以来一直被人高度重视的谋略——当断不断，反受其乱。遇事“当断不断”，犹豫不决，就会贻误时机，进而“反受其乱”。
我们再来举一个当断不断，反受其乱的历史例子。在三国时期，袁绍所统领集团真可谓是谋士如云，战将如雨，但是就是由于袁绍的“当断不断”，官渡一战，却败于曹操之手，他失败的致命点就在于：缺乏主见，缺少判断能力，不能及时正确地决策的表现。
当时袁绍手下兵强马壮、谋士如云，这一个先天于其它集团极为有利的条件，但一到决策时，众谋士各抒己见，他就失去了主心骨，不分良莠，不知取舍，优柔寡断。
比如在百马之战中，袁绍听说有一位赤脸长须使大刀的勇将斩了他的大将颜良后大怒，有谋士建议他及时除去刘备。
此时袁绍指着刘备说：“汝弟斩吾大将，汝必通谋，留尔何用！”说着就要推刘备出去斩首。
刘备从容地说：“天下同貌者不少，岂赤面长须之人，即为关某也？明公何不鉴之？”袁绍听后，马上改变了主意，反而责怪献计的谋士：“误听汝言，险杀好人。”遂仍请玄德上账坐，议报颜良之仇。
接着，关羽又杀了大将文丑。
又有两谋士告之，袁绍知道后大骂：“大耳贼！焉敢如此！”命令将刘备拿下斩首。
刘备又辩道：“曹操素忌备，今知备在明公处，恐备助公，故特使云长诛杀二将。公知必怒。此借公之手以杀刘备也。愿明公思之。”
袁绍听后，反过来责备告之的人：“玄德之言是也。汝等几使我受害贤之明。”
通过这个历史典故，我们从中可看出优柔寡断是对失败领导的最好解释。
俗话说，机不可失，时不我待。面对良机，应当机立断，果敢地、及时地作出有利于自我的决策。我们要想作到这一点，首席执行官必须有迅速作出判断的能力和选择的能力；有敢于对事后果负责的勇气和魄力。前瞻后顾，怕这怕那，畏畏缩缩，“一停、二看、三通过”的人，永远不可能成为一个成功者。
高度谨慎等于失败
我们承认，许多高度谨慎的领导者都是极富同情心、待人友善、品德高尚的人。他们对公司和员工高度负责，不允许自己一丝一毫的失误损害到股东和员工的利益，以致于受到人们的尊敬，但结果却是以失败而告终。
摩托罗拉公司董事会主席兼CEO克里斯·高尔文的辞职，结束了他在祖父75年前建立的公司的任期。高尔文表示，辞职原因是与董事会就如何使公司走出困境、重新迎来高速发展的时期观点不一致。高尔文以这种理由离去，被人们看作是“追求长远利益”、“以人为本”的高尔文家族精神的终结。
虽然事实已经出现，但是高尔文的确是一个各方面都很出色的CEO。他聪明、友善，专业知识丰富。对员工，他表现出了高度的责任心，因而人们称赞他是聪明、绅士的好领导，是无可挑剔的CEO。然而，每到要作出重大决策的时候，他就显得犹豫不决。尽管他严谨有加，对人们指责他优柔寡断予以公开地否认，但种种证据都清楚地表明他确实是瞻前顾后、当断不断。很长时间内，他都不能迅速反应，解决不断增长的开支问题。当重要领导岗位上的人员离开公司后，他要花好几个月，甚至好几年的时间才能找到继任的人选。并且，他在引进新产品方面也颇为滞后，结果让竞争对手抢占了摩托罗拉核心业务领域内的市场。此时，公司所有的人不再相信贵族气质般的管理，而是希望公司采取更具果断性、攻击性的改革行动，然而他们的“企业英雄”却辜负了他们的期望。
在过去几年间，摩托罗拉的市场份额大幅下降，许多人都对其是否还能重获以往的绝对领先地位表示怀疑。
20世纪90年代初期曾经占据手机销售半壁江山的摩托罗拉现在远远落后竞争对手，疲软的经济和市场需求又抑制了公司的复苏。在这种形势下，仍然秉承“高尔文精神”的克里斯·高尔文就显得与残酷的市场竞争格格不入，其优柔寡断的性格和超然的管理风格，使得他难以适应当今以速度和效率著称的IT行业。
当公司股票跌幅过半时，他仍慢条斯理地对员工说：“当我们所有的人一起工作，向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动去服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功。”在一次采访中，高尔文说，如果“所有的问题都有了答案”，他就能快速决策。然而，当今的环境，特别是摩托罗拉公司所处的行业对速度的要求极高，人们往往连把所有问题听完的时间都没有，更别提回答问题了。毫无疑问，在未了解到所有事实之前，高尔文是在为采取行动所要承担的风险而担忧。
另一方面，摩托罗拉在过去几年中不得不裁减26000个工作岗位，这对子承父业的高尔文来说无疑是个痛苦的选择。高尔文在此问题上拖拖拉拉，惟恐裁员太快会给公司带来恶劣的影响，然而如果他能迅速决策的话，情况也不会有多糟。
最终，这种优雅的公司文化已适应不了市场，也适应不了员工。他的优柔寡断、不敢决策的行为开始受到了人们的发指。因此，这位传奇CEO选择下课也是必然的结果。
学会一点补救措施
优柔寡断过分谨慎的CEO并不是马上失败，通常是逐渐地走向失败的领导。他们经常惟恐出一小点差错而导致失败，因此通常经过几个阶段后最终以失败结束。这样的CEO们不断地错失良机、延误问题的解决，久而久之，发展到了采取任何行动都为时已晚的境地。不过，所幸的是，这一干扰因素发生作用的时间比较长，于是你就有足够的时间来进行补救。下面是我们认为对过分谨慎的领导者有所帮助的几点建议。
1、分清轻重，果断决策。能够认识到事情的大小、轻重，是每一个CEO必须掌握的能力的之一，否则你就不配做一个优秀的CEO。这听起来是件容易的事，但对于那种“一看，二慢，三通过”的首席执行官来说，就显得特别艰巨。这样的领导要想彻底改变自己优柔寡断的性格，首先就要将面临的所有问题罗列出来，从中挑出几个特别重大的事情或者必须当机立断的一两个重要事项。然后把这些事项圈出来，并在自己能力范围内标出决策的最后期限，并严格遵守。如果没有勇气决策的话，你就要找出你最信任的同事一起帮你监督或者决策。作为一个决策领导，即便作出的决策不太明智，也比没有决策容易导致失败。
2、敢于尝试新事物。过度谨慎的领导一般都不太愿意涉足自己比较陌生的领域，因为他们害怕失败或者承担风险。克服这种心理恐惧的最好方法就是逼迫自己尝试一些新的事物，毕竟一个企业的最高领导不可能总是墨守成规的。如果你从未实施新的变革，那就去努力尝试一番，即便是错了也比那些不敢创新的领导优秀；如果你从未在高层会议上与人争辩，也可以故意尝试一次。说到底，一个优秀的总裁千万不要将自己拘囿于已知的经验中，这样将会更加助长过分谨慎而变得优柔寡断的气焰。
3、抛弃过去着眼未来。很多CEO由于有过失败经验而不能果断地决策，这一点也是可以理解的。他们每次碰到棘手的问题等待决策时，脑海中总是出来过去失败的情景，并不断地设想失败场面，使自己陷入无论走哪一步都会有极大风险的地步。如果你也有这样的恐惧，那么你就应该抛弃过去着眼未来，想一想你曾经成功决策的例子，给自己敢于决策的勇气，那么你就不会再对自己有那么苛刻的要求，也能够允许自己犯一些错误。
最后，你就应该记住这个经验，几乎所有领导公司进行过创建、改组、改造等重大变革的首席执行官都有如下共识：希望自己能更早更快地采取行动，当回顾自己的经历时，他们觉得一切曾阻滞自己行动的因素都显得微不足道。
他们认为，如果当时自己的信念再坚定些、勇气再多些、变革的努力再坚决些，就能取得更大的成功。我们的很多客户都曾谈到自己如何由于对未来的事情极度恐惧不安而浪费了大量的宝贵时光——以及如果有从头来过的机会，他们一定会立即行动起来，做必须要做的事情。
我们向你讲述这些并不是要让你匆忙草率地作出定，也并非否认风险的存在。我们的目的是帮助你采取必要的措施对这一干扰因素加以控制。
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